ஏபிசி செயல்பாடு சார்ந்த செலவு அமைப்பு

இந்த விஷயத்தைப் பற்றி அறிமுகமில்லாத வாசகருக்கு, செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவு என்ற சொல் அதன் ஆங்கில எண்ணான செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவினத்திலிருந்து வந்தது என்பதை தெளிவுபடுத்துவது வசதியானது, இது இந்த விஷயத்தில் இலக்கியத்தில் ஏபிசி என எளிமைப்படுத்தப்படுவதாக அடையாளம் காணப்பட்டுள்ளது.

அடிப்படையில், வளங்கள் அல்லது மனித, தொழில்நுட்ப மற்றும் நிதி காரணிகளின் நுகர்வு தேவைப்படும் அடுத்தடுத்த நடவடிக்கைகளின் விளைவாக பெறப்பட்ட தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளுடன் ஏபிசி தொடர்புடையது. ஒரு நிறுவனத்தால் மேற்கொள்ளப்படும் செலவுகள் சில செயல்களைச் செய்வதன் விளைவாகும், இது நிறுவனம் விற்கும் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளைப் பெறுவதன் விளைவாகும்.

ஏபிசி பயன்பாட்டின் நோக்கம் இன்னும் துல்லியமான தகவல்களைப் பெறுவதோ அல்லது செலவுகளை இன்னும் சரியாகப் பெறுவதோ அல்ல.

ஏபிசி முறைக்கும் பாரம்பரிய முறைக்கும் இடையிலான அடிப்படை வேறுபாடு என்னவென்றால், முந்தையது செலவினங்களை நடவடிக்கைகளின் பார்வையில் இருந்து கருதுகிறது, அதே நேரத்தில் பாரம்பரிய முறை செயல்பாடுகளின் பார்வையில் செலவுகளை கருதுகிறது. இந்த வேறுபாடு உயர் மட்டங்களுக்குத் தேவையான தகவல்களின் காரணமாகும். ஏபிசி, துல்லியமாக, செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான மேலாண்மை (செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான மேலாண்மை - ஏபிஎம்) செய்த தேவையிலிருந்து பெறப்படுகிறது.

இந்த மேலாண்மை அணுகுமுறையில், கிடைக்கக்கூடிய வளங்களின் சரியான நிலைப்பாட்டை தீர்மானிக்க நடவடிக்கைகளை கட்டுப்படுத்துவது மற்றும் பகுப்பாய்வு செய்வது முக்கியமானது. அதன் செலவு நிர்ணயிக்கப்பட்டதும், செயல்பாட்டை மாற்றுவது, மூன்றாம் தரப்பினரிடமிருந்து பணியமர்த்துவது அல்லது அதை அகற்றுவது வசதியானதா என்பதை நீங்கள் தீர்மானிக்கலாம்.

மேம்பாடுகளின் சில எதிர்பார்ப்புகளைக் கொண்ட அந்த நடவடிக்கைகளை நாங்கள் மாற்றியமைக்க வேண்டும். ஒரு செயல்பாட்டை மூன்றாம் தரப்பினரிடம் நாம் குறிப்பிட வேண்டும், அதன் செயல்பாட்டு கட்டமைப்பைப் பொறுத்து (பணி அல்லது சேவையில் அதிக அளவு நிபுணத்துவம் கொண்ட குறைந்த நிலையான செலவுகள்), நம்முடையதை விட மிகக் குறைந்த செயல்பாட்டு செலவு அல்லது திருப்தியின் அளவை விட எங்களுக்கு வழங்குகிறது நமது. கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய கடைசி படி, இது செயல்பாட்டை நீக்குவதாக இருக்க வேண்டும் என்று நான் நினைக்கிறேன். அத்தகைய கருத்தில், நாங்கள் கருத்தில் கொண்ட தயாரிப்பு அல்லது சேவைக்கு செயல்பாடு எந்த மதிப்பையும் சேர்க்கக்கூடாது என்றார்.

ஏபிசி தத்துவம் என்பது செயல்பாடே செலவுகளின் தாக்கத்தை தீர்மானிக்கும் காரணியாகும் மற்றும் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகள் செயல்பாடுகளை நுகரும் கொள்கையின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது. ஒரு செயல்பாட்டை செலவினங்களை உருவாக்கும் பணிகளின் தொகுப்பாக வரையறுக்கலாம் மற்றும் அவை நிறுவனத்தின் கூடுதல் மதிப்பை அதிகரிக்க வெளியீட்டைப் பெறுவதை நோக்கமாகக் கொண்டவை.

