ஏபிசி செலவு மாதிரியை எவ்வாறு செயல்படுத்தலாம்

நிறுவனங்களிடையே அவற்றின் செலவுகளையும் அவற்றைத் தூண்டும் காரணிகளின் நடத்தையையும் புரிந்து கொள்ள வேண்டும் என்ற ஆசை அதிகரித்து வருகிறது.

இருப்பினும், செலவுகளைப் புரிந்துகொள்வதை எவ்வாறு அணுகுவது மற்றும் செலவு அளவீட்டு முறைகளை எவ்வாறு வேறுபடுத்துவது என்பதில் சில குழப்பங்கள் உள்ளன (எ.கா. ஏபிசிஸ்டிங் அல்லது செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவு, நிலையான செலவு, செயல்திறன் கணக்கியல், திட்ட கணக்கியல், இலக்கு செலவு போன்றவை).

எப்படி-செயல்படுத்த-ஏபிசி-செலவு

இதன் விளைவாக, இந்த செலவுகள் எது சரியானவை என்பது குறித்த கலவையான செய்திகளால் மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்கள் குழப்பமடைகிறார்கள். இருப்பினும், ஒரு பரந்த பார்வையில், வெவ்வேறு செலவு முறைகள் அவசியமாக போட்டியிடாது: அவை ஒன்றிணைந்து சமரசம் செய்து ஒன்றிணைக்கப்படலாம்.

பெருகிய முறையில் போட்டி நிறைந்த வணிகச் சூழலில், நிறுவனங்களுக்கு அவர்களின் போட்டித்தன்மையை பராமரிக்க அல்லது மேம்படுத்துவதற்கு துல்லியமான மற்றும் பொருத்தமான செலவுத் தகவல் தேவை. கடந்த காலத்தில், நிறுவனங்கள் துல்லியமானவை என்று கருதப்பட்ட கணக்கியல் தகவல்களைப் பயன்படுத்தி தங்கள் செயல்பாடுகளைத் திட்டமிட்டு கட்டுப்படுத்தின, மேலும் அவற்றின் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் செலவுகளை பிரதிபலித்தன (மேலும், அவர்களின் சேனல்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின்). இருப்பினும், இது பெரும்பாலும் அப்படி இல்லை. பல நிறுவனங்களின் செலவு அமைப்புகள், மறைமுக செலவினங்களின் பெரிய சராசரி ஒதுக்கீட்டைக் கொண்டு, துல்லியமான ஒரு மாயையால் மறைக்கப்படுகின்றன, உண்மையில் முடிவெடுப்பவர்களுக்கு தவறான தகவல்களை வழங்குகின்றன. இதன் விளைவாக துணை முடிவுகள் கிடைத்தன.

பாரம்பரிய செலவு முறைகளின் அதிகப்படியான பொதுமைப்படுத்துதல்களைக் கடப்பதற்காக, அவற்றின் மிகைப்படுத்தப்பட்ட செலவு ஒதுக்கீடுகளுடன், நிறுவனங்கள் செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவு (ABCOSTING) முறையை செயல்படுத்தத் தொடங்கின. இந்த அமைப்பு செலவு மாதிரியை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது நிறுவனத்தின் செலவுகளை - நேரடி மற்றும் மறைமுகமாக - தயாரிப்புகள், சேவைகள், சேனல்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுக்கு அந்த செலவுகளை ஏற்படுத்துகிறது.

ABCOSTING இல் ஆர்வத்தைத் தூண்டுவதில் முக்கியமாக இருந்த ஒரு காரணியை வரைபடம் # 1 விளக்குகிறது.

வரைபடம் 1: செலவுகளின் வகைகளின் பரிணாமம்

காலப்போக்கில், மறைமுக செலவுகள் தயாரிப்புகளை உருவாக்கும் அல்லது வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவைகளை வழங்கும் நேரடி செலவுகளைக் கூட்டும் என்பதை நாங்கள் கவனிக்கிறோம்.

இந்த இடப்பெயர்ச்சிக்கான காரணம் குறித்து கேட்டால், தொழில்நுட்பம், உபகரணங்கள், ஆட்டோமேஷன் அல்லது கணினிகள் தான் காரணம் என்று பலர் கூறுகிறார்கள். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், முன்னர் கையேடு வேலைகள் இருந்ததை நிறுவனங்கள் தானியக்கமாக்குகின்றன.

ஆனால் நிறுவன செலவினங்களின் மாற்றத்தை விளக்க இது இரண்டாம் நிலை காரணி மட்டுமே. இந்த மாற்றத்திற்கான முக்கிய காரணம் தயாரிப்பு வகைகள் மற்றும் சேவை வரிகளில் படிப்படியாக பெருக்கம் ஆகும்.

சமீபத்திய தசாப்தங்களில், பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் பல்வேறு வகையான தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை வழங்குகின்றன, மேலும் பல வகையான விற்பனை மற்றும் விநியோக சேனல்களைப் பயன்படுத்துகின்றன.

கூடுதலாக, நிறுவனங்கள் அதிகமான மற்றும் பல்வேறு வகையான வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவை செய்கின்றன. இந்த பெரிய மாறுபாடு மற்றும் பன்முகத்தன்மையை அறிமுகப்படுத்துதல் (எ.கா. பன்முகத்தன்மை) ஓரளவு சிக்கலானது, மேலும் சிக்கலான தன்மையை அதிகரிப்பது எதிர்கால செலவினங்களை அதிகப்படுத்துகிறது.

மறைமுக செலவுகள் செலவு உருவாக்கும் பணி போன்ற நேரடி செலவுகளை அதிகரிப்பதால், ஒரு அமைப்பு தானாகவே திறமையற்றதாகவோ அல்லது அதிகாரத்துவமாகவோ மாறுகிறது என்று அர்த்தமல்ல.

ஒரு நிறுவனம் பல்வேறு வகையான வாடிக்கையாளர்களுக்கு அதிக வகைகளை வழங்குகிறது என்று அர்த்தம்.

பாரம்பரிய செலவினத்தின் சிக்கல் என்னவென்றால், இந்த செலவுகள் ஏற்படுவதற்கான காரணத்துடன் பொதுவாக தொடர்பில்லாத ஒதுக்கீடு காரணிகளைப் பயன்படுத்தி அதிகரித்து வரும் மறைமுக செலவினங்கள் தொடர்ந்து ஒதுக்கீடு செய்யப்படுகின்றன.

தேவையான வளங்களின் நுகர்வு கண்காணிக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் காரணம் மற்றும் விளைவு உறவுகளின் அடிப்படையில் செலவுகளுக்கு ஒதுக்கப்பட வேண்டும் - அதுதான் துல்லியமாக ABCOSTING செய்கிறது.

ABCOSTING இன் அடிப்படைக் கொள்கைகளைப் புரிந்துகொள்ள எளிய வழியைப் பார்ப்போம்.

மூன்று நண்பர்களுடன் ஒரு உணவகத்திற்கு செல்வதை கற்பனை செய்து பாருங்கள். நீங்கள் ஒரு சிறிய சாலட்டை ஆர்டர் செய்கிறீர்கள், மற்றவர்கள் மெனுவில் மிகவும் விலையுயர்ந்த உணவை ஆர்டர் செய்கிறார்கள், ஒவ்வொன்றும் - ஒரு பிரீமியம் விலா எலும்பு. பணியாளர் மசோதாவைக் கொண்டு வரும்போது, ​​மற்றவர்கள் "மசோதாவை சமமாகப் பிரிப்போம்" என்று கூறுகிறார்கள். நீங்கள் எப்படி உணருவீர்கள்? இது நியாயமற்றது மற்றும் நியாயமற்றது என்று நீங்கள் உணருவீர்கள்.

