தலைமைத்துவ நிகழ்வின் பல மாணவர்கள் அமைப்புக்குள்ளேயே தலைமைத்துவத்தின் தரம் அதன் உயிர்வாழ்வதற்கு ஒரு முக்கிய காரணியாகும் என்பதை ஒப்புக்கொள்கிறார்கள். இப்போது, இந்த ஆசிரியர்கள் ஒவ்வொருவரும் எவ்வாறு அழைக்கிறார்கள் என்பதைப் பார்த்தால், "ஒரு தனிநபரில் வளர என்ன தேவை, அதனால் அவர்கள் ஒரு உண்மையான தலைவராக திறம்பட செயல்பட முடியும், இது அவர்களின் செயல்திறனின் தரத்தை பாதிக்கிறது, நாம் பலவகையானவற்றைக் காண்கிறோம் விதிமுறைகள் மற்றும் வரையறைகள், இருப்பினும் உள்ளடக்கத்தின் சாராம்சம் ஒன்றுதான். இந்த கட்டுரையில், வெவ்வேறு எழுத்தாளர்களால் வழங்கப்பட்ட சில பெயர்கள் குறிப்பிடப்பட்டுள்ளன, மேலும் இது ஒரு கருத்தியல் மற்றும் முறையான கண்ணோட்டத்தில் உள்ள பொருத்தமும் வலியுறுத்தப்படுகிறது.
தலைமையின் நிகழ்வுக்கான வெவ்வேறு தத்துவார்த்த அணுகுமுறைகளில், வெவ்வேறு ஆசிரியர்கள் வெவ்வேறு கோணங்களில் இருந்து ஒரு விஷயத்தை ஒரு பார்வைக்கு கொண்டு வருவதைக் காணலாம், அவற்றின் பாதையில் ஒரு புதிய உறுப்பை இணைக்க முயற்சிக்கின்றனர். இந்த பாதை முழுவதும், "ஒரு தலைவரை எவ்வாறு வரையறுக்கிறது, அதே போல் அவற்றில் வளர வேண்டியது என்ன" என்பதையும் குறிப்பிடுவதைக் காணலாம், இந்த ஆசிரியர்களில் சிலர் அவரைத் தலைவரின் பண்புகள் என்று அழைக்கிறார்கள், மற்றவர்கள் அதை அழைக்கிறார்கள் " பண்புகள் ”, பலர் இதை பண்புக்கூறுகளின் தொகுப்பாக வரையறுக்கின்றனர், மற்றவர்களுக்கு அவை பழக்கவழக்கங்கள் அல்லது திறன்கள்.
இருப்பினும், இந்த அர்த்தத்தில் ஒருமித்த குறைபாடு இருந்தாலும் (தற்போது விவாதிக்கப்படாத வேறு சில அம்சங்களைப் போல), மறுபுறம், இந்த யோசனை தொடர்பாக கணிசமான அளவு உடன்பாடு இருப்பதாகத் தெரிகிறது ஒரு அமைப்பின் செயல்திறன் அல்லது பயனற்ற தன்மை பெரும்பாலும் அதன் தலைவர்களின் தரத்தினால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, இது பீரே (1995) ஆல் சுட்டிக்காட்டப்பட்ட ஒரு யோசனையாகும், இது ஷல்ட்ஸ் (1978) இன் அளவுகோலையும் சேர்க்கிறது. அவர்கள் வாழ்க்கையின் முதல் ஆண்டுகளில் தோல்வியடைகிறார்கள், இவற்றில் 1/3 மட்டுமே ஐந்தாண்டுகளுக்கு மேல் இருப்பதைக் குறிக்கிறது, பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில் தவறான தலைமைக்கு இந்த தோல்விக்கான காரணங்கள் காரணம்.
என் சொந்த கருத்தில், பீரே மற்றும் ஷல்ட்ஸ் குறிப்பிடும் இந்த தரம், மற்றும் தலைவன் கொண்டிருக்க வேண்டிய பண்புகள், பழக்கவழக்கங்கள், பண்புக்கூறுகள் அல்லது திறன்களின் (பேசுவதற்கு) ஒரு தொகுப்பால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, (பிற காரணிகளின் நிகழ்வுகளைப் பொருட்படுத்தாமல்) மற்றும் அவை உருவாக வாய்ப்புள்ளது.
மறுபுறம், இந்த கேள்விகளில் துல்லியமானது மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது என்று கருதுகிறேன், இது கருத்தியல் கண்ணோட்டத்தில் மற்றும் முறையான பார்வையில் இருந்து. ஒரு கருத்தியல் கண்ணோட்டத்தில், முதலில், ஒரு நபரில் ஒரு தலைவராக வளர "தேவை" என்பதை நிறுவுவதற்கு மிகவும் பயன்படுத்தப்பட்ட வகுப்புகள் அல்லது சொற்கள் எது என்பதை அறிந்து கொள்ள வேண்டும், வெவ்வேறு ஆசிரியர்கள் அவற்றில் வரையறுக்கும் வரையறைகள்; இரண்டாவதாக, ஆராய்ச்சியாளர்களாகிய நம்முடைய நிலையில் இருந்து, அந்த பெயர் அல்லது சொல் ஆராய்ச்சியின் நோக்கங்களுக்காக மிகவும் உள்ளடக்கியதாக கருதப்படுகிறது. ஒரு முறையான பார்வையில், பொருத்தமானது என்னவென்றால், கருதப்படும் சொல் அல்லது வகுப்பைப் பொறுத்து,அவற்றுடன் தொடர்புடைய செயல்பாட்டு வரையறைகளிலிருந்து (இது இறுதியில் நோயறிதலை நடைமுறையில் செய்ய அனுமதிக்கும்), பண்புக்கூறுகள், திறன்கள் அல்லது பழக்கவழக்கங்களின் பட்டியலை வரையலாம், இதன் விளைவாக தொடர்புடைய மதிப்பீட்டு கருவிகளைத் தேர்ந்தெடுக்கலாம்.
இந்த காரணங்களுக்காக (அல்லது எந்தவொரு ஆராய்ச்சியாளருக்கும் குறிப்பாக மற்றவர்கள்) வெவ்வேறு தலைவர்கள் "தலைவர்களை வேறுபடுத்துவது மற்றும் வளர்ச்சி தேவை என்ன" என்பதை வரையறுக்க வெவ்வேறு ஆசிரியர்கள் பயன்படுத்தும் மிகவும் அடிக்கடி விதிமுறைகள் மற்றும் கருத்துக்கள் எது என்பதை மதிப்பிடுவது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்று நான் கருதுகிறேன். அவற்றில் ”. இந்த இடத்தில் இந்த விஷயத்தை கையாள நான் முன்மொழிகிறேன்.
இலக்கியத்தில், பல ஆசிரியர்கள் பல்வேறு சொற்களில் "குணாதிசயங்கள்" (எப்படியாவது பெயரிட) ஒரு தலைவரைக் கொண்டிருக்க வேண்டும் மற்றும் வளர்த்துக் கொள்ள வேண்டும், மேலும் இந்த செயல்திறனில் வெற்றியுடன் தொடர்புடையதாகத் தெரிகிறது.
ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, திறன்கள், மெகா திறன்கள், பழக்கவழக்கங்கள், பண்புக்கூறுகள், செயல் கோடுகள், திறமைகள், அடிப்படை பொருட்கள், துறைகள் போன்ற சொற்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. மறுபுறம், ஒவ்வொரு எழுத்தாளரும், தனது பார்வையில், ஒன்று அல்லது மற்ற கருத்தை வித்தியாசமாக வகைப்படுத்துகிறார்கள். சில பார்வைக்கு தனிப்பட்ட பார்வை-பணி-வாழ்க்கை திட்டம், மற்றவர்களுக்கு இது பெருநிறுவன பார்வை மற்றும் அவர்களில் ஒரு பகுதியினர் அதை தலைவருக்கும் அவரது ஒத்துழைப்பாளர்களுக்கும் இடையில் பகிர்ந்து கொள்ளப்பட்ட பார்வை என்று கருதுகின்றனர்.
