போட்டி நிர்வாகத்திலிருந்து அவுட்சோர்சிங் பகுப்பாய்வு

1. அறிமுகம்

போட்டி நிர்வாகத்திற்கு தற்கால அணுகுமுறை

புதிய தகவல் மற்றும் தகவல்தொடர்பு தொழில்நுட்பங்களின் சீர்குலைவு, இணையத்தை அதிகபட்ச அடுக்கு எனக் கொண்டு, உலகமயமாக்கலின் தற்போதைய நிகழ்வின் விளைவுகளை பெருக்கவும், தற்போதைய சகாப்தத்தை - தகவல் மற்றும் உலகமயமாக்கல் சகாப்தத்தை - முந்தையவற்றிலிருந்து வேறுபடுத்தவும் அனுமதித்துள்ளது. இது நாடுகள், நிறுவனங்கள் மற்றும் தனிநபர்களின் நடவடிக்கைகளை பாதிக்கும் பொருளாதார மற்றும் சமூக ஒழுங்கில் ஒரு தீவிர மாற்றத்தை கருதுகிறது. உண்மையில், பொருளாதாரத் துறையில், விளையாட்டின் விதிகள் மாற்றியமைக்கப்பட்டுள்ளன (உலகளாவிய பரிமாணத்துடன் கூடிய சந்தை பொருளாதாரத்தின் கொள்கைகள், கடுமையான போட்டி மற்றும் மாறுபட்ட மாற்றங்களின் விரைவான தொடர்ச்சி) மற்றும் இதன் விளைவாக, இரண்டின் சமூக வளர்ச்சிக்கான மதிப்புகள் தனிநபர்கள் மற்றும் நிறுவனங்கள் (மாற்றுவதற்கான விரைவான தகவமைப்பு),ஆனால் பொருளாதார வளர்ச்சியின் முக்கிய காரணிகளும் (தகவல் மற்றும் அறிவின் உறுதியான வளங்கள் வரை).

வளர்ந்த பொருளாதாரத்தில் வளர்ச்சி மற்றும் வேலைவாய்ப்புக்கான அடிப்படையாக இந்த புதிய பொருளாதார மற்றும் சமூக ஒழுங்கை வடிவமைப்பதில் நிறுவனங்கள் முக்கியமான கூறுகளாக பராமரிக்கும் பங்கு, சந்தைகளின் போது சந்தைகளில் அனுபவித்த போட்டியின் தீவிரம் ஆகியவற்றைக் கருத்தில் கொண்டு சமீபத்திய தசாப்தங்கள் பொருளாதார முன்னேற்றத்தை உயர்த்தக்கூடும், புதிய உலகளாவிய சூழலில் நிறுவனங்களின் போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்க வேண்டியதன் அவசியமே பொருளாதார நிர்வாகத்தின் முக்கிய குறிக்கோள் என்று ஊக்கப்படுத்தியுள்ளது. இந்த காலங்களில் சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி, மாநிலங்களும் நிறுவனங்களும் போட்டியைப் புரிந்துகொண்டு ஆதிக்கம் செலுத்த முயற்சிக்க வேண்டும் (போர்ட்டர், 1999), வணிக நிறுவனங்கள் போட்டியிடும் நிலைமைகளுக்கு சாதகமாக தங்கள் பொருளாதாரக் கொள்கைகளையும் உத்திகளையும் வழிநடத்துகின்றன.

குறிப்பாக, தற்போதைய வணிகச் சூழலின் கொந்தளிப்பின் போது, ​​எதிர்கால போக்குகள் (நிச்சயமற்ற தன்மை) கணிப்பதில் அதிக சிரமம் இருக்கும் வகையில், மிக விரைவாக (மாறும் தன்மை) மாறும் பொருத்தமான தொடர்புடைய மாறிகள் (உயர் சிக்கலானது) ஏராளமான நிறுவனங்கள் உள்ளன. சுற்றுச்சூழலில் இந்த மாற்றங்களை அவர்கள் போட்டியிடும் வழிகளில் மாற்றங்கள் மூலம் மாற்றியமைக்க அவர்களுக்கு தேவை, தேவை, மற்றும் வணிக நிர்வாகத்தில் சிறந்து விளங்குவதற்கான நோக்கத்தை அது அவர்கள் மீது திணிக்கிறது.

60 களின் மற்றும் 70 களின் முற்பகுதியின் யதார்த்தத்தை எதிர்கொண்டது, இதில் நிறுவனங்களுக்கு முக்கிய பிரச்சனை எங்கே போட்டியிட வேண்டும் என்பதுதான், இது ஒரு பாரம்பரிய படிநிலை கட்டமைப்பு மற்றும் மேலாண்மை-மூலம்-செயல்பாடுகள் முன்னோக்கு இருப்பதை அனுமதித்தது; தற்போதைய வணிகச் சூழலின் கொந்தளிப்பின் விவரிக்கப்பட்ட நிலைமைகளின் கீழ், போட்டியின் சிக்கலான தன்மையை அதிகரிக்கும் சூழ்நிலையில், நிறுவனங்களுக்கான முக்கிய கேள்வி, எவ்வாறு போட்டியிடுவது, அதாவது, அவர்களின் நேரடி போட்டியாளர்களைப் பொறுத்து வெற்றியை எவ்வாறு அடைவது, போட்டி நன்மையை எவ்வாறு அடைவது என்பதுதான். நிலையான. இந்த உண்மை நிறுவனங்களுக்கு மேலாண்மை மற்றும் மேலாண்மை அணுகுமுறைகளுக்கு மாற்றாகவும், புதிய கோரிக்கைகளுக்கு பதிலளிக்க அவற்றின் போதாமைக்கான பாரம்பரிய நிறுவன மாதிரிகள் மற்றும் அதன் விளைவாக, அவற்றின் செயல்முறைகள் மற்றும் கட்டமைப்புகளை அவற்றின் வடிவங்களின் மறுவரையறைக்கு உட்படுத்துகிறது. வேலைக்கு,உற்பத்தி மற்றும் நேரடி.

நிறுவனங்களுக்கான போட்டித்தன்மையின் சவால், தொடர்ச்சியான வருவாயை உருவாக்குவதற்கும், போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது சாதகமான பதவிகளை வகிப்பதற்கும் தொடர்ச்சியான நிபந்தனைகளையும் செயல்பாடுகளையும் சந்திப்பதை உள்ளடக்குகிறது. ஆனால் கடந்த இரண்டு தசாப்தங்களின் வணிகச் சூழலின் பனோரமாவுக்கு முன்பும், இன்றுவரை, ஒரு நிறுவனம் போட்டித்தன்மையுடன் இருக்க வேண்டிய பண்புகள், அதன் சூழலில் தொடர்ச்சியான மாற்றங்களுக்கு ஏற்பத் தேவையான திறனுடன் தன்னைச் சித்தப்படுத்திக் கொள்ள நிறுவனத்தை அனுமதிக்கிறது. வெற்றிக்கான தேவையாக சுற்றுச்சூழலை மாற்றுவதற்கான நிறுவனங்களின் தகவமைப்பு, இன்று தங்கள் வாடிக்கையாளர்களுக்கு என்ன வேண்டும் என்று எதிர்பார்ப்பதற்கும், தங்கள் நிறுவனங்களையும் செயல்முறைகளையும் விரைவாகவும் திறமையாகவும் மாற்றுவதற்கான திறனைக் கொண்டுள்ளது, புதிய போட்டியாளர்களுக்கு தங்கள் போட்டியாளர்களை விட சிறப்பாக பதிலளிக்கும் பொருட்டு. தேவைகள்.

இதன் பொருள், தற்போதைய நிறுவனத்தின் திறம்பட போட்டியிடுவதற்கான திறவுகோல், நுகர்வோரின் சுவைக்கு ஏற்றவாறு புதிய தயாரிப்புகளை நிரந்தரமாக "திறம்பட" அறிமுகப்படுத்துவதற்கான திறனுடன் செயற்கையாக ஒருங்கிணைக்கப்படுகிறது. முடிந்தவரை எதிர்பார்ப்பு மற்றும் சிறந்த தயாரிப்பு-சேவை தரம். இரண்டையும் ஒருங்கிணைப்பது அவசியம் என்று கருதி, இரண்டு பாரம்பரிய அடிப்படை உத்திகளில் (செலவுத் தலைமை, உற்பத்தி வேறுபாடு) ஒன்றின் அடிப்படையில் மட்டுமே போட்டித்தன்மையுடன் இருப்பது இன்று சிந்திக்க முடியாதது, ஆகவே, செலவுக் குறைப்பின் கூட்டு நாட்டம் மற்றும் காலக்கெடு மற்றும் தரம் மற்றும் சேவையை அதிகப்படுத்துதல், இவை அனைத்தையும் தொடர்ச்சியான வாடிக்கையாளர் திருப்திக்கு முன்னுரிமை அளிக்கும் ஒரு மூலோபாயத்தில் வெளிப்படுத்துகிறது.

