வேலை நேர்காணல் என்பது பணியாளர்கள் தேர்வு கருவியாகும். மேலும் இரு தரப்பினரும் ஆர்வத்தின் வெவ்வேறு அம்சங்களை அறிய அனுமதிக்கிறது. வேலை நேர்காணல் மற்ற சூழ்நிலைகளிலும் பயன்படுத்தப்படலாம், எடுத்துக்காட்டாக: செயல்திறன் மதிப்பீட்டின் முடிவுகளை வெளியிடுதல், திருப்தியை அளவிடுதல், பணியாளரின் பணிநீக்கம் தொடர்புகொள்வது போன்றவை.
நேர்காணல் என்பது இரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட நபர்களிடையே, வரையறுக்கப்பட்ட நோக்கத்துடன் ஒரு நிலையான உரையாடலாகும், வெறும் பேசும் உண்மைக்காக அல்ல. இது கட்சிகளுக்கு இடையேயான பரஸ்பர கடிதப் பரிமாற்றத்தைக் கருதுகிறது, மேலும் வார்த்தைகள், சைகைகள், தோரணைகள் மற்றும் பிற தொடர்பு இணைப்புகளைக் கொண்டுள்ளது.
தேர்வு நேர்காணல். பொதுவான வழிமுறைகள்
இது ஒரு உண்மை, தொழிலாளர் சந்தையில் காணக்கூடிய பொருத்தமான வேட்பாளர்களின் பற்றாக்குறை. ஒரு நல்ல நேர்காணல் செய்பவராக இருப்பது எவ்வளவு முக்கியம் என்பதை சுட்டிக்காட்ட இது ஒரு நல்ல காரணம்.
அதில், நிறுவனத்திற்குத் தேவையான அந்த மதிப்புமிக்க நபர்களைக் கண்டுபிடிக்கும் மிகப்பெரிய பணி மையமாக உள்ளது. முறையான தயாரிப்பு, அனுபவம், திறன், உள்ளுணர்வு ஒரு டோஸ் கூட பெரும்பாலும் மிகவும் உதவியாக இருக்கும். மிகவும் திறமையானவர்கள் உணர்வால் மட்டுமே வழிநடத்தப்பட வேண்டும் என்ற சோதனையில் விழுகிறார்கள். எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும் இது போதாது. தேடலின் உண்மையான நோக்கம் குறைமதிப்பிற்கு உட்பட்டது, இது எல்லா அம்சங்களிலும் சரியான நபரைக் கண்டுபிடிப்பதாகும்.
உண்மையான சவால் நமக்கு முன்வைக்கப்படுகிறது, தோற்றங்களை எதிர்கொள்ளும்போது, ஒரு விரைவான பிரகாசத்தை மட்டுமே காண்பிக்கும் முக்கியமான கூறுகளை மற்றவர்களிடமிருந்து எவ்வாறு பிரிப்பது என்பதை நாம் அறிந்திருக்க வேண்டும். சுருக்கமாக, பார்வையாளரின் நோக்கம் அப்பால் பார்ப்பது.
ஒரு நல்ல தேர்வு ஒரு நல்ல வேட்பாளர் மற்றும் ஒரு நல்ல நேர்காணல் செய்பவரை வளர்க்கிறது:
அடிக்கடி ஏற்படும் சில தீமைகள் உள்ளன. உதாரணமாக: தொழில்நுட்ப தயாரிப்பு இல்லாமை; மதிப்பீடு செய்ய உள்ளுணர்வை மட்டுமே பயன்படுத்துங்கள்; நுட்பத்தை மட்டும் பயன்படுத்துங்கள்; இரண்டு கருவிகளின் ஒருங்கிணைந்த பயன்பாட்டைச் செய்ய பரிந்துரைக்கப்படுகிறது; தேடப்படும் சுயவிவரத்தின் தவறான விரிவாக்கம், எனவே தவறான குறிப்பு, குறிக்கோளை அடைய பின்பற்ற வேண்டிய நோக்குநிலையை தவறாக வழிநடத்துகிறது; முதல் சந்தர்ப்பத்தில் தேர்ந்தெடுக்கவும், இது பொதுவாக போதுமானதாக இல்லை; குறிப்புகள் கோரப்படவில்லை; அதிகப்படியான அல்லது தேவைகள் இல்லாததால், பதவியின் தேவைக்கு பொருந்தாத விண்ணப்பதாரர்களை ஏற்றுக்கொள்ளுங்கள்.