பென்னிஸ் மற்றும் நானஸ் (1995) கருத்துப்படி, திறமையான தலைமைத்துவத்திற்கான நான்கு உத்திகளில் குறிப்பிடப்பட்டுள்ள நான்கு முக்கிய திறன்கள் உள்ளன. முதல்: பார்வை மூலம் கவனம், ஆசிரியர்கள் அதை "ஒரு பார்வையை உருவாக்குதல்" என்று வரையறுக்கின்றனர்.
ஒரு பாடத்திட்டத்தைத் தேர்வுசெய்ய, தலைவர் அமைப்புக்கு விரும்பத்தக்க மற்றும் சாத்தியமான எதிர்காலம் தொடர்பாக ஒரு "மன உருவத்தை" உருவாக்க வேண்டும். பார்வை என்று அழைக்கப்படும் இந்த படம் ஒரு கனவு போல தெளிவற்றதாகவோ அல்லது ஒரு நோக்கம் போலவோ தெளிவாக இருக்கலாம். இது ஒரு நிபந்தனையின் உருவத்தை வைத்திருப்பது மிகவும் விரும்பத்தக்கது மற்றும் நிச்சயமாக இருக்கும் சூழ்நிலையை விட சிறந்தது. பார்வை மற்றும் அமைப்பு மற்றும் அவற்றில் பணிபுரியும் மக்களுக்கான எதிர்காலத்தின் ஒரு யதார்த்தமான, நம்பகமான மற்றும் கவர்ச்சிகரமான திட்டத்தை வெளிப்படுத்த வேண்டும்.
இந்த ஆசிரியர்களின் கூற்றுப்படி, ஒரு அமைப்பு அதன் நோக்கம் மற்றும் அதன் எதிர்காலம் பற்றிய தெளிவான கருத்தை கொண்டிருக்கும்போது, இந்த படங்கள் அதன் அனைத்து உறுப்பினர்களிடமும் பரவலாகப் பகிரப்படும்போது, அவை நிறுவனத்திற்குள்ளும் நிறுவனத்திற்குள்ளும் தங்கள் சொந்த பாத்திரங்களைச் செய்ய வல்லவை. அவர்கள் ஒரு பகுதியாக இருக்கும் சமூகம். இந்த வழியில் மட்டுமே, அவர்கள் குறிப்பிடுகிறார்கள், மனோ-சமூக வெகுமதிகள் பெறப்படும். (பென்னிஸ் மற்றும் நானஸ், 1995)
இது சம்பந்தமாக மற்ற ஆசிரியர்கள் தங்கள் பார்வையில், பார்வையின் முக்கியத்துவத்தையும் வலியுறுத்துகின்றனர்.
தெளிவான மற்றும் பரவலாக புரிந்துகொள்ளப்பட்ட பார்வை இருக்கும்போது ஒரு அமைப்பு முன்னேறுகிறது என்று ராபர்ட் ஃபிரிட்ஸ் (1996) கூறுகிறார். இது உண்மையான மற்றும் தனிநபருக்கு இடையில் ஒரு பதற்றத்தை உருவாக்குகிறது, மேலும் அவர்களுக்கிடையேயான தூரத்தைக் குறைக்க மக்களை ஒன்றிணைந்து செயல்படத் தூண்டுகிறது.
தனது பங்கிற்கு, ராபர்ட் ஸ்டாரட் (1995) பார்வையை நிறுவனமயமாக்குவதன் முக்கியத்துவத்தை வலியுறுத்துகிறார், மேலும் "கொள்கைகள், திட்டங்கள் மற்றும் நடைமுறைகளில் உறுதியான வடிவங்களை எடுக்காவிட்டால் கனவு வறண்டு போகும் என்பதால், அது காகிதத்தில் எவ்வளவு ஊக்கமளிக்கிறது என்பது முக்கியமல்ல" என்றும் கூறினார்..
லேண்ட்மார்க் கம்யூனிகேஷன்ஸ், ஃபோர்டு, ஜெனரல் மோட்டார்ஸ், பிரிட்டிஷ் ஏர்வேஸ் மற்றும் ஈஸ்டர்ன் ஏர்லைன்ஸ் போன்ற நிறுவனங்கள் மேற்கொண்ட ஆய்வுகளின் அடிப்படையில் கடந்த தசாப்தத்தில் ஜான் கோட்டர் நடத்திய சில ஆராய்ச்சிகளில், "தோல்விக்கான எட்டு காரணங்களில்" ஒன்று நிச்சயம் என்று அவர் கண்டறிந்தார் நிறுவனங்கள் பார்வையை குறைத்து மதிப்பிட்டன.
1990 ஆம் ஆண்டில் சார்ட் ஹவுஸ் கற்றல் நிறுவனங்களால் தயாரிக்கப்பட்ட வீடியோ டேப்பில் (மூலோபாய ஆய்வில் ஒரு முன்னோடி ஆலோசனை நிறுவனமாகக் கருதப்படுகிறது) மற்றும் "தி பவர் ஆஃப் எ விஷன்" என்ற தலைப்பில், அதன் தொகுப்பாளரும் எழுத்தாளருமான ஜோயல் ஆர்தர் பேக்கர், இன்ஃபினிட்டி லிமிடெட், ஐ.என்.சி., செயல் இல்லாமல் எதிர்காலத்தைப் பற்றிய ஒரு பார்வை வெறுமனே ஒரு கனவு என்றும், பார்வை இல்லாத ஒரு செயல் அர்த்தமற்றது என்றும், நடைமுறையில் வைக்கப்படும் ஒரு பார்வை உலகை மாற்றும் என்றும் உறுதிப்படுத்துகிறது.
கோவி (1989) கருத்துப்படி, மிகவும் பயனுள்ள நபர்களின் இரண்டாவது பழக்கம் ஒரு முடிவை மனதில் கொண்டு தொடங்குவது, இது தனிப்பட்ட தலைமையை பிரதிபலிக்கும் மற்றும் அவர்களின் சொந்த இருப்பில் அர்த்தத்தைக் கண்டறியும் தேவையை முழுமையாக பூர்த்தி செய்யும் ஒரு பழக்கம். ஒரு பார்வையின் சக்தி நம்பமுடியாதது என்று கோவி கூறுகிறார்.
சுவிட்சர்லாந்தின் லொசேன் நகரில் உள்ள சர்வதேச மேலாண்மை மேம்பாட்டு நிறுவனத்தில் (ஐஎம்டி) சர்வதேச வணிக மற்றும் நிறுவன நடத்தை பேராசிரியர் ஜோசப் ஜே டி ஸ்டெபனோ மார்ச் 2001 இல் வெளியிடப்பட்ட ஆராய்ச்சியில், தலைவர்களின் வெற்றியில் சம்பந்தப்பட்ட பரிமாணங்களில் ஒன்று என்று முடிக்கிறார் பார்வை, தலைவரால் தொடர்பு கொள்ளப்படுகிறது மற்றும் அமைப்பின் உறுப்பினர்களால் பகிரப்பட வேண்டும்.
இந்த தகவல்தொடர்பு எதிர்காலத்திற்கான நம்பிக்கையுடனும், நம்பிக்கையுடனும் உற்சாகத்துடனும் வலுவான வெளிப்பாடுகளுடன் செய்யப்பட வேண்டும்.
மரியோ போர்கினோ (1998) கூறுகிறது, "உங்களுக்கு ஒரு நோக்கம் இருக்கும்போது, உளவியலில்" தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட கருத்து "என்று அழைக்கப்படுவதை நீங்கள் உருவாக்குகிறீர்கள்: நீங்கள் விரும்புவதை நீங்கள் தெளிவாகக் காணும்போது, நீங்கள் முன்பு பார்க்காத வாய்ப்புகளைப் பார்க்கத் தொடங்குகிறீர்கள்".