இந்த போட்டி மேலாண்மை அணுகுமுறையின் கீழ், பின்வருபவை ஆரம்பத்தில் வணிக போட்டித்தன்மையின் பலங்களாக அடையாளம் காணப்படுகின்றன: தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளை விரைவாக ஒருங்கிணைக்கும் திறன், உற்பத்தி முறையின் நெகிழ்வுத்தன்மை, செயல்படுத்தும் வேகம், போட்டி விலைகள், படைப்பாற்றல் மற்றும் அசல் உற்பத்தி செயல்முறைகள், தயாரிப்பு தரம் மற்றும் வாடிக்கையாளர் தொழில்நுட்ப உதவி (புவெனோ, 1987). இந்த ஆண்டுகளில், விலைகள் வழியாக போட்டியிடுவதற்கான சாத்தியக்கூறுகள் குறைக்கப்பட்டுள்ளதால் - இணையத்தை இணைப்பதன் மூலமும் யூரோவை ஏற்றுக்கொள்வதன் மூலமும் விலை வெளிப்படைத்தன்மையின் நிகழ்வால் சமீபத்திய ஆண்டுகளில் வலியுறுத்தப்பட்ட ஒரு உண்மை - போட்டி காரணிகள் நிறுவனங்களின் போட்டித்தன்மையின் வலுவான புள்ளிகளாக அவை தனித்து நிற்கின்றன: ஒரு பரந்த அர்த்தத்திலும் புதுமையிலும் புரிந்து கொள்ளப்பட்ட தரம்.

நிறுவனங்களில் காணப்பட்ட எல்லாவற்றிற்கும் மேலான ஒரு தர்க்கரீதியான விளைவு, மூலோபாய நிர்வாகத்தின் அதிகாரமளித்தல் ஆகும், இதன் செயல்முறை எண்பதுகளில் வளங்கள் மற்றும் திறன்களின் கோட்பாட்டுடன் விளக்கப்பட்டுள்ளது, இது கவனத்தை வளப்படுத்தியுள்ளது வணிக ரீதியான போட்டித்தன்மையை அடைவதற்கான முக்கிய நிபந்தனைகளாக, தொழில்நுட்ப காரணிகளை விட மனித காரணிக்கு முன்னுரிமை அளிக்க வழிவகுத்த அம்சங்கள், அருவமான வளங்களைத் தேர்ந்தெடுக்கும் போது மற்றும் நிறுவனத்தில் தனித்துவமான திறன்களை (நிறுவனத்தில் வாழும் அறிவு) மேம்படுத்தும் போது போட்டி மேலாண்மை. நிலையான போட்டி நன்மைகளை உருவாக்கும் வளமாக. இந்த ஆண்டுகளில், புதிய தொழில்நுட்பங்களை வழங்குவது எளிதானது மற்றும் அதன் ஒருங்கிணைப்பு பெரும்பாலான நிறுவனங்களுக்கு பொதுவானதாகிவிட்டதால்,தொழில்நுட்ப காரணி நிறுவனத்தில் மாற்றத்தை செயல்படுத்தும் ஒரு காரணியாக புரிந்து கொள்ளப்படுவதால், போட்டித்தன்மையை அடைவதற்கு அவசியமான ஆனால் போதுமானதாக இல்லை என்று கருதப்படுகிறது. இதன் விளைவாக, இந்த மாற்றத்தின் (செங்கே, 1996) உந்துசக்தியாகக் கருதப்படுவதால், மனித காரணி வணிக நிர்வாகத்தின் கவனத்தில் அதன் முதன்மையை மீண்டும் பெற்றுள்ளது, அதே நேரத்தில் மனித காரணி நடைமுறைகளின் ஜெனரேட்டராகும் உள் திறன்கள் நிறுவப்பட்டுள்ளன மற்றும் குறியிடப்படாத நிறுவன அறிவை ஒரு பெரிய அளவிற்கு சேமித்து வைக்கின்றன.இந்த மாற்றத்தின் பின்னணியில் உந்துசக்தியாகக் கருதப்படுவதால் (செங்கே, 1996) மனித காரணி வணிக நிர்வாகத்தின் கவனத்தில் அதன் முதன்மையை மீண்டும் பெற்றுள்ளது, அதே நேரத்தில் மனித காரணி நடைமுறைகளின் ஜெனரேட்டராகும் உள் திறன்கள் மற்றும் பெரும்பாலும் குறியிடப்படாத நிறுவன அறிவை சேமிக்கும்.இந்த மாற்றத்தின் பின்னணியில் உந்துசக்தியாகக் கருதப்படுவதால் (செங்கே, 1996) மனித காரணி வணிக நிர்வாகத்தின் கவனத்தில் அதன் முதன்மையை மீண்டும் பெற்றுள்ளது, அதே நேரத்தில் மனித காரணி நடைமுறைகளின் ஜெனரேட்டராகும் உள் திறன்கள் மற்றும் பெரும்பாலும் குறியிடப்படாத நிறுவன அறிவை சேமிக்கும்.

கடந்த இரண்டு தசாப்தங்களில், பல தகவமைப்பு மேலாண்மை தீர்வுகளின் பெருக்கம் ஏற்பட்டுள்ளது, தற்போதைய மேலாண்மை அணுகுமுறையில் இடமளிக்கப்பட்டு, நிறுவனத்தின் அதிக போட்டித்திறன் மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மைக்கான தேடலின் "சிக்கலை" படிப்படியாக தாக்கியுள்ளது. அவற்றில் சிலவற்றை காலவரிசைப்படி மற்றும் செயற்கையாக நாம் முன்னிலைப்படுத்துவோம்.

1980 களில், குறிப்பாக தரத்திற்கு முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்பட்டது - இன்றும் இன்றியமையாதது - கழிவுகளை அகற்றுவதோடு இணைந்து, இது நேர-நேர அமைப்புகள் மற்றும் மேலாண்மை மற்றும் கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளின் எழுச்சியில் பிரதிபலித்தது. மொத்த தரம். இந்த ஆண்டுகளில், தற்போதைய கொந்தளிப்பான சூழலுக்கு வெற்றிகரமாக பதிலளித்த முதல் நிறுவனங்கள் தோன்றின, அவை போர்ட்டர் மற்றும் அகர் (1987), «உலகத் தரம்» அல்லது உலகத் தரம் வாய்ந்த நிறுவனங்களால் பெயரிடப்பட்டன. இந்த நிறுவனங்கள் அவற்றின் உள் உள்ளமைவு இரண்டையும் மாற்றியமைத்தன - சரியான நேரத்தில் உற்பத்தி முறைகள், மொத்த தரக் கட்டுப்பாடு மற்றும் மேம்பட்ட தொழில்நுட்பம் - மற்றும் சந்தையில் அவற்றின் நடத்தை பற்றிய திட்டமிடல், மூலோபாய மேலாண்மை செயல்முறையை மேம்படுத்துதல் (ஃபெர்னாண்டஸ், 1993).

இந்த வகை நிறுவனங்களில் மேற்கொள்ளப்பட்ட மாற்றங்கள் - தொண்ணூறுகளில் வெற்றிகரமான நிறுவனங்களின் முன்னுதாரணம் - இந்த ஆண்டுகளில் பெருகிய புதிய தகவல் மேலாண்மை நுட்பங்களுக்கான இனப்பெருக்கம் செய்யும் இடமாக செயல்பட்டது (புதிய அளவீட்டு மற்றும் கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகள், செலவு அமைப்புகள் மற்றும் தர மேலாண்மை, செலவு அமைப்புகள் மற்றும் செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான மேலாண்மை போன்றவை), இதுபோன்ற நுட்பங்கள் எந்தவொரு நிறுவனத்திற்கும் வெற்றிகரமாக ஏற்றுமதி செய்யப்பட்டுள்ளன (ஃபெர்னாண்டஸ், 1994).

1990 களில் இது பராமரிக்கப்பட்டு வந்தது, ஆனால் அதன் பரந்த அர்த்தத்தில் புரிந்து கொள்ளப்பட்ட நெகிழ்வுத்தன்மையின் சவாலை எதிர்கொள்கிறது-வாடிக்கையாளர்கள், சந்தை மற்றும் போட்டிச் சூழல் கோரிய மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப மாற்றுவதற்கான திறன்- இது அணுகுமுறையை பராமரிக்கும் ஏற்றம் நியாயப்படுத்தியது நிறுவனத்தின் மறுசீரமைப்பு அல்லது செயல்முறைகளின் மறுவடிவமைப்பு.

