நிறுவனத்தின் மூலோபாய நிலைப்படுத்தல்

அறிமுகம்

மூலோபாய நிலைப்பாடு ஒரு நிறுவனத்தின் வெளிப்புற சூழல், வளங்கள், திறமைகள் மற்றும் திறன்களை அடையாளம் காண முயற்சிக்கிறது, அத்துடன் ஆர்வமுள்ள கட்சிகளின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் தாக்கங்கள், வேறுவிதமாகக் கூறினால், SWOT மேட்ரிக்ஸின் வளர்ச்சி.

நிறுவனங்களின் செயல்திறனுக்கான முக்கிய மாற்றாக மூலோபாய நிலைப்பாடு நிறுவப்பட்டுள்ளது, ஏனெனில் நிறுவனங்கள் தங்கள் போட்டியாளர்களிடமிருந்து தங்களை வேறுபடுத்தி, அவர்கள் வழங்கும் தயாரிப்பு மற்றும் / அல்லது சேவைக்கு கூடுதல் மதிப்பைக் கொடுப்பதை அனுமதிப்பதைத் தவிர, அவை தேவைகளுக்கு பதிலளிக்கின்றன வாங்குபவர்கள், அதன் திருப்திக்கு மட்டுமல்லாமல், வாடிக்கையாளர்களுக்கு சாதகமான கருத்தை அடைவதற்கும் வழிவகுக்கிறது, தயாரிப்பு அல்லது சேவைக்கான விசுவாசம் உட்பட, நிறுவனத்திற்கு, இது இன்று ஒரு பெரிய சவாலாக உள்ளது, இது வலுவான போட்டி காரணமாக உள்ளது.

அடிப்படையில், மூலோபாய பொருத்துதல் எந்தவொரு நிறுவனத்திலும், ஒரு நிறுவனத்தை மற்றொரு நிறுவனத்திலிருந்து வேறுபடுத்துவதை முன்னிலைப்படுத்துவதும், அது வாங்குபவருக்கு மிகவும் கவர்ச்சிகரமானதாக இருப்பதும் ஆகும். இது தயாரிப்பு மற்றும் / அல்லது சேவையை புதுமைப்படுத்தி வாங்குபவரை ஈர்க்க, அல்லது அந்த நிலையான தயாரிப்பு மற்றும் / அல்லது சேவையை காண்பிப்பதாகும், ஆனால் மிகவும் கவர்ச்சிகரமான முறையில். நிறுவனம் வழங்கும் நல்ல அல்லது சேவையின் வடிவமைப்பு, உற்பத்தி, விற்பனை மற்றும் விநியோகம் போன்ற அம்சங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்.

மூலோபாய பொருத்துதலில் ஒரு மகத்தான வெற்றியைப் பெற, மேலே குறிப்பிட்டுள்ள புள்ளிகளைச் சேர்ப்பது அவசியம்.

நிறுவனத்தில் மூலோபாய நிலைப்பாட்டின் வளர்ச்சி

மூலோபாய சிந்தனையின் சாராம்சம் நிலைப்படுத்தல், அதாவது சந்தை மற்றும் போட்டிக்கு எதிராக ஒரு நிலைப்பாட்டை எடுப்பது. இதன் பொருள் என்னவென்றால், நான் எப்படி இருக்க விரும்புகிறேன், வாடிக்கையாளர்கள், போட்டியாளர்கள் மற்றும் சமூகம் என்னை எவ்வாறு உணர வேண்டும் என்பதை நான் விரும்புகிறேன்.

எனவே போட்டி உத்தி என்றால் என்ன? “போட்டி மூலோபாயம் வித்தியாசமாக இருப்பது அடங்கும். தனித்துவமான மதிப்பை வழங்குவதற்காக, வேண்டுமென்றே வேறுபட்ட செயல்பாடுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது இதன் பொருள் ”(போர்ட்டர், 1999)

ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாய நிலைப்பாடு என்பது ஒரு நிறுவனமாக நான் நிரப்ப விரும்பும் தேவை மற்றும் வாடிக்கையாளர் ஒரு வாங்குபவராகப் பெற விரும்புவது என்ன என்பதற்கான சரியான விளக்கத்திலிருந்து எழுகிறது. வாங்கியதில் மதிப்பை உருவாக்கும் பல கூறுகள் உள்ளன, அவை: உற்பத்தியின் பண்புகள், அதை வாங்கிய இடம், விலை, விளம்பரம், விற்பனைக்குப் பிந்தைய சேவைகள் போன்றவை. கூடுதலாக, வாடிக்கையாளர் என்றாலும், அதை மனதில் கொள்ள வேண்டும் ஒரு சிறந்த மதிப்பில் முன்னணியில் இருக்க விரும்புகிறது, நல்ல அல்லது சேவையை உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனம், அதன் தயாரிப்பு அதன் வளர்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டிற்கான மதிப்பை உருவாக்கும் என்று நம்புகிறது.

வணிக வாழ்க்கையில் பல பொருத்துதல் மாற்றுகள் உள்ளன, அதாவது, வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் சந்தைக்கு முன்னால் ஒரு நிலையை எடுப்பதற்கான வழிகள், அவற்றில் சிலவற்றைக் குறிப்பிடுவோம்:

1. சந்தை பிரிவு:

எனது இலக்கு சந்தை என்ன, அதன் பண்புகள் என்ன, அதன் அளவு என்ன (அளவு மற்றும் இருப்பிடம்) என்பதை வரையறுப்பது பற்றியது. பல அல்லது ஒரு சில சந்தைகளில் அவர்கள் பங்கேற்கிறார்களா என்பதைப் பொறுத்து, பரந்த அல்லது கவனம் செலுத்திய பிரிவுகளைப் பற்றி பெரும்பாலும் பேசப்படுகிறது.