செங்கே (1998) பார்வை ஒழுக்கம் என்பது ஒரு யோசனை அல்ல, இருப்பினும் அது ஈர்க்கப்பட்டிருக்கலாம். இருப்பினும், ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட நபர்களின் ஆதரவைப் பெறுவது மிகவும் உறுதியானது என்றால், அது ஒரு சுருக்கமாக நின்றுவிடுகிறது, அது தெளிவாகிறது மற்றும் மக்கள் அதைப் போலவே பார்க்கிறார்கள். சில மனித சக்திகள் ஒரு பார்வை போல சக்திவாய்ந்தவை என்றும் அவர் கூறுகிறார், ஏனெனில் இது நிறுவன கற்றலுக்கான செறிவும் ஆற்றலும் அளிக்கிறது மற்றும் பலரின் அர்ப்பணிப்பைத் தூண்டுகிறது, ஏனெனில் அது அவர்களின் தனிப்பட்ட பார்வையை பிரதிபலிக்கிறது… தரிசனங்கள் தூண்டுகின்றன, அவை தீப்பொறியையும் உற்சாகத்தையும் உருவாக்குகின்றன இது நிறுவனத்தை இவ்வுலகத்திற்கு மேலே கொண்டு செல்கிறது… இது நிறுவனத்துடன் மக்களின் உறவை மாற்றியமைக்கிறது, ஏனெனில் நிறுவனம் "அவர்களுடையது" அல்ல, ஆனால் நம்முடையது… பரஸ்பர அவநம்பிக்கை என்று கூறும் நபர்களை அனுமதிப்பதற்கான முதல் படியாகும், ஒன்றாக வேலை செய்யத் தொடங்குங்கள்.
கடைசியாக, பகிரப்பட்ட பார்வை இல்லாமல், மக்கள் அடைய விரும்பும் ஒரு இலக்கைத் தேடாமல், ஸ்மார்ட் நிறுவனங்கள் எதுவும் இல்லை என்று அவர் சுட்டிக்காட்டுகிறார், ஏனெனில் பார்வை அனைத்தையும் உள்ளடக்கிய இலக்கை நிர்ணயிக்கிறது, மேலும் கற்றல் செயல்முறையை கண்காணிக்க ஒரு சுறுசுறுப்பை வழங்குகிறது அழுத்தங்கள் அதிகரித்து வருகின்றன (செங்கே, 1998)
மேலே குறிப்பிட்டுள்ள அனைத்து ஆசிரியர்களுக்கும், தலைவரின் எதிர்கால தரிசனங்களின் தலைமுறை மிக முக்கியமானது, மேலும் பலரின் கருத்துப்படி நான் ஒப்புக்கொள்கிறேன், ஒரு தலைவரை வேறுபடுத்த வேண்டிய முதல் விஷயம். இப்போது, இவை அனைத்தும் எளிதானது என்று கூறப்படுகிறது, ஆனால் உண்மையில் அது இல்லை என்று நான் கருதுகிறேன்.
எனது பார்வையில், ஒரு நபர் எதிர்காலத்தைப் பற்றிய ஒரு பார்வையை உருவாக்கும் திறன் கொண்டவர் என்பதை உணர அல்லது உறுதிப்படுத்த, நேரக் காரணியைக் கருத்தில் கொள்வது அவசியம், அதில் நான் மற்றவர்களின் கருத்தையும் ஏற்றுக்கொள்கிறேன். எடுத்துக்காட்டாக: ஒரு மேலாளர் தனது அமைப்பு எடுக்க வேண்டிய திசையைப் பற்றிய மிகத் தெளிவான படம் அல்லது யோசனையைக் கொண்டிருக்கலாம், அல்லது அதை எங்கு வழிநடத்த விரும்புகிறாரோ அதற்கேற்ப செயல்பட விரும்புகிறார். எவ்வாறாயினும், குறிப்பிட்ட காலங்களில் மற்றவர்களால் (மற்றும் அதை உருவாக்கிய பொருள்) உறுதியான முடிவுகளின் கருத்து, இந்த முடிவுகளை அடைவதில் அவர்களுக்கு வழிகாட்டும் பார்வை நன்றாக இருப்பதைக் குறிக்கிறது நிறுவனத்திற்குள், அதாவது விரும்பிய திசையில்.
இது, எனது பார்வையில், மேலாளர் (அல்லது மற்றொரு உறுதியான நபர்) குறிப்பிடப்பட்ட “தரிசனங்களை உருவாக்கும் திறன்” இருப்பதை இறுதியில் வெளிப்படுத்துகிறது. அதுவரை, ஒரு குறிப்பிட்ட தருணத்தில் மட்டுமே, பொருள் தரிசனங்களை உருவாக்கும் திறனுடன் தொடர்புடைய உறுப்புகளின் தொகுப்பின் கேரியர் என்பதை நாம் உறுதிப்படுத்த முடியும்.
கென்னத் பிளான்சார்ட் (2001) கூறுகிறது, தலைவர் ஒரு திறமை மற்றும் திறமைகள் அல்லது பரிசுகளை வளர்ப்பதற்கான நிலையான சவாலை எதிர்கொள்கிறார், இது மாற்றத்தின் செயல்முறைகளை இயக்குவதற்கும் அதன் திசையையும் அளவையும் பாதிக்கும். இதன் காரணமாக, மற்றவர்கள் மீது தலைமைத்துவத்தை திறம்பட செயல்படுத்துவதற்கு முன்பு, தலைவர் தன்னை வழிநடத்த கற்றுக் கொள்ள வேண்டும், மேலும் அந்த வளர்ச்சியின் முன்னேற்றத்தை வழிநடத்தவும் மதிப்பீடு செய்யவும் அனுமதிக்கும் தொடர்ச்சியான திறன்களை வளர்த்துக் கொள்ள வேண்டும். இந்த எழுத்தாளரைப் பொறுத்தவரை, உண்மையான தலைவரே, மனித நற்பண்புகளில் தன்னைக் கற்றுக் கொள்ளவும், தன்னை முழுமையாக்கவும் அனுமதிக்கும் செயல்களை வடிவமைத்து வளர்த்துக் கொள்கிறார், இதன் மூலம் அவர் மற்றவர்களுக்கு ஒரு மாதிரியாக பணியாற்றுவார். தனிப்பட்ட மற்றும் நிறுவன. அந்த யோசனைகளின் அடிப்படையில்,தனது கருத்தில் தலைவர்கள் தங்கள் வாழ்க்கையின் வெவ்வேறு பகுதிகளில் வளர வேண்டிய சில திறமைகளையும் திறன்களையும் ஆசிரியர் சுட்டிக்காட்டுகிறார்:
1. திறமைகள் மற்றும் தனிப்பட்ட திறன்கள்: தன்னம்பிக்கை, சுயவிமர்சனம், புறநிலை மற்றும் உறுதியானது ஆகியவை அடங்கும்.
2. திறமைகள் மற்றும் உறவு திறன்கள்: தொடர்பு, அமைதி மற்றும் வெளிப்படைத்தன்மை, கருத்து மற்றும் உணர்திறன், பச்சாத்தாபம், பிரதிநிதித்துவம் மற்றும் பேச்சுவார்த்தை ஆகியவை அடங்கும்.
3. திறமைகள் மற்றும் குழு மேலாண்மை திறன்கள்: பணி மற்றும் மதிப்புகளின் தெளிவான வரையறை, குறிக்கோள்கள் மற்றும் சாதனைகளின் வரையறை, கூட்டங்களின் மேலாண்மை, வழிநடத்தும் இருப்பு மற்றும் நிறுவன நடவடிக்கைகள் ஆகியவை அடங்கும்.
