மைர்ஸ் பிரிக்ஸ் MBTI இன் உளவியல் வகைகளின் கோட்பாடு

உளவியல் வகைகளின் கோட்பாட்டின் வரலாறு

உளவியல் வகைகளைப் பற்றிய ஆய்வு 60 ஆண்டுகளுக்கு மேலானது, சுவிஸ் நாட்டைச் சேர்ந்த மனநல மருத்துவர் சி.ஜி.ஜங் மனித நடத்தை சீரற்றதல்ல, ஆனால் உண்மையில் யூகிக்கக்கூடியது, எனவே வகைப்படுத்தக்கூடியது என்று பரிந்துரைத்தார். ஜங் ஆரம்பத்தில் தனது பல சகாக்களுடன் உடன்படவில்லை, ஏனென்றால் அவர் முன்மொழியப்பட்ட வகைகள் சில புதிய பெயர்களை அவர் மனநோய்கள், அசாதாரணங்கள் அல்லது விகிதாசார இயக்கிகள் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் இல்லை என்று பரிந்துரைத்தார். அதற்கு பதிலாக, முதல் பார்வையில் மிகவும் வெளிப்படையான நடத்தை வேறுபாடுகள், நம் ஆளுமைகள் நம் வாழ்நாள் முழுவதும் செய்யும் அடிப்படை செயல்பாடுகள் தொடர்பான விருப்பங்களின் விளைவாகும் என்று ஜங் கூறினார். இந்த விருப்பத்தேர்வுகள் ஆரம்பத்தில் வெளிப்படுகின்றன, இது எங்கள் ஆளுமைகளின் அடிப்படையை உருவாக்குகிறது.

இதுபோன்ற விருப்பத்தேர்வுகள், வாழ்நாள் முழுவதும் மக்கள், பணிகள் மற்றும் பிற நிகழ்வுகளுக்கான எங்கள் ஈர்ப்புகள் மற்றும் விருப்பு வெறுப்புகளின் மையமாக மாறும் என்று ஜங் கூறினார்..

அதிர்ஷ்டவசமாக, ஜங்கின் பணிக்காக, இரண்டு பெண்கள், அவர்களில் இருவருமே உளவியலாளர்கள், மக்களின் கவனிக்கத்தக்க நடத்தைகளை வகைப்படுத்துவதில் ஆர்வம் காட்டவில்லை. அவர்களில் ஒருவரான கேத்தரின் பிரிக்ஸ், அவர்களின் வெவ்வேறு வாழ்க்கை முறைகளின் அடிப்படையில் மக்களை வகைப்படுத்த, ஜங்கிலிருந்து சுயாதீனமாக, நூற்றாண்டின் தொடக்கத்தில் தொடங்கினார். வெவ்வேறு வகையான மக்கள் வாழ்க்கையை வித்தியாசமாக அணுகுகிறார்கள் என்று அவர் வெறுமனே முடித்தார். 1923 இல் ஜங்கின் படைப்புகள் ஆங்கிலத்தில் வெளியானபோது, ​​பிரிக்ஸ் தனது சொந்த படைப்புகளை ஒதுக்கி வைத்துவிட்டு, ஜங்கின் முழுமையான மாணவரானார். அவரது விதிவிலக்கான திறமையான மகள் இசபெல் பிரிக்ஸ் மியர்ஸுடன் சேர்ந்து, 1930 களில் இந்த வேறுபாடுகள் அளவிடப்பட்ட விதத்தில் முன்னேற்றங்களைக் கவனித்து வளர்த்துக் கொண்டார்.இரண்டாம் உலகப் போர் வெடித்ததன் மூலமும், போரின்போது பலர் தங்கள் திறன்களுக்குப் பொருந்தாத பணிகளைச் செய்ததையும் அவதானித்ததன் மூலம், இரு பெண்களும் வேறுபாடுகளை விளக்கக்கூடிய ஒரு உளவியல் கருவியை வடிவமைக்கத் தொடங்கினர் என்று தியரி கோட்பாடு கூறுகிறது ஜங்கின் தனிப்பட்ட விருப்பத்தேர்வுகள், விஞ்ஞான ரீதியாக கடுமையான மற்றும் நம்பகமான சொற்களில். இதனால் மியர்ஸ்-பிரிக்ஸ் "வகை காட்டி" (எம்பிடிஐ) பிறந்தார். MBTI கருவி தனிப்பட்ட விருப்பங்களை நிறுவவும், பின்னர் மக்களிடையே உள்ள வேறுபாடுகளை மிகவும் ஆக்கபூர்வமான பயன்பாட்டை ஊக்குவிக்கவும் பயன்படுத்தப்படலாம் என்பது இதன் கருத்து. 1980 களில் இருந்து ஜங்கின் கோட்பாடு மிகவும் பிரபலமாகிவிட்டது, பெரும்பாலும் தாய்-மகள் அணியின் சாதனைகள் காரணமாக.இரு பெண்களும் விஞ்ஞான ரீதியாக கடுமையான மற்றும் நம்பகமான சொற்களில், ஜங்கின் தனிப்பட்ட விருப்பங்களின் கோட்பாட்டின் படி, வேறுபாடுகளை விளக்கக்கூடிய ஒரு உளவியல் கருவியை வடிவமைக்கத் தொடங்கினர். இதனால் மியர்ஸ்-பிரிக்ஸ் "வகை காட்டி" (எம்பிடிஐ) பிறந்தார். MBTI கருவி தனிப்பட்ட விருப்பங்களை நிறுவவும், பின்னர் மக்களிடையே உள்ள வேறுபாடுகளை மிகவும் ஆக்கபூர்வமான பயன்பாட்டை ஊக்குவிக்கவும் பயன்படுத்தப்படலாம் என்பது இதன் கருத்து. 1980 களில் இருந்து ஜங்கின் கோட்பாடு மிகவும் பிரபலமாகிவிட்டது, பெரும்பாலும் தாய்-மகள் அணியின் சாதனைகள் காரணமாக.இரு பெண்களும் விஞ்ஞான ரீதியாக கடுமையான மற்றும் நம்பகமான சொற்களில், ஜங்கின் தனிப்பட்ட விருப்பங்களின் கோட்பாட்டின் படி, வேறுபாடுகளை விளக்கக்கூடிய ஒரு உளவியல் கருவியை வடிவமைக்கத் தொடங்கினர். இதனால் மியர்ஸ்-பிரிக்ஸ் "வகை காட்டி" (எம்பிடிஐ) பிறந்தார். MBTI கருவி தனிப்பட்ட விருப்பங்களை நிறுவவும், பின்னர் மக்களிடையே உள்ள வேறுபாடுகளை மிகவும் ஆக்கபூர்வமான பயன்பாட்டை ஊக்குவிக்கவும் பயன்படுத்தப்படலாம் என்பது இதன் கருத்து. 1980 களில் இருந்து ஜங்கின் கோட்பாடு மிகவும் பிரபலமாகிவிட்டது, பெரும்பாலும் தாய்-மகள் அணியின் சாதனைகள் காரணமாக.MBTI கருவி தனிப்பட்ட விருப்பங்களை நிறுவவும், பின்னர் மக்களிடையே உள்ள வேறுபாடுகளை மிகவும் ஆக்கபூர்வமான பயன்பாட்டை ஊக்குவிக்கவும் பயன்படுத்தப்படலாம் என்பது இதன் கருத்து. 1980 களில் இருந்து ஜங்கின் கோட்பாடு மிகவும் பிரபலமாகிவிட்டது, பெரும்பாலும் தாய்-மகள் அணியின் சாதனைகள் காரணமாக.MBTI கருவி தனிப்பட்ட விருப்பங்களை நிறுவவும், பின்னர் மக்களிடையே உள்ள வேறுபாடுகளை மிகவும் ஆக்கபூர்வமான பயன்பாட்டை ஊக்குவிக்கவும் பயன்படுத்தப்படலாம் என்பது இதன் கருத்து. 1980 களில் இருந்து ஜங்கின் கோட்பாடு மிகவும் பிரபலமாகிவிட்டது, பெரும்பாலும் தாய்-மகள் அணியின் சாதனைகள் காரணமாக.

இன்று எம்பிடிஐ மிகவும் பரவலாக பயன்படுத்தப்படும் உளவியல் கருவிகளில் ஒன்றாகும். கருவியின் வெளியீட்டாளரான கன்சல்டிங் சைக்காலஜிஸ்ட்ஸ் பிரஸ் படி, 1999 இல் 2 மில்லியனுக்கும் அதிகமான மக்கள் சோதனை செய்தனர். இது ஜப்பானிய, ஸ்பானிஷ், பிரஞ்சு, ஜெர்மன் மற்றும் பிற மொழிகளில் மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளது.

ஒரு கை பிறப்பு

அச்சுக்கலை கோட்பாட்டின் படி, நாம் ஒவ்வொருவரும் சில ஆளுமை விருப்பங்களுக்கு ஒரு முன்னுரிமையுடன் பிறந்திருக்கிறோம். நான்கு ஜோடி விருப்பத்தேர்வுகள் உள்ளன. நீங்கள்:

• எக்ஸ்ட்ரோவர்ட் (இ) Vs இன்ட்ரோவர்ட் (I) சென்சரி (எஸ்) Vs உள்ளுணர்வு (என்) பகுத்தறிவு (டி) Vs உணர்ச்சி (எஃப்) தகுதி (ஜே) vs புலனுணர்வு (பி)

இந்த 8 லேபிள்களும் விருப்பங்களை பிரதிபலிக்கின்றன என்பதை நினைவில் கொள்க. ஒப்புமை மூலம், வலது கை மற்றும் இடது கை பற்றி சிந்தியுங்கள். நீங்கள் வலது கை என்றால், உங்கள் இடது கையை நீங்கள் ஒருபோதும் பயன்படுத்த வேண்டாம் என்று அர்த்தமல்ல, உங்கள் வலதுபுறத்தை நீங்கள் விரும்புகிறீர்கள் என்று அர்த்தம். நீங்கள் இதை மிகவும் விரும்பலாம், இந்த விஷயத்தில் நீங்கள் உங்கள் இடது கையை ஒப்பீட்டளவில் குறைவாகப் பயன்படுத்துவீர்கள் அல்லது நீங்கள் அதை ஒன்றும் விரும்பவில்லை, இந்த விஷயத்தில் அது இருதரப்பாக இருப்பதற்கு நெருக்கமாக இருக்கும். மேலே பட்டியலிடப்பட்ட விருப்பத்தேர்வுகளிலும் இதுவே உண்மை. நீங்கள் ஒரு அம்சத்தை நிறைய விரும்பலாம், மற்றொன்று கொஞ்சம் விரும்பலாம். ஒவ்வொரு ஜோடியின் இரண்டு உச்சநிலையையும் விவரிப்பதன் மூலம் இந்த விருப்பங்களை நாங்கள் ஆராயும்போது, ​​இரண்டையும் நீங்கள் அடையாளம் காண்பதை நீங்கள் காணலாம். இருப்பினும், ஒவ்வொரு ஜோடிக்கும், நீங்கள் அதிகம் விரும்பும் ஒன்று உள்ளது, நீங்கள் சாய்ந்துகொள்கிறீர்கள், இயற்கையாகவே நீங்கள் மறுபடியும் மறுபடியும் முனைகிறீர்கள்.