இது பாரம்பரிய செலவுக் கணக்கியல் அமைப்பினுள் பல தயாரிப்பு மற்றும் சேவை வரிகளில் கணக்கிடப்பட்ட செலவின் விளைவைப் போன்றது, அங்கு கணக்காளர்கள் அதிக அளவு மறைமுக செலவுகளை எடுத்து அவற்றை தர்க்கம் இல்லாமல் செலவுகளாக ஒதுக்குகிறார்கள். தயாரிப்பு அல்லது சேவை வரிகள் எவ்வாறு செலவுகளை பயன்படுத்துகின்றன என்பதில் சிறிதளவு அல்லது எந்த உறவும் இல்லை. இதன் விளைவாக சிதைந்த தயாரிப்பு செலவுகள் ஏற்படுகின்றன. ABCOSTING இந்த சிக்கலைத் தவிர்க்கிறது. உணவக எடுத்துக்காட்டில், ABCOSTING என்பது தனிப்பட்ட பில்களைக் கொண்டுவரும் பணியாளருக்கு சமம் மற்றும் ஒவ்வொரு உணவகமும் அவர் அல்லது அவள் தனித்தனியாக உட்கொள்வதற்கு கட்டணம் வசூலிக்கப்படுகிறது.

பல நிறுவனங்கள் ABCOSTING ஐப் பயன்படுத்தி மேலும் துல்லியமான மற்றும் பொருத்தமான செலவுத் தகவல்களைப் பெறுகின்றன.

இந்த நிறுவனங்கள் தங்கள் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்த ABCosting மற்றும் செலவு இயக்கிகளைப் பயன்படுத்துகின்றன (அவை செலவுகள் ஏற்படுவதற்கான காரணிகளைக் குறிக்கும் செயல்பாட்டு நடவடிக்கைகள்). ABCosting உடன் அவர்கள் செலவு கட்டமைப்பைப் பற்றி நன்கு புரிந்துகொள்கிறார்கள், இது இப்போது அதிகமாகக் காணப்படுகிறது, அவற்றின் வளங்களை முன்கூட்டியே நிர்வகிக்கவும், முக்கிய மதிப்பு கூறுகளை தங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் பார்வையில் முன்னிலைப்படுத்தவும். ABCOSTING / ABM ஐ செயல்படுத்துவதற்கான ஆபத்துகள் மற்றும் கருவிகள் மற்றும் நுட்பங்களைத் தவிர்ப்பது.)

கூடுதலாக, வணிக மறுசீரமைப்பு, தர மேம்பாடு மற்றும் திறமையான மேலாண்மை முயற்சிகளை மேற்கொள்ளும் பல நிறுவனங்கள் ABCOSTING இன் கருத்துக்களை ஒரு அளவீட்டு முறையாகப் பயன்படுத்துகின்றன.

II. வாய்ப்பு

எஸ்.எம்.ஏ (மூலோபாய மேலாண்மை கணக்கியல்) அமைப்பு என்பது ஏபிசிஸ்டிங் மாதிரிகளை செயல்படுத்துவதை முறையாக தீர்க்க பயன்படும் ஒரு நடைமுறை முறையாகும்.

இந்த SMA ஒரு ABCOSTING அமைப்பை வடிவமைத்து செயல்படுத்துவதற்கான அணுகுமுறையின் கண்ணோட்டத்தை வழங்குகிறது. இந்த SMA இல் உள்ள கொள்கைகள் அளவு அல்லது தொழில் பொருட்படுத்தாமல் எந்தவொரு நிறுவனத்திற்கும் பொருந்தும். இது ABCOSTING ஐ செயல்படுத்துவதைக் கருத்தில் கொண்டவர்களுக்கு தகவல் அமைப்புகளை வழங்குகிறது:

• ABCOSTING திட்டங்களில் கணக்கியல் மேலாளரின் பாத்திரங்கள் மற்றும் பொறுப்புகள்; ABCOSTING முறையைச் செயல்படுத்தும்போது நடத்தை மாற்ற நிர்வாகத்தின் தேவை; ABCOSTING முறையை எவ்வாறு வடிவமைப்பது மற்றும் செயல்படுத்துவது; ABCOSTING செயல்படுத்தும் திட்டத்தை எவ்வாறு திட்டமிடுவது; நிலைத்தன்மையை எவ்வாறு உறுதிப்படுத்துவது? ABCOSTING அமைப்பின்; ABCOSTING மென்பொருளை எவ்வாறு மதிப்பிடுவது.

இந்த SMA இல் உள்ள தகவல்கள் தயாரிப்பு மற்றும் வாடிக்கையாளர் செலவுகள், வணிக செயல்முறைகள் மற்றும் பணி நடவடிக்கைகள் குறித்து நன்கு புரிந்துகொள்ளும் ஒரு நிலையான ABCOSTING முறையை வடிவமைத்து செயல்படுத்த உங்களை அனுமதிக்கும். இந்த புரிதல் நிறுவனத்திற்கு சிறந்த வணிக முடிவுகளை எடுப்பதற்கான வழிவகைகளை வழங்குகிறது.

III. ABCOSTING இன் வரையறை

பாரம்பரிய செலவு மற்றும் ABCOSTING முறைகள் பின்வருமாறு வேறுபடுகின்றன:

பாரம்பரிய செலவுக் கணக்கியல் முறைகள் தயாரிப்புகளுக்கு மறைமுக செலவினங்களை (மற்றும் எந்தவொரு செலவு பொருளுக்கும்) ஒதுக்குகின்றன, அவை ஒற்றை தரக் காரணியின் சிறப்பியல்புகளின் அடிப்படையில் பொதுவாக தரப்படுத்தப்படுகின்றன மற்றும் அவை நுகரப்படும் வேலை வகை மற்றும் மட்டத்துடன் தொடர்புடையவை அல்ல.

நிறுவனம் சந்தைக்குக் கொண்டு வரும் மதிப்பைக் குவிக்கும் அனைத்தும் ஒரு செலவு பொருள் என்பதை தெளிவுபடுத்துவோம். எடுத்துக்காட்டாக, அவை தயாரிப்புகள், சேவைகள், வாடிக்கையாளர்கள், விற்பனை சேனல்கள் போன்றவையாக இருக்கலாம். என்ன அல்லது யாருக்காக வேலை செய்யப்படுகிறது என்பதை செலவு பொருள்கள் சிந்திக்கலாம்.]

பாரம்பரிய செலவு ஒதுக்கீடு காரணிகளில் ஒரு அலகு தயாரிக்கத் தேவையான நேரடி நேரங்களின் எண்ணிக்கை, அந்த நேரடி உழைப்பின் விலை, மறுவிற்பனை செய்யப்பட்ட பொருட்களை வாங்குவதற்கான செலவு அல்லது ஆக்கிரமிக்கப்பட்ட நாட்களின் எண்ணிக்கை ஆகியவை அடங்கும். இவை உங்கள் சராசரிக்கு காரணத்தை பிரதிபலிக்காத தோராயமான சராசரிகள். சிக்கல் என்னவென்றால், அத்தகைய ஒதுக்கீடு முறைகளின் பயன்பாடு ஒதுக்கீட்டின் அடிப்படை மாற்றங்களுடன் மாறுபடும் செலவுகளைக் கணக்கிடுகிறது. தனிப்பட்ட விகிதங்கள் அல்லது வாடிக்கையாளர்கள் அந்த விகிதாச்சாரத்தில் மேல்நிலைகளை உட்கொள்வதில்லை என்பதை ABCOSTING இன் அமைப்புகள் அங்கீகரிக்கின்றன. அதற்கு பதிலாக, அவர்கள் ஒவ்வொரு தயாரிப்பையும் உற்பத்தி செய்ய அல்லது ஒவ்வொரு சேவையையும் வழங்கத் தேவையான மக்கள் மற்றும் உபகரணங்களின் செயல்பாடுகள் மற்றும் இந்த நடவடிக்கைகளின் நுகர்வு ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள்.

ஒரு தயாரிப்பு அல்லது சேவைக்கான பொதுவான ஒதுக்கீடு தளங்களுடன் ஏற்படக்கூடிய செலவு விலகலுக்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு, ஒரு அரைக்கடத்தி ஆலையைக் கருத்தில் கொள்வோம், தயாரிப்பு செலவுகள் கணக்கிடப்பட்டவுடன், நேரடி வேலை மற்றும் நேரடிப் பொருளை எடுத்து பின்னர் 1600% இந்த செலவுகள் மேல்நிலை செலவுகளின் ஒதுக்கீடாக.