இந்த எழுத்தாளரால் குறிப்பிடப்பட்ட தகவல் தொடர்பு மற்றும் நம்பிக்கையின் திறன் அல்லது திறமை, பென்னிஸ் மற்றும் நானஸ் (1995) ஆகியோரால் விவரிக்கப்பட்டுள்ள திறனின் இரண்டாவது முக்கிய பகுதியுடன் ஒத்துப்போகிறது, இது துல்லியமாக தகவல் தொடர்பு, மற்றும் பிந்தையது தலைவரின் செல்வாக்கு திறன் என வரையறுக்கிறது மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களுக்கான அர்த்தங்களை ஒழுங்கமைக்கவும்.
இந்த ஆசிரியர்களின் கூற்றுப்படி, ஒரு தலைவர் நிறுவனத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் "அர்த்தங்களை" தொடர்பு கொள்ளும்போது, அவர் ஒரு கற்றல் சமூகத்தை உருவாக்குகிறார், இது அதன் செயல்திறனுக்கு பங்களிக்கிறது.
மறுபுறம், தலைவர் தனது பின்பற்றுபவர்களிடமிருந்து அவர் விரும்புவது தொடர்பாக மறுக்கமுடியாத தெளிவைத் தொடர்புகொள்கிறார் என்று அவர்கள் கருதுகின்றனர், இது தரவு மற்றும் தகவல்களின் வெறும் தகவல்தொடர்பு என்பதை விட, அவை வழங்கப்பட்ட விதம் மற்றும் பொருள் பற்றியது அதன்.
இதைப் பொறுத்தவரை, தலைவர் உண்மையிலேயே ஒரு தகவல்தொடர்பாளராக இருக்க வேண்டும் என்று கூறலாம், ஏனென்றால் தகவல்தொடர்பு என்பது குழுவை ஒன்றிணைத்து வழிநடத்துவதற்கான வழியாகும். அமைப்பின் மற்ற உறுப்பினர்களுக்கு பார்வையை கடத்துவதற்கும், இது குறித்த நம்பிக்கையை ஈர்ப்பதற்கும், தடைகளை சமாளிக்க அவர்களை ஊக்குவிப்பதற்கும் அவர் பொறுப்பேற்கிறார், இதற்காக அவர் பல்வேறு வழிகளையும் தகவல்தொடர்பு நுட்பங்களையும் மாஸ்டர் செய்ய வேண்டும்.
இந்த கட்டுரையின் நோக்கத்தைத் தொடர்ந்தால், பணியாளர் தலைமைத்துவத்திற்கான கிரீன்லீஃப் மையத்தின் தலைவரான லாரி ஸ்பியர்ஸ், பணியாளர் தலைமை குறித்து ஆர்.கே. கிரீன்லீஃப் மேற்கொண்ட ஆராய்ச்சியை ஆராய்ந்தார், மேலும் இது வாழ்க்கை மற்றும் வேலைக்கான மாற்றத்தக்க அணுகுமுறையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. நீண்ட காலமாக, தலைவர்களில் 10 மதிப்புகள் உருவாக்கப்பட வேண்டும் என்று முடிவு செய்கிறது:
1. கேளுங்கள்: குழுவின் விருப்பத்தை அடையாளம் காணும் பொருட்டு.
2. பச்சாத்தாபம்: மற்றவர்கள் விரும்புவதைப் புரிந்துகொள்வது.
3. குணப்படுத்துதல்: மற்றவர்கள் அனுபவிக்கும் சேதத்தை எவ்வாறு சரிசெய்வது என்பதை அறிவது.
4. நனவு: உங்களைச் சுற்றி என்ன நடக்கிறது என்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டு விழித்திருக்க முயற்சித்தல்.
5. தூண்டுதல்: கட்டளையை பயன்படுத்துவதை விட இந்த திறனை அதிகம் நம்புவதற்கு அதிக தூண்டுதலைப் பயன்படுத்துங்கள்.
6. கருத்துருவாக்கம்: தினசரி யதார்த்தத்தை வெல்லும் பெரிய சவால்களை ஏற்றுக்கொள்ளும் திறன்.
7. முன்னறிவிப்பு: ஒரு சூழ்நிலையின் சாத்தியமான விளைவைக் கணிக்கும் திறன்.
8. நிர்வாகம்: மற்றவர்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய நன்கு நிர்வகிப்பதற்கான உறுதிப்பாட்டைக் கொள்ளுங்கள்.
9. வளர்ச்சி: தலைவர் மக்களின் மதிப்பை நம்புகிறார், அதை வளர்ப்பதில் உறுதியாக இருக்கிறார்.
10. சமூகம்: நிறுவனத்தில் ஒரு சமூகத்தை உருவாக்குவதற்கான உணர்திறன்.
பர்ட் நானஸுடன் மேற்கொள்ளப்பட்டவர்களுக்கான அடுத்தடுத்த விசாரணையில், வாரன் பென்னிஸ் (1999) தலைவர்களை வரையறுக்கும் குணங்களை ஆராய்வதைத் தொடர்ந்தார், மேலும் பெறப்பட்ட முடிவுகளுக்குள், தலைவர்கள் 7 அத்தியாவசிய பண்புகளைக் கொண்டிருப்பதில் தனித்து நிற்கிறார்கள் என்பதை அவர் சுட்டிக்காட்டுகிறார்:
1. தொழில்நுட்பத் திறன்: வணிகத்திற்கான திறன் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட கிளையின் தேர்ச்சி.
2. கருத்தியல் திறன்கள்: சுருக்கம் மற்றும் மூலோபாய சிந்தனைக்கான எளிமை அல்லது திறன்.
3. தடயங்களை விடுங்கள்: முடிவுகளின் பாதையை மற்றவர்களுக்கு வழங்குதல்.
4. சமூக அல்லது ஒருவருக்கொருவர் திறன்கள்: தகவல்தொடர்பு திறன், பிரதிநிதித்துவம் மற்றும் ஊக்குவித்தல்.
5. உணர்திறன்: திறமைகளை அடையாளம் கண்டு வளர்க்கும் திறன்.
6. தீர்ப்பு: குறுகிய காலத்தில் மற்றும் துல்லியமற்ற மற்றும் / அல்லது தெளிவற்ற தரவுகளுடன் கடினமான முடிவுகளை எடுக்க.
7. தன்மை: நாம் யார் என்பதை வரையறுக்கும் தனிப்பட்ட குணங்கள்.
இந்த பண்புகளை நானஸ் (1995) உடன் ஆசிரியர் சுட்டிக்காட்டிய திறனுடைய முக்கிய பகுதிகளுடன் ஒப்பிட்டுப் பார்த்தால், நிலையானதாக ஒன்று இருப்பதைக் காண்கிறோம்: தகவல் தொடர்பு, இருப்பினும் இந்த வழக்கு பென்னிஸால் சமூக திறன்கள் போன்ற பரந்த வகைக்குள் குறிப்பிடப்படுகிறது..
இரண்டாவது பண்புக்கூறுக்கு ஒரு கணம் இடைநிறுத்தம், இது எனது கருத்தில் தனிநபரின் அறிவுசார் திறனுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது, மேலும் அதை தலைவர்களிடம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது மிகவும் தேவையில்லை என்று சிலர் கருதினாலும், அது மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது என்று நான் கருதுகிறேன்.