போட்டியின் புதிய மாறிகள் மற்றும் கிடைக்கக்கூடிய தொழில்நுட்ப திறன்களைக் கருத்தில் கொண்டு, பியூனோ (1994) சுட்டிக்காட்டியுள்ளபடி, நிறுவனத்தில் ஒரு தீவிர மாற்றம் அவசியம் என்று கருதப்படுகிறது, ஏனெனில் அதன் செயல்முறைகள், கட்டமைப்புகள் மற்றும் அமைப்புகளை மறுவடிவமைப்பு செய்து மறுவரையறை செய்ய வேண்டும்; புதிய அளவுகோல்கள், மதிப்புகள் மற்றும் யோசனைகளை அறிமுகப்படுத்துதல், எனவே புதுமை, படைப்பாற்றல் மற்றும் இடைவிடாத சிந்தனை ஆகியவற்றில் பந்தயம் கட்டும், இது நிறுவனத்தில் தேவையான நெகிழ்வுத்தன்மை, செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனை அடைய அனுமதிக்கிறது. நிறுவனத்தின் மறுசீரமைப்பு என்று அழைக்கப்படும் இந்த அணுகுமுறை, எழுத்தாளர் கூறியது போல், நிறுவனங்களை கட்டமைக்கும் மற்றும் செயல்படும் வழிகளில் ஒரு புரட்சியின் ஆரம்பம், அவற்றை நிர்வகிப்பதற்கான ஒரு புதிய வழியைக் கருத்தில் கொள்வது மற்றும் நம்பகத்தன்மை மற்றும் வீரியத்துடன் மறுபரிசீலனை செய்வது, மீதமுள்ள சுருக்கமாக எல்லாம்,மக்களின் கைகளில் மற்றும் அவர்களின் சேவையில் புதுமையான தொழில்நுட்பங்களின் திறனை எவ்வாறு பயன்படுத்திக் கொள்வது என்பது அவர்களுக்குத் தெரியும்.

எனவே, சமீபத்திய ஆண்டுகளில் தோன்றிய வணிக மேலாண்மை அணுகுமுறைகள், முறைகள் மற்றும் கருவிகளின் பரவலான தொகுப்பை ஒரு முறையான மற்றும், எனவே, ஒத்திசைவான மற்றும் உலகளாவிய செயல்பாட்டில் ஒருங்கிணைக்க வேண்டிய அவசியம் பற்றி பேசப்படுகிறது, இது அறிவு மேலாண்மை என அறியப்படுகிறது. (அறிவு மேலாண்மை) (நல்லது, 1999). முன்னர் விவரிக்கப்பட்டுள்ளபடி, நிறுவனத்தின் மறுசீரமைப்பு என்பது, அதாவது தொழில்நுட்ப வளங்களை சுரண்டுவோர் என அனைத்தையும் மனித வளங்களின் கைகளில் விட்டுவிடும் நிறுவனத்தில் ஒரு புரட்சியின் தொடக்கமாக, நம் கருத்துப்படி, அறிவு மேலாண்மை போன்ற ஒருங்கிணைந்த அணுகுமுறையின் வளர்ச்சிக்கு தர்க்கரீதியான முன்னுரை.

பகுதியளவு தீர்வுகள் முதல் உலகளாவிய தீர்வுகள் வரை நிறுவனத்தின் தற்போதைய பிரச்சினையின் முற்போக்கான தாக்குதலின் போக்கு, நிறுவன கட்டமைப்பிலும் தன்னை வெளிப்படுத்தியுள்ளது, இதனால் 1980 களின் பிற்பகுதியில் தோன்றிய முதல் அணுகுமுறைகள் (குறைத்தல், உரிமையாக்குதல், ஒல்லியான மேலாண்மை) நிறைவேற்றப்பட்டதிலிருந்து வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளுக்கு, புதிய சூழலுடன் நிறுவனங்களை உடனடியாக மாற்றியமைக்க விரும்பும் புதிய கட்டமைப்பு மாதிரிகளின் வளர்ச்சிக்கு, வணிகக் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையில் இன்று: நெகிழ்வான, மாறி அல்லது மெய்நிகர் நிறுவன கட்டமைப்புகள், கூட்டாட்சி மாதிரி, க்ளோவர் மாதிரி மற்றும் பிணைய மாதிரி.

வெளிப்படையாக, இந்த மாற்றத்தின் நிலைமை நிறுவனத்தின் உள் தகவல் அமைப்புகளுக்கும் பரவியுள்ளது. புதிய தகவல் தொழில்நுட்பங்கள் கிடைப்பதோடு போட்டியின் தீவிரமும், வணிக நிர்வாகத்திற்கான மேலும் சிறந்த தகவல்களின் சாத்தியத்தை அதிகரித்தது, இது நிறுவனங்களில் புதிய உள் தகவல் அமைப்புகளின் வளர்ச்சியில் தன்னை வெளிப்படுத்திக் கொண்டிருக்கிறது. இது நல்ல தகவல்களிலிருந்து பெறப்பட்ட போட்டி நன்மைகளைப் பயன்படுத்த அனுமதிக்கிறது. இந்த அர்த்தத்தில், நிறுவனத்தில் முறைப்படுத்தப்பட்ட தகவல் அமைப்புகள் அவற்றின் மாதிரிகளை மறுவடிவமைப்பதன் மூலமும் அவற்றின் கருவிகளை மறுபரிசீலனை செய்வதன் மூலமும் புதிய நிறுவன மற்றும் மேலாண்மை அணுகுமுறைகளுக்கு ஏற்ப மாற்றுவதற்கான சவாலை ஏற்க வேண்டியிருக்கிறது, இதனால் அவற்றின் பயன்பாடு ஒரு கருவியாக வணிக மேலாளர்களின் சேவையில்,உத்தரவாதம் அளிக்கப்பட்டது.

விவரிக்கப்பட்ட சூழலில், நிறுவன வள திட்டமிடல் அமைப்புகள் (ஈஆர்பி அமைப்புகள்) செயல்முறைகளை உகந்ததாக்க உதவும் சக்திவாய்ந்த தகவல் கருவிகளாகக் காணப்படுகின்றன (இதன் விளைவாக செலவுகள் குறைதல் மற்றும் லாபத்தில் முன்னேற்றம்) மற்றும் பரிமாற்றம் மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு நிறுவனத்தின் உள் தகவல்களின் (நடவடிக்கைகளின் ஒருங்கிணைப்பில் அதன் விளைவாக முன்னேற்றம்). தீபீந்தர் மற்றும் பலர் கருத்துப்படி. (2004) ஈஆர்பி அமைப்புகள் தகவல் தொழில்நுட்ப தீர்வுகளாகக் காணப்படுகின்றன, அவை நிறுவனங்களின் திறன் செயல்முறைகளை ஒருங்கிணைப்பதை சாத்தியமாக்குகின்றன. இதனுடன், அதனுடன் தொடர்புடையது, சில ஆண்டுகளாக, "அவுட்சோர்சிங்" அல்லது ஒரு நிறுவனத்தின் சில செயல்முறைகள் அல்லது சேவைகளின் அவுட்சோர்சிங் ஆகியவற்றின் வணிக ஃபேஷன்களில் மீண்டும் தோன்றுவது காணப்படுகிறது.

"அவுட்சோர்சிங்" என்ற தற்போதைய கருத்தை ஆழமாக்குவது, நிர்வாக பற்றுக்களிடையே அதன் மீள் எழுச்சிக்கான காரணங்களை பகுப்பாய்வு செய்தல், அத்துடன் நிறுவனங்களில் அதன் செயல்பாட்டின் நேரடி மற்றும் மறைமுக-சாத்தியமான விளைவுகள் ஆகியவற்றைப் பகுப்பாய்வு செய்வது, பிரதிபலிப்புக்கான ஒரு சுவாரஸ்யமான பணியைக் கொண்டுள்ளது. நிறுவனங்களின் பிற கூறுகளுடன் தொடர்பு மற்றும் அவற்றில் சில எதிர்கால போக்குகளை பரிந்துரைக்கிறது. இந்த வேலையில் இந்த பகுப்பாய்வை மேற்கொள்ள உத்தேசித்துள்ளோம், இது ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தில் அவுட்சோர்சிங் குறித்த முடிவில் செலவு மதிப்பீட்டின் ஒரு குறிப்பிட்ட வழக்கின் ஆய்வோடு சேர்ந்து, இறுதியாக தலைப்பு தொடர்பான சில முடிவுகளை எடுக்க அனுமதிக்கும்.