அச்சுக்கலை கோட்பாட்டின் படி, நாம் ஒவ்வொருவரும் வாழ்க்கையின் ஆரம்பத்திலேயே ஒரு விருப்பத்தை வளர்த்து, அதனுடன் இணைந்திருக்கிறோம். வேண்டுமென்றே அல்லது வேண்டுமென்றே அந்த விருப்பங்களை நாம் எவ்வளவு அதிகமாகப் பயன்படுத்துகிறோமோ, அவ்வளவுதான் நாம் பலத்தோடும் நம்பிக்கையோடும் அவை மீது சாய்ந்து கொள்கிறோம். எங்கள் விருப்பமற்றவற்றை அவ்வப்போது பயன்படுத்த முடியாது என்று இது அர்த்தப்படுத்துவதில்லை. உண்மையில், நாம் விரும்பாத விருப்பங்களை முதிர்ச்சியடையச் செய்தால், அவை நம் வாழ்வில் செழுமையையும் பரிமாணத்தையும் சேர்க்கின்றன. இருப்பினும், அவை ஒருபோதும் எங்கள் அசல் விருப்பங்களுக்கு இடமளிக்காது. இந்த வழியில் எக்ஸ்ட்ராவெர்ட்ஸ் ஒருபோதும் உள்முக சிந்தனையாளர்களாக மாறாது. (இடது கை மற்றும் வலது கை ஒப்புமை போல). ஒருவர் தனது விருப்பமில்லாத கையை மிகவும் திறம்பட பயன்படுத்தக் கற்றுக்கொண்டாலும் மற்றொன்று ஆகாது.

இதைப் பார்ப்பதற்கான மற்றொரு வழி, பையனின் தனிப்பட்ட வளர்ச்சியை ஒரு வீட்டோடு ஒப்பிடுவதன் மூலம். கை ஒரு வீட்டின் அஸ்திவாரம் போன்றது: அவர் உண்மையில் தனது வாழ்நாள் முழுவதும் பல தீவிர மாற்றங்களுக்கு ஆளாகவில்லை. வீட்டின் எஞ்சிய பகுதிகளையும் குறிப்பாக மற்றவர்கள் பார்க்கும் பகுதியையும் நம் நடத்தை, நம்முடைய வகையான வெளிப்புற வெளிப்பாடுகளுடன் ஒப்பிடலாம். காலப்போக்கில் வீடு பல மாற்றங்கள், கூடுதல் அறைகள், ஓவியம், இயற்கையை ரசித்தல், உள்துறை புனரமைப்பு மற்றும் இடையில் உள்ள அனைத்திற்கும் உட்படுகிறது. 20 வருடங்கள் வாழ்ந்த வீடு, அது கட்டப்பட்டபோது இருந்ததைவிட கணிசமாக மாறிவிட்டது - ஆனால் அடித்தளம் இன்னும் அப்படியே உள்ளது. நம்முடைய ஆளுமைகளுக்கும் நடத்தைக்கும் இதுவே பொருந்தும். பல ஆண்டுகளாக நாம் பல மாற்றங்களைச் சந்திக்கிறோம், பல ஆண்டுகளில் நாம் காணாத ஒரு நண்பருக்கு நாம் மிகவும் வித்தியாசமாகத் தோன்றலாம்.ஆனால் வீட்டின் அஸ்திவாரத்தைப் போலவே, எங்கள் ஆளுமையும் மிகவும் அப்படியே உள்ளது மற்றும் மாற்றங்கள் பெரும்பாலும் நடத்தை சார்ந்தவை. இது உண்மையான மாற்றத்தை நிராகரிக்கவில்லை, வளர்ச்சி என்பது வளர்ச்சி, நாம் அனைவரும் நம்பிக்கையற்ற முறையில் கடினமானவர்கள் என்று இது குறிக்கவில்லை. மாற்றம் எனது ஆழ்ந்த அம்சங்களுக்கு மெதுவாக வருகிறது என்பதும், நம் வாழ்வின் மிகவும் இணக்கமான பகுதியில் மாற்றத்தையும் வளர்ச்சியையும் உருவாக்குவது என்பது ஒவ்வொரு நாளும் ஒரு முழுநேர வேலை. உங்களையும் உங்கள் சொந்த வளர்ச்சியையும் நிர்வகிப்பது ஒரு பிஸியான நாள், முயற்சி செய்யாமல்…..மாற்றம் எனது ஆழ்ந்த அம்சங்களுக்கு மெதுவாக வருகிறது என்பதும், நம் வாழ்வின் மிகவும் இணக்கமான பகுதியில் மாற்றத்தையும் வளர்ச்சியையும் உருவாக்குவது என்பது ஒவ்வொரு நாளும் ஒரு முழுநேர வேலை. உங்களையும் உங்கள் சொந்த வளர்ச்சியையும் நிர்வகிப்பது ஒரு பிஸியான நாள், முயற்சி செய்யாமல்…..மாற்றம் எனது ஆழ்ந்த அம்சங்களுக்கு மெதுவாக வருகிறது என்பதும், நம் வாழ்வின் மிகவும் இணக்கமான பகுதியில் மாற்றத்தையும் வளர்ச்சியையும் உருவாக்குவது என்பது ஒவ்வொரு நாளும் ஒரு முழுநேர வேலை. உங்களையும் உங்கள் சொந்த வளர்ச்சியையும் நிர்வகிப்பது ஒரு பிஸியான நாள், முயற்சி செய்யாமல்…..

மற்றவர்களை திறம்பட நிர்வகிப்பதற்கான திறவுகோல் முதலில் உங்களை நிர்வகிப்பதாக நாங்கள் கருதுகிறோம். உங்களைப் பற்றி நீங்கள் எவ்வளவு அதிகமாக அறிந்திருக்கிறீர்களோ, அந்தளவுக்கு நம்பிக்கையுடனும், தன்னம்பிக்கையுடனும், பலத்துடனும் மற்றவர்களுடன் நீங்கள் அதிகம் தொடர்பு கொள்ள முடியும். எனவே இந்த புத்தகத்தில் எங்கள் நோக்கம் முதலில் உங்கள் சக்தியை உங்களை நோக்கி செலுத்துவதாகும் - அங்கு ஒவ்வொரு விழித்திருக்கும் நேரத்தையும் பயன்படுத்த வகை கண்காணிப்பு திறன்கள் பயன்படுத்தப்படலாம்.

வகை கண்காணிப்பு எவ்வாறு செயல்படுகிறது?

நீங்கள். உங்களைப் போன்ற அல்லது வேறுபட்ட நபர்களை நீங்கள் விரும்புகிறீர்களா? நீங்கள் பலரைப் போல இருந்தால், ஆரம்பத்தில் நீங்கள் வித்தியாசமான நபர்களிடம் ஈர்க்கப்படுவீர்கள், ஆனால் காலப்போக்கில் அந்த வேறுபாடுகள் இணைவதில்லை என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள். உண்மையில், ஆரம்ப ஈர்ப்பு முடிந்தபின் ஒரு முதலாளி, பணியாளர் அல்லது வாடிக்கையாளருடன் இருந்தாலும், இந்த வேறுபாடுகளுக்கு உங்களுக்கு சகிப்புத்தன்மை இல்லை என்பதை நீங்கள் காணலாம். இது உங்கள் வழிமுறையில் இருந்தால், இந்த வேறுபாடுகள் வெறுமனே அகற்றப்பட வேண்டும் என்று நீங்கள் கூட கோருவீர்கள்: குடியேறவும் அல்லது வெளியேறவும். இதுபோன்ற கோரிக்கைகளை நீங்கள் செய்ய முடியாத நிலையில் இருந்தால், நீங்கள் வெறுமனே தொலைதூரமாகவும் அலட்சியமாகவும் இருப்பீர்கள்.

உண்மையில் நம்மில் சிலர் அவற்றைப் பற்றி சலுகைகளை வழங்கத் தயாராக இருக்கும்போது வேறுபாடுகளை விரும்புகிறோம் என்று நாங்கள் நம்புகிறோம் என்பது ஆர்வமாக உள்ளது. "ஒவ்வொரு நபருக்கும் அவனது இயல்புக்கு ஏற்ப நடந்துகொள்வதன்" அவசியத்தை நாங்கள் உண்மையாக நம்புகிறோம் என்றாலும், விஷயங்களை தங்கள் சொந்த வழியில் செய்யத் தேர்ந்தெடுப்பவர்களை நாங்கள் எதிர்க்கிறோம். ஒரு அமைப்பின் கட்டமைப்பில், இந்த இணக்கமற்ற தன்மையை நியாயமற்ற நடத்தை, சிறந்த சந்தர்ப்பங்களில் அல்லது ஆபத்தான மற்றும் அழிவுகரமான ஒன்றாகக் காணலாம். ஆனால் வகைகளைக் கவனிப்பதன் மூலம், இந்த வேறுபாடுகளில் ஏதேனும் ஒன்றின் முறையீட்டைப் புரிந்துகொள்வதற்கும், தனிநபர்கள் மற்றும் முழு அமைப்பினதும் நலனுக்காக அவை இருக்க அனுமதிக்கும் பொறுமையை வளர்த்துக் கொள்வதற்கும் நீங்கள் போதுமான புரிதலைப் பெற முடியும்.

செயல்முறை உங்களைப் புரிந்துகொள்வதன் மூலம் தொடங்குகிறது. உங்கள் தனிப்பட்ட விருப்பங்களையும், நீங்கள் பணிபுரியும் நபர்களிடமிருந்து நீங்கள் எவ்வளவு ஒத்த அல்லது வித்தியாசமாக இருக்கிறீர்கள் என்பதை அடையாளம் காண வகை கண்காணிப்பு உங்களை அனுமதிக்கிறது. அந்த ஒற்றுமைகள் மற்றும் வேறுபாடுகள் இணக்கமானவை மற்றும் அவை எங்கு முரண்பாட்டை ஏற்படுத்துகின்றன என்பதை நீங்கள் அடையாளம் காணலாம்.