லெவி லெபொயர் (1997) போன்ற ஆசிரியர்கள் நான் வகிக்கும் நிலையை தெளிவாக விளக்குகிறார்கள். இந்த எழுத்தாளரைப் பொறுத்தவரை, "ஒரு சிக்கலை அடையாளம் காணவும், அதை பகுப்பாய்வு செய்யவும், அதை திறம்பட தீர்க்க இந்த பகுப்பாய்வைப் பயன்படுத்தவும், சிக்கலான பணிகளைத் தீர்க்கும்போது ஒரு அடிப்படை பாத்திரத்தை வகிக்கிறது" என்று புரிந்து கொள்ளப்பட்ட உளவுத்துறை. இந்த எழுத்தாளரைப் பொறுத்தவரை, அறிவுசார் குணங்கள் பெருகிய முறையில் முக்கியத்துவம் பெறுகின்றன, ஏனெனில் தொழில்நுட்ப செயல்முறை எளிய பணிகளை நீக்குகிறது மற்றும் மற்றவர்களை மிகவும் கடினமாக்குகிறது. மறுபுறம், ஒரு வழியில் அல்லது மற்றொன்று, அனைத்து அறிவுசார் நடவடிக்கைகளும் தொடர்ந்து புதிய தரவு, நடைமுறைகள் மற்றும் திறன்களைக் கற்றுக் கொள்ள வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளன, அங்கு கற்றுக் கொள்ளும் திறனும் முக்கியமாக புதிய திறன்களைப் பெறுவதும் உளவுத்துறையுடன் வலுவாக இணைக்கப்பட்டுள்ளது.இந்த கருத்தை அவர் மேலும் வாதிடுகிறார், ஹண்டர் மற்றும் ஹண்டர் (1984) ஐ மேற்கோள் காட்டி, "திறன்களை வளர்ப்பதற்கு அது அனுபவிக்கும் அனுபவங்களை சாதகமாகப் பயன்படுத்திக் கொள்ளும் திறனுடன் நுண்ணறிவு இணைக்கப்பட்டுள்ளது" என்று குறிப்பிடுகிறார்.
மேற்கூறியவை அனைத்தும் கேள்விக்குரிய எழுத்தாளரை முடிவுக்கு கொண்டுவந்தன: "ஒரு நபர் எவ்வளவு திறமையானவர், அவர் எதிர்கொண்ட அனுபவங்களுக்கு ஏற்ப தனது திறன்களைப் பற்றிய அறிக்கையை மிக எளிதாக வளப்படுத்துவார்".
இதே விஷயத்தில், போர்கினோ குறிப்பிடுகிறார்: “அமைதியான பிரதிபலிப்பு, விழிப்புணர்வு மற்றும் ஒரு கணத்திலிருந்து இன்னொரு தருணத்திற்குத் தேவையான துடிப்பை எடுத்துக்கொள்வதற்கு முன்னர் அவை முன்னதாக இல்லாவிட்டால் முடிவுகளை எடுக்க முடியாது, மேலும் பெரிய தலைவர்கள் இந்த நல்லொழுக்கத்தைக் கொண்டுள்ளனர் பிரதிபலிப்பு… தலைவர்களுக்கு சுருக்கத்திற்கான ஒரு பெரிய திறன் உள்ளது, அவை மோதலின் இரைச்சலிலிருந்து அவர்களைப் பிரிக்கும், முழுவதையும் ஒருங்கிணைக்கும், வைக்கோலில் ஊசியைப் பார்க்கும், சூறாவளியால் ஏற்படும் கோளாறைக் கவனிக்காமல் அதன் தோற்றத்தை கவனியுங்கள்… ஒரு பின்னால் என்ன துடிக்கிறது என்பதை அறிவீர்கள் சிக்கல், இதற்கு பின்னால் தொடர்ச்சியான மாறிலிகள் உள்ளன என்பதைக் கற்றுக்கொள்வது, ஏனெனில் "காரணங்களை" புரிந்துகொள்வது வெளிப்படையான நெருக்கடியில் பிரதிபலிக்க, சுருக்கமாக, அடையாளம் கண்டு அமைதியாக இருப்பது அவசியம்… மேலும் இதையெல்லாம் செய்ய தலைவரின் திறனுக்கு நன்றி பெரிய திட்டங்களை உருவாக்க முடியும்,சிறந்த தீர்வுகளைக் கண்டறிந்து, நிர்வாணக் கண்ணால் பார்க்க முடியாததைக் கற்பனை செய்து பாருங்கள்… ”மரியோ போர்கினோ (1998).
வூட்காக் மற்றும் பிரான்சிஸ் (1997) பல தலைமைத்துவ திறன்களையும் திறன்களையும் பட்டியலிடுகின்றனர், அவை இன்றைய மேலாளர்களில் தங்கள் கருத்தில் வளர்க்கப்பட வேண்டும். அவையாவன:
1. சுய மேலாண்மை பீடம்: ஆண்டுதோறும் உங்கள் பங்களிப்பைத் தக்கவைத்துக்கொள்ள உங்களை ஒரு தனித்துவமான மற்றும் மதிப்புமிக்க வளமாகக் கருதிக் கொள்ளுங்கள்.
2. வலுவான தனிப்பட்ட மதிப்புகள்: வெற்றிகரமான நிர்வாகத்தின் தற்போதைய கருத்தாக்கத்துடன் மதிப்புகளின் நிலைத்தன்மை (முடிவெடுப்பதில்), பொதுவாக செயல்திறனை வலியுறுத்துகிறது, மக்களின் திறனை அங்கீகரிக்கிறது மற்றும் புதுமைக்கான திறந்த தன்மையை வளர்க்கிறது.
3. தனிப்பட்ட குறிக்கோள்களை அழிக்கவும்: மாற்று மற்றும் செயல்பாட்டு படிப்புகளை சரியாக அடைய பணி நோக்கங்கள் மற்றும் தனிப்பட்ட இலக்குகளை அடையாளம் காணவும்.
4. தொடர்ச்சியான தனிப்பட்ட வளர்ச்சி: பலவீனங்களை எதிர்கொள்வது மற்றும் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்தில் இருப்பது.
இந்த தரம் நானஸ் மற்றும் பென்னிஸின் (1995) நான்காவது முக்கிய பகுதியுடன் ஒத்துப்போகிறது: நேர்மறை சுய கருத்து மற்றும் வாலெண்டா காரணி மூலம் சுயத்தைப் பயன்படுத்துதல்.
இது ஒருபுறம், தலைவர் செயல்பட வேண்டும், அவர்களின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, பிந்தையவற்றுக்கு ஏற்ப செயல்பட வேண்டும், மறுபுறம், இதைச் செய்ய வேண்டும், அபாயங்களை எடுத்துக்கொண்டு எப்போதும் வெற்றியில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்.
5. சிக்கலைத் தீர்க்கும் திறன்கள்: சிக்கல்களை விரைவாகவும் திறம்படவும் நீங்கள் தீர்க்க முடியும், அதில் தலைவரின் அறிவுசார் திறன் ஒரு அடிப்படை பாத்திரத்தை வகிக்கிறது, எங்கள் கருத்து.
6. படைப்பாற்றல் மற்றும் புதுமை: மாற்றங்களை திறம்பட நிர்வகிக்க, பின்னடைவுகளையும் தோல்வியையும் ஆக்கபூர்வமாக எதிர்கொள்ள தயாராக இருங்கள்.
7. செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கான உயர் திறன்: அதிகாரத்தை நாடாமல் மற்றவர்களை வற்புறுத்தும் திறன்.
8. மேற்பார்வை திறன் (அல்லது எனது கருத்தில் தள்ளுதல்): இது கீழ்படிந்தவர்களின் முயற்சியின் மூலம் முடிவுகளை அடைவதற்கான திறன், மனித மற்றும் பொருள் வளங்களை திறம்பட நிர்வகித்தல்.
9. மற்றவர்களுக்கு அறிவுறுத்தும் அல்லது செம்மைப்படுத்தும் திறன்: மற்றவர்களுக்கு உதவுவதற்கான திறன்கள், புதிய நுட்பங்களையும் நடைமுறைகளையும் விரைவாகவும் திறமையாகவும் கற்றுக்கொள்ளும் திறன்.