ABCosting உடன் ஒப்பிடும்போது, ​​செலவுக் கணக்கீடு மிகவும் வேறுபட்டது, ஏனெனில் வழக்கமான கணக்கியல் நிலையான கட்டணங்களைப் பயன்படுத்துகிறது (எ.கா., தொழிலாளர் மற்றும் பொருட்களின் விலையில் 1600%), ABCosting அமைப்பு ஒவ்வொரு தயாரிப்பும் உண்மையில் உருவாக்கிய நுகர்வு அடிப்படையில் அவற்றைக் கணக்கிடுகிறது. பொது செலவுகள். இதன் விளைவாக, நிறுவனத்தின் எதிர்பார்ப்புடன் ஒப்பிடும்போது தயாரிப்புகளின் விலை 500% க்கும் அதிகமாக சிதைக்கப்பட்டது. நிறுவனத்தின் பல்வேறு தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் இலாபத்தன்மை வழக்கு என்று நம்பப்பட்டதிலிருந்து மிகவும் வித்தியாசமானது.

தயாரிப்புகள், சேவைகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின் வளங்கள் மற்றும் அவற்றின் செலவுகள், செயல்பாடுகளால் இந்த வளங்களை நுகர்வு செய்தல் மற்றும் செயல்பாடுகளின் செயல்திறன் ஆகியவற்றைக் கண்டறிவதன் மூலம் தயாரிப்புகள், சேவைகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின் மறைமுக செலவுகளை (பொதுவாக “மேல்நிலை” என அழைக்கப்படுகிறது) ABCOSTING கண்காணிக்கிறது. மறைமுக செலவினங்களுக்கான எடுத்துக்காட்டுகள் சம்பளம், இயக்க பொருட்கள், உபகரணங்கள் தேய்மானம் மற்றும் மின் சக்தி. இந்த வளங்களை பல்வேறு செயல்பாடுகளால் நுகரலாம் மற்றும் இவை வெவ்வேறு தயாரிப்புகளால் வெவ்வேறு வழிகளில் பயன்படுத்தப்படலாம்.

ABCOSTING நடவடிக்கைகள் மற்றும் அவற்றின் செலவுகளுக்கு தெரிவுநிலையை வழங்குகிறது. செயல்பாடுகள் என்பது ஒரே செயல்பாட்டில் உள்ள பணிகளின் குழுவாகும், அவை ஒரே இயக்கி மூலம் நிர்வகிக்கப்படுகின்றன, ஆனால் அவை வள நுகர்வுக்கு வேறுபட்ட தீவிரத்தைக் கொண்டிருக்கலாம். நடவடிக்கைகளை வரையறுக்க, அவை பற்றிய பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும். திணைக்களத்திற்குள் எந்த நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன, எத்தனை பேர் அவற்றைச் செய்கிறார்கள், அவற்றைச் செயல்படுத்த எவ்வளவு நேரம் முதலீடு செய்கிறார்கள், அவற்றைச் செயல்படுத்த என்ன வளங்கள் தேவை, எந்த செயல்பாட்டுத் தரவு செயல்பாடுகளின் செயல்திறன் மற்றும் அமைப்பின் செயல்பாடுகளின் மதிப்பு ஆகியவற்றை சிறப்பாக பிரதிபலிக்கிறது..

ABCOSTING உடன், வள இயக்கிகளைப் பயன்படுத்தி நடவடிக்கைகளுக்கு வளங்கள் கண்காணிக்கப்படும்; வளங்களை நுகரும் ஒவ்வொரு செயல்பாட்டின் விலையையும் கணக்கிட இவை பயன்படுத்தப்படுகின்றன. கொடுக்கப்பட்ட செயல்பாட்டை நுகரும் ஒவ்வொரு தயாரிப்பு அல்லது சேவைக்கும் (எ.கா. செலவு பொருள்) செயல்பாட்டு இயக்கிகளைப் பயன்படுத்தி ஒரு செயல்பாட்டிற்கான செலவுகள் கண்காணிக்கப்படும். எந்த நேரத்திலும் ஒவ்வொரு செலவு பொருளும் எத்தனை செயல்பாட்டை இயக்குகிறது என்பதை தீர்மானிப்பதன் மூலம் இது செய்யப்படுகிறது. (ஓட்டுனர்களின் தலைப்பு குழப்பமானதாக இருக்கலாம்; ஓட்டுனர்களின் வரையறைகள் மற்றும் எடுத்துக்காட்டுகள் பிரிவு VII இல் விவாதிக்கப்படும்.)

ABCOSTING உற்பத்தித் துறையில் தோன்றியது, ஆனால் பொருளாதாரத்தின் அனைத்து துறைகளிலும் உள்ள நிறுவனங்களின் அடுத்தடுத்த செயலாக்கங்கள் அதன் உலகளாவிய பொருந்தக்கூடிய தன்மையை நிரூபித்துள்ளன. எடுத்துக்காட்டாக, பல அரசு அலகுகள் மற்றும் சேவை நிறுவனங்கள் (எ.கா. மருத்துவமனைகள், வங்கிகள், போக்குவரத்து போன்றவை) இப்போது வாடிக்கையாளர் லாபத்தை தீர்மானிக்க ABCOSTING முறைகளைப் பயன்படுத்துகின்றன.

IV. கணக்கியல் மேலாளரின் பங்கு

எந்தவொரு புதிய நிர்வாக நுட்பத்தையும் போலவே, நிர்வாகக் குழுவை வாங்குவது ABCOSTING முறையை செயல்படுத்துவதில் முக்கியமானது. நிறுவனத்தின் கணக்கியல் மேலாண்மை குழுவின் ஆதரவும் அவசியம். இந்த தொழில் வல்லுநர்கள் தங்கள் தற்போதைய செலவு முறை - அவர்கள் பராமரிப்பதில் ஒரு விருப்பமான ஆர்வம் கொண்டவர்கள் - பெரும்பாலும் தவறான மற்றும் தவறான தகவல்களை உருவாக்குகிறார்கள் என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டும். சிறந்த மாற்று வழிகள் உள்ளன என்பதை கணக்கியல் குழுவுக்கு நிரூபிக்க போதுமான தொடர்பு அவசியம் - இது தொடர்புடைய செயல்பாட்டு தகவல்களை வழங்கும் மற்றும் மேலாளர்களுக்கு அவர்கள் வழங்கும் தகவலின் தரத்தை மேம்படுத்துகிறது.

ABCOSTING அமைப்பின் வடிவமைப்பில் கணக்கியல் மேலாளர்கள் முக்கிய பங்கு வகிக்க முடியும். அவர்களின் திறன்கள் மற்றும் பயிற்சியின் அடிப்படையில், பகுப்பாய்வு செய்வதற்கு எது பொருத்தமானது (தயாரிப்பு, வாடிக்கையாளர், செயல்முறை போன்றவை) அடையாளம் காணவும், செலவு அமைப்பில் இருக்கும் குறைபாடுகளின் சாத்தியமான காரணங்களை விளக்கவும் அவை உதவக்கூடும். கூடுதலாக, உங்கள் நிறுவனத்தின் தகவல் அமைப்புகள் குறித்த உங்கள் விரிவான அறிவின் அடிப்படையில், ABCOSTING செலவு முறைக்கு பொருத்தமான மொத்த அளவை தீர்மானிக்க அவர்கள் மட்டுமே தகுதியுடையவர்கள். செயல்பாடுகள் மற்றும் செலவு பொருள்களுக்கு செலவுகளை ஒதுக்குவதற்கு பொருத்தமான வழிமுறைகளை பரிந்துரைக்க அவர்கள் செலவு முறைகள் குறித்த தங்கள் அறிவைப் பயன்படுத்தலாம். இறுதியாக, தகவல் மற்றும் செலவு உறவுகளைப் பற்றிய அவர்களின் புரிதலை அவர்கள் செயல்படுத்தியவுடன் அதை ஆதரிக்க முடியும்.