இதைக் கருத்தில் கொண்டு, உங்கள் விருப்பத்தேர்வுகள் எவ்வாறு வடிவமைக்கப்படுகின்றன, அவை உங்கள் வாழ்க்கைக்கு என்ன அர்த்தம் என்பதைப் பார்ப்போம். இந்த சுய புரிதல் வகைகளைக் கவனிப்பதற்கான திறவுகோலாகும்.

சுயவிவரங்களை எவ்வாறு பயன்படுத்துவது?

சுயவிவரங்களை வெவ்வேறு வழிகளில் பயன்படுத்தலாம்:

• முதல் மற்றும் முக்கியமாக, அவை உங்கள் ஆளுமை வகையை சரிபார்க்க உதவும். நீங்கள் MBTI ஐ எடுத்துள்ளீர்கள் அல்லது இங்கே வழங்கப்பட்ட சோதனையிலிருந்து உங்கள் நான்கு விருப்பங்களை தற்காலிகமாக அடையாளம் கண்டுள்ளீர்கள். ஒரு தனித்துவமான ஆளுமை வகையை உருவாக்க நான்கு எழுத்துக்கள் எவ்வாறு தொடர்பு கொள்கின்றன என்பதைக் காண்பிப்பதன் மூலம் சுயவிவரங்கள் உங்கள் கண்டுபிடிப்புகளை ஆதரிக்க முடியும். உங்கள் சுயவிவரத்தைப் படிப்பதன் மூலம், பெரும்பாலான அறிக்கைகளுடன் நீங்கள் உடன்பட்டால், நிச்சயமாக நீங்கள் உங்களைப் பற்றிய ஒரு இறுக்கமான படத்தை வரைந்திருப்பீர்கள். நீங்கள் கடுமையாக ஒப்புக் கொள்ளும் அல்லது உடன்படாத அந்த பகுதிகளை அடிக்கோடிட்டுக் காட்டவும், முன்னிலைப்படுத்தவும் விரும்பும் சுயவிவரத்தைப் படிக்கும்போது, ​​உங்களுக்கு நன்றாகத் தெரிந்த ஒருவருடன் உங்கள் சுயவிவரத்தைப் பகிர்வதைக் கருத்தில் கொள்ளுங்கள், ஒருவேளை ஒரு சக ஊழியர், ஒரு முதலாளி அல்லது ஒரு துணை.அந்த நபரின் சுயவிவரத்தின் அம்சங்களை அவர்கள் மிகவும் ஒப்புக்கொள்கிறார்கள் அல்லது உடன்படவில்லை என்பதை முன்னிலைப்படுத்துமாறு கேளுங்கள். மற்றவர்கள் என்ன உணர்கிறார்கள் மற்றும் உங்களை எப்படி உணர்கிறார்கள் என்பதற்கான சக்திவாய்ந்த கருத்தை இது வழங்கும்.ஒரு குழு சூழ்நிலையிலும் இந்த பயிற்சி செயல்படலாம். சுயவிவரங்களைப் பகிர்வதன் மூலமும், முக்கியமான நேரங்களில் - கூட்டங்களுக்கு முன்பும், காலக்கெடுவிலும், நெருக்கடிகளின்போதும் - தகவல்தொடர்புகளைத் திறந்த நிலையில் வைத்திருக்கவும், ஒவ்வொரு நபரும் தங்கள் பலங்களைப் பயன்படுத்தவும், அவர்களின் குறிப்பிட்ட பலவீனங்களைப் பற்றி அறிந்து கொள்ளவும் உதவ முடியும். சுயவிவரங்களில் சாத்தியமானது, பணியில் சிரமங்களைக் கொண்ட தனிநபர்களைக் கையாள்வதைக் கற்றுக்கொள்வது. அவர்களின் நான்கு விருப்பங்களை நீங்கள் அறிந்திருந்தால் அல்லது குறைந்தது யூகிக்க முடிந்தால், அவற்றின் சுயவிவரங்களைப் படிப்பது பிரச்சினையின் காரணத்தைப் பற்றிய சில அறிகுறிகளைக் கொடுக்கும்.இது தகவல் தொடர்பு மற்றும் சிக்கல் தீர்க்கும் கதவைத் திறக்கும்.

பயனுள்ள பணிக்குழுவை உருவாக்குதல்

நீங்கள் நிறுவனத்தில் எங்கு வேலை செய்கிறீர்கள் அல்லது என்ன செய்கிறீர்கள் என்பது முக்கியமல்ல, நீங்கள் ஒரு குழுவின் அங்கம். நிறுவனமே ஒரு இலக்கை அடைய ஒரு அணியைக் குறிக்கிறது. ஒவ்வொரு துறை அல்லது பிரிவு ஒரு அணியையும் குறிக்கிறது. அதேபோல், அந்த துறைகளுக்குள் ஒன்றாகச் செயல்படும் சிறிய குழுக்களும் ஒரு அணியைக் குறிக்கின்றன. இந்த ஒவ்வொரு சந்தர்ப்பத்திலும் அணியின் வெற்றி தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களின் முயற்சிகள் மற்றும் இந்த உறுப்பினர்கள் ஒருவருக்கொருவர் இணைந்து செயல்படும் விதத்துடன் நேரடியாக தொடர்புடையது. பயனுள்ள அணிகளை எவ்வாறு உருவாக்குவது மற்றும் நிலைநிறுத்துவது என்ற கேள்வியின் வகையை டைப் வாட்சிங் பெறுகிறது. நாங்கள் நம்புகிறபடி 90 மற்றும் 21 ஆம் நூற்றாண்டில் வெற்றி,குறைவான மனித வளங்களுடன் அதிகமானவற்றை உற்பத்தி செய்வதற்கான நிறுவனங்களின் திறனின் விளைவாகவும், அதே நிறுவனங்களுக்குள் போட்டிக்கு ஒத்துழைப்பை ஊக்குவிப்பதன் மூலமாகவும் இது ஏற்படும்.

இதற்கு உதாரணங்களை உலகம் முழுவதும் காண்கிறோம். முன்னர் போட்டியிட்ட அல்லது சுயாதீனமாக பணியாற்றிய ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள துறைகள் இப்போது ஒன்றாக வேலை செய்ய வேண்டும் என்பதைக் கண்டறிந்துள்ளன. இருவருக்கும் தேவையான விஷயங்களை மிகவும் திறமையாக உற்பத்தி செய்ய கடினமாக போட்டியிடும் நிறுவனங்கள் ஒன்றிணைகின்றன. தொழில்முனைவோருக்கான தடைகளை குறைத்து அகற்றும் அதிக சக்திவாய்ந்த பொதுவான சந்தைகளை உருவாக்க முழு நாடுகளும் ஒன்றிணைகின்றன. இவை அனைத்தும் புதிய வழிகளில் தொடர்புபடுத்தும் நபர்களைக் கோருகின்றன.

இவற்றின் முரண்பாடு என்னவென்றால், உயர் நிர்வாக பதவிகளுக்கு உயரக்கூடியவர்கள் - இன்ட்ரோவர்ட்ஸ்-ரேஷனல்-ரேட்டர்ஸ் (ஐ.டி.ஜேக்கள்) குழுப்பணியின் உணர்வை ஊக்குவிப்பதில் இயற்கையாகவே வழங்கப்படுகின்றன. அவர்களைப் பொறுத்தவரை நீங்கள் அணியில் இருக்கிறீர்கள் அல்லது நீங்கள் இல்லை - ஒரே ஒரு அணி மட்டுமே உள்ளது: அவர்களுடையது.

இந்த சிக்கலான சூழலில் ஒத்துழைப்பு மற்றும் உற்பத்தி திறன் கொண்ட குழுக்களை எவ்வாறு உருவாக்குவது? இயற்கையால் அணியில் இல்லாதவர்கள் இந்த செயல்முறைக்கு சொற்களை விட அதிகமாக அர்ப்பணிப்பதை நாங்கள் எவ்வாறு உறுதிப்படுத்துவது?

குழு கட்டமைப்பிற்கு ஒரு தடையாக இருப்பது வெகுமதிகள் மற்றும் அபராதங்கள் குறித்த வெவ்வேறு கண்ணோட்டங்கள். வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகளின் தேவையை எல்லோரும் புரிந்துகொண்டு ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள் என்று வைத்துக்கொள்வோம். உண்மையில், நிறுவனங்களில் வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகளுக்கு ஒதுக்கப்பட்டுள்ள முக்கியத்துவம் தனிப்பட்ட வகைகளுக்கு ஏற்ப மாறுபடும். எனவே ஒரு வகைக்கு இயற்கையானதாகவோ அல்லது பொருத்தமானதாகவோ தோன்றக்கூடியது பயனற்றதாகவும், மற்றொரு வகைக்கு தேவையற்றதாகவும் இருக்கலாம். மேலும், நிர்வாக-பகுத்தறிவு-மதிப்பீடுகள் (ஜே.டபிள்யூ) நிலைகள் வரை செயல்படும் முக்கிய வகை, விருதுகளை மக்களுக்கு ஊக்கமளிப்பதாக பார்க்காத வகையாகும். டி தான் அமைப்பு தன்னை ஊக்கமளிக்கும் என்று நம்ப விரும்புகிறார்கள். பாதுகாப்பான வேலை மற்றும் வழக்கமான ஊதியம் உங்கள் வெகுமதி.

"அவர்கள் செய்ய எதிர்பார்க்கப்படுவதை வெகுமதி அளிக்க வேண்டிய அவசியமில்லை" என்று நீங்கள் அடிக்கடி கேட்கிறீர்கள். அல்லது "எண்ணுவது மக்கள் அல்ல, முக்கியமான விஷயம் உற்பத்தித்திறன்." அல்லது "ஒருவருக்கு ஊதியம் வழங்கப்படும் ஏதாவது செய்ய நான் ஏன் தட்ட வேண்டும்?" இறுதியாக, «நீங்கள். நான் அவரை விரும்ப வேண்டியதில்லை. நான் உன்னைப் பற்றி கவலைப்பட வேண்டியதில்லை. உங்கள் சம்பளத்தை நீங்கள் சேகரிக்க விரும்பினால், உங்கள் வேலையைச் செய்யுங்கள், நீங்கள் வேலைக்கு வரும்போது உங்கள் தனிப்பட்ட விவகாரங்களை வாசலில் விட்டுவிடுங்கள். "

வெவ்வேறு வகைகள் வேலை சந்தையில் வந்து அவர்களின் ஆளுமை விருப்பத்தேர்வுகள் தொடர்பான காரணங்களுக்காக வெவ்வேறு நிலைகளில் இருக்கின்றன. உதாரணமாக ஒரு எக்ஸ்ட்ரோவர்ட்-எமோஷனல் (ஈ.எஃப்), அவர் பணிபுரியும் நபர்களை விரும்புபவர் பணத்திற்காக வெறுமனே பதவி உயர்வு பெறுவதை விட அந்த சூழலில் தங்க விரும்புவார். சுதந்திரம் மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மை வழங்கப்படும் ஒரு புலனுணர்வு (பி) அத்தகைய சூழலில் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும், மேலும் மிகவும் கடினமான நிலைக்கு பதவி உயர்வு பற்றி கவனமாக சிந்திக்கும். ஒழுங்கற்ற, திசையில் பற்றாக்குறை மற்றும் அதிகார அமைப்பு இல்லாத ஒரு இடத்தை விட்டு வெளியேறும் வரை ஒரு தகுதி (ஜே) எங்கும் செல்ல தயாராக இருக்கும்.