லோரியலைப் பொறுத்தவரையில், அதை உள்ளடக்கிய பிராண்டுகளின் பன்முகத்தன்மை இருந்தபோதிலும், அவை ஒரு பகுப்பாய்வு மூலோபாயத்தைப் பின்பற்றுகின்றன என்று நாம் கூறலாம், அவற்றின் பண்புகள் அவற்றின் செயல்பாட்டைப் பராமரிப்பது, ஆனால் அதே நேரத்தில் புதிய தயாரிப்புகளைத் தொடங்கி புதிய சந்தைகளில் தங்களை நிலைநிறுத்துகின்றன. இந்த நிறுவனம் ஒரு வருங்கால மூலோபாயத்தைப் பின்பற்றுகிறது, ஏனெனில் இது புதிய வாய்ப்புகளுக்கான கவர்ச்சிகரமான தேடலை மேற்கொள்கிறது, இன்னோவ் பிராண்டின் கீழ் ஒப்பனை நோக்கங்களுக்கான ஊட்டச்சத்து தயாரிப்புகள் போன்ற புதுமையான தயாரிப்புகளை அறிமுகப்படுத்துவதில் ஒரு முன்னோடியாக தன்னை நிலைநிறுத்துகிறது. (சான்செஸ் மற்றும் பலர், 2006)

ஏற்கனவே முதிர்ச்சியடைந்த சந்தைகளில் அமைந்திருப்பதால், தொழில்நுட்பம் மற்றும் அனுபவத்தின் அடிப்படையில் போட்டி நன்மைகள் உள்ளன, ஆனால் புதிய சந்தைகளைத் திறப்பதில் அதன் முயற்சியை மேற்கொள்வதால், சந்தைப் பங்கைப் பாதுகாப்பதில் லோரியல் குழு அதிக முக்கியத்துவத்தை கொண்டுள்ளது.. (சான்செஸ் மற்றும் பலர், 2006)

2. தயாரிப்பு வேறுபாடு:

ஒவ்வொரு சந்தைக்கான தயாரிப்புகளும் தனித்துவமான அல்லது பிரத்யேக பண்புகளை (வேறுபட்ட தயாரிப்புகள்) கொண்டிருக்கலாம் அல்லது மாறாக, பொதுவானவை (நிலையான தயாரிப்பு). எந்த வகையான தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்வது என்பது நிறுவனத்தின் சாய்வு மற்றும் வாடிக்கையாளரை ஏற்றுக்கொள்வதைப் பொறுத்தது, மேலும் இது உற்பத்தி முறையின் சிறப்பியல்புகளையும் பாதிக்கும்.

பிரத்தியேக தயாரிப்புகளுக்கு வரும்போது, ​​வாடிக்கையாளரின் அபிலாஷைகளை நிறைவேற்றுவதன் மூலம், மதிப்பின் உயர் உணர்வின் அர்த்தத்தை இது கொண்டுள்ளது, எனவே, அதிக விலை உத்தி கருதப்படுகிறது. பொதுவான தயாரிப்புகள், மறுபுறம், அவற்றின் செயல்திறன் மற்றும் குறைந்த செலவினங்களின் அடிப்படையில், நன்கு தயாரிக்கப்பட்ட அடிப்படை தயாரிப்புகளுடன் சந்தை பங்கைப் பெற முற்படுகின்றன, ஏனெனில் அவை அதிக விலையை ஏற்றுக்கொள்ளாத சந்தைகளுக்குச் செல்வதாக கருதப்படுகிறது.

நுகர்வோரின் மனதில் ஒரு பிராண்டை நிலைநிறுத்துவது முக்கியம். இதைச் செய்வதற்கான ஒரு வழி, உற்பத்தியின் நன்மைகளுக்கு நேரடி அர்த்தத்தைக் கொண்ட ஒரு பிராண்டைத் தேர்ந்தெடுப்பதன் மூலம். எடுத்துக்காட்டாக: கிளெய்ரோலின் “நைஸ் என் ஈஸி”, இது எளிமை மற்றும் வசதிகளின் நன்மைகளுடன் நேரடி குறிப்பைக் கொண்டுள்ளது. (ஓ'ஷாக்னெஸ்ஸி, 1991)

3. உறவின் ஆழம் அல்லது பன்முகத்தன்மை:

ஒரே மதிப்பு வாடிக்கையாளருக்கு பல தயாரிப்புகளை வழங்குவதன் அடிப்படையில் வெவ்வேறு தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டால் அல்லது மாறாக, அவை ஒரு சில தயாரிப்புகளுடன் சில தேவைகளில் கவனம் செலுத்துகின்றன. முதல் வழக்கில், இது உறவின் ஆழத்தின் கூறுகளைத் தேடுவதற்கான ஒரு கேள்வி மற்றும் இரண்டாவதாக, வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கையில் பன்முகத்தன்மையைத் தேடும் அதிக தயாரிப்புகளை விட அதிகமான வாடிக்கையாளர்களைக் கொண்டிருப்பது விரும்பப்படுகிறது.

அதிக எண்ணிக்கையிலான வாடிக்கையாளர்களுடன், எங்கள் வாடிக்கையாளர்களில் ஒரு சிறிய பகுதியின் குறிப்பிட்ட தேவைகளை லாபகரமாக பூர்த்தி செய்ய குறிப்பிட்ட சந்தைப்படுத்தல் திட்டங்களை உருவாக்க முடியும். இதனால், நாங்கள் எங்கள் வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து அதிக அளவு விசுவாசத்தையும் அதிக விற்பனையையும் பெறுகிறோம். (அலெட், 2011)

4. பிரதேச மூலோபாயம்:

இது வேறுபட்டது, மதிப்பு மற்றும் வணிக மரணதண்டனை ஆகியவற்றின் அடிப்படையில், ஒரு சில பிரதேசங்களில் தன்னை நிலைநிறுத்திக் கொள்ள முயற்சிப்பது, பல இடங்களில் அவ்வாறு செய்வது, வெவ்வேறு பண்புகள் மற்றும் சட்டங்களைக் கொண்டிருக்கலாம்.