நேர்காணலின் வெற்றிக்கு நேரம், அர்ப்பணிப்பு, தயாரிப்பு தேவை.
நாம் மதிக்க வேண்டிய மற்றொரு வழிகாட்டுதலானது நேர்காணலுக்கும் நேர்காணலுக்கும் இடையிலான சமச்சீரற்ற உறவு. அதாவது, ஒரு இனிமையான மற்றும் நல்ல சூழ்நிலையை உருவாக்குவதற்கும் சூழ்நிலையின் நடத்துனர்களின் இடத்தை எவ்வாறு பாதுகாப்பது என்பதை அறிவதற்கும் இடையே ஆரோக்கியமான சமநிலையை நாடுவது. இது சர்வாதிகாரத்தை குறிக்காது.
தொழில் அல்லாதவர்கள் மற்றும் / அல்லது வேட்பாளரின் எதிர்கால முதலாளிகள் எடுக்கும் ஒரு பொதுவான அணுகுமுறை போட்டிகளில் ஒன்றாகும், மேலும் இதை அவர்கள் தனிப்பட்ட முறையில் எடுத்துக்கொள்வதில் தவறு செய்கிறார்கள். அவர்கள் சிந்திக்க முனைகிறார்கள்:… you நீங்கள் சொல்வது போல் நீங்கள் நல்லவரா என்பதை நான் அறிய விரும்புகிறேன் »…
சரியாக கேள்விகளைக் கேட்பது எப்படி?
நாம் செய்யும் முறை நமக்கு கிடைக்கும் பதில்களை நேரடியாக பாதிக்கிறது. எனவே சில பரிந்துரைகள் மதிப்புமிக்கவை.
- கேட்பதற்குத் திறந்திருங்கள் பதிலை வழிநடத்த வேண்டாம் ஒரு நேரத்தில் ஒரு கேள்வியைக் கேளுங்கள் தெளிவாக இருங்கள், அணுகக்கூடிய மொழியைப் பயன்படுத்துங்கள் நடுநிலை தோரணையைப் பராமரிக்கவும்.
வகையான கேள்விகள்
- மூடப்பட்டது: அவற்றுக்கு "ஆம் அல்லது இல்லை" என்ற மோனோசைலேபிள்களுடன் பதிலளிக்க முடியும். ஆய்வு: எளிய மற்றும் குறுகிய: ஏன்? காரணம் என்ன? அடுத்து என்ன நடந்தது? அனுமானம்: நேர்காணல் செய்பவர் அதைத் தீர்க்க ஒரு கற்பனை சூழ்நிலையை முன்வைக்கிறார். அவை பரிந்துரைக்கப்படவில்லை, ஏனென்றால் உண்மையில் தனிநபர் எதிர்பார்த்ததை விட வித்தியாசமாக செயல்பட முடியும். மோசமான நோக்கங்கள்: இரண்டு விரும்பத்தகாத மாற்றுகளுக்கு இடையில் நேர்முகத் தேர்வாளரை ஏற்றுக்கொள்ளும்படி அவை கட்டாயப்படுத்துகின்றன. அவை பயனுள்ளவையாகவோ அல்லது அறிவுறுத்தலாகவோ இல்லை. ஆத்திரமூட்டும்: அவை விண்ணப்பதாரரின் எதிர்வினை திறனை மதிப்பிடுகின்றன, அவை திடீரென்று ஆச்சரியக் காரணியை இணைத்து வடிவமைக்கப்படுகின்றன. பரிந்துரை: மற்றவர்களிடமிருந்து எதிர்பார்க்கப்படுவது தெளிவாக வெளிப்படுகிறது, எடுத்துக்காட்டாக:… நீங்கள் இந்த ஆண்டு உங்கள் பட்டத்தை முடிப்பீர்கள்… சரி ? திற: நேர்முகத் தேர்வாளரை சுதந்திரமாக விரிவாக்க அனுமதிக்கவும். இது நேர்காணலின் போக்கைத் தகர்த்துவிடும்,எனவே பேச்சாளர் விரும்பிய பேச்சுக்குத் திரும்புவதற்கான தனது திறனை நேர்காணல் செய்பவர் நிரூபிக்க வேண்டும்.
நேர்முகத் தேர்வாளரை அவரது குணாதிசயங்களின்படி எவ்வாறு எதிர்கொள்வது?