நிர்வாக பாணி மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்று நாங்கள் கருதுகிறோம், இது ஊழியர்களில் நல்லதைத் தேடுவது, அவர்களின் சாதனைகளுக்கு வெகுமதி அளிப்பது, அவர்களின் தவறுகளைச் சரிசெய்ய அவர்களுக்கு உதவுவது, மற்றும் ஒவ்வொரு நபரையும் அணிக்கு அவர்கள் அளித்த பங்களிப்புகளையும் நிறுவனத்தின் மற்றும் நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகளின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாக மதிப்பிடுகிறது. நிறுவனம். ஒவ்வொரு பணியாளரின் கையொப்பமும் இறுதி தயாரிப்பில் எங்கோ உள்ளது, அந்த கையொப்பம் இல்லாமல் தயாரிப்பு முழுமையடையாது. இந்த வகையான மேலாளர் வேறுபாடுகளை அங்கீகரித்து அனுமதிக்கிறார்; விருதுகள் தனிப்பட்ட பலங்களின்படி வழங்கப்படுகின்றன, ஆனால் கணினி விதிகள் மற்றும் விதிமுறைகளின்படி அல்ல. மக்கள் என்ன செய்கிறார்கள் என்பது தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளாக இருந்தால் - அதுதான் - மற்றும் உற்பத்தித்திறன் என்பது மக்கள் என்ன செய்கிறார்கள், எப்படி செய்கிறார்கள் என்பதன் விளைவாக இருந்தால், மேலாளரின் கவனம் மக்களை நோக்கி செலுத்தப்பட வேண்டும்.

மோசமான செய்தி என்னவென்றால், பெரும்பாலான மேலாளர்கள், குறைந்தபட்சம், "மக்கள் மக்கள்" அல்ல, எனவே நல்ல அணி வீரர்கள் அல்ல. அவர்களுக்கு பெரும் கட்டுப்பாட்டுத் தேவைகள் உள்ளன, வேலையைச் செய்வதற்கான ஒரே வழி அதைச் தானே செய்வதே என்று அவர்கள் நம்புகிறார்கள், மேலும் ஒருவருக்கொருவர் பிரச்சினைகளை எதிர்கொள்வது நேரத்தை வீணடிப்பதாக அவர்கள் கருதுகிறார்கள்.

எனவே நாங்கள் ஒரு தடுமாற்றத்தை எதிர்கொள்கிறோம்: நிர்வாக பதவிகளில் சேர வாய்ப்புள்ளவர்கள் இயல்பாகவே அணி வீரர்களாக இருப்பதற்கு விரும்புவதால், அவர்களை ஒன்றாக ஒரு நல்ல வேலையைச் செய்வது எப்படி? அந்த "உயர்மட்ட" பதவிகளை வகிப்பவர்கள் நிரூபித்த திறன்களைப் பயன்படுத்திக் கொள்வதோடு, அவர்களின் உயர் பொறுப்புணர்வுக்கு ஈர்க்கும்.

விவரங்களுக்குள் செல்வதற்கு முன், எட்டு விருப்பத்தேர்வுகள் குழுப்பணியுடன் எவ்வாறு தொடர்புபடுகின்றன என்பதை சுருக்கமாக பார்ப்போம்.

எக்ஸ்ட்ரோவர்ட்ஸ் (இ) மற்றும் இன்ட்ரோவர்ட்ஸ் (I)

E மற்றும் I இன் அணுகுமுறை ஒத்துழைப்பு மற்றும் குழுப்பணி எதிர் திசைகளிலிருந்து, அனைத்து வகையான சிக்கல்களுக்கும் வழிவகுக்கிறது, குறைந்த உற்பத்தித்திறன் முதல் மோசமான சமூக தொடர்பு வரை வேலை நேரத்திற்கு முன், போது மற்றும் பின்.

ஒரு அணிக்குள்ளேயே ஒரு வீரராக வரும்போது, ​​எக்ஸ்ட்ரோவர்ட்ஸ் (இ) அதிக நேரத்தையும் கவனத்தையும் கோரலாம், அவர்களைச் சுற்றியுள்ள மற்றவர்களை சோர்வடையச் செய்யலாம் மற்றும் மிகவும் இடையூறாகத் தோன்றலாம். மற்றவர்கள் ஒருபோதும் சுயநலமுள்ளவர்களாகவும், போதுமான கவனத்தை ஈர்க்காத சிறு குழந்தைகளாகவும் பார்க்கலாம். இந்த லேபிள்கள் ஒத்துழைப்பை மேம்படுத்துவதற்கு உகந்தவை அல்ல என்பது தெளிவாக தெரிகிறது.

மறுபுறம், உள்முக சிந்தனையாளர்கள் (I) தங்களுக்கு ஒரு பெரிய தகவலைத் தக்க வைத்துக் கொள்கிறார்கள். மற்றவர்கள் இந்த நடத்தை சந்தேகத்துடன் விளக்குகிறார்கள், இன்ட்ரோவர்ட் தகவல்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதன் மூலம் கணினியைக் கட்டுப்படுத்த முயற்சிக்கிறது - அல்லது இன்ட்ரோவர்ட் குறைந்தபட்சம் கவலைப்படுவதில்லை என்று நினைத்துக்கொள்கிறார்.

நிச்சயமாக, அச்சுக்கலை அவதானிப்பைப் பற்றி கொஞ்சம் புரிந்துகொள்வது முந்தைய விளக்கங்கள் எதுவும் சரியானவை அல்ல என்பதைப் புரிந்துகொள்ள அனுமதிக்கும். இருப்பினும், இது பொதுவானது மற்றும் அன்றாட நடத்தைகள் மற்றும் பயனுள்ள குழுப்பணியைத் தடுக்கும் புனைப்பெயர்களுக்கு வழிவகுக்கிறது.

இந்த வகை நடத்தை குறைக்க, இரு தரப்பினரும் அடிப்படை மற்றும் எளிய தகவல்தொடர்புகளில் ஈடுபட வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு புறம்போக்குக்கு புறம்போக்குக்கு சிறிது நேரம் தேவைப்படுவது அல்லது கோருவது முறையானது. ஆனால் எக்ஸ்ட்ரோவர்ட் அவரது தேவைகளை தெளிவுபடுத்த கற்றுக்கொள்ள வேண்டும்: "உங்களுடன் சில யோசனைகளைப் பற்றி விவாதிக்க சில நிமிடங்கள் எடுத்துக்கொள்கிறேன்." "இது குறித்து உங்கள் எண்ணங்கள் என்னவென்று சொல்லச் சொல்லலாமா?" நான் சத்தமாக யோசிக்கிறேன். என்னை முக மதிப்பில் எடுக்க வேண்டாம். உள்முக சிந்தனையாளர்கள் நிச்சயமாக தங்கள் மனதில் இருப்பதைப் பற்றி வெளிப்படையாக இருக்க வேண்டும்: "நான் இந்த ஆவணத்தை முடித்தவுடன் அரை மணி நேரத்தில் மகிழ்ச்சியுடன் செய்வேன்." அல்லது, "அந்த விஷயத்தில் உங்களுக்கு அறிவுரை வழங்க நான் சிறந்த நபராக இருக்கக்கூடாது."

எக்ஸ்ட்ரோவர்ட்ஸ் செய்யும் ஒரு பெரிய தவறு என்னவென்றால், யாரோ ஒருவர் மற்றொரு நபருடன் பழகுவதை அவர்கள் காணவில்லை என்றால், அவர்கள் பிஸியாக இல்லை என்று நினைக்கிறார்கள். எனவே அவர்கள் பேசும் வேறு எந்த நபரும் இல்லாத காரணத்தினால் அவர்கள் அலுவலக வாசிப்பில் அமர்ந்திருக்கும்போது அவர்களுக்கு இடையூறு செய்வது சரி. ஒரு எக்ஸ்ட்ரோவர்ட் அங்கு உட்கார்ந்திருக்கும் ஒருவரைப் பற்றி என்ன நினைக்கிறாரோ அதை நீங்கள் படிக்க முடியாது, ஆனால் "பிரதிபலிக்கிறது." அந்த நபர் இன்னும் பயனுள்ள ஒன்றைச் செய்ய வேண்டும் என்பது தெளிவாகத் தெரிகிறது - எக்ஸ்ட்ரோவர்ட் இந்த நேரத்தில் வரும் யோசனைகளைக் கேட்பது போல.

தங்கள் பக்கத்தில் உள்ள உள்முக சிந்தனையாளர்கள் தங்கள் கோரிக்கைகளைச் செய்ய வேண்டும் - வழக்கமாக ஒரு சிறிய அமைதி மற்றும் ம silence னத்திற்காக அவர்கள் சிந்திக்கவும், நியாயப்படுத்தவும், பிரதிபலிக்கவும், விஷயங்களை வரிசைப்படுத்தவும் அல்லது அவர்கள் செய்ய வேண்டியதைச் செய்யவும் முடியும். எக்ஸ்ட்ரோவர்ட்ஸ் தங்கள் கோரிக்கைகளை வாய்மொழியாக வெளிப்படுத்த அதிக வாய்ப்புகள் இருப்பதால் இதுபோன்ற கோரிக்கைகளைச் செய்ய அவர்கள் தயாராக இருப்பார்கள் என்று நீங்கள் நினைத்தாலும், உண்மையில் உள்முக சிந்தனையாளர்கள் தங்கள் தேவைகளை வெளிப்படுத்தும் திறன் கொண்டவர்கள். உள்முக சிந்தனையாளர்கள் தன்னிச்சையாக தங்கள் மனதைப் பேசுவதற்கான வாய்ப்புகள் குறைவாக இருப்பதால், அவர்கள் இறுதியாகப் பேசும்போது அவர்களின் வார்த்தைகள் பெரும்பாலும் அதிக தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன. "ஈ" மற்றும் "நான்" இரண்டிற்கும் சிக்கல் என்னவென்றால், அந்தந்த தேவைகள் - வாய்மொழியாக அல்லது பிரதிபலிக்க - தங்களுக்கு மிகவும் தெளிவாக இருப்பதால், இரு கட்சிகளும் மற்றவை அவற்றைப் புரிந்துகொள்கின்றன என்று கருதுகின்றன. பல தவறான புரிதல்களைப் போல,இரண்டும் எதிர் நிலைகளில் முடிவடையும். ஒரு அணியை அமைப்பதற்கு பதிலாக அவர்கள் போட்டியாளர்கள்.