2. அவுட்சோர்சிங்கிற்கான ஒரு கருத்தியல் அணுகுமுறை

1950 கள் மற்றும் 1960 களில், நிறுவனங்கள் முடிந்தவரை உள்நாட்டில் பல நடவடிக்கைகளில் கவனம் செலுத்த முனைந்தன, அளவு மற்றும் வெளிப்புற சுதந்திரத்தின் பொருளாதாரங்களைத் தேடின, இதன் விளைவாக குறைந்த செலவுகள் மற்றும் மிகவும் பயனுள்ள செயல்முறைகள் ஏற்பட்டன. இது எழுபதுகளில், "அவுட்சோர்சிங்" பற்றிய தற்போதைய யோசனை அமெரிக்காவில் பிறந்தபோது. இந்த ஆண்டுகளில், நிறுவனங்களின் பல்வேறு பகுதிகளில் தொழில்நுட்ப ரீதியான பயணமும் அதன் விளைவுகளும், போட்டித்திறனுக்கான தொடர்ச்சியான தேடலுடன் (குறைந்த செலவுகள் மற்றும் செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளை நிறைவேற்றுவதில் அதிக தரம்), நிறுவனங்கள் அடிக்கடி மறுபரிசீலனை செய்ய வழிவகுத்தன உள்நாட்டில் சில செயல்களைத் தொடரலாமா அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதியில் உள்ள பிற வெளிப்புற கைகளுக்கும் நிபுணர்களுக்கும் அவற்றின் மரணதண்டனை ஒப்பந்தம் செய்யலாமா என்ற உன்னதமான முடிவு.இந்த ஆண்டுகளில் தான் அவுட்சோர்சிங் சேவை வழங்குநர்களின் எண்ணிக்கை வளரத் தொடங்கியது, இது இன்றுவரை காட்டப்பட்டுள்ளது. பல ஆண்டுகளாக மற்றும் உலகமயமாக்கலின் வேகத்தில், செலவுத் திறன் மற்றும் வேறுபாட்டிற்கான கூட்டுத் தேடல், நெகிழ்வுத்தன்மைக்கான தேவை, அமைப்புகளின் தட்டையானது மற்றும் சப்ளையர்களுடன் நெருக்கமான உறவுகள் ஆகியவை பல சந்தர்ப்பங்களில், நிறுவனங்களுக்கு சாதகமாக உள்ளன பெரிய அளவிலான பொருளாதாரம் இல்லாதவர்களுக்கு, உற்பத்திக்கு எதிராக "வாங்க" முடிவு.பெரிய அளவிலான பொருளாதாரங்கள் இல்லாத பல வணிக நிகழ்வுகளில், உற்பத்தியை விட "வாங்க" என்ற முடிவை அவர்கள் ஆதரித்தனர்.பெரிய அளவிலான பொருளாதாரங்கள் இல்லாத பல வணிக நிகழ்வுகளில், உற்பத்தியை விட "வாங்க" என்ற முடிவை அவர்கள் ஆதரித்தனர்.

"அவுட்சோர்சிங்" யோசனை எளிதானது, இதன் பொருள் ஒரு நிறுவனத்தின் வணிகத்திற்கு அவசியமான ஆனால் மையமாக இல்லாத மற்றும் உங்களுக்கு சிறப்பு திறன்கள் இல்லாத அந்த நடவடிக்கைகளை நிறுவனத்திற்கு வெளியே செய்வது. இந்த கருத்து தற்போது முன்மொழியப்பட்டபடி தெளிவுபடுத்தப்பட வேண்டும், எனவே அதன் பின்வரும் மூன்று அம்சங்களை நாங்கள் முன்னிலைப்படுத்துவோம்:

I. அவுட்சோர்சிங் என்பது ஒரு விருப்பம் அல்லது ஒரு கருவியாகும், இது வெறும் தந்திரோபாய அணுகுமுறையிலிருந்து (அதிக செலவு செயல்திறனை மட்டுமே தேடும்) ஒரு மூலோபாய அணுகுமுறைக்கு உருவாகியுள்ளது, ஏனெனில் இது அதிக தகவமைப்புக்கு அமைப்பின் தேவைக்கு பதிலளிக்கிறது நிச்சயமற்ற தன்மை மற்றும் சிக்கலான தன்மையால் வகைப்படுத்தப்படும் உலகளாவிய சூழல். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், தரம் மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மையின் அதிகரிப்பு, முக்கிய வணிகத்தில் கவனம் செலுத்துதல், அதாவது, சிறப்பாகச் செய்வது எப்படி என்று எங்களுக்குத் தெரிந்தவற்றில் நிபுணத்துவம் அல்லது கவனம் செலுத்துதல் ஆகியவற்றுடன் செலவுக் குறைப்புகளுக்கான தேடலில் மூலோபாய அவுட்சோர்சிங் முடிவு எடுக்கப்படுகிறது. இந்த யோசனை முந்தைய பிரிவில் விவரிக்கப்பட்ட போட்டி நிர்வாகத்தின் தற்போதைய சூழலுடன் பொருந்துகிறது, இதில்,அவுட்சோர்சிங் முடிவை செயல்முறை மறுசீரமைப்பிற்கான ஒரு கருவியாகவோ அல்லது தரப்படுத்தல் நடைமுறையின் விளைவாகவோ கருதலாம்.

II. முன்மொழியப்பட்ட மேலோட்டமான வரையறையில், "வெளியே செய்வது" என்பது நிறுவனத்தின் சில செயல்பாடுகளைச் செய்வதற்கு நிறுவனத்திற்கு (மூன்றாம் தரப்பினருக்குச் சொந்தமான) வெளிப்புற வளங்களைப் பயன்படுத்துவது மட்டுமல்லாமல், அத்தகைய நடவடிக்கைகள் நிறுவனத்திற்கு வெளியே மேற்கொள்ளப்பட்டு நிர்வகிக்கப்படுகின்றன. அவுட்சோர்சர். இதுதான் நடவடிக்கைகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் "அவுட்சோர்சிங்" என்று அழைக்கப்படுகிறது. இந்த நுணுக்கம், அவுட்சோர்சிங் என்ற கருத்தை மற்றவர்களிடமிருந்து வேறுபடுத்தி அறிய அனுமதிக்கிறது. பேராசிரியர் தியாஸ் (எக்ஸ்எக்ஸ்) கருத்துப்படி, மூன்றாம் தரப்பினருக்கு இந்த நடவடிக்கையை அமர்த்துவதைக் குறிக்க “இன்சோர்சிங்” பற்றிய பேச்சு உள்ளது, இது கூறப்பட்ட செயல்பாட்டைச் செய்வதற்கு நிறுவனத்திற்குள் சொந்த பணியாளர்களை உள்ளடக்கியது. அதேபோல், பல நிறுவனங்களால் பகிரப்பட்ட சேவையை குறிக்க “cosourcing” பயன்படுத்தப்படுகிறது.

ஒரு செயல்பாடு அல்லது செயல்முறை அவுட்சோர்ஸ் செய்யப்படும்போது, ​​அத்தகைய செயல்பாடு அல்லது செயல்முறையின் செலவுகள் ஒரு நிலையான நடத்தை கொண்டதிலிருந்து குறுகிய காலத்திற்கு ஒரு மாறுபட்ட நடத்தைக்குச் செல்லலாம், இது செயல்பாட்டின் அளவு தொடர்பாக, இது பொருளாதார கட்டமைப்பில் முன்னேற்றமாக மொழிபெயர்க்கப்படுகிறது செலவுகள் மற்றும் இடைவெளி-சம புள்ளி அல்லது லாப வரம்புக்கு ஒரு "அணுகுமுறை". கூடுதலாக, பேராசிரியர் தியாஸ் (2004) சுட்டிக்காட்டியுள்ளபடி, துணை ஒப்பந்த நிறுவனங்களுடனான உறவு முறையாக நிர்வகிக்கப்பட்டால் (பொதுவாக சரிசெய்யப்பட்ட மாறி செலவினங்களுடன்), விற்பனை செலவு குறைக்கப்படுகிறது, மேலும் இது பொருளாதார சமநிலை புள்ளியை மேலும் குறைக்கும். இறுதியாக, வளங்களில் குறைந்த முதலீடு - குறைந்த சொத்துக்கள் - அவுட்சோர்சிங் என்பது,இது இலாபத்திற்கும் (விற்பனை செலவு குறைவதால் மேம்பட்டது) மற்றும் அந்த நன்மையைப் பெறுவதற்கான முதலீட்டிற்கும் இடையிலான உறவை மேம்படுத்தும், அதாவது இது பொருளாதார இலாபத்தை மேம்படுத்தும்.