10. குழு கட்டமைப்பதற்கான திறன்: மக்களை திறமையான அணிகளாக ஒழுங்கமைக்கும் திறன்.
11. உங்கள் சொந்த வாழ்க்கையை பொறுப்பேற்கும் திறன்.
பீட்டர் செங்கே (1998) தலைவர்கள் வளர வேண்டிய மற்ற துறைகளில், அது கீழே விவாதிக்கப்படும், ஏனெனில் அவர்களில் ஒருவர், பகிரப்பட்ட பார்வை முந்தைய பத்திகளில் குறிப்பிடப்பட்டுள்ளது. அவையாவன:
முறையான சிந்தனை. இது 5 வது ஒழுக்கம் என்று அழைக்கப்படுகிறது, மேலும் ஆசிரியரின் கூற்றுப்படி, இது மற்ற துறைகளை ஒருங்கிணைத்து, கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் ஒரு ஒத்திசைவான அமைப்பில் ஒன்றிணைக்கிறது, அதே நேரத்தில் மற்றவர்கள் தங்கள் திறனை உணர வேண்டும். இவ்வாறு, பகிரப்பட்ட பார்வை நீண்டகால உறுதிப்பாட்டை ஊக்குவிக்கிறது, மன மாதிரிகள் நம் நடிப்பு மற்றும் உலகைப் பார்க்கும் விதத்தின் வரம்புகளை அம்பலப்படுத்தத் தேவையான திறந்த தன்மையை வலியுறுத்துகின்றன, குழு கற்றல் மக்களில் குழு திறன்களை உருவாக்குகிறது தனிப்பட்ட முன்னோக்குகளையும் தனிப்பட்ட தேர்ச்சியையும் மீறுவது நமது உணர்வுகள் உலகை எவ்வாறு பாதிக்கிறது என்பதை தொடர்ந்து அறிய தனிப்பட்ட உந்துதலை ஊக்குவிக்கிறது.
முறையான சிந்தனை தொடர்ந்து பகுதிகளின் கூட்டுத்தொகையை தாண்டக்கூடும் என்பதை நமக்கு நினைவூட்டுகிறது, மேலும் புத்திசாலித்தனமான அமைப்பின் மிக நுட்பமான அம்சத்தைப் புரிந்துகொள்ள அனுமதிக்கிறது: தன்னைப் பற்றியும் உலகத்தைப் பற்றியும் புதிய கருத்து.
தனிப்பட்ட களம். இதுதான் நமது தனிப்பட்ட பார்வையை தொடர்ந்து தெளிவுபடுத்தவும், ஆராயவும், முயற்சிகளைக் குவிக்கவும், பொறுமையை வளர்த்துக் கொள்ளவும், யதார்த்தத்தை புறநிலையாகப் பார்க்கவும் அனுமதிக்கிறது, அதனால்தான் இது அறிவார்ந்த அமைப்புகளின் ஒரு மூலக்கல்லாக அமைகிறது: அவற்றின் ஆன்மீக அடித்தளம். இது எங்களுக்கு உண்மையிலேயே ஆர்வமுள்ள விஷயங்களை தெளிவுபடுத்துவதன் மூலம் தொடங்குகிறது, எங்கள் வாழ்க்கையை எங்கள் அபிலாஷைகளின் சேவையில் ஈடுபடுத்துகிறது.
எழுத்தாளரின் கூற்றுப்படி, உயர்ந்த தனிப்பட்ட தேர்ச்சி பெற்ற ஒருவர், அவருக்கு முக்கியத்துவம் வாய்ந்த முடிவுகளை தொடர்ந்து அடைய முடியும், ஒரு கலைஞராக வாழ்க்கையை எடுத்துக்கொள்வது ஒரு கலைப் படைப்பை எடுக்கும்.
மன மாதிரிகள். அவை ஆழமாக வேரூன்றிய அனுமானங்கள், பொதுமைப்படுத்தல்கள் மற்றும் உருவங்கள், அவை உலகைப் பார்க்கும் மற்றும் செயல்படும் விதத்தை பாதிக்கின்றன. ஆசிரியரைப் பொறுத்தவரை, இந்த ஒழுக்கத்துடன் பணிபுரிவது "கண்ணாடியை உள்நோக்கித் திருப்புவதன்" மூலம் தொடங்குகிறது, உலகின் நம்முடைய சொந்த உருவங்களைத் தூண்டக் கற்றுக்கொள்வதன் மூலம், பின்னர் அவை நமது பகுப்பாய்வின் பொருளாக இருக்கும் மேற்பரப்பில் கொண்டு வருவோம்.
இந்த ஒழுக்கத்தில் திறந்த உரையாடல்களில் ஈடுபடுவதற்கான திறனும் அடங்கும், அங்கு கேள்வி கேட்பது தூண்டுதலின் மூலம் செய்யப்படுகிறது, மேலும் மக்கள் தங்கள் கருத்துக்களை மற்றவர்களின் அளவுகோல்களுக்கு வெளிப்படுத்துகிறார்கள்.
குழு கற்றல். செங்கேயின் கூற்றுப்படி, இந்த ஒழுக்கம் இன்றியமையாதது, ஏனெனில் இது தற்போது நிறுவனங்களில் கற்றலின் அடிப்படை அலகு தனிநபர் அல்ல, ஆனால் அணிகள் (நான் முழுமையாக ஒப்புக்கொள்கிறேன்) மற்றும் அவர்கள் கற்றுக்கொள்ளாவிட்டால், நிறுவனங்கள் இல்லை இருக்கலாம்.
சாராம்சத்தில், குழு கற்றல் என்பது அவர்களின் உறுப்பினர்கள் உண்மையிலேயே விரும்பும் முடிவுகளை அடைய அவர்களின் திறனை சீரமைத்து வளர்ப்பதற்கான செயல்முறையாகும்.
ஆசிரியரின் கூற்றுப்படி, இன்று “அனைத்து முக்கியமான முடிவுகளும் அணிகளில் எடுக்கப்படுகின்றன, அவை நேரடியாகவோ அல்லது தனிப்பட்ட முடிவுகளை செயலில் மொழிபெயர்க்க வேண்டியதன் மூலமாகவோ… குழுப்பணியுடன், புதிய கருத்துக்கள் நடைமுறையில் வைக்கப்படுகின்றன, புதிய திறன்கள் பிற பாடங்களுக்கும் பிற அணிகளுக்கும் தொடர்பு கொள்ள முடியும். "
இந்த ஒழுக்கம் உண்மையில் கூட்டு, ஆனால் இது ஒவ்வொரு உறுப்பினரிடமும் ஒரு திறமை மற்றும் அறிவு மற்றும் குழு சூழ்நிலைகளில் "சொந்த நடத்தைகள்" இருப்பதைக் கருதுகிறது. எனது கருத்தில், இது மிகவும் முக்கியமானது, ஏனெனில் இது குழு கற்றலின் வெற்றிகளையும் கூட்டு இலக்குகளின் சாதனைகளையும் தீர்மானிக்கவில்லை என்றாலும், இது சாத்தியமாகும் என்பதற்கான ஆரம்ப நிபந்தனையாகும். உரையாடல் மற்றும் கலந்துரையாடலின் நடைமுறைகளை மாஸ்டரிங் செய்வதும் இதில் அடங்கும்: அணிகள் உரையாடும் இரண்டு வழிகள், அவற்றை எதிர்க்கும் சக்திகளை ஆக்கப்பூர்வமாக எதிர்கொள்ள. முதலாவது சிக்கலான மற்றும் நுட்பமான சிக்கல்களை இலவசமாகவும் ஆக்கப்பூர்வமாகவும் ஆராய அனுமதிக்கிறது, அங்கு மற்றவர்கள் எதிர்ப்பின்றி கேட்கப்படுகிறார்கள், இரண்டாவது வெவ்வேறு கண்ணோட்டங்களின் விளக்கக்காட்சியையும் பாதுகாப்பையும் செயல்படுத்துகிறது,எடுக்கப்பட வேண்டிய முடிவுகளை ஆதரிக்க சிறந்த ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்க முயற்சிக்கிறது. இந்த நடைமுறைகள் பொதுவாக பூர்த்திசெய்யக்கூடியவை.