5. விற்பனைக்குப் பின் மற்றும் நிரப்பு சேவைகள்:

இதேபோல், விற்பனைக்குப் பிந்தைய சேவைகள் (பிழைகள், உத்தரவாதங்கள், தகவல், ஆலோசனை, புதிய கூட்டாளர்கள், கோரிக்கைகள், உரிமைகோரல்கள் போன்றவை) மற்றும் நிரப்பு சேவைகள் (சட்டசபை, நிதி, பராமரிப்பு, காப்பீடு போன்றவை) ஆகியவற்றில் பெரிய வேறுபாடுகள் இருக்கலாம், எடுத்துக்காட்டாக, பணத்திற்காகவோ அல்லது கடனுக்காகவோ விற்க ஒரு வழி அதே நல்ல அல்லது சேவைக்கு கூட மதிப்பின் வேறுபட்ட கருத்தை உள்ளடக்கியிருக்கலாம்.

இது போன்ற தரவைப் பெறுவதற்கு விற்பனைக்குப் பிந்தைய சேவையை ஒரு ஆதாரமாகப் பயன்படுத்தலாம்:

• சேவையின் கருத்துகள் மற்றும் பதிவுகள் பற்றிய வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து தகவல் மற்றும் சிறந்த சேவையை வழங்குவதற்கான பரிந்துரைகள் முன்னேற்றத்திற்கான வாய்ப்புகளை அடையாளம் காணவும், அடுத்தடுத்த விற்பனையைத் தயாரிக்கவும் உறுதிப்படுத்தவும், அத்துடன் செய்யப்பட்டவற்றை ஒருங்கிணைக்கவும். (படியா மற்றும் பலர், 2013)

6. விற்பனைப் படை மற்றும் விநியோக சேனல்கள்:

ஒவ்வொரு தயாரிப்பாளரும் மார்க்கெட்டிங் சேனல்கள் மற்றும் நேரடி விற்பனைப் படைகள் அல்லது வெளிப்புற விநியோக சேவைகளின் ஒப்பந்தம் அல்லது அவுட்சோர்சிங் ஆகியவற்றுக்கு இடையே தேர்வு செய்ய வேண்டும், இது போட்டி நன்மைகள், பொது உணர்வுகள் மற்றும் நேரடி விநியோகத்துடன் அல்லது மூன்றாம் தரப்பினரின் வேறுபாடுகளை உருவாக்கும்.

என்ன விற்கப் போகிறது என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல், விற்பனைப் படைக்கு வெவ்வேறு குணாதிசயங்கள் இருக்கும், அது பயிற்சியளிக்கப்பட வேண்டும், வணிக நோக்கங்களின்படி அதற்கு ஒரு ஊக்க அமைப்பு இருக்க வேண்டும், சுருக்கமாக, ஒரு முழு விற்பனை படை மேலாண்மை டைனமிக் இருக்கும் கருத்தில் கொள்ளுங்கள். (ரோட்ரிக்ஸ், 2009)

7. புதுமை:

கண்டுபிடிப்புகளில் தலைவர்களாகவும், மற்றவர்கள் பின்தொடர்பவர்களாகவும் உள்ளனர், தலைவரின் நன்மை மறுக்க முடியாதது, ஆனால் இது குறிப்பிடத்தக்க ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டு செலவுகளை குறிக்கிறது. நிச்சயமாக, பின்தொடர்பவராக இருப்பது மோசமானதல்ல, புதுமைப்பித்தனை விட நல்ல அல்லது சிறந்த தீர்வு சந்தையில் தொடங்கப்படும் வரை.

புதுமைப்படுத்தப்பட்ட தயாரிப்புகளின் எடுத்துக்காட்டுகள் பின்வருமாறு:

• செறிவுகளின் க்யூப்ஸ்: ஆரம்பத்தில் சூப்கள் தயாரிப்பதற்கு வசதியாக உருவாக்கப்பட்டது, இன்று அவை "காண்டிமென்ட்" சந்தையில் தீவிரமாகவும் திறமையாகவும் பங்கேற்கின்றன. நைலான்: அதன் ஆரம்ப சந்தையிலிருந்து (போர் தொழில்கள்: பாராசூட்டுகள், கயிறு) உயர் எதிர்ப்பு, முதலியன) பெண் காலுறைகளின் சந்தைக்கு, பின்னர் பொதுவாக ஜவுளி சந்தைக்கு, டயர் தொழில், ஏரோநாட்டிக்ஸ் போன்றவற்றில் பங்கேற்பதை முடிக்க ஸ்வாப்ஸ்: குழந்தைகளின் காதுகளை சுத்தம் செய்வதற்காக வடிவமைக்கப்பட்டவை மற்றும் தற்போது அவை அழகுசாதனப் பொருட்கள், ஓவியம், உபகரணங்கள் சுத்தம் செய்தல் போன்ற பிற பயன்பாடுகளுக்குப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. (MAPCAL SA, 1998)

8. ஆபத்துக்கான முனைப்பு அல்லது வெறுப்பு:

ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் ஆபத்துக்களைத் தவிர்ப்பது அல்லது முன்கூட்டியே செல்வது என்ன? ஆபத்து உள்ள நிறுவனங்கள் உள்ளன, மற்றவர்கள் ஆபத்துக்கு வலுவான வெறுப்புணர்வைக் கொண்டுள்ளனர், இவை சந்தை உணரும் வெவ்வேறு நிலைகள்.

9. வணிக படம்:

ஆக்கிரமிப்பு நிறுவனங்களும் பிற பழமைவாத நிறுவனங்களும் உள்ளன.நீங்கள் தெரிவிக்க விரும்பும் படம் என்ன? மேலும் வாடிக்கையாளர்களுக்கான மதிப்பின் பார்வையில் பெரிய வேறுபாடுகள் உள்ளன.