நிதிக் கண்ணோட்டத்தில், ஒரு செயல்பாடு அவுட்சோர்ஸ் செய்யப்பட்டால், ஆரம்ப கருவூலத் தேவைகள் குறைவாகவும், பின்னர், செயல்பாட்டின் வளர்ச்சியில், வெளிப்புற வளங்களை செலுத்தும் காலங்கள் வளங்களை செலுத்துவதை விட நீண்டதாக இருக்கும். செயல்பாடு அவுட்சோர்ஸ் செய்யப்படவில்லை என்றால் உள்.

இன்றைய சந்தையில், நிறுவனங்கள் மற்றும் அவுட்சோர்ஸ் செய்யக்கூடிய செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளுக்கு பல விருப்பங்கள் உள்ளன. எடுத்துக்காட்டுகளாக, பிற பகுதிகளில், பின்வருவனவற்றை நாம் மேற்கோள் காட்டலாம்: தயாரிப்பு விநியோகம், கணக்கியல், தொழிலாளர், வரி மற்றும் சட்ட விஷயங்கள், விளம்பரம் மற்றும் டெலிமார்க்கெட்டிங், கணினி தொழில்நுட்பம் மற்றும் அமைப்புகள், பணியாளர்களின் தேர்வு மற்றும் பயிற்சி, தளவாடங்கள், வாங்குதல் போன்றவை.

III. ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தில், அவுட்சோர்ஸ் அல்லது அவுட்சோர்ஸ் செய்யக்கூடிய செயல்பாடுகள் அல்லது செயல்முறைகள் அவசியமானவை - நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை அடைவதற்கு பங்களிப்பு- ஆனால் அவை உங்கள் வணிகத்திற்கு மையமாகவோ முக்கியமானதாகவோ இல்லை, அதற்காக உங்களுக்கு சிறப்பு திறன்கள் இல்லை. இது வணிகத்தின் "இலக்கு" பற்றி பேசுவதற்கு வழிவகுக்கிறது, அதாவது, நிறுவனத்தின் முக்கிய அல்லது முக்கிய வணிகம் ("முக்கிய வணிகம்") அதன் வளங்களையும் திறன்களையும் குவிப்பதை அடையாளம் காண. நிறுவனத்தின் வணிகத்தின் மதிப்புச் சங்கிலியின் செயல்பாடுகள் தங்கியிருப்பதைக் கருத்தில் கொள்வது, ஏனெனில் அவை வணிகத்திற்கு மதிப்பு சேர்க்கின்றன, வணிகத்தின் முக்கிய, முக்கிய அல்லது மைய நடவடிக்கைகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன. நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள் பற்றிய விரிவான பகுப்பாய்வு, அதாவது ஏபிசி & சிஸ்டங்களில் முன்மொழியப்பட்டதுஎம் (செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவு மற்றும் மேலாண்மை அமைப்புகள்), கூடுதல் மதிப்பு, முக்கிய செயல்பாடுகள் மற்றும் இரண்டாம் நிலை நடவடிக்கைகள், தேவையான நடவடிக்கைகள் மற்றும் மிதமிஞ்சிய நடவடிக்கைகள் ஆகியவற்றுடன் மற்றும் இல்லாமல் செயல்பாடுகளை பாகுபடுத்த உதவும். சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி, நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் இந்த சரியான அடையாளம் அவற்றில் சிலவற்றை அவுட்சோர்சிங் செய்வது குறித்த முடிவில் அவசியம் - அவசியமான ஆனால் முக்கிய நடவடிக்கைகள் அல்ல - இந்த விஷயத்தில் ஒரு பிழை ஏற்படும் மூலோபாய அபாயங்கள் காரணமாக.நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் இந்த சரியான அடையாளம் அவற்றில் சிலவற்றின் அவுட்சோர்சிங்கை தீர்மானிப்பதில் அவசியம் - தேவையற்ற ஆனால் மையமற்ற செயல்பாடுகள் - இந்த விஷயத்தில் ஒரு பிழை ஏற்படும் மூலோபாய அபாயங்கள் காரணமாக.நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை இந்த சரியான அடையாளம் காண்பது அவற்றில் சிலவற்றின் அவுட்சோர்சிங்கை தீர்மானிப்பதில் அவசியம் - தேவையற்றது ஆனால் முக்கிய நடவடிக்கைகள் அல்ல - இந்த விஷயத்தில் ஒரு பிழை ஏற்படும் மூலோபாய அபாயங்கள் காரணமாக.

இந்த கண்ணோட்டத்தில், அவுட்சோர்சிங் என்பது ஒரு வகையான துணை ஒப்பந்தமாக கருதப்படலாம், இதில் கிளையன்ட்-நிறுவனத்தின் மதிப்புச் சங்கிலியின் சில செயல்பாடுகளை திறம்பட செயல்படுத்துவதில் அவுட்சோர்சிங் நிறுவனம் நிபுணத்துவம் பெற்றது, அதன் மைய மைய வணிகத்திற்கு சொந்தமில்லை, ஒப்பந்த நிறுவனத்தில் உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்த அவுட்சோர்சர் பங்களிப்பதற்கான காரணம். ஆகவே, துணைக் கான்ட்ராக்டர் நிறுவனம் தனது வாடிக்கையாளரின் அதே செயல்பாடுகளைச் செய்கிறது, ஆனால் தொழில்நுட்ப வழிமுறைகளிலோ அல்லது மனித வளங்களிலோ ஒரு சிறப்பு வேறுபாடு இல்லாமல், மேலேயுள்ள பிற துணை ஒப்பந்தங்களிலிருந்து நாம் வேறுபடுத்தலாம்.

3. அவுட்சோர்சிங் முடிவு: நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள்

நிறுவனங்களின் தற்போதைய சூழலில் அவுட்சோர்சிங் என்றால் என்ன என்பதை நாங்கள் வரையறுத்தவுடன், இப்போது அவுட்சோர்சிங் முடிவில் கவனம் செலுத்துவோம், இதற்கு பதிலளிப்போம்: யார் இந்த முடிவை எடுக்கிறார்கள், ஏன் எடுக்கப்படுகிறார்கள், அது எவ்வாறு ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது.

அவுட்சோர்சிங்கைத் தேர்ந்தெடுத்த அமைப்புகளின் வகை குறித்து, அவுட்சோர்சிங் நடைமுறை தனியார் நிறுவனங்களுக்கு பிரத்தியேகமானது அல்ல - பெரிய அல்லது SME க்கள் - போட்டி நிர்வாகத்தின் தற்போதைய சூழலில் மூழ்கியுள்ளன, பொது நிறுவனங்களும் இதைக் கருத்தில் கொண்டுள்ளன செயல்திறன், செயல்திறன் மற்றும் பொருளாதாரம் ஆகியவற்றின் குறிக்கோள்களுக்கு ஏற்ப முடிவு. மேம்பட்ட சமூகங்களில், தற்போதைய பொருளாதார மற்றும் சமூக யதார்த்தத்திற்கு தலைமை தாங்கும் மாற்றத்தின் தடுத்து நிறுத்த முடியாத போக்கால் பொது பொருளாதாரத்தின் கோலம் பாதிக்கப்பட்டுள்ளது. குறிப்பாக, இந்த மேம்பட்ட சமூகங்களில் நலன்புரி அரசு என்று அழைக்கப்படுவதை மறுபரிசீலனை செய்வது மற்ற அம்சங்களுக்கிடையில் தெரியவந்ததுசமூக நலன்களில் தரத்திற்கான அதிக கோரிக்கைகள் மற்றும் பொது செலவினங்களைக் குறைப்பதற்கான அக்கறைக்கு பதிலளிக்கும் பொது நிறுவன நிர்வாகத்தில் சீர்திருத்தங்களை மேற்கொள்ள வேண்டிய அவசியம்.