தொந்தரவாக இருக்கிறது
அவரது பின்னணி குறித்த தகவல்களை வழங்க மறுக்கும் நபரின் நிலை இதுதான். உதாரணமாக, வக்கீல்கள் நேர்காணல் செய்வது கடினம், அவர்கள் வேலை தேடுவதற்குப் பழக்கமில்லை, அவர் சரியான நபரா என்பதைக் கருத்தில் கொள்வது இந்தத் தரவுகள் மிகவும் முக்கியம் என்பதை வலியுறுத்துவது நல்லது. மருத்துவரின் வருகையுடன் நிலைமையை ஒப்பிடுங்கள் (உங்களுக்கு என்ன நடக்கிறது என்று தெரியாவிட்டால் எப்படி கண்டறிவது?)
பதட்டம்
விண்ணப்பதாரர் ஆர்வமாகவும் அமைதியற்றவராகவும் இருந்தால், நேர்காணலின் தொடக்கத்தை நீட்டி, அவருடைய பல்கலைக்கழக ஆய்வுகள் அல்லது அவரது சமூக வாழ்க்கை பற்றி கேளுங்கள். இந்த தலைப்புகள் மற்றதை ஓய்வெடுக்க பயனுள்ளதாக இருக்கும். கணத்தின் அச om கரியத்தை சமாளித்து, நேர்காணலைத் தொடங்குங்கள்.
அதிகம் பேசுபவர்
கட்டுப்படுத்துவது கடினம், வாய்மொழியாக இருக்கிறது, கேட்கப்படாதவற்றை விரிவுபடுத்துகிறது. தெரிந்தவர்கள் மிக மோசமானவர்கள், எந்த நேர்காணல் செய்பவர் வழிநடத்துகிறார் என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள். நேர்காணல் முடிவுக்கு வந்துவிட்டது என்று நீங்கள் கருதினால், அதை வாய்மொழியாக முடிக்க முடியாது, சைகைகளைப் பயன்படுத்தவும், எடுத்துக்காட்டாக: விடைபெறும் தொனியில் உங்கள் கையை வழங்குங்கள், மேசையில் விஷயங்களை ஏற்பாடு செய்யுங்கள், அவருக்கு ஒரு அட்டை கொடுங்கள், இதன் விளைவாக உங்களுக்கு அறிவிக்கப்படும் என்பதை அவருக்குத் தெரியப்படுத்துங்கள்.
ஆக்கிரமிப்பு
நேர்முகத் தேர்வுக்கு வேலை செய்ய வேண்டும் என்ற வெறியால் உண்மையிலேயே அவநம்பிக்கை அல்லது மன உளைச்சலுக்கு ஆளான ஒருவர் மிகவும் பொதுவானது. தனிநபரின் உற்சாகத்தை நீங்கள் கையாள முடியாது என்று நீங்கள் கண்டால், நீங்கள் நன்றாக உணரும்போது சந்திப்பை நிறுத்துமாறு பரிந்துரைக்கவும். பொதுவாக, ஆக்கிரமிப்பு நபர் ஒரு நபராக உங்களைத் தாக்குகிறார், மாறாக நேர்காணலின் உருவம்.
உணர்ச்சி
இது எங்கள் இருவருக்கும் மிகவும் சங்கடமான சூழ்நிலை. இந்த நிலையைப் பெறாதீர்கள், உங்கள் இருப்பைக் காத்துக்கொள்ளுங்கள், காத்திருப்பு நேரத்தை முன்மொழியுங்கள் அல்லது சந்திப்பை பின்னர் வரை ஒத்திவைக்காதீர்கள். விண்ணப்பதாரருக்கு நீங்கள் அதை மீண்டும் பெறுவீர்கள் என்று உறுதியளிக்க வேண்டும்.
ஆதிக்கம் செலுத்தும்
இந்த வகை நபரின் அதிகப்படியான ஆளுமையால் தடுக்கப்பட வேண்டாம். ஆழமாக அவர்கள் மிகவும் பாதுகாப்பற்றவர்கள், இந்த ஆதிக்க நிலைப்பாடு அவர்களின் பலவீனத்தை மறைக்கிறது.
வானிலை உருவாக்குவது எப்படி
ஒரு நேர்காணலை நன்றாகத் தொடங்குவது ஒரு கலை மற்றும் இது நேர்காணலின் எஞ்சிய பகுதிகளில் எங்களுக்கு உதவும்.