உணர்திறன் (எஸ்) மற்றும் உள்ளுணர்வு (என்)

ஒரு அணியை எவ்வாறு உருவாக்குவது என்பது குறித்து உள்ளுணர்வு மற்றும் உணர்திறன் கொண்ட கருத்துக்களில் உள்ள வேறுபாடுகள் நகைச்சுவையாக இருக்கலாம், அவை அவ்வளவு சிக்கலானதாக இல்லாவிட்டால். விஷயங்களை உண்மையில் எடுத்துக் கொள்ளும் சென்சாரிக்கு, குழு கட்டமைப்பிற்கு என்ன பிரச்சினை இருக்கிறது என்பதைப் புரிந்து கொள்வதில் சிக்கல் உள்ளது. அணிகள், எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, கோர்ட்டில் காண்பிக்கப்படுகின்றன மற்றும் விளையாட்டை வெல்ல விரும்புகின்றன. வேலையில் இங்கே அப்படி இல்லை; எல்லோருக்கும் செய்ய வேண்டிய வேலை இருக்கிறது, அதையே அவர்கள் உங்களுக்கு செலுத்துகிறார்கள். எனவே குழு கட்டமைப்பது நேரத்தை வீணடிப்பது, மற்றொரு கவனச்சிதறல், காரியங்களைச் செய்யாததற்கு மற்றொரு தவிர்க்கவும். "நான் எவ்வாறு ஒன்றாக வேலை செய்வது என்பது குறித்த கூட்டங்களில் இவ்வளவு நேரத்தை வீணாக்கவில்லை என்றால், எனது வேலையை விரைவாக முடிக்க முடியும்" என்று ஒரு சென்சரி புலம்பும்.குழு கட்டமைப்பின் மதிப்பை சென்சோரியர்கள் பணியில் பார்க்க முடியாது என்பது அல்ல. அவர்களுக்கு ஒரு நல்ல உருவகத்தைக் கொடுங்கள் - தலைமை நிர்வாக அதிகாரி ஒரு மேலாளர் (மிட்பீல்டர்) க்கு ஒரு வேலையை அனுப்பும் ஒரு வழக்கறிஞர், அவர் ஒரு திட்டத்தை ஒரு இலக்கை நோக்கி (எதிரெதிர் குறிக்கோளை) முன்னோக்கி தள்ள தனது அணியை நம்பியுள்ளார். அவர்கள் கருத்தை பெற்றவுடன், விளையாட்டு மைதானம் முழுவதும் தாக்குதலை வழிநடத்தும் சென்சார்கள். ஆனால் இந்த நிலைக்கு வருவதற்கு சில பயிற்சி அமர்வுகளுக்கு மேல் தேவைப்படலாம்.ஆடுகளம் முழுவதும் தாக்குதலை வழிநடத்தும் உணர்வு இருக்கும். ஆனால் இந்த நிலைக்கு வருவதற்கு சில பயிற்சி அமர்வுகளுக்கு மேல் தேவைப்படலாம்.ஆடுகளம் முழுவதும் தாக்குதலை வழிநடத்தும் உணர்வு இருக்கும். ஆனால் இந்த நிலைக்கு வருவதற்கு சில பயிற்சி அமர்வுகளுக்கு மேல் தேவைப்படலாம்.

உள்ளுணர்வைப் பொறுத்தவரை, ஒரு அணியின் உண்மையான படம் ஊக்கமளிக்கும் மற்றும் உற்சாகப்படுத்தும் ஒன்றாகும். எல்லோரும் அந்த உற்சாகத்தை கைப்பற்றினால், உள்ளுணர்வு சிந்திக்கிறது, உற்பத்தித்திறன், இலாபம் மற்றும் பெருமை ஆகியவை உயரும். ஆனால் இந்த கருத்தைப் பற்றி நீங்கள் ஆர்வமாக இருக்கும்போது, ​​இது அப்படியே - ஒரு கருத்து. பல உள்ளுணர்வு கருதுவதில் ஆர்வம் காட்டுவதை விட, கருத்தில் இருந்து செயலுக்குச் செல்வதற்கு அதிக பொறுப்பு தேவைப்படலாம். அவர்களைப் பொறுத்தவரை குழுப்பணி என்பது தங்களைத் தவிர அனைவருக்கும் நல்லது. அவர்கள் தங்கள் குழந்தைகளை ஞாயிற்றுக்கிழமை பள்ளிக்கு அழைத்துச் செல்லும் பெற்றோர்களைப் போன்றவர்கள், ஆனால் தங்களை ஒருபோதும் படிக்க நினைப்பதில்லை. சென்ஸரியைப் போலவே, உள்ளுணர்வும் திறமையான குழு உறுப்பினர்களாக மாறக்கூடும், ஆனால் சிந்தனை செயல்முறையைத் தாண்டி நடவடிக்கைக்குச் செல்ல சில முயற்சிகள் எடுக்கலாம்.

பகுத்தறிவுகள் (டி) மற்றும் உணர்ச்சிகள் (எஃப்)

பகுத்தறிவாளர்கள் குழுப்பணியை பணியை நிறைவேற்றும் ஒன்றாக பார்க்கும்போது, ​​உணர்ச்சியை மக்கள் பணியை நிறைவேற்ற எவ்வளவு சிறப்பாக செயல்படுகிறார்கள் என்பதைப் பார்க்கிறார்கள். இந்த வேறுபாடு சில தலைவலிகளுக்கு எவ்வாறு வழிவகுக்கும் என்பதைப் பார்க்க அதிக கற்பனை தேவையில்லை. ஒரு குழு வேலையைக் குறிப்பிடுகிறது, ஆனால் சம்பந்தப்பட்ட நபர்கள் பேசுவதில்லை எனில், இது பகுத்தறிவின் கருத்துப்படி, ஒரு நல்ல குழு முயற்சியாக இருக்கும். இணக்கம் அணியின் செயல்திறனை தீர்மானிக்கிறது. நிச்சயமாக, அத்தகைய சூழ்நிலை ஒரு உணர்ச்சிக்கு பேரழிவுக்கு கிட்டத்தட்ட நெருக்கமாக உள்ளது, யாருக்கு குழு ஆவி முக்கியமானது. Em ஒரு குழுவிற்கு ஒத்திசைவு மற்றும் நோக்கத்தின் உணர்வு இருந்தால், அவர்கள் ஒரு காலக்கெடுவைத் தாக்குவது முதல் ஒரு தொண்டு நிறுவனத்திற்கு பணம் சேகரிப்பது வரை எதையும் சாதிக்க முடியும்.

இதே மாறும் நாடகம் அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகளை அடிக்கோடிட்டுக் காட்டுகிறது என்று நாங்கள் நம்புகிறோம். வரலாற்று ரீதியாக அமெரிக்க வணிக தத்துவம் என்பது மக்கள் செலவழிக்கக்கூடிய உன்னதமான பகுத்தறிவு (டி) மாதிரியாகும்: “நாங்கள் உங்களுக்கு நன்றாக பணம் செலுத்துகிறோம். நீங்கள் வேலை செய்ய விரும்பவில்லை என்றால், நாங்கள் விரும்பும் வேறொருவரை பணியமர்த்துவோம் - அல்லது உங்களுக்கு பதிலாக ஒரு இயந்திரத்தை மாற்றுவோம். » தனிப்பட்ட பிரச்சினைகள், சோம்பல் மற்றும் ஒரு காபி சாப்பிடுவதற்கான இடைவெளிகள் கூட முற்றிலும் தடைசெய்யப்படாவிட்டால் எதிர்க்கின்றன. (ஐம்பது வயதிற்குட்பட்ட உங்களில் நான்கு தசாப்தங்களுக்கு முன்னர் காபி இடைவேளையானது நிர்வாகத்திற்கும் தொழிற்சங்கங்களுக்கும் இடையிலான பேச்சுவார்த்தைக்கு உட்பட்டது என்பதை நினைவில் கொள்ள முடியாது.) இந்த தத்துவத்துடன் தொடர்புடையது நிர்வாக நம்பிக்கை: "நீங்கள். நீங்கள் உங்கள் வேலையைச் செய்யும் வரை நான் உங்களைப் பிடிக்க வேண்டியதில்லை. "

இது ஜப்பானிய எஃப் (உணர்ச்சி) சார்ந்த மாதிரிக்கு முரணானது, இது குழு தொடர்பு, தனிப்பட்ட உறுதிப்படுத்தல் மற்றும் யோசனைகள் மற்றும் உற்பத்தித்திறன் ஆகியவற்றிற்கு வரும்போது, ​​முழு குழுவும் அணியை விட பெரியது என்ற நம்பிக்கைக்கு அதிக முக்கியத்துவம் அளிக்கிறது. அதன் பகுதிகளின் தொகை. அவர்களின் தனிப்பட்ட உணர்வுகளைப் பொருட்படுத்தாமல், அணியின் ஒவ்வொரு உறுப்பினரும் மற்றவர்களிடம் அக்கறை காட்டுகிறார், ஒவ்வொருவரின் பங்களிப்பையும் பாராட்டுகிறார், மேலும் அணியின் ஒவ்வொரு உறுப்பினரும் தங்கள் பங்கைச் செய்யாவிட்டால், வெற்றி - தனிப்பட்ட, நிறுவன மற்றும் சமூக- அதை அடைய கடினமாக இருக்கும்.

விருப்பங்களில் உள்ள மற்ற வேறுபாடுகளைப் போலல்லாமல், இதை வெல்வது மிகவும் கடினம், ஏனெனில் இது எதிர்க்கும் மற்றும் ஆழமாக பொறிக்கப்பட்ட தத்துவங்களை பிரதிபலிக்கிறது: நீங்கள் பார்க்கும் தயாரிப்புகள். செயல்முறைகள், நீங்கள் பார்க்கும் தலை. இதயம், நீங்கள் பார்க்கும் வீட்டுப்பாடம். மக்கள். வெளிப்படையாக இந்த தத்துவங்கள் எதுவும் மற்றவர்களை விட சிறந்தவை அல்ல; இரண்டும் தேவை - தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகள், தலை மற்றும் இதயம் மற்றும் பல. எஸ்பிரிட் டி கார்ப்ஸ் இல்லாமல் செயல்படும் ஒரு நிறுவனம் அதன் சந்தையில் சிறப்பாக செயல்படாது என்று வரலாறு காட்டுகிறது - மற்றும் பொது அறிவு ஆணையிடும். தலைகீழ் கூட உண்மை: விவரம் மற்றும் காலக்கெடுவில் கவனம் இல்லாமல் ஒரு உயர் எஸ்பிரிட் டி கார்ப்ஸ் உங்கள் இலக்குகளை பூர்த்தி செய்ய கணிக்க முடியாத நிறுவனத்தை உருவாக்குகிறது.