10. தொழில்நுட்பம்:

தொழில்நுட்ப நவீனமயமாக்கல் என்பது செலவுகள், செயல்திறன் மற்றும் உற்பத்தித்திறன் தொடர்பான ஒரு உறுப்பு மட்டுமல்ல, இது பன்முகத்தன்மை மற்றும் மீண்டும் மீண்டும் செய்யக்கூடிய தயாரிப்பு பண்புகளை நிறுவுதல் ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடையதாக இருக்கலாம்.

கலிபோர்னியாவின் வாட்சன்வில்லியின் கிரானைட் ராக் நிறுவனம் உள்ளூர் கட்டடங்களுக்கு சரளை மற்றும் மணலை விற்றது. கட்டுமானப் பொருட்களின் மொத்தப் போக்குவரத்திற்காக லாரிகளை வாடகைக்கு எடுப்பது நிமிடத்திற்கு $ 1 அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட செலவாகும், எனவே நேரம் நிறுவனத்திற்கு ஒரு முக்கிய காரணியாகும். செயல்முறையை விரைவுபடுத்துவதற்காக, நிறுவனம் ஒரு ஏடிஎம் போன்ற தானியங்கி சார்ஜிங் முறையை உருவாக்கியது. அவர் ஒரு அடையாள அட்டையை ஏற்று, பொருட்களை பதிவிறக்கம் செய்து, ரசீதை அச்சிட்டார். இது கிரானைட் எக்ஸ்பிரஸ் சிஸ்டம் என்று அழைக்கப்பட்டது, மேலும் இது ஏற்றுதல் நேரத்தை 24 நிமிடங்களிலிருந்து 7 ஆக குறைத்தது.

சரளை அல்லது மணல் வாங்கும்போது இந்த முறை ஒரு வித்தியாசத்தை ஏற்படுத்துகிறது. (ட்ர out ட் மற்றும் பலர், 2002)

11. PEEA அணி

குறிப்பிடப்பட்ட மாற்றுகளுக்கு மேலதிகமாக, PEEA எனப்படும் ஒரு அணி உள்ளது, இது மூலோபாய நிலைப்படுத்தல் மற்றும் செயலின் மதிப்பீட்டை மேம்படுத்துவதற்கு, இதன் நோக்கம் என்னவென்றால், நான்கு நால்வரின் கட்டமைப்பின் மூலம், நிறுவனத்தில் ஆக்கிரமிப்பு, பழமைவாத, தற்காப்பு அல்லது தற்காப்பு உத்திகள் தேவையா என்பதை இது காட்டுகிறது. போட்டி. PEEA மேட்ரிக்ஸின் அச்சுகள்: நிதி வலிமை (FF), போட்டி நன்மை (VC), சுற்றுச்சூழல் ஸ்திரத்தன்மை (EA) மற்றும் தொழில் வலிமை (FI). இரண்டு உள் பரிமாணங்களான எஃப்.எஃப் மற்றும் வி.சி, அத்துடன் இரண்டு வெளிப்புறங்கள், எஃப்.ஐ மற்றும் ஈ.ஏ ஆகியவை ஒரு அமைப்பின் உலகளாவிய மூலோபாய நிலையை நிர்ணயிப்பவர்களாகக் கருதலாம். அதை நன்கு புரிந்து கொள்ள, பின்வரும் எண்ணிக்கை காட்டப்பட்டுள்ளது:

நிறுவனத்தின் மூலோபாய நிலைப்படுத்தல்

படம் 4. 1. 1. PEEA அணி. (ஆதாரம்: டேவிட், 2003)

PEEA மேட்ரிக்ஸின் அச்சுகளில் குறிப்பிடப்பட்டுள்ள ஒவ்வொரு பரிமாணங்களையும் உள்ளடக்கிய பல மாறிகள் உள்ளன, அது குறிப்பிடும் அமைப்பின் படி. PEEA அணி நீங்கள் படிக்கும் குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்கு ஏற்றவாறு இருக்க வேண்டும் மற்றும் முன்னுரிமை உண்மையான தகவல்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது. (அட்டவணை 1 ஐப் பார்க்கவும்)

அட்டவணை 4.1. 1. PEEA மேட்ரிக்ஸின் அச்சுகளை உருவாக்கும் காரணிகளின் எடுத்துக்காட்டுகள்.

(ஆதாரம்: டேவிட், 2003)

நிறுவனத்தின் மூலோபாய நிலைப்படுத்தல்

ஒவ்வொரு சுயவிவரத்துடன் தொடர்புடைய திசை திசையன் பின்பற்ற வேண்டிய மூலோபாய வகையை அறிவுறுத்துகிறது. ஒரு நிறுவனத்தின் திசை திசையன் மேட்ரிக்ஸின் ஆக்கிரமிப்பு அளவுகளில் அமைந்திருக்கும்போது, ​​இதன் பொருள் உள் பலங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான சிறந்த நிலையில் உள்ளது என்று பொருள்: வெளிப்புற வாய்ப்புகளைப் பயன்படுத்திக் கொள்ளுங்கள்; உள் பலவீனங்களை சமாளித்து வெளிப்புற அச்சுறுத்தல்களைத் தவிர்க்கவும். எனவே சந்தை ஊடுருவல், சந்தை மேம்பாடு, தயாரிப்பு மேம்பாடு, முன்னோக்கி ஒருங்கிணைப்பு, பின்தங்கிய ஒருங்கிணைப்பு, கிடைமட்ட ஒருங்கிணைப்பு, கூட்டு பல்வகைப்படுத்தல், செறிவான பல்வகைப்படுத்தல், கிடைமட்ட பல்வகைப்படுத்தல் அல்லது இவற்றின் கலவையாகும் வணிகம் எதிர்கொள்ளும் குறிப்பிட்ட சூழ்நிலைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது சாத்தியமானதாக இருக்கலாம்.