Aflojar la tensión, crear un clima cordial será necesario para alcanzar el mejor resultado de una entrevista, éste se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato y para lograrlo el primer paso es tranquilizar al entrevistado. Para eso hay que saludar al entrevistado con una sonrisa mirándolo a los ojos, presentarse con un apretón de manos firme, pero gentil.
Antes de entrar en tema es aconsejable “romper el hielo” apelando a la amabilidad con preguntas tales como ¿les costó trabajo llegar hasta aquí?
Muchos entrevistadores creen que lo mejor es empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la compañía antes de empezar a interrogarlo. Esto lo hacen por tres razones:
- Si el entrevistador da esta información desde el principio, es menos probable que se le olvide algo.Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosas es posible que no le alcance el tiempoCuando el entrevistador habla más que el entrevistado al principio de la entrevista, el candidato siente más confianza.Pero suministrar toda la información antes de interrogarlo tiene sus contras porque es posible que si le describimos al entrevistado el ideal que estamos buscando, condicionaremos a nuestro interlocutor y éste nos describirá aquello que esperamos oír.Es importante recordar que el entrevistador no debe ser un nuevo amigo de entrevistado, sino sólo una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien para que le cuente todo lo que el entrevistador necesita saber para tomar una buena decisión.
Etapas de la entrevista laboral
1. Caldeamiento
Es la etapa inicial de la entrevista, un encuentro que requiere preparación, adecuación, sintonía, eliminación de ansiedades que pueden obstaculizar la tarea. Por esta razón el caldeamiento condiciona el carácter de la entrevista. Es importante explicar lo que se espera del otro.
Afrontada con claridad, permite entrar en tarea sin carga, generando un clima activo de trabajo.
No es conveniente que el entrevistador brinde “de entrada” un montón de información acerca de las características, la cultura y los valores de la organización, porque de esta manera está pautando las respuestas del otro.
La etapa inicial comprende el encuadre y el motivo de la entrevista, es el primer contacto. Luego la información de la posición por cubrir y de la empresa se incluyen al final.
El entrevistador debe mantener el clima, guiando la entrevista e introduciendo estímulos si lo considera necesario, una vez que ha dado la oportunidad de expresión y orientación libres, tan sólo condicionado por el enunciado inicial de los temas o por el motivo de la entrevista.
2. Desarrollo de la entrevista
La etapa central se caracteriza por una influencia significativa de información por parte del postulante, que desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano.
En esta etapa el evaluador podrá ubicarse en su papel de observador participante centrado más que en el contenido, en el proceso a través del cual el postulante se muestra: cómo presenta temas, cómo resuelve los obstáculos que surgen.
Es importante que el entrevistador cuente con elementos de apoyo que ayuden a manera de disparadores, a fin de explorar las áreas que a priori se ha propuesto considerar (repertorio de preguntas o intervenciones abiertas, poco sugerentes, poco condicionantes, etc.)
El entrevistador debe atender, registra y pensar simultáneamente, investigar cuando surgen dudas, generar hipótesis, atender a los giros no imprevistos, y profundizar, proponer síntesis parciales a fin de cerrar pequeños capítulos.
La tarea del entrevistador es doble: por un lado, necesita ponerse en el lugar del otro, a fin de lograr puntos en común con la reconstrucción de la historia que el entrevistado está proponiendo.
La segunda tarea consiste en construir su propia versión, a partir del material obtenido, el comportamiento del entrevistado, las vicisitudes del vínculo que se está estableciendo entre ambos y sus propias características.
3. Conclusión y cierre
La etapa final de síntesis y devolución podrá ser afrontada si el entrevistador logró obtener una buena cantidad de material coma para resolver dudas y formarse una opinión acerca de las características personales del candidato.
El evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. Las dudas y los interrogantes que el postulante presente acerca del puesto y de la empresa serán aclarados en esta etapa.
Entendemos por síntesis el resumen de los datos más significativos acerca de la historia y la experiencia del candidato.
La devolución, se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante la entrevista y constituyen la visión del candidato desde la óptica profesional del entrevistador, más allá del perfil buscado.
TIPOS DE ENTREVISTA LABORAL
Entrevista de Selección
Consiste en una conversación formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para un puesto determinado.
Como herramienta de selección el elemento más comúnmente usado es la entrevista. Estas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle preguntas de una manera que no permiten las pruebas, formular juicios sobre el entusiasmo o inteligencia del candidato y también para evaluar aspectos subjetivos de la persona (expresiones faciales, nerviosismo, etc.)