செயல்பாடுகள் என்பது ஒரு செயல்பாட்டின் குறிக்கோள்களையும் குறிக்கோள்களையும் அடைய தேவையான செயல்கள் அல்லது செயல்களின் தொகுப்பு ஆகும். செயல்பாட்டின் மூலம் நாங்கள் புரிந்துகொள்கிறோம், them அவை தொடர்பான செலவுகளை மிக நேரடியான வழியில் தீர்மானிக்கக்கூடிய வகையில் நிறுவப்பட்ட பணிகளின் தொகுப்பு, அதே நேரத்தில், ஒரு செலவு ஜெனரேட்டரைக் கண்டுபிடிக்க இது நம்மை அனுமதிக்கிறது, இது தயாரிப்புக்கு நுகர்வுக்கு மாற்றுவதை சாத்தியமாக்குகிறது அந்த செயல்பாடு சாத்தியமானது என்பதால் ».

செயல்பாடுகள் பொதுவாக பல்வேறு அளவுகோல்களின்படி வகைப்படுத்தப்படுகின்றன:

- அவை சேர்க்கப்பட்டுள்ள நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின்படி (ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு, தளவாடங்கள், உற்பத்தி, சந்தைப்படுத்தல், நிர்வாகம் மற்றும் மேலாண்மை).

- நிறுவனம் உற்பத்தி செய்யும் அல்லது சந்தைப்படுத்தும் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளுடனான அவர்களின் உறவின் படி: இந்த அர்த்தத்தில், முக்கிய நடவடிக்கைகள் (தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளுடன் நேரடியாக தொடர்புடையவை) மற்றும் துணை நடவடிக்கைகள் (முக்கிய நடவடிக்கைகளுக்கு ஆதரவு) உள்ளன.

செயல்பாடுகளை அடையாளம் காண, முந்தைய நோயறிதல் அவசியம், அத்துடன் நிறுவனத்தின் ஆழமான அறிவு, அதன் பண்புகள் மற்றும் பயன்பாட்டு செயல்முறைகள். பல செயல்பாடுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது சிக்கலானது மற்றும் செலவுக் கணக்கீடு செயல்முறையை அதிக விலைக்கு மாற்றும். மாறாக, சில செயல்பாடுகள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டால், பகுப்பாய்வின் சாத்தியங்கள் குறைக்கப்படுகின்றன. எனவே, அமைப்பின் சரியான செயல்பாட்டை செயல்படுத்த உகந்த எண்ணிக்கையிலான நடவடிக்கைகள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட வேண்டும்.

பணிகளில் இருந்து நடவடிக்கைகளை வேறுபடுத்துவது முக்கியம். கொள்கையளவில், ஒரு செயல்பாடு பணிகளின் தொகுப்பால் ஆனது மற்றும் செலவு முறையை செயல்படுத்துவதற்கு, பணிகளின் தொகுப்பை ஒன்றிணைக்கும் செயல்பாடுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது அவசியம். செயல்பாட்டிற்கும் பணிக்கும் இடையிலான ஒரு குறிப்பிடத்தக்க வேறுபாடு என்னவென்றால், முதலாவது ஒரு வெளியீட்டை உருவாக்குவதற்கு நோக்குடையது, இரண்டாவது செயல்பாட்டை முடிக்க தேவையான படியாகும்.

கூப்பர் (1990) இன் படி, தயாரிப்புடன் அதன் உறவை ஒரு குறிப்பாக எடுத்துக் கொண்டால், நான்கு பிரிவுகள் வேறுபடுகின்றன: அலகு மட்டத்தில், தொகுதி மட்டத்தில், தயாரிப்பு மட்டத்தில் மற்றும் தொழிற்சாலை மட்டத்தில்.

ஒரு யூனிட் மட்டத்தில், அலகுகளின் எண்ணிக்கையின் அளவைப் பொறுத்து செலவுகள் அதிகரிக்கும் அல்லது குறையும் அந்த நடவடிக்கைகள் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன, எனவே அவற்றின் செலவுகள் பொதுவாக மாறுபடும்.