திசை திசையன் மேட்ரிக்ஸின் கன்சர்வேடிவ் குவாட்ரண்ட் அல்லது மேல் இடது குவாட்ரண்ட்டை சுட்டிக்காட்டலாம், இது அதிக ஆபத்துக்களை எடுக்காமல், நிறுவனத்தின் அடிப்படை திறன்களுக்குள் இருப்பதை குறிக்கிறது. கன்சர்வேடிவ் உத்திகள் பெரும்பாலும் சந்தை ஊடுருவல், தயாரிப்பு மேம்பாடு மற்றும் செறிவான பல்வகைப்படுத்தல் ஆகியவை அடங்கும்.

மூன்றாவதாக, திசை திசையன் PEEA மேட்ரிக்ஸின் கீழ் இடதுபுறத்தில் அமைந்திருக்கலாம், இது தற்காப்பு உத்திகள் மிகவும் பொருத்தமானது என்று கூறுகிறது. நிறுவனம் உள் பலவீனங்களை மேம்படுத்தவும் வெளிப்புற அச்சுறுத்தல்களைத் தவிர்க்கவும் முயற்சிக்க வேண்டும். தற்காப்பு-வகை உத்திகள் விலக்குதல், கலைத்தல் மற்றும் செறிவான பல்வகைப்படுத்தல் ஆகியவை அடங்கும்.

இறுதியாக, திசை திசையன் PEEA மேட்ரிக்ஸின் கீழ் வலதுபுறத்தை சுட்டிக்காட்டலாம், இது கிடைமட்ட, முன்னோக்கி மற்றும் பின்தங்கிய ஒருங்கிணைப்பு, சந்தை ஊடுருவல், சந்தை மேம்பாடு, தயாரிப்பு மேம்பாடு மற்றும் கூட்டாண்மை ஆகியவற்றை உள்ளடக்கிய போட்டி-வகை உத்திகளைக் குறிக்கிறது.

மூலோபாய சுயவிவரங்களின் எடுத்துக்காட்டுகள்

படம் 4.1. 2. மூலோபாய சுயவிவரங்களின் எடுத்துக்காட்டுகள். (ஆதாரம்: டேவிட், 2003)

மதிப்பின் தனித்துவமான கலவையை வழங்க பல மாற்று வழிகள் உள்ளன. அவை அனைத்தும் மூலோபாய வணிக நிலைப்பாட்டின் ஒரு பகுதியாகும்; "மூலோபாயத்தின் சாராம்சம் என்ன செய்ய வேண்டும், என்ன செய்யக்கூடாது என்பதைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் அடங்கும்" என்ற உண்மையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. (போர்ட்டர், 1999)

பணி மற்றும் வணிக அமைப்பு

1. பணியின் அமைப்பு

நிறுவனத்தின் நோக்கம் அதன் செயல்பாட்டின் தொடக்கப் புள்ளியாகும், இதன் வரையறை அதன் வணிகத்துடன் (உற்பத்தி மற்றும் வணிக செயல்பாடு) நிறைய தொடர்புடையது.

நிறுவனத்தின் நோக்கம் இருப்பதற்கான காரணத்தையும் அதன் முதன்மை நோக்கத்தையும் வெளிப்படுத்துகிறது. இது பெருநிறுவனக் கொள்கைகளின் உண்மையான அறிவிப்பாகும், மேலும் இது வெளிப்படையாக எழுதப்படுவது நல்லது. ஒவ்வொரு தொழில்முனைவோரும் கேட்க வேண்டிய சில கேள்விகளின் பட்டியல் இங்கே:

• ஏன் எங்கள் நிறுவனம் சந்தையில் உள்ளது, ஏன் நாங்கள் எந்த வகையான வணிகத்தில் இருக்கிறோம், இன்று நாம் எங்கே இருக்கிறோம், நடுத்தர மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு நாம் இருக்கக்கூடிய இடங்கள் எந்த சந்தைகளை வசதிக்காக நாம் குறிவைக்க வேண்டும் எங்கள் வாடிக்கையாளர்களுக்கு நாங்கள் வழங்கும் முக்கிய தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகள் எவை எங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் கோருகின்ற பிற தயாரிப்புகள் எங்கள் வாடிக்கையாளர்கள், நுகர்வோர், பயனர்கள் யார் என்பதை நாங்கள் அவர்களுக்கு வழங்கவில்லை. அவற்றை வரையறுக்கும் மிக முக்கியமான பண்புகள் என்ன நுகர்வோர் தேவைகளை நாம் பூர்த்தி செய்கிறோம் (எப்போது, ​​எப்படி, எங்கே) எந்த குணங்கள், வளங்கள் அல்லது திறன்களைக் கொண்டு நாம் அதை அடைகிறோம்? இப்போது செய்யாத எங்கள் நிறுவனத்தை இணைக்க முடியும். முதலாளியின் முக்கிய கவலைகள் என்ன (பப்ளிகேசியன்ஸ் வார்டிஸ், 2007)

எனவே, நிர்வாகத்தால் முக்கியமான முடிவுகளை எடுப்பதில் இந்த பணி ஒரு நிலையான வழிகாட்டியை வழங்குகிறது. நிறுவனம் அல்லது நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்தில் ஆழ்ந்த அக்கறை கொண்ட எவரையும் இந்த நோக்கம் ஊக்குவிக்கிறது மற்றும் ஊக்குவிக்கிறது. நிறுவனம் அல்லது நிறுவனம் எந்த திசையில் செல்ல வேண்டும், அதன் உந்து சக்தி மற்றும் எதிர்கால தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகள் என்னவாக இருக்க வேண்டும் மற்றும் எந்த சந்தைகள் மிகப்பெரிய ஆற்றலைக் காட்டுகின்றன என்பதை தீர்மானிக்க உதவும் மூலோபாயம் இந்த மூலோபாயம் குறிக்கிறது.