அச்சுக்கலைகளின் அவதானிப்பு என்பது இரு தத்துவங்களையும் கொண்டிருக்க வேண்டிய அவசியத்தை நியாயப்படுத்தும் பாலமாகும் - ஒரு வெற்றிகரமான நிறுவனம் என்பது அந்த பணிகளை (பகுத்தறிவு) அதன் தர்க்கரீதியான நோக்குநிலையை சமநிலைப்படுத்தும் ஒன்றாகும், அந்த பணிகளை நிறைவேற்ற தேவையான மனித உறுப்பை அங்கீகரிப்பதன் மூலம் (உணர்கிறேன்). இது அவர்களின் ஆளுமை விருப்பங்களை பொருத்துவதற்கு மாற்ற வேண்டிய அவசியமில்லை என்ற உண்மையை இது அடிக்கோடிட்டுக் காட்டுகிறது - அவர்களின் விருப்பத்தேர்வுகள் பெரும்பான்மையினருக்கு எண்ணிக்கையில் பாதகமாக இருந்தாலும் கூட - ஆனால் அவர்களின் பங்களிப்பின் ஒரு பகுதி அவர்கள் யார் என்பதில் தான் உள்ளது என்பதை வலியுறுத்துகிறது.

பகுத்தறிவு மற்றும் உணர்ச்சி இயக்கவியல் இரண்டையும் பிரதிபலிக்கும் குழுக்களை உருவாக்குவதற்கான தேவையை நாம் மிகைப்படுத்த முடியாது. பகுத்தறிவு (டி) மாதிரியை நம்பியிருந்த நிறுவனங்களின் எடுத்துக்காட்டுகளால் அமெரிக்க வணிக வரலாறு நிரம்பியுள்ளது - அந்தத் தரம் தனக்குத்தானே பேசுகிறது - அவர்களின் சந்தைகளின் மிகவும் அகநிலை, உணர்ச்சி அம்சங்களை குறைத்து மதிப்பிடுகிறது. டி மற்றும் எஃப் மாடல்களை ஈர்க்கும் நிறுவனங்கள் தங்கள் சந்தைகளில் தங்கள் தயாரிப்புகள் "சிறந்தவை" என்றாலும் வெற்றிகரமாக உள்ளன. ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் உதாரணம், அதன் தயாரிப்புகள், அதன் போட்டியாளர்களின் தொழில்நுட்பத்தில் உயர்ந்தவை அல்ல, சந்தையை வழிநடத்தியுள்ளன, ஏனெனில் அது வாங்கும் பொதுமக்களின் உணர்ச்சி இழைகளை வெற்றிகரமாகத் தொட முடிந்தது - இது "நல்ல விஷயங்களை எவ்வாறு காண்பிப்பது" வாழ்நாள் ".

வேலை செய்யும் மற்றும் வாங்கும் பொதுமக்களில் 50% பேர் உணர்ச்சிவசப்பட்டவர்கள் என்றும் அதே சதவீதம் பகுத்தறிவுடையவர்கள் என்பதையும் நினைவில் கொள்ள வேண்டும். இதன் பொருள் அமெரிக்க மக்கள்தொகையில் குறைந்தது பாதி பேர் வேலை மற்றும் வீட்டிலும், அவர்கள் வாங்கும் பொருட்களிலும் அவர்கள் வைத்திருக்கும் வாழ்க்கைத் தரத்துடன் வசதியாக இருக்க விரும்புகிறார்கள். செலவு, தரம் அல்லது பிற முக்கிய காரணிகளைப் பற்றி அக்கறை கொள்ளாமல், அவர்கள் நன்றாக உணர முடிந்தால், அவர்கள் தயாரிப்பு A க்கு மேல் தயாரிப்பு தேர்வு செய்வார்கள். அவர்கள் ஷாப்பிங் செய்யும் இடத்திற்கும் இது பொருந்தும். சியாட்டிலில் ஒரு துறை சங்கிலியாக இருக்கும் நார்ட்ஸ்ட்ரோம், நாடு முழுவதும் தனித்துவமான வெற்றியைப் பெற்றுள்ளது, பெரும்பாலும் அது சந்தைப்படுத்தும் தயாரிப்புகளுக்கு அப்பாற்பட்ட காரணிகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது, ஒரு பியானோ வாசிப்பில் அமர்ந்திருக்கும் நேர்த்தியான உடையணிந்த இசைக்கலைஞர்கள் அல்லது பணியாளர்கள் அவை உங்களை அன்றைய மிக முக்கியமான வாடிக்கையாளராக உணரவைக்கும்.அனைத்து ஷாப்பிங் மையங்களிலும் நிறுவனம் தொடர்ந்து நிறுவப்பட்ட போட்டியாளர்களை விட சிறப்பாக செயல்பட்டு வருகிறது.

பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் அவற்றின் நிர்வாக கட்டமைப்பின் உச்சியில் பகுத்தறிவாளர்கள் நிறைந்திருப்பதைக் கருத்தில் கொண்டு, நிறுவனத்தின் உணர்ச்சி பக்கத்தில் அதிக கவனம் செலுத்துவதற்கான வழியைக் கண்டுபிடிப்பதே சவால். பகுத்தறிவுகளை உணர்ச்சிகளாக மாற்றுவது பற்றி நாங்கள் பேசவில்லை - இது அச்சுக்கலை கண்காணிப்புக் கோட்பாட்டிற்கு முரணானது. உங்கள் பணியமர்த்தல் செயல்முறைகள் அச்சுக்கலைகளின் வேறுபாடுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை என்பதை நாங்கள் பாதுகாக்கவில்லை. தவிர்க்க வேண்டிய மற்றொரு விஷயம் இது. உங்கள் நிறுவனத்தில் உள்ள உணர்ச்சிகளைக் கண்டுபிடித்து அவற்றை முடிவெடுக்கும் குழுக்களில் சரியான முறையில் சேர்ப்பதே ரகசியம்.

அவற்றை நாம் எங்கே காணலாம்? தொடங்குவதற்கு ஒரு நல்ல இடம் உங்கள் வளர்ச்சி, பயிற்சி மற்றும் பிற சுகாதார மற்றும் மக்கள் சேவைகள் துறைகளில் உள்ளது. புள்ளிவிவரப்படி இந்த துறைகள் உணர்ச்சி வகைகளை நிறுவனத்தின் மற்ற பகுதிகளை விட அதிக விகிதத்தில் ஈர்க்கின்றன. மற்றொரு இடம், நிர்வாகமற்ற பெண் பணியாளர்களைப் பார்ப்பது. புள்ளிவிவரப்படி அமெரிக்க பெண்களில் மூன்றில் இரண்டு பங்கு உணர்ச்சிவசப்பட்டவர்கள். மூத்த கார்ப்பரேட் பதவிகளில் உள்ள பெரும்பாலான பெண்கள் தங்களது ஆண் சகாக்களுடன் - அதாவது பகுத்தறிவு-தகுதிவாய்ந்தவர்களுடன் ஒத்திருக்கிறார்கள் என்று ஆராய்ச்சி வெளிப்படுத்தியுள்ளது. ஆனால் இந்த பதவிகளில் இதுவரை வெளிவராத பெண்கள் அந்த பதவிகளில் உள்ள ஆண்களை விட தங்கள் அணிகளுக்கு ஒரு அகநிலை உறுப்பை வழங்குவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். டி.ஜே பெண்கள் கூட, தாய்மார்களாக சமூக பங்களிப்பு காரணமாக,அவர்கள் தங்கள் அணிகளுக்கு ஓரளவு அகநிலைத்தன்மையைக் கொண்டு வரக்கூடும்.

சரியான நபர்களைக் கண்டுபிடிப்பது முடிந்ததை விட எளிதானது என்பதில் எந்த சந்தேகமும் இல்லை. செயலாளர் குளத்தில் இருந்து உங்கள் நிர்வாக குழு அமர்வுக்கு நீங்கள் இரண்டு பெண்களை அழைக்க முடியாது, அவர்கள் மனதைப் பேசுவார்கள் என்று எதிர்பார்க்கலாம். பெரும்பாலும், நீங்கள் ஏதேனும் கிடைத்தால், பதில்களில் நீங்கள் அதிருப்தி அடைவீர்கள். இந்த பெண்களுக்கு வழங்க எதுவும் இல்லை என்பது இல்லை. என்ன நடக்கிறது என்றால், தடைகளை கடக்க வேண்டிய நீண்ட வரலாறு உள்ளது, மிகப்பெரியது நம்பிக்கையின்மை - இந்த இடத்தில் பெண்கள் அலங்கார புள்ளிவிவரங்களை விட அதிகம். இந்த புதிய பங்கேற்பாளர்கள் சுதந்திரமாக பங்களிக்க மிகவும் வசதியாக இருக்கும் வரை இதற்கு நேரமும் பல கூட்டங்களும் ஆகலாம். எனவே விரைவான பிழைத்திருத்தம் இல்லை; நாங்கள் பரிந்துரைப்பது ஒரு பரிணாமம், உங்கள் நிறுவனம் நடந்து கொள்ளும் விதத்தில் நீண்ட கால மாற்றம்.

தகுதி (ஜே) மற்றும் புலனுணர்வு (பி)

பகுத்தறிவு - உணர்ச்சி ஆற்றலின் முக்கியத்துவத்தைக் கருத்தில் கொண்டாலும், அணிகள் வெற்றிபெற அல்லது தோல்வியடையச் செய்வது தகுதி - புலனுணர்வு பரிமாணம், குறைந்தபட்சம் மேலோட்டமான மட்டத்தில்தான். பெரும்பாலும் தகுதி (ஜே) மூடுதலை அடைவதற்கும் கட்டுப்பாட்டில் இருப்பதற்கும் ஏழை அணி வீரர்களைப் போல கண்களுக்குத் தோன்றும். மாற்றுத் திறனுக்கான பெர்செப்டிவின் இடைவிடாத தேவை அவர்கள் அணியின் குறிக்கோள்களுக்கு குறைவான அர்ப்பணிப்பைக் காட்டுகிறது.