சில எச்சரிக்கைக் குறிப்புகள்: ஆழ்ந்த நுண்ணறிவு மற்றும் கவனம் செலுத்த ABCOSTING வரலாற்று செலவுகளைக் கணக்கிடுகிறது. ABCOSTING என்பது அடிப்படையில் செலவுகளை முழுமையாக உறிஞ்சுவதாகும், ஆனால் வழக்கமாக மறைமுக செலவு செலவினங்களின் ஒதுக்கீட்டில் செய்யப்படுவது போல காரண விதிகளை மீறாமல். ஆனால் முடிவுகள் எதிர்காலத்தை பாதிக்கின்றன. ஒரு முடிவின் எதிர்பார்க்கப்படும் நிதி தாக்கத்தை சரிபார்க்க, ஒருவர் மாறி, அரை-மாறி, அரை-நிலையான அல்லது நிலையான வளங்களின் செலவு பகுப்பாய்வை ஆழப்படுத்த வேண்டும் மற்றும் இந்த வகைப்பாட்டை ABCOSTING மாதிரியில் சேர்க்க வேண்டும். இந்த பகுப்பாய்வு கிடைக்கக்கூடிய திறன் மற்றும் பயன்படுத்தப்பட்ட திறன் ஆகியவற்றில் உள்ள வேறுபாட்டை வேறுபடுத்தி, செயலற்ற திறன் இருப்பதைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும்.ABCOSTING சூழலில் முழுமையான செலவு உறிஞ்சுதல் என்பது ஒரு காலத்தின் செலவுகளில் 100% வாடிக்கையாளர் தொடர்பான தயாரிப்புகள், சேவைகள் மற்றும் சேனல்களுக்கு கண்காணிக்கப்படும் என்று அர்த்தமல்ல. செயலற்ற திறன் உள்ளிட்ட வாடிக்கையாளர் அல்லாத செலவுகள் "வணிக நிலைத்தன்மை செலவுகள்" எனப்படும் இறுதி செலவு பொருளுக்கு ஒதுக்கப்படுகின்றன.

V. ஏபிசி செயல்படுத்துவது நடத்தை மாற்ற நிர்வாகத்தை உள்ளடக்கியது

எந்தவொரு புதிய மேலாண்மை நுட்பம் அல்லது கருவியைப் போலவே, ஏபிசி முறையை செயல்படுத்துவதற்கு முன்பு ஒரு பயனுள்ள கலாச்சார மாற்ற செயல்முறை நிறுவப்பட வேண்டும். இந்த செயல்முறையின் ஒரு குறிக்கோள், நிறுவனத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் கணினி ஆதரவை உறுதி செய்வதாக இருக்க வேண்டும். முன்முயற்சியை வென்றெடுக்க ஒரு உயர் மட்ட மேலாளரைக் கொண்டிருப்பது, அத்துடன் கீழ்-நிலை மேலாளர்களிடமிருந்து வாங்குவது ஆகியவை இதில் அடங்கும். இந்த பிற மேலாளர்களின் ஏற்றுக்கொள்ளல் பெரும்பாலும் ஒரு கணக்கியல் அமைப்பின் இருப்பு சிதைந்த மற்றும் தவறான தகவல்களை உருவாக்குகிறது என்பதை நிரூபிப்பதன் மூலம் பெறலாம்.

இந்த விலகல் பெரும்பாலும் எழுகிறது, ஏனெனில் தற்போதுள்ள செலவு முறைமை நிறுவனத்தின் அதிகரித்துவரும் சிக்கலான தன்மையையும் அது வழங்கும் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளையும் பிரதிபலிக்காது. இந்த சிக்கலை பிரதிபலிக்கும் செலவு முறையை செயல்படுத்துவதன் மூலம் - மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை நிர்வகிக்க தேவையான செயல்பாட்டு தகவல்களை வழங்குகிறது - மேலாளர்கள் நிர்வாக முடிவெடுப்பது மற்றும் செயல்திறன் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்த செலவு தகவல்களை கலந்தாலோசிக்கலாம்.

நிர்வாக மாற்றத்தின் இந்த செயல்முறை ஒரு புதிய செலவு முறையை செயல்படுத்துவதில் பின்னர் எழும் “மக்கள்” பிரச்சினைகளுக்கு குறிப்பாக தீர்வு காண வேண்டும். தற்போதுள்ள தகவலுக்குப் பதிலாக புதிய செலவுத் தகவல்களைப் பயன்படுத்த நிர்வாகிகளைத் தூண்டுவது இதில் அடங்கும், இருப்பினும் இது மாற்றத்திற்கான பொதுவான எதிர்ப்பை எதிர்கொள்ளக்கூடும்.

மாற்றங்கள் முக்கியமானவை. மற்றவர்களுக்கு திறம்பட மானியம் வழங்கிய சில தயாரிப்புகள் இப்போது குறைந்த செலவுகள் மற்றும் அதிக லாப வரம்புகளுடன் தெரிவிக்கப்படும். எதிர் விளைவு மற்ற தயாரிப்புகளுடன் நடக்கும், இது இப்போது குறைந்த லாப வரம்புகள் அல்லது இழப்புகளைக் கூடக் காண்பிக்கும்.

பயனுள்ள தொடர்பு - அமைப்பின் அனைத்து மட்டங்களிலும் - மாற்றத்தின் அவசியம் அவசியம். நிர்வாக மட்டத்தில் முடிவெடுப்பதற்கு மிகவும் பொருத்தமான தகவல்களை வழங்க ஏபிசி செலவுக் கோட்பாடுகள் பயன்படுத்தப்படலாம் என்பதால், தற்போதுள்ள செலவு முறையின் குறைபாடுகளை, நிர்வாக முடிவெடுப்பதில் இந்த விலகலின் தாக்கத்தை அமைப்பு தொடர்பு கொள்ள வேண்டும், மற்றும் தனிப்பட்ட ஊழியர்களின் மதிப்பீடு மற்றும் இழப்பீட்டில் புதிய அமைப்பின் விளைவு.

ஏபிசி முறையை செயல்படுத்துவது வேறு எந்த முதலீட்டையும் போலவே செலவு / நன்மை அடிப்படையில் நியாயப்படுத்தப்பட வேண்டும். இருப்பினும், முடிவெடுப்பதற்கான சிறந்த தகவல்களை வைத்திருப்பதன் மதிப்பை அளவிடுவது கடினம். முக்கியமானது என்னவென்றால், சிறந்த செலவுத் தகவல்களைக் கொண்டிருப்பதன் நன்மை அதை உற்பத்தி செய்வதற்கான கூடுதல் நிர்வாக முயற்சியை விட அதிகமாகும். அதாவது, பின்வரும் சமன்பாடு பூர்த்தி செய்யப்பட வேண்டும்:

ஏபிசியுடன் பெறப்பட்ட சேமிப்பு அல்லது வருமானம் / ஏபிசி செயல்படுத்தும் செலவு

சமன்பாட்டின் எண் வகுப்பினரை விட மிக அதிகம் என்பதை நிரூபிப்பது, இது நடைமுறையில் இருந்தால் குறைவாக வைத்திருக்க முடியும் (எ.கா., மதிப்பீடுகளைப் பயன்படுத்துதல் மற்றும் குறைந்தபட்ச தரவு சேகரிப்பு மட்டுமே), மேற்கூறிய உறவு 1 க்குக் கீழே இருந்து இருக்க முடியும் 1 க்கு மேல் (மற்றும் பெரும்பாலும் மேலே).