மூலோபாய திட்டமிடல் மற்றும் பகுப்பாய்வு என்பது நிறுவனத்தின் மற்றும் மக்களின் எதிர்காலத்தை உருவாக்குவதற்கான ஒரு செயல்முறையாகும், அவர்களின் போட்டித் திறனைத் தக்கவைத்துக்கொள்வது பற்றி சிந்திக்கிறது. எனவே, மூலோபாய திட்டமிடல் மற்றும் பகுப்பாய்வு என்பது இடமாற்றம், புதுமை மற்றும் நிரந்தர மற்றும் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்தின் செயலாகும். (படம் 4.2.1 ஐக் காண்க)

மூலோபாய திட்ட மேம்பாட்டு செயல்முறை

4.2.1. மூலோபாய திட்டத்தின் விரிவாக்க செயல்முறை (ஆதாரம்: சாய்ன்ஸ் டி விகுனா, 2003)

சில நிறுவனங்கள் மிஷன் மற்றும் பார்வைக்கு இடையில் வேறுபடுகின்றன:

• ஒரு மிஷன் அறிக்கை: இது பெருநிறுவன நோக்கத்தின் ஒரு அறிக்கையாகும், மேலும் இது ஒரு பார்வை அறிக்கையை எதிர்த்துப் போட்டியிடும் செயல்பாட்டின் பகுதியை வரையறுக்கிறது: நிறுவனம் என்ன ஆக விரும்புகிறது அல்லது எங்கு செல்கிறது என்பதை இது வெளிப்படுத்துகிறது, தெளிவானது, உறுதியானது, சேவை செய்கிறது முயற்சிகளை ஒன்றிணைத்தல் மற்றும் குழு ஆவி குறிக்கோள்களுக்கு ஒரு வினையூக்கியாக செயல்படுவது: அவை ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்தில் குறிப்பிட்ட முடிவுகளைத் தருவதற்கான அமைப்பின் உறுதிப்பாடாகும், அவை படிநிலை (அவை ஒரு பரந்த நேர அடிவானத்துடன் ஒரு பிரமிட்டை உருவாக்குகின்றன) அவை அளவிடப்படுகின்றன (புறநிலை புள்ளிவிவரங்கள் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன) அதன் நிறைவுக்கான கால அவகாசம் அவர்களுக்கு ஒதுக்கப்படுகிறது (எப்போது)

குறுகிய கால நோக்கங்கள்: உடனடி மேம்பாடுகள் மற்றும் விரும்பிய முடிவுகளை விவரிக்கவும்.

நீண்ட கால இலக்குகள்: காலப்போக்கில் வலிமையை அதிகரிக்கவும் முடிவுகளை மேம்படுத்தவும் தற்போது என்ன செய்ய முடியும் என்பதைக் கவனியுங்கள்.

இரண்டு வகையான முடிவுகள் நிறுவப்பட்டுள்ளன:

• நிதி நோக்கங்கள்: உயிர்வாழ்வு அல்லது நம்பகத்தன்மையை வலுப்படுத்துதல் மூலோபாய நோக்கங்கள்: பெறப்பட்ட முடிவுகளைப் பொறுத்து, நிறுவனத்தின் நீண்டகால சந்தை நிலையைப் பாதுகாத்தல் மற்றும் மேம்படுத்துதல் மதிப்புகள்: அடிப்படை மற்றும் நிறுவனத்தின் அர்த்தத்தில் நிறுவனத்தின் சாராம்சத்தின் ஒரு பகுதியாகும் அவர் யார், அவர் என்ன பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகிறார், அவர் எதை அடைய விரும்புகிறார், அதை எப்படி செய்வது. இந்த மதிப்புகள் நிலை மற்றும் இலாபத்தின் தேவையை மீறுகின்றன.

போன்ற மதிப்புகள்: ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட வளர்ச்சி மற்றும் பூர்த்தி செய்வதற்கான வாய்ப்புகளை வழங்குதல், தரமான தயாரிப்பைப் பின்தொடர்வது, பாதுகாப்பான பணிச்சூழலை உருவாக்குதல், சுற்றுச்சூழலை மேம்படுத்த உழைத்தல்…

நிறுவனத்தின் மதிப்புகள் பிற நிறுவனங்களுடன் உறவுகளை உருவாக்க உதவுகின்றன, ஊழியர்களின் ஈடுபாட்டையும் விசுவாசத்தையும் அதிகரிக்கக்கூடும், மேலும் வேறுபாட்டிற்கான ஒரு அடித்தளத்தை வழங்க முடியும்.

முடிவுகள் நெகிழ்வாக எடுக்கப்படும் நிலையற்ற சூழலில், மதிப்புகள் அதிக முக்கியத்துவம் பெறுகின்றன; சில மேலாளர்களின் அதிகாரத்தை அல்லாமல் கட்டுப்படுத்தும் வணிக யோசனை இது.