குழுப்பணியின் முக்கியத்துவத்தை எடுத்துக்காட்டுகின்ற மற்றொரு எழுத்தாளர் மரியோ போர்கினோ, ஒத்துழைப்பு என்பது இயற்கையால் நாம் புரிந்துகொள்ளும் ஒரு கொள்கையாகும், மேலும் இந்த அர்த்தத்தில், தலைவர்கள் எப்போதும் மற்றவர்கள் அடையத் தேவையான கொள்கை குறித்து தெளிவாக இருப்பார்கள் வாழ்க்கையில் சிறந்த முடிவுகள் (போர்கினோ, 1998).
இது தனது நோக்கங்களுடன் ஒத்துப்போகும் நபர்களைக் கண்டுபிடிக்கும் பணியைத் தலைவர் தனக்குத் தானே வழங்க வேண்டும் என்பதையும், பின்னர் நடவடிக்கை எடுப்பதற்கான தனது பார்வையை நம்புவதையும் இது குறிக்கிறது, இது பங்களிப்புடன் மட்டுமே அடையப்படுகிறது, கருத்துக்களின் ஆதரவுடன், மற்றவர்கள் உளவுத்துறை ஒரு நிரப்பு வழியில் வைத்திருங்கள்.
இந்த எழுத்தாளரின் பார்வையின்படி, இந்த பூரணத்துவத்தில்தான் தலைவர் நம்புகிறார், அதே முடிவைத் தேடும் ஒரு அணியின் சிந்தனையின் பன்முகத்தன்மை எழுகிறது, இந்த முடிவு துல்லியமாக ஒன்றாக செயல்படுவதற்கான நியாயமாகும். எனவே, அவர் முடிக்கிறார், எங்கள் நோக்கம் வளர்ந்து முன்னேற வேண்டுமென்றால், தனித்தனியாக செயல்படுவதை விட குழுக்களில் செயல்படுவது சிறந்தது என்று தர்க்கம் கட்டளையிட வேண்டும் (போர்கினோ, 1998).
நாங்கள் அணிகளில் பணிபுரியும் போது நாங்கள் மிகவும் அமைதியான, ஒருங்கிணைந்த மற்றும் நாகரிகமான வழியில் செயல்படுகிறோம் என்பதை உறுதிப்படுத்துகிறார், மேலும் அணிகளில் பணியாற்றுவதில் நாம் எதிர்கொள்ளும் சிரமங்கள் நாம் கல்வி கற்ற விதத்தில்தான் உள்ளன என்பதை சுட்டிக்காட்டுகிறார், இதில் சாதனைக்கு பங்களிக்காத நடத்தை முறைகளை நாங்கள் இணைத்து வருகிறோம் கூட்டு, ஆனால் தனிப்பட்ட சாதனைக்கு.
இந்த யோசனைகளின்படி, அவர் நமது கல்வியின் ஒன்பது காரணிகள் அல்லது தூண்களைக் குறிப்பிடுகிறார், இது அவரது கருத்தில் தலைமை மற்றும் குழுப்பணியைக் கருத்தில் கொள்ளும் வழியை அழித்துவிட்டது.
இந்த காரணிகள்:
1. ஒத்துழைப்புக்கு முன் தனிப்பட்ட போட்டியின் தூண்டுதல்.
2. பொதுவான இலக்குகளை விட தனிப்பட்ட இலக்குகளைப் பற்றி அதிகம் சிந்தியுங்கள்.
3. செல்வாக்கு செலுத்தும் திறனைக் காட்டிலும் அதிகாரத்தைப் பயன்படுத்துவதில் அதிகம் வாழ்க.
4. "மனிதப் பக்கத்தை" விட "உயர் தொழில்நுட்பத்தில்" அதிகம் படித்தவர்.
5. மனத்தாழ்மையை விட ஆணவத்தில் அதிகம் உருவாகிறது.
6. பன்மைத்துவத்தை விட சுயநல மனப்பான்மைகளில் அதிக கவனம் செலுத்தியது.
7. நம் வாழ்வின் நீண்ட கால மற்றும் திசையை விட இங்கே மற்றும் இப்போது கல்வி கற்றது.
8. உலகளாவிய கொள்கைகளை விட வெளிப்புற மதிப்புகளில் அதிகம் படித்தவர்.
9. சினெர்ஜிஸ்டிக் மாதிரியை விட எதேச்சதிகார மாதிரியில் அதிகம் படித்தார்.
இந்த கட்டுரையில் சிகிச்சையளிக்கப்பட்ட தலைப்பைப் பொறுத்தவரை, கியூபாவில், 90 களின் இறுதியில் (குறிப்பாக 1997 இல்), எம்.எஸ்.சி லிலியம் கால்டெரான் நிறுவனங்களில் போட்டித் தலைமையின் அவசியம் குறித்து ஒரு விசாரணையை உருவாக்குகிறார். நாட்டவர்கள்.
அந்த நேரத்தில் கியூபா பொருளாதாரம் கருத்தில் கொண்டிருந்த போட்டி உத்திகளை முன்னெடுக்க கியூப அமைப்புகளின் மேலாளர்களுக்குத் தேவையான தலைமைத்துவ பண்புகளை மதிப்பீடு செய்யும் நோக்கம் இந்த ஆராய்ச்சிக்கு இருந்தது.
இந்த ஆய்வில், பொதுவாக, ஒரு நிறுவனம், துறை அல்லது தேசத்தின் போட்டித்திறன், சந்தையில் தங்குவதற்கான அதன் திறனைக் குறிக்கிறது என்று கருதப்பட்டது, இதற்காக சம்பந்தப்பட்ட வெவ்வேறு காரணிகளின் பகுப்பாய்வு அதன் நோக்கம், அத்துடன் அதை அடைய பயன்படுத்தப்படும் வழிகள்.
அமைப்புகளால் முன்மொழியப்பட்ட உத்திகள் மற்றும் ஆண்களின் குணாதிசயங்கள் - குறிப்பாக மேலாளர்கள்- போட்டித்தன்மையின் பாதையை, மூலோபாயத்தின் வகையைத் தேர்வுசெய்கிறார்களா இல்லையா என்பதைப் புரிந்துகொள்ளும் போட்டித்திறனுக்கு இவை அனைத்தும் ஒரு செயலில் தன்மையைக் கொடுக்கின்றன. அதைப் பின்பற்றவும் தோல்வியடையவும் அல்லது செயல்படுத்தவும்.
போட்டித்திறன் பற்றிய சில கருத்தாக்கங்களின் அடிப்படையில், நிலையான போட்டி நன்மைகளை குறிப்பது புதுமையான திறன், இது மனிதர்களுக்கு பிரத்தியேகமானது, மேலும் இது வழிவகுக்கும் நோக்கங்களை அடைய சரியான மற்றும் வசதியாக பயன்படுத்தப்பட வேண்டும் என்று ஆசிரியர் குறிப்பிடுகிறார். போட்டித்திறன்.