1990 ஆம் ஆண்டில் அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட ஒரு ஏபிசி செயல்படுத்தல் நுட்பம் ஏபிசி செயல்படுத்தும் நேரத்தை வியத்தகு முறையில் விரைவுபடுத்தியது, கருத்துரு ஏபிசி மாதிரியை மேம்படுத்தியது, மேலும் ஒரு திட்டத்திற்கு அதிகப்படியான விவரம் மற்றும் சிக்கலான தன்மை காரணமாக பிரச்சினைகள் ஏற்படக்கூடிய அபாயத்தைக் குறைத்தது. இந்த நுட்பத்தை விரைவான மறுவடிவமைப்புடன் விரைவான முன்மாதிரி ஏபிசி என்று அழைக்கப்படுகிறது. இந்த நுட்பம் மேற்கண்ட சமன்பாட்டின் வகுப்பான் குறைவாக இருப்பதை உறுதி செய்கிறது. இது எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கிறது, அதிக அங்கீகரிக்கப்படாத நன்மைகளை வெளிப்படுத்துகிறது. விரைவான ஏபிசி முன்மாதிரி ஒரு ஏபிசி அமைப்பை வாரங்களில் அல்ல, ஆண்டுகளில் அல்ல, குறைந்த அளவு உழைப்பையும் ஏற்படுத்தும்.

SAW. ஏபிசி வரிசைப்படுத்தலைத் திட்டமிடுகிறது

ஏபிசி முன்முயற்சிக்கான வழிகாட்டும் கொள்கை பின்னோக்கிச் செயல்படுவது, அதாவது உங்கள் மனதை நீடிக்கும். இது திட்டத்தின் தொடக்கத்தில் வடிவமைக்கப்பட்ட கருத்தியல் மாதிரியில் பிரதிபலிக்கிறது. அங்கு அடைய வேண்டிய நோக்கங்கள் நிறுவப்படுகின்றன. இந்த வழியில், ஏபிசி செயல்படுத்தல் வேறு எந்த திட்டத்தையும் செயல்படுத்துவதை விட வேறுபட்டதல்ல. அதாவது, தொடங்குவதற்கு முன் இறுதி முடிவு என்ன என்பதை நீங்கள் வரையறுக்க வேண்டும். இந்த கொள்கையைப் பின்பற்றுவதன் மூலம், ஒரு நிறுவனம் ஏபிசி அமைப்பை அதன் குறிப்பிட்ட தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய கவனம் செலுத்த முடியும், ஆனால் ஒரு பொதுவான அமைப்பின் தேவைகள் அல்ல.

ஏபிசி அமைப்பை வடிவமைத்து செயல்படுத்தும்போது பல அணுகுமுறைகளை மேற்கொள்ளலாம். உலகளவில் பொருத்தமான பொதுவான அணுகுமுறை எதுவும் இல்லை. "கருத்துருவின் சான்று" பெற, பல நிறுவனங்கள், குறிப்பாக பெரிய நிறுவனங்கள், ஆரம்பத்தில் ஏபிசி ஒரு பைலட் திட்ட அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்தி செயல்படுத்துகின்றன, அங்கு ஏபிசி செலவுக் கருத்துக்களை செயல்படுத்த அமைப்பின் ஒரு பகுதி தேர்ந்தெடுக்கப்படுகிறது. இது ஒரு துறை, ஒரு வணிக பிரிவு, ஒரு கிளை அல்லது பகுதி போன்றவையாக இருக்கலாம்.

பைலட் திட்டத்தை உண்மையான வருவாய் மற்றும் செலவுகளைப் பயன்படுத்தி செயல்படுத்த முடியும். சில நேரங்களில் பைலட் அலகுக்கு மட்டுமே பொருந்தக்கூடிய மறைமுக செலவினங்களை பிரிப்பது கடினம், எனவே மதிப்பீடுகள் அல்லது பட்ஜெட்டுகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. இருப்பினும், உடற்பயிற்சி பயனுள்ளதாக இருக்கும், ஏனெனில் அதன் முக்கிய நோக்கம் ஏபிசி அமைப்பு நிறுவனத்திற்கு பயனுள்ளதாக இருக்குமா என்பதைப் பார்ப்பதே ஆகும்.

பைலட் திட்டத்தின் வெற்றிகள் ஏபிசியை முழு நிறுவனத்திற்கும் விரிவுபடுத்துவதற்கும் முறைகளில் “கற்றுக்கொண்ட பாடங்களை” வழங்குவதற்கும் பயன்படுத்தப்படலாம்.

புதிதாக ஒரு நிறுவனத்தை ஏபிசி முழுமையாக செயல்படுத்தவும் ஒரு அமைப்பு தேர்வு செய்யலாம். இந்த வழக்கில், ஏபிசி ரேபிட் முன்மாதிரி. விரைவான முன்மாதிரி அமைப்பு பைலட் திட்டத்தில் பயன்படுத்தப்பட்டதைப் போன்றது, ஆனால் அதிகமான பகுதிகள் (வெறுமனே, முழு நிறுவனமும்), கூடுதல் தகவல்கள் மற்றும் கூடுதல் பகுப்பாய்வு ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது.

வழக்கமான கணக்கியல் மற்றும் ஏபிசி ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் கணக்கிடப்பட்ட செலவுகள் ஒப்பிடும்போது மேலாளர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படும். பொதுவாக பெரிய ஆச்சரியங்கள் உள்ளன. இந்த ஏபிசி விளக்கக்காட்சி நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவது நிறுவனத்தில் செலவு அமைப்பு வடிவமைப்பு குறித்த புதிய விழிப்புணர்வை உருவாக்க நிறுவனத்தை அனுமதிக்கிறது, மேலும் இந்த அமைப்புகளை விரைவாக ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் மேம்பட்ட தகவல்களைப் பயன்படுத்தி அதன் செயல்திறனை அதிகரிப்பதற்கும் இது உதவுகிறது.

மக்களுக்குத் தெரியாதது மக்களுக்குத் தெரியாது. இந்த மாதிரிகள் மீண்டும் அளவிடப்படும் என்பதால், மேலாளர்கள் அதிக முடிவுகளைக் காண்பார்கள் மற்றும் ஏபிசி பற்றி உற்சாகப்படுவார்கள். முடிவுகளைப் பார்ப்பது இந்த கற்றல் செயல்முறையை துரிதப்படுத்துகிறது.

ஆரம்ப கவனம் ஒரு துறை அல்லது வணிக பிரிவில் ஏபிசி பைலட் திட்டமாக இருக்கும்போது, ​​முழுமையற்ற தகவல்கள் உருவாக்கப்படலாம் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். சிக்கலான நடவடிக்கைகள் காணாமல் போகலாம். மத்திய செலவுகள் முழுமையாக ஒதுக்கப்படாமல் இருக்கலாம். இதனால்தான் பல துறைகளில் உள்ள செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு, மற்றும் அமைப்பு முழுவதும், செயல்முறை ஆலோசகர்களால் விரும்பப்படுகிறது.

ஏபிசிக்கு எதிராக பாரம்பரியமாக கணக்கிடப்பட்ட செலவினங்களின் ஒப்பீடு ஒரு சில துறைகள் மட்டுமே சேர்க்கப்படுவதால் அல்லது ஒன்று அல்லது சில தயாரிப்புகளில் மட்டுமே கவனம் செலுத்த முயற்சிப்பதால் தகவல் இடைவெளிகளைக் கொண்டிருக்கக்கூடும் என்பதையும் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

ஏபிசி அமைப்பின் வடிவமைப்பு மற்றும் செயல்படுத்தலில் பல கேள்விகள் தீர்க்கப்பட வேண்டும். இதில் ஒன்று ஏபிசி அமைப்புக்கு யார் பொறுப்பு.

ஏபிசி அமைப்பின் பொறுப்பு முக்கிய நோக்கத்துடன் ஒத்துப்போக வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவது அமைப்பின் முக்கிய குறிக்கோள் என்றால், அது செயல்பாட்டு பணியாளர்களின் கட்டுப்பாட்டின் கீழ் வைக்கப்படுவது நல்லது. கணக்கியல் துறையை விட இந்த பகுதிக்கு கணினியின் பொறுப்பை வழங்குவது கணினி சரியாகப் பயன்படுத்தப்பட்டு பராமரிக்கப்படுவதை உறுதிசெய்ய உதவும்.