2. வணிக அமைப்பு:

புதிய வணிகத்தை ஒழுங்கமைக்கும்போது மிக முக்கியமான முடிவுகளில் ஒன்று சட்ட கட்டமைப்பைத் தேர்ந்தெடுப்பது. உங்கள் வணிகத்தின் சட்ட கட்டமைப்பை தீர்மானிக்கும்போது கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய காரணிகள் பின்வருமாறு:

• சட்ட கட்டுப்பாடுகள் கடமைகள் வணிக செயல்பாட்டின் வகை இலாப விநியோகம் வணிக நிறுவனங்களின் வகைகள் தேவையான மூலதனம் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை வரி நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் வணிக செயல்பாட்டின் காலம்

ஒரு நிறுவனம் மூன்று வகையான அமைப்புகளில் ஒன்றை எடுக்கலாம். வணிகங்களின் அமைப்பு, அவற்றை நாம் இவ்வாறு வரையறுக்கலாம்:

• ஒரே உரிமையாளர்: இந்த வகை வணிகத்திற்கு ஒரே உரிமையாளர் மட்டுமே இருக்கிறார், அவர் பொதுவாக மேலாளராக இருக்கிறார். ஒரு தொழிலைத் தொடங்க இது எளிதான மற்றும் மலிவான வழியாகும். இருப்பிடத்தைக் கண்டுபிடித்து வணிகம் செய்வதற்கான கதவுகளைத் திறப்பதன் மூலம் உங்கள் சொந்தத் தொழிலைத் தொடங்கலாம். ஒரு கணக்கியல் பார்வையில், ஒவ்வொரு தனியுரிமையும் அதன் உரிமையாளரிடமிருந்து வேறுபடுகின்றன: வணிகத்தின் கணக்கியல் பதிவுகளில் உரிமையாளரின் நிதி பதிவுகள் இல்லை. (ஹார்ங்க்ரே, டி.சி, 2004) பல்வேறு வகையான சமூகம்: ஒரு சமூகம் என்பது இரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட நபர்களை இணை உரிமையாளர்களாக ஒன்றிணைத்தல். (ஹார்ங்க்ரே, டி.சி, 2004)

பல்வேறு வகையான வணிக கூட்டாண்மைகள் உள்ளன: இரண்டு பொதுவான கூட்டாண்மை மற்றும் வரையறுக்கப்பட்ட கூட்டாண்மை. இரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட நபர்களுக்கு இடையிலான வாய்வழி ஒப்பந்தத்தின் மூலம் ஒரு பொதுவான கூட்டாண்மை உருவாக்கப்படலாம், ஆனால் ஒரு வழக்கறிஞருடன் ஒப்பந்தத்தை எழுதுவது மிகவும் பரிந்துரைக்கப்படுகிறது. வணிக கூட்டு ஏற்பாட்டின் சட்ட செலவுகள் சொந்த வணிகத்தை விட அதிகமாக இருக்கும், ஆனால் ஒரு நிறுவனத்தின் செலவுகளை விட குறைவாக இருக்கும். கூட்டாளர்களிடையே கருத்து வேறுபாடு ஏற்பட்டால் சட்டப்பூர்வமாக்கப்பட்ட கூட்டு ஒப்பந்தம் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். இருப்பினும், ஒவ்வொரு கூட்டாளியும் அவரது செயல்களுக்கும் மற்ற கூட்டாளர்களின் செயல்களுக்கும் பொறுப்பாவார்கள்.

கூட்டு ஒப்பந்தத்தில் பின்வருபவை இருக்க வேண்டும்:

• வணிகத்தின் வகை ஒவ்வொரு பங்குதாரரால் முதலீடு செய்யப்படும் ஈக்விட்டி அல்லது மூலதனம் பங்காளிகளுக்கு இழப்பீடு பங்குதாரர்களுக்கு இழப்பீடு கலைக்கப்பட்டவுடன் சொத்துக்களை விநியோகித்தல் கூட்டாண்மை காலம் கூட்டாண்மை மாற்றங்களை வழங்குதல் அல்லது கலைத்தல் சர்ச்சை விதி ஒப்பந்தம். அதிகார வரம்புகள் மற்றும் தள்ளுபடிகள். இறப்பு அல்லது இயலாமை ஏற்பட்டால் ஒப்பந்தம்.

பல சில்லறை நிறுவனங்கள் மற்றும் வக்கீல்கள், மருத்துவர்கள் மற்றும் கணக்காளர்களுக்கான சில தொழில்முறை நிறுவனங்கள் கூட்டாண்மை. சில சந்தர்ப்பங்களில் அவை சிறியவை அல்லது நடுத்தரமானது என்றாலும், மற்றவற்றில் அவை 200 க்கும் மேற்பட்ட கூட்டாளர்களுடன் பிரம்மாண்டமானவை. (ஹார்ங்க்ரே, டி.சி, 2004)

நிறுவனங்கள்: ஒரு வழக்கறிஞரின் உதவியின்றி ஒரு வணிகத்தை இணைக்க முடியும், ஆனால் சட்ட ஆலோசனை மிகவும் பரிந்துரைக்கப்படுகிறது. கார்ப்பரேட் கட்டமைப்பின் அமைப்பு பொதுவாக மற்ற இரண்டு வகையான வணிகங்களை விட மிகவும் சிக்கலானது மற்றும் விலை உயர்ந்தது. கட்டுப்பாடு பங்குகளை வைத்திருப்பதைப் பொறுத்தது. அதிக பங்குகளைக் கொண்டவர்கள் நிறுவனத்தை கட்டுப்படுத்துபவர்கள், பங்குகளை வைத்திருக்கும் அனைவருமே அல்ல. கார்ப்பரேட் பங்குகளில் 51% அல்லது அதற்கு மேற்பட்டவற்றைக் கட்டுப்படுத்துதல் அல்லது வைத்திருப்பதன் மூலம், ஒரு நபர் அல்லது மக்கள் குழு நிறுவனத்தில் முடிவுகளை எடுக்க முடியும். இயக்குநர்கள் குழுவின் வழக்கமான கூட்டங்கள் மற்றும் பங்குதாரர்களின் வருடாந்திர கூட்டங்கள் மூலம் கட்டுப்பாடு செயல்படுத்தப்படுகிறது. இயக்குநர்கள் குழு எடுக்கும் அனைத்து முடிவுகளையும் ஆவணப்படுத்த ஒரு பதிவு வைக்கப்படுகிறது.