தூய்மை அல்லாத பொதுப் பொருட்களை உற்பத்தி செய்யும் பொது நிறுவனங்களின் துறையில், அதன் ஏற்பாடு முற்றிலும் அல்லது முக்கியமாக பொது மற்றும் பட்ஜெட் (சுகாதாரம், கல்வி, முதலியன) மூலம் நிதியளிக்கப்படும் பொது செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான கோரிக்கை (குறிப்பிடப்பட்டுள்ளது வளங்களைப் பயன்படுத்துவதில் மூன்று குறிக்கோளின் அடிப்படையில்: செயல்திறன், செயல்திறன் மற்றும் பொருளாதாரம்) புதிய மேலாண்மை மாதிரிகள் முன்மொழிவுக்கு வழிவகுத்தது, அவை தற்போதைய தனியார் நிறுவனத்தின் விஷயத்தில் முன்மொழியப்பட்டவற்றை தோராயமாக மதிப்பிடுகின்றன. இந்த அர்த்தத்தில், ஐரோப்பிய நாடுகளில் முன்மொழியப்பட்ட பொது மேலாண்மை மாதிரிகள், பொதுவாக, பொது நடவடிக்கைக்கான வழிகாட்டும் கொள்கையாக செயல்திறன் என்ற கருத்தை பொதுவாகக் கொண்டுள்ளன. ஆனால் செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்ட பொது மேலாண்மை அணுகுமுறையில் கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய முக்கிய அம்சங்கள் யாவை? டியாஸ் ஜூரோவாக (2001, ப.22) “பொதுத் துறையில் செயல்திறன் அளவுகோல்களைப் பயன்படுத்துவது பொதுச் செலவைக் குறைப்பதை விட அதிகமாக இருக்க வேண்டும்; இது அமைப்பு, அதன் நடைமுறைகள், வளங்களை ஒதுக்கீடு செய்யும் வழி ஆகியவற்றை மேம்படுத்த கட்டாயப்படுத்துகிறது; துணைக்கு தேவையானவற்றைப் பிரிக்க, நகல்களைக் கடக்க, பொது செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்ய, முடிவுகளுக்கான பொறுப்புகளை அடையாளம் காணவும். மொத்தத்தில், இந்த அளவுகோலின் பயன்பாடு பொதுப் பணத்தின் செயல்திறன் மற்றும் பயன்பாட்டில் கணிசமான முன்னேற்றத்தைக் குறிக்க வேண்டும், அல்லது நீங்கள் விரும்பினால், அது குறைவாகவும் சிறப்பாகவும் செய்ய உங்களை அனுமதிக்க வேண்டும். ”முடிவுகளுக்கான பொறுப்புகளை அடையாளம் காணவும். மொத்தத்தில், இந்த அளவுகோலின் பயன்பாடு பொதுப் பணத்தின் செயல்திறன் மற்றும் பயன்பாட்டில் கணிசமான முன்னேற்றத்தைக் குறிக்க வேண்டும், அல்லது நீங்கள் விரும்பினால், அது குறைவாகவும் சிறப்பாகவும் செய்ய உங்களை அனுமதிக்க வேண்டும். ”முடிவுகளுக்கான பொறுப்புகளை அடையாளம் காணவும். மொத்தத்தில், இந்த அளவுகோலின் பயன்பாடு பொதுப் பணத்தின் செயல்திறன் மற்றும் பயன்பாட்டில் கணிசமான முன்னேற்றத்தைக் குறிக்க வேண்டும், அல்லது நீங்கள் விரும்பினால், அது குறைவாகவும் சிறப்பாகவும் செய்ய உங்களை அனுமதிக்க வேண்டும். ”

அவுட்சோர்சிங் முடிவின் அணுகுமுறையை ஊக்குவிக்கும் காரணங்கள் குறித்து, இவை முந்தைய பிரிவில் நாங்கள் உருவாக்கிய இந்த கருத்தின் விளக்கத்திலிருந்து பெறப்பட்டவை, மேலும் பின்வருமாறு விளக்கலாம்:

அ) அவுட்சோர்சிங்குடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது, வெளிப்புற ஆதாரங்களுக்கான அணுகலுடன் தொடர்புடைய நன்மைகள் வழங்கப்படுகின்றன, அதாவது: செலவுக் குறைப்பு மற்றும் செலவு கட்டமைப்பில் மேம்பாடுகள், பணப்புழக்கங்களின் அதிக கிடைக்கும் தன்மை, மேம்பட்ட பொருளாதார லாபம் மற்றும் இடர் பகிர்வு.

ஆ) நிபுணத்துவத்துடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது, உலகத்தரம் வாய்ந்த திறன்கள் மற்றும் அறிவை அணுகுவதிலிருந்து பெறப்பட்ட நன்மைகளின் மேலேயுள்ள உறவு நிறைவுற்றது: சில செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் தரம் மற்றும் செயல்பாட்டு நேரங்களை மேம்படுத்துதல், எனவே ஒட்டுமொத்த செயல்திறனை மேம்படுத்துதல் செயல்முறைகள், அத்துடன், வணிகத்தில் கவனம் செலுத்துவதற்கான அதிக வாய்ப்புகள்.

c) நிறுவனத்திற்கு வெளிப்புறமான வளங்கள், திறன்கள் மற்றும் அறிவை அணுகுவது அல்லது இணைப்பது வணிக செயல்முறைகளின் முடிவுகளில் அதிக போட்டித்தன்மையைத் தேடுவதற்கு பதிலளிக்க வேண்டும். எனவே, இந்த முடிவின் மூலோபாய இயல்புடன் சேர்ந்து, அவுட்சோர்சிங் ஒப்பந்தங்களை மேற்கொள்வதற்கான மிக முக்கியமான காரணம், அதிக நெகிழ்வுத்தன்மையை அடைவது அல்லது சந்தை மாற்றங்களுக்கு விரைவாக பதிலளிப்பதற்கான சிறந்த திறனை அடைவது, ஏனெனில் இது அதன் உற்பத்தி திறனை மறுஅளவிடுவதற்கும் ஒவ்வொன்றிற்கும் இடமளிப்பதற்கும் உள்ள திறனைக் குறிக்கிறது சுழற்சியின் கட்டம்.

அவுட்சோர்சிங்கின் ஒரு சிறந்த எடுத்துக்காட்டு, வாகனத் துறை, முக்கிய நிறுவனங்கள் (ஃபோர்டு, ஸ்மார்ட் போன்றவை) பெரும்பாலான கூறு உற்பத்தியை அவுட்சோர்ஸ் செய்துள்ளன, அதன் முக்கிய வணிகம் வசிப்பதாகக் கருதும் பிற பகுதிகளில் கவனம் செலுத்துகிறது (எ.கா. புதிய தயாரிப்புகளின் வடிவமைப்பு).

அதேபோல், இன்றைய வணிக உலகில் ஈஆர்பி அவுட்சோர்சிங் வளர்ந்து வரும் முக்கியத்துவத்தின் காரணமாக இது கவனிக்கத்தக்கது. நிறுவனங்களில் இந்த ஈஆர்பி அமைப்புகளின் அறிமுகம் 1990 களில் கவனிக்கத் தொடங்கியதிலிருந்து, இந்த பிரச்சினைக்கு முக்கியத்துவம் அளித்தது; தற்போது, ​​முக்கிய அக்கறை அதன் பராமரிப்பு மற்றும் மேலாண்மை போதுமானதாக இருப்பதால் கவனம் செலுத்துகிறது, இதனால் ஈஆர்பி திட்டத்தை செயல்படுத்துவதன் மூலம் எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவுகளுக்கு இது மொழிபெயர்க்கப்படுகிறது. இத்தகைய பயனுள்ள பராமரிப்பு மற்றும் நிர்வாகத்திற்கு வளங்கள், திறன்கள் மற்றும் சிறப்பு அறிவு ஆகியவற்றின் ஒத்துழைப்பு தேவைப்படுகிறது, இது ஈஆர்பி அவுட்சோர்சிங் விருப்பத்தை இந்த அமைப்புகளை செயல்படுத்தும் பல நிறுவனங்களுக்கு கவர்ச்சிகரமானதாக ஆக்குகிறது. இந்த நோக்கங்களுக்காக, பால் (2000) ஒரு செலவு மாதிரியை முன்மொழிகிறது, இது இந்த சேவையை அவுட்சோர்ஸ் செய்வதற்கான முடிவில் நிறுவனங்களுக்கு உதவுகிறது,அவுட்சோர்சிங்கின் மொத்த செலவை பின்வரும் கருத்துகளாகப் பிரித்தல்: தகவல் செயலாக்க சேவையின் செலவு (மதிப்பிடப்பட்ட சந்தை மதிப்பின் படி), அமைத்தல் மற்றும் ஒப்பந்த செலவுகள் (பொருத்தமான தொழில்நுட்ப கூட்டாளரைத் தேர்ந்தெடுப்பது மற்றும் நிறுவனமயமாக்கல் தொடர்பான செலவு உறவு), தொழில்நுட்ப கூட்டாளியின் செயல்பாடுகளை கட்டுப்படுத்துவதற்கும் ஒருங்கிணைப்பதற்கும் செலவு; கடைசியாக, தொழில்நுட்ப கூட்டாளரைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் தோல்வி செலவு (மற்றொரு வழங்குநருக்கு மாறுவதற்கான செலவு).தொழில்நுட்ப கூட்டாளரைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் தோல்வி செலவு (மற்றொரு வழங்குநருக்கு மாறுவதற்கான செலவு).தொழில்நுட்ப கூட்டாளரைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் தோல்வி செலவு (மற்றொரு வழங்குநருக்கு மாறுவதற்கான செலவு).