இருப்பினும், நடைமுறையில், இது பெரும்பாலும் தைரியமான சவாலாக இருக்கிறது, ஏனெனில் கணக்கியல் துறையின் பங்கு வரலாற்று ரீதியாக கணக்கியல் தகவல்களை சேகரித்தல், சரிபார்த்தல் மற்றும் புகாரளித்தல் மற்றும் அதை பகுப்பாய்வு செய்தல். இதன் விளைவாக, கணக்கியல் துறை பொதுவாக ஏபிசி மாதிரியைப் பராமரிக்க முடிகிறது.

கவனிக்கப்பட வேண்டிய மற்றொரு சிக்கல் அமைப்பின் சிக்கலானது. செலவு முறையை வடிவமைக்கும்போது, ​​அமைப்பின் விலைக்கும் விவரம், துல்லியம் மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மை ஆகியவற்றிற்கும் இடையே துல்லியமான உறவு இல்லை.

ஏபிசியின் வழிகாட்டும் கொள்கை என்னவென்றால், விவரம் மற்றும் துல்லியத்தின் நிலை கருத்துரு மாதிரியை வடிவமைக்கும்போது எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளைப் பொறுத்தது. துல்லியத்திற்கான தேடல் விலை உயர்ந்தது. தொண்ணூற்றொன்பது சதவிகிதம் துல்லியம் தேவையில்லை.

துல்லியத்திற்கும் நடைமுறைக்கும் இடையிலான தவிர்க்க முடியாத முடிவு இங்கே. ஏபிசி அமைப்பு ஒரு பரிவர்த்தனை பதிவு முறை அல்ல, இது ஒரு பகுப்பாய்வு கருவி. உங்கள் அறிக்கைகள் சிறந்த முடிவுகளை எடுக்கப் பயன்படுகின்றன, இதற்கு சரியான துல்லியம் தேவையில்லை. "துல்லியமாக தவறாக இருப்பதை விட சரியாக இருப்பது நல்லது!"

ஏபிசியுடன் ஒரு நியாயமான துல்லியம் பெறப்படும்போது, ​​இருக்கும் செலவு முறையின் தவறான தன்மைகளுடன் வேறுபாடு உடனடியாக கவனிக்கப்படுகிறது.

பொதுவாக, மூலோபாய முடிவெடுப்பதை ஆதரிக்கும் அமைப்புகள் செயல்பாட்டு முடிவெடுப்பதற்குப் பயன்படுத்தப்பட்டதை விட அதிகமான தகவல்களைப் பயன்படுத்துகின்றன. கூடுதல் துல்லியத்தின் தேவை என்பது வணிகத்தின் வளர்ந்து வரும் தேவைகளின் அடிப்படையில் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டிய ஒரு நீண்டகால பிரச்சினையாகும், மேலும் இது மாதிரி உருவாகும்போது தீர்க்கப்படலாம்.

ஏபிசி அமைப்பை கணக்கியல் முறையுடன் எங்கு ஒருங்கிணைப்பது என்ற கேள்வியும் ஒரு பிரச்சினையாகும். ஏபிசி அமைப்புகள் கணக்கியல் அமைப்பில் ஒருங்கிணைக்கப்படலாம் அல்லது தனி அமைப்புகளாக இருக்கலாம். பல நிறுவனங்களில், முடிவெடுக்கும் தேவைகளுக்கு தவறாமல் புதுப்பிக்கப்பட்ட ஏபிசி மாதிரி போதுமானது. கணக்கியலின் ஒரு தனி ஏபிசி செயல்படுத்தல் நிறுவனம் தினசரி அமைப்பு நடவடிக்கைகளுக்கு இடையூறு விளைவிக்காமல் மேம்பட்ட செலவு தகவல்களைப் பெற உதவுகிறது. இந்த ஏபிசி அணுகுமுறை குறிப்பாக சிறு மற்றும் நடுத்தர வணிகங்களுக்கு நன்மை பயக்கும். ஆனால் பெரிய அளவிலான நிறுவனங்களில் ஏபிசியை செயல்படுத்துவதற்கான முதல் படியாகவும் இது செயல்படும்.

VII. ஏபிசி அமைப்பின் ஆரம்ப வடிவமைப்பு

ஒரு ஏபிசி அமைப்பை இரண்டு வெவ்வேறு வழிகளில் காணலாம்: செலவு ஒதுக்கீட்டிலிருந்து அல்லது செயல்முறையிலிருந்து. செலவு ஒதுக்கீட்டின் (செங்குத்து) பார்வையானது வளங்கள், செயல்பாடுகள் மற்றும் செலவு பொருள்கள் பற்றிய தகவல்களை வழங்குகிறது. செயல்முறை (கிடைமட்ட) கண்ணோட்டம் வணிக செயல்முறைகள் மற்றும் அவற்றுக்குச் சொந்தமான செயல்பாடுகள் குறித்த செயல்பாட்டு (பெரும்பாலும் நிதி அல்லாத) தகவல்களை வழங்குகிறது. இந்த இரண்டு கண்ணோட்டங்களையும் படம் 2 இல் காணலாம்

வரைபடம் 2: ABCosting இன் கிராஃபிக் பிரதிநிதித்துவம்

சந்திப்பில் வேலை நடவடிக்கைகள் இரு கண்ணோட்டங்களுக்கும் அவசியம். செலவுகளை அளவிடுவதற்கான நோக்கங்களுக்காக, வேறுபாடு:

• செலவு ஒதுக்கீடு கண்ணோட்டம் வளங்களின் செலவுகளை (எ.கா. சம்பளம், பொருட்கள்) பணி நடவடிக்கைகளின் செலவாக (மக்கள் மற்றும் பொருட்கள் இருவருக்கும்) மாற்றுகிறது மற்றும் இறுதியில் செலவு பொருள்களாக (எ.கா. தயாரிப்புகள், வாடிக்கையாளர்கள்) மாற்றுகிறது. செயல்முறையின் பார்வையானது காலப்போக்கில் வேலை நடவடிக்கைகளின் வரிசையைக் காட்டுகிறது மற்றும் வணிகச் செயல்பாட்டின் தொடக்கத்திலிருந்து இறுதி வரை செயல்பாடுகளின் செலவினங்களின் அதிகரிப்பைக் குவிக்கிறது.

ஏபிசியின் உச்சரிப்பு பொதுவாக செலவு ஒதுக்கீட்டு பார்வையில் இருக்கும். செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவினங்களின் சுருக்கமே ஏபிசி என்றாலும், அதன் தகவல்களின் பெரும்பகுதி தயாரிப்புகள், வாடிக்கையாளர்கள் போன்றவற்றின் செலவுகளை துல்லியமாக கணக்கிடுவதில் உள்ளது. (செலவு பொருள்கள்) மற்றும் இயக்கிகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட வள நுகர்வு. "இயக்கி" என்ற சொல் குழப்பத்தை ஏற்படுத்தும். எடுத்துக்காட்டாக, பணியாளர் வள இயக்கிகள் அவர்கள் நடவடிக்கைகளை முடிக்க எடுக்கும் நேரத்தை பிரதிபலிக்கின்றன. வாங்கிய பொருள் வள இயக்கிகள் ஒரு இயந்திரத்திற்கு கிலோவாட்டில் ஆற்றல் செலவுகள் போன்ற செயல்பாட்டின் மூலம் உங்கள் பயன்பாட்டை மறைமுகமாக பிரதிபலிக்கின்றன. செயல்பாட்டு இயக்கிகள் ஒரு செயல்பாட்டின் தயாரிப்பின் அளவீடு ஆகும், எடுத்துக்காட்டாக "கொள்முதல் ஆணையை செயலாக்கு", செயல்பாட்டு இயக்கி செயலாக்கப்பட்ட விற்பனை ஆர்டர்களின் எண்ணிக்கையாக இருக்கும்.ஓட்டுனர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான செலவுக் கொள்கை என்னவென்றால், ஏற்படும் செலவுகளின் அளவு இயக்கியின் அளவிற்கு நேர்விகிதத்தில் மாறுபடும்.

