புகார் அளிக்கும் வாடிக்கையாளர் வாங்கிய வாடிக்கையாளர், அவரைப் பற்றிய நமது அணுகுமுறை இந்த அங்கீகாரத்தை அரிதாகவே பிரதிபலிக்கிறது. இது நாம் தொடர வேண்டிய ஒரு வாய்ப்பு அல்ல: அது எங்களுக்கு வந்து, தொடர்புகொண்டு, தொடர்ந்து நம்மைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் எவ்வளவு ஆர்வம் காட்டுகிறோம் என்பதை நிரூபிக்க வாய்ப்பளிக்கிறது. ஒரு தேவையை பயனுள்ள வகையில் பூர்த்திசெய்ய அவர் நம்மீது பந்தயம் கட்டுகிறார், ஆகவே, அவர் நமக்கு முன்வைக்கும் சூழ்நிலையை சரியாகக் கையாள்வது, அவரைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள நாம் எடுக்க வேண்டிய பரீட்சை.
புகாரைத் தீர்ப்பதில் உள்ள செலவுகளை அளவிடும்போது, இந்த உண்மை பெரும்பாலும் மறந்துவிடும். எப்படி மிகவும் அது தற்போதைய ஒன்று தொலைந்து விட்டால் ஒரு மாற்றாக வாடிக்கையாளர் பெற எங்களுக்கு செலவாகும் ? மோசமான குறிப்புகள் காரணமாக உடனடி எதிர்காலத்தில் நாம் இழக்க நேரிடும் வாடிக்கையாளர்களை மாற்றும் பிற வாடிக்கையாளர்களை இணைப்பதற்கு எங்களுக்கு எவ்வளவு செலவாகும்? புகாரைத் தீர்ப்பதற்கான செலவுகளை மதிப்பிடுவதற்கான உண்மையான நடவடிக்கை இதுவாகும், அவை ஒருபோதும் நேரடி செலவுகளுக்கு மட்டுப்படுத்தப்படவில்லை.
ஆனால் நான் இன்னும் மேலே செல்ல விரும்புகிறேன்: ஒரு புகாரைப் பெறும்போது, எங்கள் அமைப்பின் செயல்திறனைப் பற்றி நாம் பெறக்கூடிய மிகவும் தகுதிவாய்ந்த கருத்திலிருந்து நாங்கள் பயனடைகிறோம். வாடிக்கையாளரின் கருத்தின் வெளிச்சத்தில் எங்கள் செயல்முறைகளை ஆராய்வது போதுமானது, இதனால் எங்கள் மிக மூலோபாய பங்காளியாகவும், எங்கள் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்தில் அதிக அக்கறை கொண்டவராகவும், ஒரு பெசோவை வசூலிக்காமல், வாழ்க்கைக்கான தனது கருத்துக்களை தொடர்ந்து பங்களிக்க தயாராக இருப்பவராகவும் மாறுகிறார்..
எவ்வாறாயினும், எந்தவொரு தொழில்முனைவோரின் பார்வையில், புகார்கள் நடக்கக்கூடாது என்று கருதப்படுகின்றன - ஒரு வகையான மரபணு அசாதாரணமானது, நாங்கள் ஏற்றுக்கொள்வதற்கு நீங்கள் சிறப்பாக மூடிமறைத்திருந்தீர்கள். அவை திட்டங்களில் இல்லாத விதிவிலக்குகள், ஏனென்றால் அவை எப்போதும் குறைந்த பட்ச நேரத்திலும் இடத்திலும் தோன்றும். வாடிக்கையாளரின் எரிச்சலானது ஆதாரமற்றது, அமைப்பு விஷயங்களைச் சிறப்பாகச் செய்தது, என்ன நடந்தது என்பது "எங்கள் கட்டுப்பாட்டிற்கு அப்பாற்பட்ட காரணங்களால்" மற்றும் "அது மீண்டும் நடக்காது" என்று நம்ப வைக்க ஒரு முயற்சி மேற்கொள்ளப்படுகிறது - இந்த கடைசி அறிக்கையை எந்த பின்னணியும் நியாயப்படுத்தவில்லை.
பல சந்தர்ப்பங்களில் இது நிகழ்கிறது, ஏனென்றால், விஷயங்கள் சரியாக நடக்காது, மேலும் சிக்கல்களைக் குறைப்பதே விரும்பத்தக்கது, இதனால் வாடிக்கையாளர் தவறான சப்ளையரைத் தேர்ந்தெடுத்ததாக உணரவில்லை. திட்டமிடல், மட்டுப்படுத்தப்பட்ட வளங்கள் அல்லது பணிக்கு அதிக திறன் இல்லாத பணியாளர்கள் இல்லாததால், ஒரு வாடிக்கையாளரைத் தக்க வைத்துக் கொள்வதற்காக உண்மையில் என்ன நடந்தது என்பதை சில நேரங்களில் நாம் சிதைக்க வேண்டிய கட்டாயத்தில் இருக்கிறோம். இவை அனைத்தும், அன்றாட மற்றும் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய யதார்த்தமாக இருப்பது விரும்பத்தகாதது, அதன் தீர்மானம் நமது உடனடி நோக்கங்களின் ஒரு பகுதியாக இருக்க வேண்டும்.