தொகுதி மட்டத்தில், அவற்றின் செலவுகள் உற்பத்தி செய்யப்படும் உற்பத்தி தொகுதிகளின் எண்ணிக்கையுடன் தொடர்புடையவை என்று நடவடிக்கைகள் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. இதன் விளைவாக, ஒரு முழுமையான தொகுதி தயாரிக்கப்பட்டுள்ளதா இல்லையா என்பதைப் பொறுத்து தயாரிப்பு அளவின் ஒவ்வொரு அலகுக்கும் பொருந்தக்கூடிய செலவு மாறுபடும். இந்த விஷயத்தில் அவற்றை உருவாக்கும் செலவுகள் பொதுவாக மாறுபடும்.

தயாரிப்பு மட்டத்தில் (தயாரிப்பு-நிலை நிலை) அல்லது வரி மட்டத்தில் தயாரிப்புகளை ஆதரிக்கும் நடவடிக்கைகள் உள்ளன. அதன் செலவுகள் ஒரு குறிப்பிட்ட தயாரிப்பு தொடர்பாக, அடிப்படையில், நிலையான மற்றும் நேரடி என்று கருதப்படுகின்றன.

தொழிற்சாலை மட்டத்தில் (வசதி-நிலை) அல்லது நிறுவன மட்டத்தில் நிறுவனத்தை ஆதரிப்பதற்கான நடவடிக்கைகள், அதாவது, ஆலையின் பொதுவான செலவுகளைச் சேகரிக்கும் நடவடிக்கைகள், எனவே அவை பொதுவானவை என்பதால் அவை ஒரு குறிப்பிட்ட தயாரிப்பு அல்லது நிறுவனத்துடன் தொடர்புபடுத்த முடியாது. அவர்கள் அனைவரும்.

முன்மொழியப்பட்ட பகுப்பாய்விலிருந்து, நடவடிக்கைகள் மற்றும் தயாரிப்புகளுக்கிடையேயான காரண-விளைவு உறவை பெரும்பாலும் பராமரிக்கும் விநியோக தளங்களைப் பயன்படுத்தி, முதல் மூன்று வகை நடவடிக்கைகளின் விலையை தயாரிப்புகளிடையே விநியோகிக்க முடியும் என்பது தெளிவாகிறது. தொழிற்சாலை மட்டத்தில் செயல்பாடுகளைப் பொறுத்தவரை, அதை தயாரிப்புகளுக்கு ஒதுக்குவது மிகவும் கடினம், எனவே பல வகைகளில் இது சிறந்ததாக பரிந்துரைக்கப்படுகிறது, இது செலவுகளின் தொகுப்பாகக் கருதப்படுவதோடு, அதன் செலவை அது சம்பந்தப்பட்ட மீதமுள்ள செயல்பாடுகளிடையே விநியோகிக்கவும்.

பிரிவுகள், அல்லது செலவு மையங்கள், நிறுவனத்தின் நிறுவன விளக்கப்படத்துடன் தொடர்புடையது மற்றும் அதன் நோக்கங்களுக்கும் செலவுகளுக்கும் பொறுப்பான ஒரு நபரைக் கொண்டிருப்பது போல, செலவுக் குளங்கள் சிறிய அலகுகள் மற்றும் அவை தொடர்புடையவை நேரடியாக நடவடிக்கைகளுடன். தயாரிப்புகள் அல்லது பிற செலவு இலக்குகளுடன் தொடர்புடைய மறைமுக செலவுகளைக் கண்டறிய செலவுக் குளங்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. ஒரு வகையில் செலவு மையங்கள் செலவுகளின் குழுக்கள் என்று கூறலாம். இதற்கு மாறாக, அனைத்து செலவுக் குழுக்களும் செலவு மையங்களாக இல்லை. எனவே ஒரு நிறுவனத்தின் செலவு மையங்களின் எண்ணிக்கை ஏபிசி மாதிரியில் பயன்படுத்தப்படும் செலவுக் குழுக்களின் எண்ணிக்கையை விட குறைவாக உள்ளது.

ஏபிசியின் மற்றொரு முக்கியமான பங்களிப்பு என்னவென்றால், இது நடவடிக்கைகளின் அளவீட்டைக் குறிக்கிறது. இந்த நடவடிக்கைகள் செலவு இயக்கிகள் என்று அழைக்கப்படுபவை மூலம் அளவிடப்படுகின்றன, அவை இறுதியில் செலவுகளுக்கான காரணம் அல்லது செலவு மாறுபாட்டின் காரணிகளாகும். செலவு இயக்கிகள் அளவோடு தொடர்புடையவை அல்ல, ஆனால் சில சமயங்களில் செயல்பாட்டின் நடத்தை மற்றும் அதன் மீது ஏற்படும் செலவுகளை பகுப்பாய்வு செய்வது மிகவும் சுவாரஸ்யமாக இருக்கலாம், இது போன்ற தொகுதிகளுடன் தொடர்புடைய குறிகாட்டிகளின் அடிப்படையில் ஒரு செயல்பாடு எத்தனை முறை மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும் என்பதன் செயல்பாடு.