இந்த அர்த்தத்தில், இந்த மனித வளம், குறிப்பாக தலைவர் - நிறுவன சூழலில் சில குறிக்கோள்களை அடைய ஒரு பணிக்குழுவில் செல்வாக்கு செலுத்துபவர் - போட்டித்தன்மையை அடைவதற்கான உத்திகளை தேர்வு செய்வதிலும் செயல்படுத்துவதிலும் முக்கிய பங்கு வகிக்கிறது என்று அது கூறுகிறது துறை மற்றும் அமைப்பு பற்றிய பகுப்பாய்விலிருந்து, அத்துடன் புதுமை மற்றும் மக்களின் அர்ப்பணிப்பை வளர்ப்பதற்கான அதன் தனிப்பட்ட பண்புகள். இதைக் கணக்கில் எடுத்துக் கொண்டால், தலைவரின் செயல்பாடுகளின் முக்கிய அம்சம், போட்டி உலகில் அமைப்பின் உயிர்வாழ்வை அடிப்படையாகக் கொண்டு, போட்டித்தன்மையை அடைய மனித வளங்களின் திசையை அடைவதே ஆகும்.
இறுதியாக, நான் ஆசிரியருடன் உடன்படுவதில், தலைமைத்துவ செயல்திறனுக்குத் தேவையான பண்புகள் மேலாளர்களுக்கு இன்றியமையாதவை என்றாலும், அவை ஒன்றுக்கு செல்லுபடியாகாது, அவை முழுமையானவை என்று கருத முடியாது. இந்த குணாதிசயங்கள் எப்போதுமே ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவன சூழலில், அவற்றின் குறிப்பிட்ட பிரச்சினைகள் மற்றும் வெவ்வேறு நிலை வளர்ச்சியுடன் திட்டமிடப்படும், எனவே போட்டித்தன்மையின் மீதான அவற்றின் தாக்கத்தை கணிக்க மனித வளங்களின் செயல்திறன் திறன் மற்றும் பொருளாதார உத்திகள் போன்ற பிற காரணிகளுடன் அவற்றை இணைக்க வேண்டும்..
இந்த ஆராய்ச்சியில் பெறப்பட்ட முடிவுகளின்படி, மேலாளர்களுக்குத் தேவையான தலைமைத்துவ பண்புகள் (உளவியல் பண்புகளின் அடிப்படையில் வெளிப்படுத்தப்படுகின்றன) பின்வருவனவாக மாறியது:
- அபாயங்களை எடுத்துக் கொள்ளுங்கள்: ஒரு தொழில்முனைவோராக இருங்கள், சவால்களை ஏற்றுக்கொள்ளுங்கள், நிச்சயமற்ற தன்மையை எதிர்க்கவும்.
- பங்கேற்பு: ஜனநாயகமாக இருங்கள், சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் அமைப்பின் நோக்கங்களுடன் குழுவை அடையாளம் காணவும், யோசனைகளையும் திட்டங்களையும் ஏற்றுக்கொண்டு "சம்பிரதாயங்களை" தவிர்க்கவும்.
- சுயாட்சி: சுயாதீனமாக இருப்பது, தங்களை நினைத்துக்கொள்வது, மேலதிகாரிகளிடமிருந்து கட்டுப்பாடு இல்லாமல் தீர்மானிப்பது மற்றும் செயல்படுவது, "மேல்நோக்கி" ஒப்படைக்காதது, தனிப்பட்ட பொறுப்புகளை ஏற்றுக்கொள்வது.
- எதிர்காலத் திட்டம்: தொலைநோக்குடன் இருங்கள், வாய்ப்புகளைப் பயன்படுத்திக் கொள்ளுங்கள், மூலோபாயமாக இருங்கள், எதிர்காலத்தை எதிர்பார்க்கலாம்.
- அறிவாற்றல் சிக்கலானது: கற்றலுக்கான வசதி, சங்கங்களை நிறுவுதல், கடினமான மற்றும் சிக்கலான தகவல்களைக் கையாளுதல், முரண்பாடுகளை நிர்வகித்தல், முடிவெடுப்பதற்கான மாற்று வழிகளை அதிகரித்தல்.
- வளைந்து கொடுக்கும் தன்மை: பல்துறை திறன் கொண்டவர், மாறுபட்ட சூழ்நிலைகளுக்கு ஏற்ப, தற்செயல்களுக்கு திறந்த எண்ணங்கள் மற்றும் பிற சிந்தனை வழிகள்.
- படைப்பாற்றல்: செயலில் இருப்பது, மாற்றத்திற்கு குறைந்த எதிர்ப்பைக் கொண்டிருத்தல், முன்முயற்சிகளை உருவாக்குதல், புதுமைப்படுத்துதல், மற்றவர்களின் படைப்பாற்றலை மேம்படுத்துதல், முன்முயற்சிகளுக்கு உதவுதல்.
- தொடர்பு: செல்வாக்கு செலுத்துதல், சமாதானப்படுத்துதல், நேசமானவர், பேச்சுவார்த்தை நடத்தத் தெரிந்தவர். வெளிப்படையான தெளிவு, திறந்த உரையாடலை அறிவது, எப்படிக் கேட்பது என்று தெரிந்துகொள்வது, மோதல்களைத் தீர்ப்பது.
- உந்துதல்: தனிப்பட்ட வளர்ச்சிக்கான ஆசைகள், முடிவுகளுக்கான உடன்பாட்டைத் தூண்டுதல், வேலைக்கான அங்கீகாரம், மற்றவர்களின் தேவைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது, பயிற்சியைத் தூண்டுதல்.
கியூபாவில் ஆராய்ச்சிக்கான மற்றொரு வரி, இது போக்குவரத்து ஆய்வுக் குழுவால் மேற்கொள்ளப்பட்ட ஒன்றாகும், இது மற்ற நடவடிக்கைகளில், இளைஞர்களிடையே தலைமைத்துவ திறனைக் கண்டறிய அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது.
இந்த விசாரணைகளின் விளைவாக நிர்வாக திறன்களின் சுயவிவரத்தைப் பெறுவது, மற்றவற்றுடன்: தலைமைத்துவம் அல்லது இயக்கி திறன்: முடிவுகளைப் பெறுவதற்கான மேலாளரின் திறனைக் குறிக்கிறது; வற்புறுத்துவதற்கான திறன், நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை நிறைவேற்ற மக்களை வற்புறுத்துவது, ஊக்குவிப்பது மற்றும் ஈடுபடுத்தும் திறன் என வரையறுக்கப்படுகிறது; அறிவுசார் திறன், பொது அறிவுசார் மட்டத்தில் குறிப்பிடப்படுகிறது; மற்றும் நிர்வாக செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை நோக்கிய உந்துதல் மற்றும் ஆர்வம், மற்றவர்களை வழிநடத்துவதை உள்ளடக்கிய செயல்பாடுகளை நோக்கிய உந்துதல் என வரையறுக்கப்படுகிறது.
இதுவரை, வெவ்வேறு ஆசிரியர்கள் எவ்வாறு வரையறுக்கிறார்கள், அவர்களைத் திறன்கள், பண்புகள், பண்புக்கூறுகள், பழக்கவழக்கங்கள், ஒழுக்கங்கள், பீடங்கள் அல்லது தலைவர்களை வேறுபடுத்துகின்ற பண்புகளை அழைக்கிறார்கள், உண்மையில், அவர்களின் செயல்திறனின் செயல்திறனை பாதிக்கும் என்பதை வாசகர் பாராட்டலாம். இவை அனைத்தும் ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்தை அடையாளம் காணவும் அனுமானிக்கவும் எங்கள் ஆராய்ச்சி ஆர்வங்களின் அடிப்படையில் வரையறுக்கவும் அனுமதிக்கும் பலவிதமான சாத்தியங்களைத் திறக்கிறது.
அடையாளம் காணப்பட்டால், நான் அதை திறன்களின் காலத்தோடு செய்கிறேன் என்று சொல்ல முடியும், ஏனெனில் அதன் பயன்பாடு இப்போதெல்லாம் மிகவும் பரவலாக இருப்பதால் அல்ல, ஆனால் அது உண்மையில் "திறன்கள்" குறித்த விரிவான மற்றும் முழுமையான முன்னோக்கை வழங்குகிறது. ஒரு நபரின் கணக்கு.