இயக்கி என்ற சொல் தெளிவற்றதாக இருக்கலாம். இது சில நேரங்களில் வார்த்தைகளில் விவரிக்கப்படலாம், ஆனால் அளவிடக்கூடிய நடவடிக்கைகளுடன் அவசியமில்லை. எடுத்துக்காட்டாக, கடுமையான புயல் காப்பீட்டு உரிமைகோரல்களின் எண்ணிக்கையில் விளைகிறது. புயலின் தீவிரத்தை ஒருவர் எளிதில் அளவிட முடியாது, ஆனால் அதன் விளைவாக ஏற்படும் பதப்படுத்தப்பட்ட உரிமைகோரல்களின் எண்ணிக்கையை ஒருவர் அளவிட முடியும். ஏபிசி அமைப்பில் இயக்கிகள் செயல்பாடுகளுக்கு வளங்களை ஒதுக்க பயன்படும் போது அவை செலவு இயக்கிகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன, பின்னர் அவை செலவு பொருள்களுக்கு செயல்பாடுகளை ஒதுக்க பயன்படும் போது அவை செயல்பாட்டு இயக்கிகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன.

செலவு ஒதுக்கீடு கண்ணோட்டம் உருவாகியுள்ளது. முதலில் நாங்கள் ஏபிசியின் இரண்டு கட்ட மாதிரியில் வேலை செய்தோம். ஆனால் 1980 களின் முற்பகுதியில் அது பல கட்ட அணுகுமுறைக்கு நகர்ந்தது. ஏபிசியின் சில அடிப்படைக் கொள்கைகளைப் பாராட்ட இரண்டு கட்ட மாதிரியை முதலில் விவாதிப்போம், பின்னர் பல கட்ட அணுகுமுறையைப் பற்றி விவாதிப்போம்.

இரண்டு கட்ட ஏபிசி மாதிரி

படம் 3 ஏபிசி மாதிரியின் வகையை இரண்டு நிலைகளில் விளக்குகிறது. பொது லெட்ஜர் கணக்குகள் செலவு இயக்கிகளைப் பயன்படுத்தி பொருத்தமான விகிதாச்சாரத்தில் பல்வேறு செயல்பாடுகளுக்கு விநியோகிக்கப்படுகின்றன. இந்த செயல்பாடுகளில் திரட்டப்பட்ட செலவுகள் பின்னர் செயல்பாட்டு இயக்கிகளைப் பயன்படுத்தி செலவு பொருள்களில் விநியோகிக்கப்படுகின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, சம்பளம் மற்றும் உபகரண வாடகை போன்ற செலவுகளை முறையே “வேலை நேரம்” அல்லது “இயந்திர நேரம்” போன்ற செலவு இயக்கிகளைப் பயன்படுத்தி செயல்பாடுகளுக்கு ஒதுக்கலாம். செயல்பாடுகளில் திரட்டப்பட்ட செலவுகள் பின்னர் தயாரிப்புகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுக்கு செயல்பாட்டு இயக்கிகளைப் பயன்படுத்தி முறையே "உபகரணங்கள் தயாரிப்புகளின் எண்ணிக்கை" மற்றும் "கொள்முதல் ஆர்டர்கள்" என மறு ஒதுக்கீடு செய்யப்படுகின்றன.

வரைபடம் 3: ABCosting இன் நிலைகள்

வழக்கமான கணக்கியலுக்கான செலவுகளை நாங்கள் பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​இந்த அட்டவணையின் இடது பகுதி மட்டுமே எங்களிடம் உள்ளது (வளங்கள்). ஏபிசி பிரபலமடைவதற்கு ஒரு முக்கிய காரணம், செலவுகளை செலவுகளாக மாற்றும் திறன். இது ஒரு வலுவான வாதம். செலவுகள் இனி செலவின உருப்படியால் வழங்கப்படுவதில்லை, ஆனால் செயல்பாடுகளின் செலவாகவும், பின்னர் ஒரு நல்ல பொருளை உற்பத்தி செய்வதற்காகவோ அல்லது வாடிக்கையாளருக்கு சேவை செய்வதற்காகவோ நுகரப்படும் செலவு பொருள்களின் செலவாகும்.

செலவு மைய மேலாளர்கள் பட்ஜெட்டுக்கு எதிரான உண்மையான செலவுகளை ஒப்பிடுகையில் தங்கள் மாதாந்திர அறிக்கைகளைப் பெறும்போது அவர்கள் மகிழ்ச்சியாகவோ சோகமாகவோ இருக்கலாம் என்று கூறப்படுகிறது, ஆனால் அவை மிகவும் புத்திசாலித்தனமாக இருக்கின்றன. ஏபிசியின் தகவல்கள் அவர்களை சிறந்ததாக்குகின்றன. பொது லெட்ஜர் அடிப்படையிலான அறிக்கையைப் பற்றிய ஒரு தெளிவான கருத்து என்னவென்றால், அது பயனற்றது (பரிவர்த்தனை தகவல்களைச் சேகரிப்பதைத் தவிர) மற்றும் தவறான மற்றும் செயலற்ற முடிவுகளுக்கு வழிவகுக்கிறது. காரணம் மற்றும் விளைவு நடத்தை பிரதிபலிக்கும் குறிப்பிடத்தக்க செலவில் தகவல்களை மாற்ற வேண்டும்.

மொத்த செலவுகள் மற்றும் செலவுகள் வள, செயல்பாடு மற்றும் செலவு பொருளில் ஒரே மாதிரியானவை என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள்; அதாவது, அது சமரசம் செய்யப்பட வேண்டும். இங்குள்ள முக்கியமான செய்தி என்னவென்றால், கணக்கியல் செலவிடப்பட்டதை மட்டுமே தெரிவிக்கிறது. செலவுகளை செலவுகளாக மாற்றுவது மற்றும் அவற்றின் மூலோபாய மற்றும் உற்பத்தித்திறன் மதிப்பை அறிவது ஏபிசிக்கு தனித்துவமானது.

பல கட்ட ஏபிசி அணுகுமுறை

பல கட்ட அணுகுமுறை ஏபிசி மாடலிங் ஒரு முன்னேற்றத்தைக் குறிக்கிறது. செயல்பாடுகளுக்கான வளங்களின் விலையை வெறுமனே கண்காணிப்பதற்குப் பதிலாக, பின்னர் செலவு பொருள்களைக் கண்காணிப்பதற்குப் பதிலாக, பல கட்ட அமைப்பு மாதிரிகள் செலவு பாய்கிறது, இது நிறுவனத்தின் மூலம் செலவுகளின் உண்மையான ஓட்டத்தை மிக நெருக்கமாக பிரதிபலிக்கிறது. இந்த பார்வை நேரடி வேலை செயல்பாடுகள் மற்றும் பிற ஆதரவு செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்பாடுகள் மற்றும் செலவு பொருள்களுக்கு இடையிலான உறவுகள் பற்றிய அதிக புரிதலை செயல்படுத்துகிறது. தொடர்ச்சியான கட்டங்களில் செயல்பாடுகள் முதல் செயல்பாடு வரை செலவுகள் கண்காணிக்கப்படுகின்றன, இவை அனைத்தும் காரணம் மற்றும் விளைவு உறவுகளின் அடிப்படையில். (ஏபிசி மாதிரியின் அளவை எளிமையாக்க, சில மாதிரிகள் வளங்களை அல்லது செயல்பாட்டு மையங்களின் கருத்தைப் பயன்படுத்தி, அவற்றுக்கு செயல்பாடுகளை ஒதுக்குவதற்கு முன்பு ஒத்த செலவுகளை வகைகளாகக் குவிக்கின்றன.)