செலவு இயக்கிகள் இரண்டு வகைகளாக வகைப்படுத்தப்படுகின்றன: முதல்-நிலை செலவு இயக்கிகள், செலவினங்களின் கூறுகளை செயல்பாடுகளின் தொகுப்பிற்கு விநியோகிக்கப் பயன்படும் மற்றும் இரண்டாம் நிலை செலவு இயக்கிகள் இதன் மூலம் விநியோகிக்கப்படுகின்றன இது நடவடிக்கைகளின் செலவு தயாரிப்புகளிடையே விநியோகிக்கப்படுகிறது.

ஏபிசி அமைப்பு ஒரு பொதுவான விதியாக பின்வரும் கட்டங்களைக் கொண்ட ஒரு செயல்முறையின் மூலம் சேவை அல்லது உற்பத்தியின் விலையை தீர்மானிக்க அனுமதிக்கிறது:

1. நேரடி செலவுகள் நேரடியாக தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளுக்கு ஒதுக்கப்படுகின்றன. நிறுவனத்தை பிரிவுகளாக அல்லது பொறுப்புள்ள பகுதிகளாக பிரிக்கவும். பிரிவுகளில் அல்லது பொறுப்புள்ள பகுதிகளில் மறைமுக செலவுகளை ஏற்றுவதற்கு பயன்படுத்த வேண்டிய அளவுகோல்களை தீர்மானிக்கவும். பிரிவுகள் அல்லது பொறுப்புள்ள பகுதிகளால் மறைமுக செலவுகளை விநியோகிக்கவும். தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட அளவுகோல்களின்படி. பொறுப்பின் ஒவ்வொரு பகுதிக்கும் கணினியில் பயன்படுத்தப்படும் நடவடிக்கைகள், அவை முக்கிய செயல்பாடுகள் மற்றும் துணை நடவடிக்கைகள் எது என்பதை தீர்மானிப்பதைத் தவிர்த்து வரையறுக்கவும். நடவடிக்கைகளுக்கு ஒத்த செலவுக் குழுக்களில் பிரிவுகளின் செலவுகளைக் கண்டறியவும். முக்கிய நடவடிக்கைகளுக்கான துணை நடவடிக்கைகளின் செலவுகள் முக்கிய நடவடிக்கைகளின் செலவு தூண்டிகளைத் தேர்ந்தெடுக்கவும் ஒரு தூண்டலுக்கான செலவைக் கணக்கிடுங்கள்பிரதான நடவடிக்கைகளின் செலவுகளை தயாரிப்புகள் அல்லது பிற செலவு நோக்கங்களுக்கு இரண்டாம் நிலை செலவு தூண்டிகள் மூலம் ஒதுக்குங்கள்.

சுருக்கமாக, தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளுக்கு மறைமுக செலவுகளை ஒதுக்குவதற்கான அடிப்படை நோக்கம் ஏபிசி மாதிரிக்கு உள்ளது என்று நாம் கூறலாம். இதற்காக மூன்று முக்கிய படிகள் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன: முதலாவது செலவுக் குழுக்களிடையே மறைமுக செலவினங்களை விநியோகிப்பதைக் கொண்டிருக்கும், இரண்டாவது செலவுக் குழுக்களை வெவ்வேறு நடவடிக்கைகளுக்கு விநியோகிப்பதும், மூன்றாவது நடவடிக்கைகளின் விலையின் விநியோகமும் ஆகும். தயாரிப்புகளுக்கு.

எழுப்பப்பட்ட அம்சங்கள் பாரம்பரிய அமைப்புகளுக்கு ஓரளவு செங்குத்தாக அமைந்திருக்கும் ஒரு அமைப்பாக ஏபிசியை கருத்தரிக்க அனுமதிக்கின்றன, இது அதன் உள்ளார்ந்த தத்துவத்தின் விளைவாக எழுகிறது மற்றும் செலவுகளை நிர்வகிப்பதற்கு பதிலாக நடவடிக்கைகளை நிர்வகிக்க வேண்டியதன் அவசியத்தை எடுத்துக்காட்டுகிறது. பாரம்பரிய கணக்கியல் அமைப்புகளால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட வழிகாட்டுதல்.