பிந்தையவற்றுக்கு ஏற்ப, அவுட்சோர்சிங் முடிவை எவ்வாறு எடுப்பது என்ற கேள்விக்கு நாங்கள் தீர்வு காண்போம். மிண்ட்ஸ்பெர்க் மற்றும் வெஸ்ட்லி (2004) ஆகியோரின் சமீபத்திய கட்டுரையில், நடைமுறையில் முடிவெடுப்பது எப்போதுமே ஒரு பகுத்தறிவு முறையைப் பின்பற்றாது என்ற உண்மையின் அடிப்படையில், ஆசிரியர்கள் வணிக முடிவெடுக்கும் மூன்று அடிப்படை வடிவங்களை இணைக்க பரிந்துரைத்தனர். அவையாவன: "முதலில் சிந்தியுங்கள்" (திட்டத்தை வழங்கும் அறிவியலின் பார்வை, பிரதிபலிப்பின் பழம்), "முதலில் காண்க" (கண்ணோட்டத்தை அல்லது பார்வையை வழங்கும், படைப்பாற்றலை ஊக்குவிக்கும் கலையின் பார்வை) மற்றும் "முதலில் செய்யுங்கள் ”(கைவினை முன்னோக்கு, செயலுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது). மேற்கூறிய ஆசிரியர்களின் யோசனையை ஏற்றுக்கொள்வது கூட, ஒரு அவுட்சோர்சிங் முடிவுக்கு "முதலில் சிந்திக்க" மற்றும் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட மூலோபாயத்தின் பின்னணியில் குறுகிய மற்றும் நீண்ட காலங்களில் அதை பகுப்பாய்வு செய்ய பரிந்துரைக்கப்படுகிறது.சுருக்கமாக, நிறுவனத்தின் திறன்களுக்கு ஏற்ப அவுட்சோர்சிங் சாத்தியம் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும் என்று கூறலாம், நிறுவனத்தின் திறன்கள் வரையறுக்கப்பட்டவுடன் (உண்மையில் எது நல்லது) மற்றும் அதன் செயல்பாடுகள் செலவு-தர-நேரத்தின் அடிப்படையில் மதிப்பீடு செய்யப்பட்டுள்ளன. வணிக செயல்முறை கண்ணோட்டத்தில் கூடுதல் மதிப்பு.

அவுட்சோர்சிங் சாத்தியமான சேதங்கள் அல்லது சிக்கல்களிலிருந்து விலக்கப்படவில்லை (வெளிப்புற வழங்குநர், சம்பந்தப்பட்ட ஊழியர்கள் போன்றவற்றுடன் கடுமையான உறவு கட்டமைப்புகளிலிருந்து பெறப்பட்ட அபாயங்கள்). விற்பனையாளர் அல்லது சேவை வழங்குநருக்கு இடையிலான வட்டி மோதலிலிருந்து பெறப்பட்ட சிக்கல், சிறிய நெகிழ்வுத்தன்மையுடன் ஒரு ஒப்பந்தத்துடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது, மற்றும் சேவையை அவுட்சோர்ஸ் செய்த வாடிக்கையாளர் அல்லது நிறுவனம், அதன் போட்டித்தன்மையை பராமரிக்க அதிக தேவைகளுடன், குறிப்பாக தெளிவாகத் தெரிகிறது தகவல் தொழில்நுட்பங்கள். இந்த சிக்கலுக்கான ஒரு பதில் என்னவென்றால், "தேவைக்கேற்ப" சேவையை வழங்குவதன் மூலம் நிறுவனங்கள் தங்கள் தகவல் தொழில்நுட்பத் தேவைகளை அவர்கள் தோன்றும் போது சுருக்கிக் கொள்ளலாம் மற்றும் அவற்றின் பயன்பாடு மற்றும் செயல்திறனின் அடிப்படையில் அவர்களுக்கு பணம் செலுத்த முடியும் (எனவே ஒப்பந்தங்களில் கையெழுத்திடுவது,அமைப்புகளின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் அவுட்சோர்சிங்கிற்கான ஆலோசனை நிறுவனங்களுடன் பெரிய உயர் தொழில்நுட்ப நிறுவனங்களிடையே இந்த "தேவை" மாதிரியின் கீழ்). புதிய தொழில்நுட்பத் துறையில், இன்று முயற்சிகள் SME களை நோக்கியதாகத் தெரிகிறது, அங்கு இதே போன்ற தீர்வுகள் குறைந்த விலையில் வழங்கப்பட வேண்டும்.

சுருக்கமாக, இவை அனைத்தும் ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட விஷயத்திலும், அவுட்சோர்சிங் முடிவு செலவு-நன்மை அல்லது நன்மை-தீமை பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில் எடுக்கப்பட வேண்டும் என்பதை உறுதிப்படுத்த வழிவகுக்கிறது, இது அனைத்து அளவு மற்றும் தரமான அம்சங்களையும், மூலோபாய மற்றும் செயல்பாட்டு, நிதி மற்றும் அல்ல முடிவு சம்பந்தப்பட்ட நிதி, தொழில்நுட்ப மற்றும் நடத்தை.

அவுட்சோர்சிங் போன்ற ஒரு முடிவை மதிப்பிடும்போது, ​​நன்மைகளுக்கு எதிராக கணக்கிடுவதற்கு செலவு பகுதி எளிதானது, அதன் மதிப்பீடுகள் சில நேரங்களில் மிகவும் அகநிலை. எவ்வாறாயினும், அவுட்சோர்சிங் முடிவுக்கு எடுக்கப்பட்ட உலகளாவிய பகுப்பாய்வில் செலவுகள் பற்றிய ஆய்வு அவசியம்.

இந்த வகையின் வணிக முடிவை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு, தொடர்புடைய செலவுகள் கிடைக்க வேண்டும், இவை பொதுவாக முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட வேறுபட்ட செலவுகள், அதாவது, ஒரு முடிவு மாற்றாக கணக்கிடப்படும் எதிர்கால செலவுகள் மற்றும் அவை வேறுபட்டவை மீதமுள்ள மாற்று. ரோசனாஸ் மற்றும் பல்லாரன் (1986) சுட்டிக்காட்டியுள்ளபடி, பின்வருவனவற்றை முன்னிலைப்படுத்த வேண்டும்: வேறுபட்ட செலவு என்ற கருத்து ஒரு குறிப்பிட்ட முடிவோடு நெருக்கமாக தொடர்புடையது, மாற்றுகளில் ஒன்றை குறிப்பு புள்ளியாக எடுத்துக்கொள்வது; வேறுபட்ட செலவுகள் எப்போதுமே மாறக்கூடிய செலவுகள் அல்ல (முக்கியமாக இது முக்கிய முடிவு மாறுபாடு என்பதைப் பொறுத்தது) அல்லது ஒரு பொருளின் நேரடி செலவுகள் (அவை ஒரு குறிப்பிட்ட தயாரிப்பைத் தயாரிக்கலாமா வேண்டாமா என்பது முடிவாக இருக்கும்போது).

ஒரு நிறுவனத்தின் உண்மையான நடைமுறையிலிருந்து எடுக்கப்பட்ட ஒரு குறிப்பிட்ட வழக்கை, ஒரு ஹோட்டல், ஹெர்னாண்டோவில் (2004) காணலாம், அங்கு "வெளிப்புற சலவை" அல்லது "உள் சலவை" என்ற விருப்பத்தை தீர்மானிக்க தயாரிக்கப்பட்ட செலவு அறிக்கை வழங்கப்படுகிறது.

4. இறுதிக் கருத்தாய்வு

சில வருடங்களுக்குப் பிறகு, வணிகத் தீர்வுகள் முன்வைக்கப்பட்டுள்ளன, சில சந்தர்ப்பங்களில், நிறுவனத்தின் தீமைகளைத் தீர்க்கும் அதிசயமான மருந்துகளாக; அவுட்சோர்சிங் என்பது மற்றொரு பேஷன் என்று நாம் கருத முடியாது. இப்போது புதுப்பிக்கப்பட்ட ஒரு உன்னதமான விருப்பம், சில நிறுவனங்களில், தனியார் மற்றும் பொது மற்றும் எந்தவொரு பரிமாணம் அல்லது துறையிலும், போட்டி நிலைமைகள் மற்றும் அவற்றிலிருந்து பெறப்பட்ட தேவைகள் ஆகியவற்றைக் கருத்தில் கொண்டு, இது நன்கு நிர்வகிக்கப்பட்டு, மொழிபெயர்க்கக்கூடிய ஒரு வழியாக இருக்க முடியும் பொருளாதார மற்றும் நிதி, செயல்பாட்டு மற்றும் மூலோபாய மேம்பாடுகள்.