Las entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso y es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.
La entrevista es en esencia un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan.
Etapas de la entrevista de selección
1. Preparación: la entrevista no debe ser improvisada ni en forma apurada. Tendrá un tiempo definido y requiere de cierta preparación o planeación que permite determinar los siguientes aspectos:
- Los objetivos específicos de la entrevista (qué se pretende)El tipo de entrevista adecuado para alcanzar dichos objetivos.Lectura preliminar del currículum vitae o solicitud.La mayor cantidad posible de información posible sobre el candidato.La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el mismo.
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar con precisión la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.
2. Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista la que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de dos tipos:
- Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.
3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que tanto el entrevistador como el entrevistado desean. En ésta existe un nivel de interacción que debe ser elevado y dinámico. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación)
Una parte importante de la entrevista consistirá en proporcionar información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.
El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos el material y el formal están estrechamente relacionados:
- Contenido de la entrevista: constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones, etc. Toda esta información reposa en la solicitud de empleo o currículum, presentado por el candidato, la cual se amplía y aclara en la entrevista.Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal. Es la manera cómo reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.
En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos dos aspectos material y formal – para que la evaluación de los resultados sea adecuada. En la entrevista el candidato provoca una impresión sobre cómo se comporta y ofrecen información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.
El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo (debe haber objetividad), en esto es fundamental tener en cuenta el tiempo, la entrevista debe durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato, el que sea necesario, por ello varía con cada candidato.
4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollada libremente, sin obstáculos ni timideces, la terminación de la entrevista debe ser cortés; el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó, sobretodo debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado para saber el resultado.
5. Evaluación del candidato: a partir del momento en el que el entrevistado salga del lugar el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota debe registrar los detalles. Si utilizó una hoja de evaluación debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato, si fue rechazado o aceptado.
La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión (presentación de resultados coherentes) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar).
Perfil del entrevistador ideal
- Conoce bien el cargo que se pretende ocupar Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y debilidades No trata de supervalorar la organización frente al candidato Lee el currículum del candidato antes de la entrevista Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organización Se interesa por el candidato como persona Se muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad que impacta Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista
Entrevista de Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño estaría incompleta sin esta vital herramienta que brinda el resultado de la evaluación de desempeño y la consiguiente retroalimentación para el personal.
Algunas recomendaciones pueden transformar este tipo de entrevista en un mutuo aprendizaje, tanto para el evaluado (entrevistado), como para el evaluador (entrevistador) entre ellas podemos mencionar:
- Preparar la sala donde se realizará la entrevista: es conveniente erradicar la barrera adicional del escritorio para favorecer la comunicación entre los interlocutores.Definir el momento en que tendrá lugar (preferentemente un día y una hora convenidos entre las partes que a los dos les resulte cómodo, con mucho tiempo disponible y sin interrupciones)Revisar las descripciones de puestos pertinentes.Reflexionar sobre los objetivos de la reunión y en buscar ejemplos concretos acciones o actitudes del empleado que justifiquen la evaluación.Durante la entrevista es importante que el entrevistador no olvide los objetivos que se fijó para el encuentro y que lo haga saber al entrevistado, luego de romper el hielo.Es indispensable dar siempre lugar al entrevistado para hablar, comenzando por pedirle que indique que otros asuntos no mencionados por el entrevistador quiere tratar para incluirlo en la agenda antes d pasar al tema central de la reunión.Para empezar el entrevistador debería ponderar aquellas cosas que el entrevistado hizo o hace bien. Este feedback positivo ayudará a introducir los aspectos el desempeño que estuvieron por debajo el estándar esperado(es mejor si se lleva al propio valuado a hablar de sus logros y fracasos).Un buen entrevistador puede pasar el 80% la entrevista escuchando activamente. Para finalizar la entrevista, es mejor que sea el entrevistado el que resuma en primer lugar lo conversado y los acuerdos a lo que se ha llegado.
Luego, el entrevistador puede focalizar la atención apuntando aquellos aspectos importantes que el entrevistador haya omitido.
______________
A través de la siguiente video-lección (15 minutos), de la Escuela de Negocios y Dirección ENyD, podrás profundizar tu aprendizaje sobre la entrevista de evaluación del desempeño.
Entrevista de desvinculación laboral por decisión de la empresa
Despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles a las que la gerencia se enfrenta en el lugar de trabajo. El empleado despedido aunque advertido en muchas ocasiones anteriores – con frecuencia reaccionará con total incredulidad o aun con violencia.