இந்த அறிக்கை வழக்கமான செலவு முறைகளை செல்லாததாக்குவதற்காக அல்ல, மாறாக செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான அமைப்புகள் சில நேரங்களில் செலவுத் தகவலின் நம்பகத்தன்மையை கணிசமாக அதிகரிக்கும் என்பதை வலியுறுத்துவதாகும். இது நிறுவனத்தின் வெளிப்புற மற்றும் உள் குணாதிசயங்களின்படி, வணிகத் தகவல்களைக் கருத்தில் கொண்டு பயன்படுத்துவதில் புதிய வழிகளைப் பெறுவதாகும்.

இந்த கண்ணோட்டத்தில், ஒவ்வொரு செலவுக் கருத்தையும் ஒரு செயல்பாட்டுடன் இணைக்க அனுமதிக்கும் ஒரு செலவு முறையை கருத்தில் கொள்வது ஒரு விஷயமாகும், ஏனெனில் காரணிகளின் நுகர்வு என்ன தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்பது மேற்கொள்ளப்பட வேண்டிய பணிகள் மற்றும் அவை மேற்கொள்ளப்படும் வழி. இது செயல்பாட்டின் இறுதி நோக்கமாக இருக்கும் கூறுகளுடன் செலவுகளை இணைப்பதைத் தவிர்க்கிறது. செயல்பாடுகளைச் சுற்றியுள்ள இந்த நோக்குநிலை, செலவுகள் ஏற்படுவதைத் தூண்டும் உண்மையான காரணங்களை அறிந்து கொள்ளவும், ஒரு போட்டி செலவு கட்டமைப்பை அடைய நிறுவனத்தை வழிநடத்தும் நடவடிக்கை படிப்புகளை பின்பற்றவும், மேலும் தொடர்புடைய செலவுகளை அடையாளம் காணவும் அகற்றவும் முடியும். மலட்டு அல்லது தேவையற்ற நடவடிக்கைகள்.

செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவினத்தின் தத்துவம், செயல்பாடே செலவினங்களை நிர்ணயிப்பதற்கும், தயாரிப்புகள் செயல்பாடுகளை உட்கொள்வதற்கும் காரணமாகும் என்ற கொள்கையின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது, இந்த காரணத்திற்காக, நடவடிக்கைகளை நிர்வகிக்க வேண்டியதன் அவசியத்தை ஏபிசி எடுத்துக்காட்டுகிறது, செலவுகளை நிர்வகிப்பதற்கு பதிலாக. அடிப்படையில், மறைமுக செலவுகளின் ஒவ்வொரு கூறுகளும் சில செயல்பாடுகளால் ஏற்படுகின்றன, அதனால்தான் ஒவ்வொரு தயாரிப்புக்கும் அது பங்கேற்கும் பாகத்தின் ஒரு பகுதியால் கட்டணம் வசூலிக்கப்பட வேண்டும் என்பது ஏபிசி கொள்கையாகும்.

இந்த கொள்கையிலிருந்து, ஏபிசியில் மேற்கொள்ளப்பட்ட பகுப்பாய்வுகள் நடவடிக்கைகளுக்கு முக்கியத்துவம் அளிக்கின்றன, இந்த தத்துவத்தின் பின்வரும் அம்சங்களை எடுத்துக்காட்டுகின்றன:

1. சாதனைகளை நிர்வகிக்கவும், செலவழித்ததை விட அதிகமாக என்ன செய்யப்படுகிறது. இதன் பொருள் வளங்களை விட நடவடிக்கைகளை கட்டுப்படுத்த வேண்டிய அவசியம், வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளை முடிந்தவரை பூர்த்தி செய்ய முயற்சிப்பது. நாம் என்னென்ன செயல்களைச் செய்ய வேண்டும் என்பதைத் தீர்மானிப்பவர்கள் அவர்களே. நடவடிக்கைகளை ஒரு வணிகச் செயல்பாட்டின் ஒருங்கிணைந்த பகுதிகளாக பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள், தனிமையில் அல்ல. உண்மையில் அடக்கக்கூடியவற்றை மேம்படுத்துவதற்குப் பதிலாக, நிறுவனத்திற்கு மதிப்பு சேர்க்காத செயல்பாடுகளை நீக்குங்கள். செயல்பாடுகள் உலகளாவிய செயல் திட்டத்தில் வடிவமைக்கப்பட வேண்டும். நடவடிக்கைகளை நிறைவேற்றுவதில் நேரடியாக ஈடுபடுவோரின் ஆதரவையும், உறுதியையும், ஒருமித்த கருத்தையும் தேடுங்கள், ஏனென்றால் அவர்கள் வழக்கமாக மேற்கொள்ளும் நடவடிக்கைகளில் முன்னேற்றம் மற்றும் வேறுபாட்டிற்கான சாத்தியக்கூறுகளை உண்மையில் கண்டுபிடிப்பவர்கள்.நடவடிக்கைகளின் வளர்ச்சியில் நிரந்தர முன்னேற்றத்தின் குறிக்கோளைப் பராமரித்தல், மற்றும் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை மேம்படுத்த எப்போதும் ஒரு வழி இருக்கிறது என்ற அனுமானம்.