மற்ற நேரங்களில், எல்லாம் திட்டமிட்டபடி நடக்கும், ஆனால் வாடிக்கையாளர் அப்படி உணரவில்லை. "வாடிக்கையாளர் எப்போதும் சரியாக இல்லை" என்ற சர்ச்சைக்குரிய சொற்றொடரை ஆதரிப்பவர்கள் அவர்களே, நாங்கள் செய்யத் திட்டமிடாத ஒன்றைப் பற்றி யாராவது புகார் செய்ய வருகிறார்கள் என்று கருதுவது நியாயமற்றது. யார் அப்படி நேரத்தை வீணாக்க விரும்புவார்கள்? விளம்பரம், விற்பனை நடவடிக்கை, தயாரிப்பு ஆலோசகர்கள் அல்லது இதேபோன்ற நியாயத்தன்மையின் வேறு ஏதேனும் ஒரு மூலமாக இருந்தாலும், வாங்கப்பட்டவற்றில் உரிமை கோரப்பட்டவை இருப்பதாக நம்புவதற்கு வழிவகுத்த ஒருவர் மட்டுமே. அவை மெய்நிகர் புகார்கள், அதற்காக நாங்கள் உண்மையானவர்களைப் போலவே பொறுப்பாளிகளாக இருக்கிறோம், இருப்பினும் நாங்கள் எப்போதும் அதைக் கருதவில்லை.
எந்த வகையிலும், ஒரு புகார் ஒரு மன அழுத்த சூழ்நிலையை கையாளும் சவாலை பிரதிபலிக்கிறது, அதன் விளைவுகள் கணிக்க முடியாதவை. செயல்பாட்டு மற்றும் தகவல்தொடர்பு பார்வையில் இருந்து எரிச்சலூட்டும் வாடிக்கையாளரை எதிர்கொள்ள எங்களுக்கு சிறிய தயாரிப்பு இல்லை, ஏனென்றால் ஒரு புகாரில் கலந்துகொள்பவர், நிலைமையை உடனடியாக புரிந்துகொள்வதற்கும் நல்ல நிலையில் இருப்பதற்கும் நிறுவனத்தின் நடைமுறைகளை போதுமான ஆழத்தில் அறிந்திருப்பார். அதை திருப்திகரமான முறையில் தீர்க்க, மற்றும் சொற்களஞ்சியத்திலிருந்து நிர்வகிக்கப்படும் பச்சாத்தாபத்தின் அடிப்படை நுட்பங்களையும் அவர் மாஸ்டர் செய்யவில்லை.
அவருக்கு அந்த அறிவு இருந்தாலும்கூட, தொடர்பு அதிகாரி பெரும்பாலும் வாடிக்கையாளரின் கோபத்திற்கும் நிர்வாகத்தால் அவரது செயல்களுக்கு விதிக்கப்பட்ட வரம்புகளுக்கும் இடையில் சிக்கியிருப்பதை உணர்கிறார். அவரால் செய்யக்கூடியது மிகக் குறைவு என்று அவருக்குத் தெரியும், ஏனென்றால் சம்பவத்தின் காரணங்கள் அவரின் வரம்பிற்கு அப்பாற்பட்டவை, மேலும் வரிசைக்கு முன்னுரிமைகள் மற்றவை. அவரது ஒரே வழி, விஷயங்களை வெளியே இழுத்து, சாக்குப்போக்கு என்று தெரிகிறது.
மாற்று வழிகள் மிகக் குறைவானவை, எப்போதும் பயனற்றவை, ஏனென்றால் இந்த நிகழ்வை தொழில்முறை வழியில் புரிந்துகொள்வதற்கும் நிர்வகிப்பதற்கும் ஒரு வழிமுறையின் பற்றாக்குறை உள்ளது, அதே நேரத்தில் மேலாண்மை இலக்கியம் இந்த விஷயத்தில் வெளிச்சம் போடுவதற்கு சிறிதளவு பங்களிப்பு செய்துள்ளது. இதன் மூலம் ஒரு நல்ல பகுதி, கேலிக்குரிய எல்லைக்குட்பட்ட வரை, கூடுதல் மதிப்பு இல்லாமல், மேலோட்டமான அல்லது வெளிப்படையானதாக இல்லாமல், வேறுவிதமாக பிடுங்கப்பட்ட கருத்துக்களை மீண்டும் வலியுறுத்துகிறது என்பதை நாம் சரிபார்க்க முடியும்.