அவுட்சோர்சிங் என்பது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் அவுட்சோர்சிங் ஆகும், ஆனால் நிபுணத்துவத்துடன், இன்றைய சந்தையில் போட்டியிட தேவையான அமைப்பின் நெகிழ்வுத்தன்மையை நாடுகிறது. முந்தைய உரையில் விளக்கப்பட்டுள்ளபடி அவுட்சோர்சிங், அதன் மூலோபாய தொழில் மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மைக்கான விருப்பத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.

ஒரு அவுட்சோர்சிங் நடைமுறையின் பாரம்பரிய நன்மைகளுக்கு (செலவுக் குறைப்பு மற்றும் செலவு கட்டமைப்பில் மேம்பாடுகள், பணப்புழக்கங்களின் அதிக கிடைக்கும் தன்மை, பொருளாதார லாபத்தை மேம்படுத்துதல் மற்றும் அபாயங்களைப் பகிர்வது), மேலும் குறிப்பிட்ட குறிப்பிட்ட அவுட்சோர்சிங்கைச் சேர்க்கலாம், Activities சில செயல்பாடுகளின் தரம் மற்றும் செயல்பாட்டு நேரங்களை மேம்படுத்துதல், எனவே செயல்முறைகளின் ஒட்டுமொத்த செயல்திறனை மேம்படுத்துதல்.

On வணிகத்தில் கவனம் செலுத்துவதற்கான அதிக சாத்தியங்கள்.

Production சந்தையில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு விரைவாக பதிலளிக்க அதிக நெகிழ்வுத்தன்மை அல்லது சிறந்த திறன், ஏனெனில் அதன் உற்பத்தி திறனை மறுஅளவிடுவதற்கான திறனை உள்ளடக்கியது மற்றும் சுழற்சியின் ஒவ்வொரு கட்டத்திற்கும் இடமளிக்கிறது.

தற்போது, ​​துல்லியமாக இந்த கடைசி நன்மைதான், "ஆஃப்ஷோரிங்" பிரச்சினையை எதிர்கொண்டுள்ள நம் நாட்டில், அவுட்சோர்சிங் ஒரு தீர்வாக பிரகடனப்படுத்தப்படுகிறது, மற்றவற்றுடன், ஸ்பானிஷ் மண்ணில் பன்னாட்டு நிறுவனங்களைத் தக்க வைத்துக் கொள்ளவும், கைவிடவும் குறைந்த செலவுகளின் அடிப்படையில் சலுகை மற்றும் அதிக நெகிழ்வுத்தன்மையின் அடிப்படையில் சலுகைக்கு வழிவகுத்தல்.

சில நிறுவனங்கள் பொருத்தமான தொழில்நுட்ப சூழலில் செயல்முறைகளை ஒருங்கிணைப்பதன் மூலம் சந்தை அல்லது வாடிக்கையாளர் கோரிக்கைகளின் தாளத்துடன் சரிசெய்யும் செயல்பாட்டு மறுசீரமைப்பால் வகைப்படுத்தப்படும் “தேவைக்கேற்ப” வணிக மாதிரியாக மாற்றப்படுகின்றன. இந்த மாதிரி சில செயல்முறைகளை அவுட்சோர்சிங் செய்யும் நடைமுறையுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் நிறுவனங்களின் போட்டித்தன்மைக்கு ஒரு தீர்வாக மாற்றுவதற்கான விரைவான எதிர்வினையை அடைய பரிந்துரைக்கிறது. மாற்றத்தை மாற்றியமைக்கும் திறன், முன்பை விட இன்று, வணிக உலகில் மூலக்கல்லாக இருப்பதை நாங்கள் ஏற்றுக்கொள்கிறோம்; ஆனால் பொருத்தமான தொழில்நுட்ப மாதிரியால் மட்டுமே இந்த திறனை அடைய முடியுமா? தற்போதைய சட்டமன்ற சூழலுடன் உண்மையான நேரத்தில் ஒரு பதிலளிப்பு மாதிரியை எங்கள் நிறுவனங்களில் நடைமுறைக்குக் கொண்டுவர முடியுமா?.

5. நூலியல்

பியூனோ காம்போஸ், ஈ. (1987): நிறுவனத்தின் மூலோபாய மேலாண்மை. பிரமிட். மாட்ரிட்.

பியூனோ காம்போஸ், ஈ. (1994): “நிறுவனத்தின் மறுசீரமைப்பு அல்லது செயல்முறைகளின் மறுவடிவமைப்பு: பேஷனுக்கு அப்பால்”, ஏஇசிஏ புல்லட்டின், nº 36, பக். 15-19.

பியூனோ காம்போஸ், ஈ. (1999): “புதிய பொருளாதாரத்தில் அறிவு மேலாண்மை”, அறிவு மேலாண்மை மற்றும் அறிவுசார் மூலதனம். ஸ்பெயினில் அனுபவங்கள். யூரோஃபோரம் எஸ்கோரியல் பல்கலைக்கழக நிறுவனத்தின் வெளியீடு. மாட்ரிட், பக். 15-19.

டிபிண்டர், பி.; மூனி, டி. மற்றும் கர்கா, ஜே. (2004): “நிறுவன வள திட்டமிடல் அமைப்புகளை ஒருங்கிணைப்பதற்கான ஒரு ஒருங்கிணைந்த கட்டமைப்பு: கட்டங்கள், முன்னோடிகள் மற்றும் முடிவுகள்”, தொகுதி. 44, வெளியீடு. 3, பக். 81-91.

டயஸ் சூரோ, ஏ. (2001): "பொதுத்துறையில் பொருளாதார செயல்பாடுகளை நிர்வகித்தல் மற்றும் கட்டுப்படுத்துவதில் திறன்". AECA புல்லட்டின். சிறப்பு XI AECA காங்கிரஸ், nº 56, ப. 20-22.

DÍAZ, A. (2004): “அவுட்சோர்சிங், லாபகரமான வணிகத்திற்கான விசை”

ஃபெர்னாண்டஸ் பெர்னாண்டஸ், ஏ. (1993): «செலவு கணக்கியல் மற்றும் மேலாண்மை கணக்கியல்: ஒரு வரையறுக்கப்பட்ட திட்டம்», நடப்பு செலவு கணக்கியல் கேள்விகளில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது, ஏ. சீஸ் டோரெசில்லா ஒருங்கிணைத்தது. மெக்ரா-ஹில், மாட்ரிட், பக். 51-66.

ஃபெர்னாண்டஸ் பெர்னாண்டஸ், ஏ. (1994): business வணிக சிறப்பின் பின்னணியில் மேலாண்மை கணக்கியல் », ஸ்பானிஷ் ஜர்னல் ஆஃப் நிதி மற்றும் கணக்கியல், அக்டோபர்-டிசம்பர், தொகுதி. XXIII, nº 81, அக்டோபர்-டிசம்பர்.

ஹெர்னாண்டோ, ஜி. (2004): “ஒரு செயல்பாடு அவுட்சோர்சிங் முடிவை ஏற்றுக்கொள்வதற்கான செலவு அறிக்கை தயாரித்தல்”

மிட்ஸ்பெர்க், எச். மற்றும் வெஸ்ட்லி, எஃப். (2004): “முடிவெடுப்பதை மேம்படுத்துதல்”

பால், எல்ஜி (2000): "தி ஏஎஸ்பி நிகழ்வு" நெட்வொர்க் வேர்ல்ட் ஃப்யூஷன்.

போர்ட்டர், ஜி. மற்றும் ஏகர்ஸ், எம். (1987): Management மேலாண்மை கணக்கியலைப் பாதுகாப்பதில் ». மேலாண்மை கணக்கியல். நவம்பர்.

போர்ட்டர், எம். (1999): “எந்த நிறுவனமும் போட்டியிட வேண்டிய அவசியத்தை புறக்கணிக்க முடியாது”, நியூவா எம்ப்ரெசா, எண் 446, பக். 15-18.

ரோசனாஸ், ஜே.எம் மற்றும் பல்லரின், ஈ. (1986): முடிவெடுப்பதற்கான செலவு கணக்கியல். டெஸ்கிலீ டி ப்ரூவர் பதிப்புகள். பில்பாவ்.

செங்கே, பி.; கோல்ட்ஸ்டீன், ஆர்.ஏ; ஹாரிஸ், எம். மற்றும் பிறர் (1996): “2020 ஆம் ஆண்டில் நிறுவனம்” ஹார்வர்ட் டியூஸ்டோ பிசினஸ் ரிவியூ, எண் 71, பக். 32-41.

1999 ஜெராக்ஸ் நிறுவனத்தின் அறிக்கையின்படி, பார்ச்சூன் 500 நிறுவனங்களில் 80% தகவல் தொழில்நுட்ப அவுட்சோர்சிங் மற்றும் சில அல்லது அனைத்து தகவல் மேலாண்மை செயல்பாடுகளுக்கும் பயிற்சி பெற்றன.