ஒரு பொதுவான குழு கூட்டத்தின் காட்சியை கற்பனை செய்து பாருங்கள். ஒன்பது மணிக்கு ரேட்டர்கள் தங்கள் இடத்தில் அமர்ந்து, பேனாக்கள் தயார், தொடங்கத் தயாராக உள்ளன (கூட்டத்திற்கு முன் அனுப்பப்பட்ட நிகழ்ச்சி நிரல்களைப் படித்து). ஐந்து நிமிடங்கள் கழித்து Js தாமதமாக வருபவர்களின் சிந்தனையால் சற்றே எரிச்சலடையத் தொடங்குகிறது. புலனுணர்வு கடைசி 9:17 இல் காண்பிக்கப்படுகிறது, தாமதமாக வந்ததற்கு மன்னிப்பு கேட்கிறது, முதல் முறையாக நிகழ்ச்சி நிரலைப் பார்க்கிறது, மேலும் சில மாற்றங்களை பரிந்துரைக்கிறது. 9:43 மணிக்கு, அணி பல துறைகளாகப் பிரிக்கப்பட்டது:

"தாமதமாக இருப்பதற்காக நான் உங்களுக்கு கொடுக்கப் போகிறேன்" என்ற புலம், அங்கு தாமதமாக வருபவர் கூறும் எதுவும் தானாகவே தகுதி நீக்கம் செய்யப்படும்

கூட்டம் ஒருபோதும் முடிவடையாது என்ற உணர்வால் திட்டத்திற்கான அர்ப்பணிப்பு மறைக்கப்படும் "இந்த சந்திப்பை முடிக்க எதற்கும் வாக்களியுங்கள்"

உடனடியாக முடிவெடுப்பதற்கான முந்தைய இருவரின் முட்டாள்தனத்தை எதிர்க்கும் புலம் "அவசர முடிவுகளை எடுக்க வேண்டாம்"

புலம் "ஒரு வெட்டு செய்ய நேரம் இல்லை", அங்கு நீங்கள் வேடிக்கையாக இல்லாமல் வேலை செய்வது ஒரு பயனற்ற அணிக்கு வழிவகுக்கும் என்பதால் நீங்கள் எங்கு மதிய உணவு சாப்பிடுவீர்கள் என்று யோசித்துக்கொண்டிருக்கிறீர்கள். இந்த வழியில், ஒரு உண்மையான குழு முயற்சியாக தொடங்கியது, முதல் மணி நேரத்திற்குள் இது ஒவ்வொருவரும் தங்கள் சொந்த நிகழ்ச்சி நிரல்களில் பணிபுரியும் முரண்பட்ட நபர்களுடன் ஒரு போட்டி குழுவாக மாறுகிறது. இதை எவ்வாறு தவிர்ப்பது - அல்லது அது நிகழும்போது குறைந்தபட்சம் அதை நிர்வகிப்பது?

நீங்கள் அதற்கு உதவ முடியாது என்று நாங்கள் ஒப்புக்கொள்கிறோம் - பி தான் பி தான், அவை அவற்றின் சொந்த நேரத்திலேயே செயல்படுகின்றன, அதாவது 9:00 சந்திப்பு அவர்கள் காண்பிக்கும் வரை உண்மையில் தொடங்காது - எந்த நேரத்திலும். சரியான நேரத்தில் இருப்பதன் முக்கியத்துவத்தை அனைவரையும் எச்சரிப்பதைத் தவிர இதை நீங்கள் அதிகம் மாற்ற முடியாது. உண்மையில், யார் இருக்கிறார்கள் என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல் கூட்டங்கள் அவை திட்டமிடப்பட்ட நேரத்தில் தொடங்கப்பட வேண்டும். அவர்கள் வரும் வரை மற்றவர்களைத் தடுத்து நிறுத்துவதை விட, லேட்டோகாமர்கள் தலைப்பில் இறங்க நிர்வகிக்கட்டும். நீங்கள் அமர்வுக்கு தலைமை தாங்கினால், சில குறைவான முக்கியமான புள்ளிகளுடன் கூட்டத்தைத் தொடங்க நீங்கள் திட்டமிடலாம், இதனால் தாமதமாக வருபவர்கள் முக்கியமான புள்ளிகளைத் தவறவிடக்கூடாது, சரியான நேரத்தில் பணிபுரிந்தவர்கள் பணி நிறைவு மற்றும் சாதனை உணர்வைக் கொண்டுள்ளனர்.ஆனால் நீங்கள் இதைச் செய்கிறீர்கள் என்பதை வெளிப்படுத்த வேண்டாம், இல்லையெனில் அவர்கள் இருக்கும்போது யாரும் இருக்க மாட்டார்கள்.

எல்லோரும் சரியான நேரத்தில் வந்தாலும், ஜேபி இயக்கவியல் குழப்பத்தை உருவாக்க முடியும். Js மூடிய அறிக்கைகளை வெளியிடுகின்றன அல்லது உண்மையில் தீர்ப்புகளான கேள்விகளைக் கேட்கின்றன - “இதை நாங்கள் செய்ய முடியாது, முடியுமா? எப்படியிருந்தாலும், Js பெரும்பாலும் தங்கள் மனம் ஏற்கனவே ஒரு முடிவை எடுத்துள்ளது என்ற தோற்றத்தை அளிக்கிறது, இது அப்படி இல்லை என்றாலும் கூட. லோ ஜே உண்மையில் நீங்கள் அவர்களுக்கு சவால் விடுத்து அவர்களுக்கு கூடுதல் தகவல்களை வழங்க வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கிறீர்கள். ஆனால் அணியில் உள்ள மற்றவர்கள் இந்த மூடிய மனப்பான்மை பற்றி மோசமாக உணரலாம்.

Ps, மறுபுறம், நிறைய கேள்விகளைக் கேளுங்கள் அல்லது திறந்த கருத்துக்களைக் கூறலாம், குறிப்பிடப்படாத அறிக்கைகள் அடிப்படையில் தீர்ப்புகள் "திட்டத்தில் நிறைய விஷயங்கள் இருப்பதாகத் தெரிகிறது." "இந்த திட்டம் மிகவும் சிக்கலானது என்பதால் நான் அதற்கு எதிரானவன்" போன்ற ஒன்றைச் சொல்லும் பி வழி இதுதான். அவர்கள் உண்மையிலேயே என்ன நினைக்கிறார்கள் என்று பி.எஸ் சொல்லவில்லை என்று ஜே.எஸ். Js அடிக்கடி புகார் கூறுகிறார் "உங்களுக்கு ஒரு கருத்து இருந்தால், நான் அதைக் கேட்க விரும்புகிறேன்." இரண்டு சந்தர்ப்பங்களிலும், சிக்கல் தீவிரமான தகவல்தொடர்பு பற்றாக்குறையாகும், இது குழு முயற்சியை ஆபத்தில் வைக்கிறது.

உண்மை என்னவென்றால், இந்த சிக்கல்களைத் தவிர்க்கலாம் அல்லது அகற்றலாம்; அவை மனித இயல்பின் ஒரு பகுதியாகும். இந்த விரக்தியின் நடுவே வாய்ப்புகள் உள்ளன - பி-கள் ஜே.எஸ்ஸை விரைவாக முடிவுகளை எட்டுவதற்கு உதவுவதற்கும், ஜே.எஸ் ஒத்துழைக்க உதவுவதற்கும் பி இன் பிரச்சினைகள் மற்றும் முடிவை எட்டும். வாய்ப்புகளை அதிகப்படுத்துவதும் மன அழுத்தத்திற்கான திறனைக் குறைப்பதும் சவால். இந்த அத்தியாயத்தில் பின்னர் JP களைப் பற்றிய புரிதலை அதிகரிப்பது மற்றும் பயனுள்ள குழுப்பணியை எவ்வாறு அடைவது என்பது குறித்த சில குறிப்பிட்ட யோசனைகளை நாங்கள் வழங்குவோம்.

பயனுள்ள அணிகளுக்கு நான்கு படிகள்

நீங்கள் இப்போது உணர்ந்திருக்கலாம், குழு கட்டமைப்பிற்கான அச்சுக்கலை கண்காணிப்பின் நன்மைகள் உங்கள் கற்பனைக்கு மட்டுமே. உபகரணங்கள் இருப்பதால் உபகரணங்கள் சிக்கல்களுக்கு பல நுட்பங்களும் தீர்வுகளும் உள்ளன.

இருப்பினும், நீங்கள் சரியான பாதையில் இருப்பதை உறுதிப்படுத்தவும், சிக்கலான பகுதிகளைக் கண்டறியவும் உதவும் எந்த குழு முயற்சியையும் பற்றி உங்களிடம் கேட்க நான்கு கேள்விகள் உள்ளன.

1. அணியில் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தப்பட்ட தோழர்களே இந்த வேலையைச் செய்ய சிறந்தவர்களா?

ஒரு முன்னாள் மாணவர் சங்கத்திற்கு பணம் திரட்டுவதற்காக உருவாக்கப்பட்ட ஒரு குழுவைப் பார்ப்போம். இந்த வேலையைச் செய்வதற்கு - நிதி திரட்டுவதற்கு - வகைகள் மற்றும் திறன்களின் பன்முகத்தன்மை தேவைப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, பழைய மாணவர்களுக்கு நிரலை விற்க உங்களுக்கு எக்ஸ்ட்ரோவர்ட்ஸ் தேவைப்படும். நிதி திரட்டுவதற்கான மாற்று வழிகளை (உள்ளுணர்வு-புலனுணர்வு) உருவாக்கப் போகும் வகைகள் உங்களிடம் உள்ளன என்பதை நீங்கள் உறுதிப்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும், ஆனால் அவற்றின் விடாமுயற்சியின் பங்கை வைத்து, உறுதிப்பாட்டு கடிதங்களை (சென்ஸரி-தகுதி) அடையும் வரை நீடிக்கும் வகைகளின் சமநிலையும் இருக்க வேண்டும். இந்த அடிப்படை நபர்கள் அணியின் உறுப்பினர்களாக இல்லாவிட்டால், உங்கள் சிறந்த முயற்சிகள் வீணாகலாம். ஒவ்வொரு உறுப்பினருக்கான விகிதங்களை நிர்ணயிப்பதில் முதலீடு செய்யப்பட்ட நேரம் செலுத்தப்படும்.

எல்லா அணிகளுக்கும் எல்லா விருப்பங்களும் தேவையில்லை. வெவ்வேறு வகைகளை விட ஒரே மாதிரியான அணிகளால் சில வகையான குறிக்கோள்கள் சிறப்பாக அடையப்படுகின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு குழுவின் குறிக்கோள் ஒரு மூளைச்சலவை செய்யும் அமர்வில் யோசனைகளை மூளைச்சலவை செய்வதாக இருந்தால், உங்களிடம் அதிகமான எக்ஸ்ட்ரோவர்ட்ஸ் மற்றும் பெர்செப்டிவ்ஸ் இருந்தால், அது சிறப்பாக இருக்கும். கிடங்கில் சரக்குப் பொருட்களை வழங்குவதே குறிக்கோள் என்றால், உங்களிடம் உள்ள அதிக அளவு உணர்திறன் மற்றும் குறிப்பாக உணர்திறன் புலனுணர்வு, சிறந்தது.