இயற்கையான விளைவாக, சமையல் எதிர்பார்த்தபடி செயல்படாது, மேலும் சிக்கல் பெரிதாகிறது. இது தவறாக கண்டறியப்பட்ட நோயாளியைப் போன்றது, அவற்றில் மருந்துகள் குணப்படுத்துவதற்குப் பதிலாக புதிய நோய்க்குறியீடுகளை மட்டுமே உருவாக்குகின்றன: அவை குணப்படுத்த முடியாதவை அல்லது அவர்கள் நினைத்ததை விட மிகவும் தீவிரமானவை என்று நினைத்து முடிக்கிறார்கள், உண்மையில் அவர்கள் முறைகேடுகளுக்கு பலியாகலாம். அவர் உயிர் பிழைத்தால், மருத்துவர்களை மாற்றுவதே தீர்வு என்பதை அவர் உணரலாம்.
அமைப்புகளின் செயல்பாடுகள் மனித உடலுடன் பல ஒற்றுமைகள் உள்ளன, ஒரு சில ஆசிரியர்கள் கூட நமது உடலியல் நம்பமுடியாத நிலைகளுக்கு பிரதிபலிக்கும் மேலாண்மை கோட்பாடுகளை முன்மொழியும் சோதனையை கொடுக்கவில்லை. விரைவில், அவரது சகாக்கள் சிலர் இந்த கோட்பாடுகளுக்கு "மானுடவியல்" தகுதி சேர்க்கிறார்கள் - அது தனித்தன்மை வாய்ந்ததாக இருப்பது போல - மேலும் அவை மற்ற தீவிரத்திற்குச் செல்கின்றன, இயற்கைக்கு மாறான மாதிரிகளை உருவாக்குகின்றன, அவை ஆட்டோமேட்டாவால் மட்டுமே மகிழ்ச்சியுடன் செயல்படுத்தப்பட முடியும். இவ்வளவு இல்லை, அவ்வளவு குறைவாக இல்லை. சக்கரத்தை மீண்டும் கண்டுபிடிப்பதைத் தவிர்த்த துல்லியமான தருணத்தில் ஒப்புமைகள் நிறுத்தப்பட வேண்டும்.
ஆகையால், ஜெனரல் சிஸ்டம்ஸ் தியரி (டிஜிஎஸ்) மற்றும் அதன் முக்கிய எக்ஸ்போனெண்டுகளின் கருத்துக்களை நாட வேண்டியது அவசியம், நிறுவனங்கள் தங்கள் என்ட்ரோபியை நடுநிலையாக்குவதற்கும் தகவமைப்பு நிறுவனங்களாக செயல்படக்கூடியவையாக இருப்பதற்கும் ஒரு திறந்த அமைப்பின் செயல்பாட்டுக் கொள்கைகளை மதிக்க வேண்டும் என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டும். லுட்விக் வான் பெர்டாலன்ஃபி (டிஜிஎஸ்), நோர்பர்ட் வீனர் (சைபர்நெடிக்ஸ்), ஹம்பர்ட்டோ மாதுரானா (ஆட்டோபொய்சிஸ்), ரோஸ் ஆஷ்பி (தேவையான வகை விதி) மற்றும் ஸ்டாஃபோர்ட் பீர் (சாத்தியமான கணினி மாதிரி) ஆகியவற்றின் போதனைகள் எங்களுக்கு மிகவும் மேம்பட்ட மாதிரியை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படையை வழங்குகின்றன, இதில் வாடிக்கையாளர் உணர்வுகள் பற்றிய நிகழ்நேர பின்னூட்ட வளையம் உங்கள் தேவைகளை அடையாளம் காணத் தொடங்கும் தொடர்ச்சியான மேம்பாட்டு சுழற்சியை நிறைவு செய்கிறது.
இதனால் புகார்கள் ஒரு பெரிய அமைப்பின் ஒரு பகுதியாக மாறும். வாக்குறுதியளிக்கப்பட்டாலும், நிறைவேற்றப்படாதவற்றின் இயல்பான விளைவாக மாற எதிர்பாராத ஒன்றாக இருப்பதை அவர்கள் நிறுத்துகிறார்கள். பேசும் முன் வெளி உலகத்துடனான எங்கள் ஒரே வழி, மற்றும் தவறான முறையான கல்வி காரணமாக நாங்கள் படிப்படியாக இழந்துவிட்டோம் என்பதை மறந்துபோன சொற்கள் அல்லாத தகவல்தொடர்பு திறன்களை அவர்கள் நம்புகிறார்கள்.
எளிமையானது எதுவுமில்லை, ஆகவே, இதை அடைவதற்கு கூட, மூடிய கணினி முன்னுதாரணத்தை நாம் முழுமையாக மாற்ற வேண்டும், இதில் ஐஎஸ்ஓ 9001 தரநிலையைப் போலவே வெளிப்படையான மாதிரிகள் செழித்துள்ளன. பலரை அறியாத அதே அல்லது அபாயத்தை அந்த நிலப்பரப்பை ஆராய்வதை நாம் தொடர்ந்து செய்யலாம்., இது மனிதனின் கருத்து. அது நம்மைப் பொறுத்தது.