சில பங்குதாரர்களைக் கொண்ட சிறு நிறுவனங்கள் முறைசாரா முறையில் செயல்பட முடியும், ஆனால் பதிவுகளைத் தவிர்க்க முடியாது. நிறுவனத்தின் அதிகாரிகள் பங்குதாரர்களுக்கு அவர்களின் செயல்களுக்கு பொறுப்பு.

முடிவுரை

நிறுவனத்தில் மூலோபாய நிலையைப் புரிந்துகொள்வது வெளிப்புற சூழல், வளங்கள், உள் திறன்கள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளைக் கவனிப்பதில் இருந்து. சந்தையில் போட்டியிடும் ஒவ்வொரு நிறுவனமும் ஒரு போட்டி மூலோபாயத்தைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், இது திட்டமிடலில் இருந்து உருவாகிறது, வெவ்வேறு துறைகளின் நிர்வாகத் தலைவர்கள். இந்த மூலோபாயம் சரியான ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் துல்லியமான மற்றும் சரியான நேரத்தில் தகவல்களின் ஓட்டம் மூலம் செயல்படுத்தப்பட வேண்டும்.

நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் தொடர்ந்து சமூக, பொருளாதார மற்றும் அரசியல் சூழலைக் கண்காணிக்க வேண்டும், ஏனெனில் சரியான நேரத்தில் கண்டறிதல் பொருத்தமான முன்னெச்சரிக்கை நடவடிக்கைகளை எடுக்க அனுமதிக்கும்.

நிறுவனத்தின் அடையாளத்திற்கு ஏற்ப போதுமான மூலோபாய நிலைப்படுத்தல் மற்றும் அதை பராமரிப்பது முக்கியம். நிறுவன தலைவர்கள் நிலைப்படுத்தல் மூலோபாயமாக இருக்க வேண்டும் என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டும், இது சந்தை மற்றும் போட்டியாளர்களைப் பெறுவதற்கான நீண்டகால முயற்சியை பிரதிபலிக்கிறது.

வணிக நோக்கங்கள் பொதுவான நோக்கத்தை அடைய எடுக்க வேண்டிய நடவடிக்கைகளை தீர்மானிக்கும். நடவடிக்கைகளை நிறைவேற்றுவதற்கான வழியை வழங்குகிறது. நிறுவனத்தில் உங்களிடம் வரையறுக்கப்பட்ட மூலோபாயம் இல்லாதபோது, ​​ஒரு நிறுவனத்தின் நடத்தை பொருத்தமற்றதாகவும் ஒழுங்கற்றதாகவும் மாறும், ஏனென்றால் அவர்கள் எங்கு செல்ல விரும்புகிறார்கள் என்பதை அவர்கள் நிறுவியிருக்க மாட்டார்கள்.

குறிப்புகள்

நூலியல்

• அலெட், ஜே. (2011). நேரடி மற்றும் ஊடாடும் சந்தைப்படுத்தல்: உங்கள் வாடிக்கையாளர்களுடன் பயனுள்ள பிரச்சாரங்கள். மாட்ரிட், ஸ்பெயின்: ESIC Editorial.Badía, VMA; மிராண்டா, ஜி.இ (2013). தனிப்பட்ட படத்தில் சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் விற்பனை. மாட்ரிட், ஸ்பெயின்: எடிசியன்ஸ் பரானின்போ சாடாவிட், எஃப். (2003). மூலோபாய நிர்வாகத்தின் கருத்துக்கள். மெக்ஸிகோ: பியர்சன் கல்வி ஹார்ங்க்ரே, டி.சி (2004). கணக்கியல். மெக்ஸிகோவுக்கு ஒரு அணுகுமுறை பயன்படுத்தப்பட்டது. மெக்ஸிகோ: பியர்சன் எஜுகேசியன்.மாப்கல் எஸ்.ஏ (1998). வளர்ச்சி உத்திகள். மாட்ரிட், ஸ்பெயின்: எடிசியோனஸ் டியாஸ் டி சாண்டோஸ். ஓ'ஷாக்னெஸ்ஸி, ஜே. (1991). போட்டி சந்தைப்படுத்தல். ஒரு மூலோபாய அணுகுமுறை. மாட்ரிட், ஸ்பெயின்: டியாஸ் டி சாண்டோஸ் பதிப்புகள். வெர்டிஸ் பப்ளிகேஷன்ஸ். (2007). மூலோபாய இயக்கம். ஸ்பெயின்: தலையங்கம் வொர்டிஸ்.ரோட்ரிகஸ், ஆர். (2009). விநியோக சேனல்களுடன் சந்தைப்படுத்தல். OSTRUO Ediciones.Sáinz de Vicuña, AJM (2003). நடைமுறையில் மூலோபாய திட்டம். ஸ்பெயின்:ESIC தலையங்கம்.சான்செஸ், பி.எம்; கோஸ்குவேஸ், ஏ.ஜே.சி; மரின், சி.எம்.பி; ஜிமெனெஸ், சிடி; மற்றும் பலர். (2006). சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் மூலோபாய வழக்குகள். பார்சிலோனா, ஸ்பெயின்: தலையங்கம் VOC. ட்ர out ட், ஜே.; ரிவ்கின், எஸ். (2002). வேறுபடுத்துங்கள் அல்லது இறக்கவும். அதிக ஆபத்து நிறைந்த போட்டிச் சூழலில் வாழ்வது எப்படி. மெக்சிகோ: எம்.சி கிரா ஹில்.

வலைத்தளங்கள்:

• அசெரோ, ஆர். (__). மூலோபாய மேலாண்மை அறிமுகம். கால்நடை பொருளாதாரம்: மூலோபாய பகுப்பாய்வு. பார்த்த நாள் பிப்ரவரி 22, 2014. http://www.uco.es/zootecniaygestion/img/pictorex/01_17_13_1_A_ESTRATEG_ver_alumnos.pdf இல் கிடைக்கிறது