1. அணிக்குள்ளேயே, சரியான நபர்கள் சரியான வேலையைச் செய்கிறார்களா?

பெரும்பாலும், விசுவாசம் அல்லது பழக்கத்தின் காரணமாக, மக்கள் தங்களுக்கு சில சிறப்புத் திறமைகள் இருப்பதாகக் கூறவில்லை, அவை பயன்படுத்தப்படவில்லை. அந்த திறமைகள் கையில் இருக்கும் பணிக்கு கைகொடுக்க முடியும், திறமைகள் அங்கீகரிக்கப்பட்டு, அவற்றை விளையாட்டுக்கு வைக்க மக்கள் ஊக்குவிக்கப்பட்டால் மட்டுமே. எடுத்துக்காட்டாக, நிதிகளை திரட்டும் குழுவில் ஒரு உள்முகம் இருக்கலாம், அதன் எழுதும் திறன் அவரை ஒரு சிறந்த கவர் கடிதத்தை எழுத சிறந்த நபராக மாற்றும். ஆனால் இன்ட்ரோவர்ட் பாரம்பரியமாக நிறுவனத்தில் ஒரு "நம்பர் தின்னும்" என்றால், அவர் அல்லது அவள் இந்த வேலைக்காக தன்னார்வத் தொண்டு செய்யக்கூடாது - அல்லது வரவழைக்கப்படலாம்.

குழு பணியில் வெகுதூரம் முன்னேறுவதற்கு முன்பு, கிடைக்கக்கூடிய வளங்களை மதிப்பீடு செய்வதற்காக தலைவர் கூடிவருவது வசதியாக இருக்கும்: இந்த பணிக்கான திறமை யாருக்கு இருக்கிறது; எழுதுவது, தொலைபேசியில் பேசுவது, விற்பது மற்றும் பல - அவர் அல்லது அவள் வேறு ஏதாவது முயற்சி செய்யலாம் (யார் முயற்சி செய்வது நல்லது) என்று யார் நினைக்கிறார்கள். மூலம், உங்களை மதிப்பீட்டில் சேர்க்க மறக்காதீர்கள். உங்கள் இயல்பான திறன்கள் உதவுவதை விடத் தடையாக இருப்பதாகத் தெரிந்தால், வழியிலிருந்து வெளியேற பயப்பட வேண்டாம், சிறந்த திறன்களைக் கொண்ட மற்றவர்கள் அதைக் கைப்பற்றட்டும்.

1. எந்த வகையில், பொதுவாக, பணியில் நமது முன்னேற்றத்தைக் கட்டுப்படுத்துவோமா?

முன்னேற்றத்தைக் கண்காணிக்கத் தவறியது பல அணிகளின் தவறு. நீங்கள் சரியான பாதையில் செல்கிறீர்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்த ஆரோக்கியமான அளவைக் கொண்டிருப்பது முக்கியம் மட்டுமல்லாமல், தவறான திசையில் செல்லும் நேரத்தை வீணடிக்கிறது என்பதை உறுதிப்படுத்த போதுமான நுண்ணறிவுகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். உங்கள் கேட்கும் திறனை கூர்மையாகவும், போதுமான உணர்ச்சியாகவும் வைத்திருக்க உங்களுக்கு போதுமான உள்முக சிந்தனையாளர்கள் தேவை, இதனால் மக்களின் கருத்துக்கள் கைவிடப்படாது. எங்கள் பழைய மாணவர் நிதி திரட்டும் அமைப்பு சில உணர்ச்சி மற்றும் புலனுணர்வு ஆகியவற்றைக் கொண்டிருப்பது நல்லது - எடுத்துக்காட்டாக, அதிக வேலைகள் சிறிய முடிவுகளுடன் செய்யப்படும்போது எல்லோரும் பீஸ்ஸா இடைவெளியை எடுத்துக்கொள்வதன் மூலம் கடினமான நேரங்களை அடைய உதவும் நபர்கள்.

1. திட்டங்களைப் பொறுத்தவரை, திட்டம் முடிந்ததும் தீர்மானிக்க உதவக்கூடிய ஒருவர் இருக்கிறாரா?

எந்தவொரு அணியினதும் பொதுவான சங்கடங்களில் ஒன்று, திட்டங்கள் என்றென்றும் நீட்டிக்கும் பழக்கத்தைக் கொண்டுள்ளன. எங்கும் வழிநடத்தும் கூட்டங்கள் அல்லது யாரும் படிக்காத அறிக்கைகள் மூலம் அவர்கள் மக்களின் நேரத்தை உறிஞ்சலாம். இந்த திட்டம் மாதங்கள் - அல்லது வருடங்கள் கூட நிறைவடைந்தாலும் கூட, குழு தொடர்ந்து சந்திக்க முடியும், ஏனெனில் பழக்கம் அல்லது காலப்போக்கில் வளர்ந்த நட்புறவு. திட்டத்தின் வெற்றி அல்லது தோல்வியைப் பொருட்படுத்தாமல் இது நிகழ்கிறது: அணி அதன் இலக்கை அடைந்தால், அவர்கள் ஒன்றாக அமர்ந்து ஒருவருக்கொருவர் வாழ்த்த விரும்புகிறார்கள்; அவர்கள் இலக்குகளை அடையவில்லை என்றால், உறுப்பினர்கள் ஒன்றாக வந்து துக்கம் அனுசரிக்க விரும்புகிறார்கள். எனவே அணிக்காகப் பேச சில ரேட்டர்களையும் சில எக்ஸ்ட்ரோவர்டுகளையும் வைத்திருக்க இது உதவுகிறது, “நாங்கள் முடித்துவிட்டோம். இப்போதே பிரிந்து நம் வாழ்நாள் முழுவதும் செல்லலாம். "

ஒரு அணியை எவ்வாறு உருவாக்குவது என்பது குறித்து உள்ளுணர்வு மற்றும் உணர்திறன் கொண்ட கருத்துக்களில் உள்ள வேறுபாடுகள் நகைச்சுவையாக இருக்கலாம், அவை அவ்வளவு சிக்கலானதாக இல்லாவிட்டால். விஷயங்களை உண்மையில் எடுத்துக் கொள்ளும் சென்சாரிக்கு, குழு கட்டமைப்பிற்கு என்ன பிரச்சினை இருக்கிறது என்பதைப் புரிந்து கொள்வதில் சிக்கல் உள்ளது. அணிகள், எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, கோர்ட்டில் காண்பிக்கப்படுகின்றன மற்றும் விளையாட்டை வெல்ல விரும்புகின்றன. வேலையில் இங்கே அப்படி இல்லை; எல்லோருக்கும் செய்ய வேண்டிய வேலை இருக்கிறது, அதையே அவர்கள் உங்களுக்கு செலுத்துகிறார்கள். எனவே குழு கட்டமைப்பது நேரத்தை வீணடிப்பது, மற்றொரு கவனச்சிதறல், காரியங்களைச் செய்யாததற்கு மற்றொரு தவிர்க்கவும். "நான் எவ்வாறு ஒன்றாக வேலை செய்வது என்பது குறித்த கூட்டங்களில் இவ்வளவு நேரத்தை வீணாக்கவில்லை என்றால், எனது வேலையை விரைவாக முடிக்க முடியும்" என்று ஒரு சென்சரி புலம்பும்.பயனுள்ள பணிக்குழுக்களை உருவாக்குவதன் மதிப்பை சென்சோரியர்களால் பார்க்க முடியாது என்பது அல்ல. அவர்களுக்கு ஒரு நல்ல உருவகத்தைக் கொடுங்கள் - தலைமை நிர்வாக அதிகாரி ஒரு மேலாளர் (மிட்பீல்டர்) க்கு ஒரு வேலையை அனுப்பும் ஒரு வழக்கறிஞர், அவர் ஒரு திட்டத்தை ஒரு இலக்கை நோக்கி (எதிரெதிர் குறிக்கோளை) முன்னோக்கி தள்ள தனது அணியை நம்பியுள்ளார். அவர்கள் கருத்தை பெற்றவுடன், விளையாட்டு மைதானம் முழுவதும் தாக்குதலை வழிநடத்தும் சென்சார்கள். ஆனால் இந்த நிலைக்கு வருவதற்கு சில நோக்குநிலை அமர்வுகள் தேவைப்படலாம்.ஆடுகளம் முழுவதும் தாக்குதலை வழிநடத்தும் உணர்வு இருக்கும். ஆனால் இந்த நிலைக்கு வருவதற்கு சில நோக்குநிலை அமர்வுகள் தேவைப்படலாம்.ஆடுகளம் முழுவதும் தாக்குதலை வழிநடத்தும் உணர்வு இருக்கும். ஆனால் இந்த நிலைக்கு வருவதற்கு சில நோக்குநிலை அமர்வுகள் தேவைப்படலாம்.

உள்ளுணர்வைப் பொறுத்தவரை, ஒரு அணியின் உண்மையான படம் ஊக்கமளிக்கும் மற்றும் உற்சாகப்படுத்தும் ஒன்றாகும். எல்லோரும் அந்த உற்சாகத்தை கைப்பற்றினால், உள்ளுணர்வு சிந்திக்கிறது, உற்பத்தித்திறன், இலாபம் மற்றும் பெருமை ஆகியவை உயரும். ஆனால் இந்த கருத்தைப் பற்றி நீங்கள் ஆர்வமாக இருக்கும்போது, ​​இது அப்படியே - ஒரு கருத்து. பல உள்ளுணர்வு கருதுவதில் ஆர்வம் காட்டுவதை விட, கருத்தில் இருந்து செயலுக்குச் செல்வதற்கு அதிக பொறுப்பு தேவைப்படலாம். அவர்களைப் பொறுத்தவரை குழுப்பணி என்பது தங்களைத் தவிர அனைவருக்கும் நல்லது. அவர்கள் தங்கள் குழந்தைகளை ஞாயிற்றுக்கிழமை பள்ளிக்கு அழைத்துச் செல்லும் பெற்றோர்களைப் போன்றவர்கள், ஆனால் தங்களை ஒருபோதும் படிக்க நினைப்பதில்லை. சென்ஸரியைப் போலவே, உள்ளுணர்வும் திறமையான குழு உறுப்பினர்களாக மாறக்கூடும், ஆனால் அவர்கள் சிந்தனை செயல்முறையைத் தாண்டி நடவடிக்கைக்குச் செல்ல சில முயற்சிகள் எடுக்கலாம்.

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்