3. ஏபிசி மற்றும் மூலோபாய செலவு நிர்வாகத்துடன் அதன் தொடர்பு.

இதுவரை, அடிப்படையில் செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவுகளை வரையறுக்கும் அத்தியாவசிய பண்புகள் அமைந்துள்ளன, இருப்பினும், ஒரு இடத்தை ஆக்கிரமிக்க வந்த மூலோபாய செலவு மேலாண்மை (ஜி.இ.சி) அணுகுமுறையுடன் அதன் தொடர்பு அளவு இன்னும் தெளிவுபடுத்தப்பட உள்ளது. பெரிய நிறுவனங்களால் பயன்படுத்தப்படும் செலவு அமைப்புகள் வழக்கற்றுப்போனதாக அறிவிக்கப்படுகின்றன என்ற உண்மையின் அடிப்படையில் 1990 களில் மேற்கொள்ளப்பட்ட பகுப்பாய்வுகளில் மீண்டும் மீண்டும் நிகழ்கிறது. அதன் முக்கிய பரவலாளர்களில் ஜே. ஷாங்க் மற்றும் வி. கோவிந்தராஜன் ஆகியோர் தங்கள் வேலை மூலோபாய செலவு மேலாண்மை (1993) உடன் உள்ளனர், இதில் ஆசிரியர்கள் நிறுவனத்தின் மூலோபாயத்துடன் பொருத்தமான தகவல்களை தொடர்புபடுத்துவதில் GEC முதல் பகுப்பாய்வு திட்டம் என்பதை ஆசிரியர்கள் நிரூபிக்கின்றனர்.

(ஏபிசி) மற்றும் ஜி.இ.சி ஆகியவற்றின் தொடர்புகளை விளக்கும் அனுமானத்திற்கு பதிலளிக்க, ஜி.இ.சி என்ற கருத்தை கண்டுபிடிப்பது அவசியம், இது மூலோபாய நிர்வாகத்தின் நான்கு நிலைகளில் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்டவற்றில் செலவுத் தகவல்களை நிர்வகிக்கும் பயன்பாட்டில் உள்ளது., இது வணிக நிர்வாகத்தில் குறிப்பிடப்பட்டுள்ளது, இதன் தொடர்ச்சியான சுழற்சி செயல்முறையாக கருதப்படுகிறது: 1) உத்திகளை உருவாக்குதல், 2) இந்த உத்திகளை நிறுவனத்திற்கு தொடர்புகொள்வது, 3) உத்திகளை செயல்படுத்துவதற்கான தந்திரோபாயங்களின் வளர்ச்சி மற்றும் பயன்பாடு, 4) செயல்படுத்தல் நிலைகளில் வெற்றியைக் கண்காணிப்பதற்கான கட்டுப்பாடுகளை உருவாக்குதல் மற்றும் நிறுவுதல் மற்றும் அதன் விளைவாக, மூலோபாய நோக்கங்களை அடைவதில் வெற்றியின் அளவை அளவிடுதல்.

GEC இன் தோற்றம் மூன்று அடிப்படை கருப்பொருள்களின் கலவையிலிருந்து விளைகிறது, ஒவ்வொன்றும் மூலோபாய மேலாண்மை வெளியீடுகளிலிருந்து எடுக்கப்பட்டது: மதிப்பு சங்கிலி பகுப்பாய்வு, மூலோபாய நிலைப்படுத்தல் பகுப்பாய்வு மற்றும் செலவு காரண பகுப்பாய்வு.