La situación de cambio laboral es en sí misma generadora de ansiedades y angustias intensas, sea este cambio producido por una decisión particular o una decisión ajena a uno.
Por todo esto, una política de desvinculación laboral, es tan importante como la política de selección de personal. Son momentos extremos en la vida laboral de un trabajador en relación con una empresa.
La buena conducción y la desvinculación, son ante todo un problema de la organización toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la línea y el área de recursos humanos.
Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia. Otras, la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización.
Por lo que éstas deberán implementar políticas de recursos humanos orientadas a que el momento de la desvinculación sea para el trabajador lo menos traumático posible.
Normas para la entrevista de desvinculación
- No retrasar el anuncio de la desvinculación, para evitar los rumores, es decir, que la entrevista deberá realizarse lo antes posible desde que se toma la decisión, para evitar que el empleado se entere de tal decisión, por canales informales.Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:
- Programar la reunión durante los primeros días de la semanaAsegurarse de que el empleado anote la hora de la citaNunca dar informes al empleado por teléfonoDiez minutos deben ser suficientes para la notificaciónEvitar los viernes y los días previos a los feriados y a las vacacionesUtilizar un lugar neutral, nunca su propia oficinaLlevar los acuerdos del empleado, el expediente de recursos humanos y la notificación, preparados de antemanoEsté disponible por un momento después de la notificaciónTener listos los números telefónicos para las emergencias médicas o de seguridad
Perfiles del entrevistado
| Hostil y enojado | Defensivo y negociador | Formal y procesal | Estoico | Llora/ solloza |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Entrevista de salida. Desvinculación laboral por voluntad del trabajador
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización y sirve además, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. Cuando las políticas de recursos humanos son inadecuadas, predisponen al personal a retirarse de la organización.
La opinión del empleado en este tipo de entrevista refleja su percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotación de personal.
Esta entrevista la realiza el departamento de recursos humanos y está dirigida a descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento de porqué el empleado abandona la compañía.
A franqueza del individuo en la entrevista es cuestionable en los aspectos que le disgustaron de la compañía, para no causar problemas que podrían surgirle cuando necesite referencias para un nuevo puesto. La clase de información que se puede esperar de las entrevistas de salida, es cuestionable, por consiguiente, lograr información sobre un problema real durante esta entrevista podría requerir de excavación más profunda.
Formulario de entrevista de retiro por voluntad propia
- ¿ Podría explicarme el motivo de su retiro?¿ Qué opinión tiene de nuestra empresa?¿Qué opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía?¿Cómo era su relación con su supervisor directo?¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se desarrollaba su trabajo?¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios sociales otorgados por la compañía?¿Estaba conforme con su salario?¿ Considera que nuestra organización le brindó oportunidades para progresar?¿ Considera que se le proveyeron los suficientes programas de capacitación y entrenamiento así como también acertados criterios de evaluación de desempeño?¿ Qué opina sobre las relaciones humanas que existían en su sector y sobre la moral y actitudes de sus ex compañeros de trabajo?¿ Piensa que encontrará oportunidades en el mercado laboral?
BIBLIOGRAFÍA
- BIRKENBIHL, Capítulo 3. “La Comunicación en el Seminario”. Madrid, Paraninfo 1978.QUIROGA, Ana. Enfoques y Perspectiva en Psicología Social. Desarrollado a partir del pensamiento de Pichón-Riviére. Bs. As, Ediciones Cinco. 1997. 5° Ed.Discurso de Lic. DIEZ, Laura. “Consecuencia de la comunicación basada en Teoría de la comunicación Humana de Paul Watzlawik y El Proceso Grupal de Pichon-Riviére”.1995Publicación del MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN. “Conceptos básicos abordar la enseñanza de la lengua desde el enfoque comunicativo”. En: Revista Nueva Escuela. N° 17, enero 1995.BELOHLABEK, Pedro. Arqueología del Futuro.de la TORRE, Hugo. “Comunicaciones eficaces”. En Revista Mercado. Conceptos y Herramientas de Management. Cuaderno N° 7. Marzo 1996.KOONTZ y WEHRICH “Administración, una perspectiva global”, Ed. Mc. Graw Hill, Ed. 25Diario LA NACIÓN, Suplemento Empleos; Pág. 12; Domingo 16 de enero de 2000, “Entrevistas amigables para analizar logros y fracasos”