மதிப்பு சங்கிலி மற்றும் ஏபிசியுடனான அதன் உறவின் பகுப்பாய்வு குறித்து, ரூபியோ மிசாஸ் எம் எழுதிய ஒரு கட்டுரை பின்வருமாறு கூறுகிறது: செயல்பாட்டு நிர்வாகத்தின் தத்துவம் போர்ட்டரின் பணியில் அதன் முன்னோடியைக் கொண்டுள்ளது என்று பெரும்பாலும் கூறப்படுகிறது (ஜான்சன், 1988) (1985) மதிப்பு சங்கிலியில்; போர்ட்டரைப் பொறுத்தவரை, நிறுவனத்தின் எந்தவொரு பகுதியிலும் உள்ள மதிப்புச் சங்கிலி ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய மதிப்பு உருவாக்கும் செயல்பாடுகளை வரையறுக்கிறது, இது அனைத்து செயல்முறைகளிலும் பரவுகிறது, கூறு சப்ளையர்களுக்கான மூலப்பொருட்களை ஆதாரமாகக் கொண்டு, முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்பு வரை. இது இறுதியாக நுகர்வோரின் கைகளில் வழங்கப்படுகிறது. இங்கே கேள்வி: இந்த கருத்து என்ன கருதுகிறது?

இது பல விஷயங்களை உள்ளடக்கியது, முதலில் நிறுவனத்திற்கு ஒரு வெளிப்புற அணுகுமுறை, ஒவ்வொரு நிறுவனத்தையும் கருத்தில் கொண்டு மதிப்பு உருவாக்கும் நடவடிக்கைகளின் முழு சங்கிலியின் பின்னணியில் நிறுவனம் ஒரு பகுதியாக மட்டுமே உள்ளது, மூலப்பொருட்களின் அடிப்படை கூறுகள் முதல் இறுதி நுகர்வோர். நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள் குறித்த பகுப்பாய்வை பரிந்துரைக்கிறது, அவை ஒவ்வொன்றும் வாடிக்கையாளருக்குக் குறிக்கும் கூடுதல் மதிப்பைக் கருத்தில் கொண்டு.

ஆகவே, ஜான்சனின் கூற்றுப்படி, நிறுவனங்கள் போட்டித்தன்மையுடன் இருக்க வேண்டும், அவற்றின் மேலாளர்கள் மதிப்பை உருவாக்காத மற்றும் இலாபகரமான செயல்களைக் கண்டறிந்து அவற்றை அகற்ற வேண்டும், அவர்களுக்கு நடவடிக்கைகளின் விலையை நிர்வகிக்க அனுமதிக்கும் தகவல் தேவைப்படுகிறது (கார்மோனா, 1993: ப. 316).

இதன் விளைவாக, செயல்பாட்டுக்கு முக்கியத்துவம் கொடுப்பதன் மூலம் மதிப்பு சங்கிலியின் கருத்து ஏபிசியுடன் இணைகிறது, இதிலிருந்து ஏபிசி ஜிஇசி அணுகுமுறையின் ஒரு பகுதியாகும். மறுபுறம், இந்த கருத்து கூடுதல் மதிப்பிலிருந்து வேறுபட்டது என்பதை சுட்டிக்காட்டலாம், ஏனெனில் ஒரு மூலோபாய பார்வையில், அளவுகோல்களின்படி இந்த இரண்டாவது கருத்து மிகவும் தாமதமாக தொடங்கி மிக விரைவாக முடிவடைகிறது, ஏனெனில் செலவு பகுப்பாய்வைத் தொடங்குவதன் உண்மை வாங்குதல்களுடன், நிறுவனத்தின் சப்ளையர்களுடனான தற்போதைய உறவுகளைப் பயன்படுத்திக் கொள்வதற்கான அனைத்து வாய்ப்புகளையும் அவர் இழக்கிறார்.

ஏபிசி மற்றும் ஜி.இ.சி ஆகியவற்றின் தொடர்புகளின் அளவுகள் கூர்மையாகின்றன, செலவுகளின் காரண காரணிகளைப் பற்றி ஒரு ஆய்வு மேற்கொள்ளப்பட்டால், இரண்டாவது அம்சத்தின் துறையில், இதில், செலவுகள் பல காரணிகளால் ஏற்படுகின்றன அல்லது இயக்கப்படுகின்றன என்ற உண்மை ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது., சிக்கலான வழியில் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடையவை. ஆகையால், செலவுகளின் நடத்தையைப் புரிந்துகொள்வது என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையில் பணிபுரியும் செலவு இயக்கிகளின் தொகுப்பின் சிக்கலான பரிமாற்றத்தைப் புரிந்துகொள்வதாகும்.

பெறப்பட்ட சிக்கலின் அளவைப் பொறுத்து இந்த சிக்கல் அதன் தனித்தன்மையைக் கொண்டுள்ளது, பாரம்பரிய நிர்வாக கணக்கியலில், செலவு என்பது அடிப்படையில் ஒரு செலவு காரணத்தின் செயல்பாடாகும்: உற்பத்தியின் அளவு. GEC இல், உற்பத்தியின் அளவு இதன்படி செலவு நடத்தையின் செழுமையை மிகக் குறைவாகக் கைப்பற்றுவதாகக் கருதப்படுகிறது, செலவுகளின் காரணங்கள் இரண்டு முக்கிய வகுப்புகளாகப் பிரிக்கப்படுகின்றன: கட்டமைப்பு காரணங்கள் மற்றும் மரணதண்டனைக்கான அடிப்படை காரணங்கள்.

மரணதண்டனைக்கான அடிப்படை காரணங்களில் குறைந்தது பின்வருவனவாகும்: பணிக்குழுவின் அர்ப்பணிப்பு, மொத்த தர மேலாண்மை, திறன் பயன்பாடு, ஆலை விநியோகத்தில் செயல்திறன், தயாரிப்பு உள்ளமைவு மற்றும் சப்ளையர்களுடன் ஏற்கனவே உள்ள உறவுகளைப் பயன்படுத்துதல் மற்றும் / அல்லது நிறுவனத்தின் மதிப்பு சங்கிலி மூலம் வாடிக்கையாளர்கள்.

செலவுகளின் கட்டமைப்பு காரணங்கள் பின்வருமாறு:

1. அளவுகோல்: உற்பத்தி, ஆராய்ச்சி, மேம்பாடு மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் வளங்களில் செய்ய வேண்டிய முதலீட்டின் அளவு. நீட்டிப்பு: செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பின் பட்டம். கிடைமட்ட ஒருங்கிணைப்பு என்பது அளவோடு தொடர்புடையது. அனுபவம்: கடந்த காலங்களில் நிறுவனம் இப்போது செய்ததை மீண்டும் செய்துள்ளது. தொழில்நுட்பம்: நிறுவனத்தின் மதிப்பு சங்கிலியின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் பயன்படுத்தப்படும் தொழில்நுட்ப முறைகள். சிக்கலான தன்மை: வாடிக்கையாளர்களுக்கு வழங்கப்பட வேண்டிய தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளின் வரிசையின் வீச்சு.

இந்த கடைசி அம்சம், ஒரு கட்டமைப்பு மாறியாக சிக்கலான தன்மை, கணக்காளர்களுக்கு ஆர்வமுள்ள ஒரு பொருளாக மாறியுள்ளது. செலவினங்களை நிர்ணயிப்பவராக சிக்கலான சாத்தியமான முக்கியத்துவத்தின் சில எடுத்துக்காட்டுகள் கபிலன் (1987) மற்றும் கூப்பர் (1986) ஆகியோரால் மேற்கொள்ளப்பட்ட செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவுப் பணிகளில் காணப்படுகின்றன.

ஏபிசி மற்றும் ஜி.இ.சி ஆகியவற்றின் தொடர்புகளின் அளவுகள் வாழ்கின்றன, அதில் அவர்கள் முழு மதிப்பு சங்கிலியின் வெவ்வேறு நிலைகளில் தங்கள் கவனத்தை செலுத்துகிறார்கள், அதில் நிறுவனம் ஒரு பகுதியாகும், வெளிப்புற அணுகுமுறையின் தனித்துவத்தின் கீழ், கருத்தை கருத்தில் கொண்டு மதிப்பு ஒரு வரையறுக்கப்பட்ட கருத்தைச் சேர்த்தது, அவற்றில் செலவு கட்டமைப்பு காரணங்கள் மற்றும் செலவு செயலாக்கத்தின் அடிப்படையில் மூலோபாய தேர்வுகளின் செயல்பாடாகக் கருதப்படுகிறது.

மூலோபாய செலவு மற்றும் நிர்வாக கணக்கியல் ஆகியவற்றின் முன்னுதாரணத்தின் அடிப்படை அம்சங்களின் பகுப்பாய்வு, இவற்றின் சிதைவின் அளவையும், GEC இன் ஒரு பகுதியாக ஏபிசியில் சம்பந்தப்பட்ட அத்தியாவசிய பணிகளையும் கவனிக்க அனுமதிக்கிறது.

4. இறுதி பரிசீலனைகள்