ஒரு உற்பத்தி நிறுவனத்தைப் பொறுத்தவரை, “உபகரணங்களை பராமரித்தல்” அல்லது “கட்டுப்பாட்டு சரக்குகள்” செயல்பாடுகள் அந்தச் செயல்களுடன் நேரடியாக தொடர்புடைய செலவுகளைச் சந்திக்கும். (இந்த நடவடிக்கைகள் வினை + பெயர்ச்சொல் வடிவமைப்பைப் பயன்படுத்தி சிறப்பாக விவரிக்கப்படுகின்றன என்பதை நினைவில் கொள்க, ஏனெனில் இது செயல் குறித்த யோசனையை அளிக்கிறது). செயல்பாடுகளின் செலவினங்களை நேரடியாக செலவு பொருள்களுக்கு ஒதுக்க செயல்பாட்டு இயக்கி பயன்படுத்தப்படும் இரண்டு-நிலை மாதிரியைப் போலன்றி, பல கட்ட அமைப்பு வேறுபட்டது, ஏனெனில் செயல்பாடு “உபகரணங்களை பராமரித்தல்” சிலரால் நேரடியாக நுகரப்படுவதில்லை என்று கருதுகிறது இறுதி செலவு பொருள், ஆனால் செயல்பாடு மற்ற செயல்பாடுகளை ஆதரிப்பதாகும் என்றார். பல முறை, ஒரு செயல்பாடு மற்ற செயல்பாடுகள் மற்றும் இறுதி செலவு பொருள்கள் இரண்டையும் ஆதரிக்க முடியும்.அந்த செயல்பாடுகளில் திரட்டப்பட்ட செலவுகள் அந்த செயல்பாடுகளுக்கான கோரிக்கையின் அடிப்படையில் மற்ற செயல்பாடுகளுக்கு அல்லது இறுதி செலவு பொருள்களுக்கு விநியோகிக்கப்படலாம்.

சிலருக்கு, செலவுகளை ஒதுக்குவதில் பல கட்டங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான இந்த முறை பாரம்பரிய உறிஞ்சுதல் செலவு ஒதுக்கீட்டு முறைக்கு ஒத்ததாகும். இருப்பினும், ஏபிசி செயல்பாட்டு மட்டத்தில் செலவுகளைக் கண்காணிப்பதால் துறைசார்ந்த மட்டத்தில் அல்ல. திணைக்கள மட்டத்தில் செலவினங்களை ஒதுக்கீடு செய்வது தவறானது, ஏனெனில் இது எளிய செலவினங்களின் ஓட்டுநர்களுக்கு இந்த செலவுகளின் ஒதுக்கீடு தளத்தை கட்டுப்படுத்துகிறது. ஒரு விதியாக, ஏபிசியில் உள்ள அனைத்து ஒதுக்கீடுகளும் பயன்பாடு மற்றும் நுகர்வு ஆகியவற்றை மட்டுமே அடிப்படையாகக் கொண்டவை. ஒரு செயல்பாடு வளத்தின் ஒரு பகுதியைப் பயன்படுத்தாவிட்டால், அந்த வளத்தின் செலவுகள் எதுவும் ஒதுக்கப்படவில்லை.

செயல்பாடு-க்கு-செயல்பாட்டு செலவு ஒதுக்கீடு மற்றும் ஏபிசி செலவு ஒதுக்கீடு நெட்வொர்க்கிற்கான வணிகத்தின் மொத்த பார்வை படம் 4 இல் விளக்கப்பட்டுள்ளது, அங்கு நாங்கள் $ 70 வளங்களுடன் தொடங்குகிறோம். இந்த செலவு தயாரிப்பு மற்றும் வாடிக்கையாளர் செலவு பொருள்கள் மற்றும் வணிக நிலையான செயல்பாடுகளுக்கு முழுமையாக ஒதுக்கப்படும். ஆதரவு செயல்பாடுகளிலிருந்து $ 30 மற்ற மூன்று வகையான செயல்பாடுகளுக்கு எவ்வாறு ஒதுக்கப்படுகிறது என்பதைக் கவனியுங்கள், பின்னர் அவை தயாரிப்புகள், வாடிக்கையாளர்கள் அல்லது வணிக நிலைத்தன்மை செலவு பொருள்களுக்கு ஒதுக்கப்படுகின்றன.

வணிக பராமரிப்பு செலவுகள் (வரைபடம் 4 இல் $ 25) என்பது தயாரிப்புகளின் உற்பத்தி அல்லது வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவைகளை வழங்குவதால் ஏற்படாத செயல்பாடுகளின் செலவுகள் ஆகும். அவர்கள் தன்னிச்சையாக அவர்களுக்கு ஒதுக்கப்படலாம், ஆனால் அது ஒரு சாதாரண உறவு அல்ல. எடுத்துக்காட்டுகள் கணக்கியல் குழுவின் மாதாந்திர "புத்தக மூடல்" செயல்பாடு மற்றும் "அரசாங்க கோப்புகளிலிருந்து ஒழுங்குமுறை படிவங்களை நிரப்புதல்" சட்டக் குழுவின் செயல்பாடு. இந்த நடவடிக்கைகளின் செலவு வணிக பராமரிப்பு செலவு பொருள்களாக ஒதுக்கப்பட வேண்டும்.

வரைபடம் 4: ஒரு மல்டிலெவல் மாதிரியில் செலவு ஒதுக்கீட்டின் ஓட்டம்

வணிகங்கள் இந்த செலவுகளை தங்கள் வருவாயுடன் ஈடுசெய்ய வேண்டும் என்பது உண்மைதான் என்றாலும், அவற்றை தயாரிப்புகள் அல்லது வாடிக்கையாளர்களுக்கு ஒதுக்குவது தவறானது மற்றும் அவர்களின் செலவுகளை பெரிதுபடுத்துகிறது, இலாப நோக்கங்களுக்காக தயாரிப்பு செலவு தகவல்களைப் பயன்படுத்தும் ஊழியர்களுக்கு தவறான சமிக்ஞைகளை அனுப்புகிறது. முடிவுகள்.

வாடிக்கையாளர் செயல்பாடுகளின் செலவு பெரும்பாலும் "சேவை செலவு" அல்லது "வாடிக்கையாளர் சேவையின் செலவு" என்று அழைக்கப்படுகிறது. இந்த செயல்பாடுகளில் "செயல்முறை விற்பனை ஆர்டர்கள்", "அழைப்பு மையங்களில் கலந்துகொள்" அல்லது "திரும்பிய பொருட்களை நிர்வகித்தல்" போன்ற வழக்குகள் மட்டுமல்லாமல், விற்பனைக் குழுவிலிருந்து "விற்பனை அழைப்புகளை உருவாக்கு" போன்ற தொடர்புடைய செயல்பாடுகளும் அடங்கும். வாடிக்கையாளர் விற்பனை அழைப்பைத் தொடங்காததால் இந்த கடைசி செயல்பாடு விசித்திரமாகத் தோன்றலாம், ஆனால் ஏபிசியின் நோக்கம் எவ்வளவு வேலைக்குச் செல்கிறது மற்றும் அந்த வேலை எங்கு நுகரப்படுகிறது என்பதை அளவிடுவது. ஒரு பெரிய அல்லது கடினமான, அதிக பராமரிப்பு வாடிக்கையாளர் அழைப்பு விற்பனை தொடர்பான கணிசமான செலவுகளை எடுத்துக்கொள்ள முடியும். இந்த செலவுகள் சிறிய மற்றும் குறைவான கோரிக்கை வாடிக்கையாளர்களைக் காட்டிலும் பெரிய வாடிக்கையாளர்களுடன் நாம் பெறும் விளிம்பில் அதிக விகிதத்தைக் கொண்டிருக்கலாம்.இந்த வகையான வெளிப்படையான உறவுகளை ஏபிசி அளவிடும் மற்றும் கண்டறிகிறது.

சில இறுதி செலவு பொருள்கள் (எ.கா. தயாரிப்பு செலவுகளின் $ 25) அவற்றைப் பயன்படுத்தும் பிற இறுதி செலவு பொருள்களால் எவ்வாறு நுகரப்படலாம் என்பதையும் படம் 4 காட்டுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, வாடிக்கையாளர்கள் தனித்துவமான மற்றும் வேறுபட்ட தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளின் "கூடைகளை" பயன்படுத்துகிறார்கள் (எ.கா. வாங்க). இந்த எடுத்துக்காட்டில், வாங்கிய பொருட்களின் எண்ணிக்கை போன்ற "செலவு பொருள் இயக்கிகள்" பயன்படுத்தி தயாரிப்புகள் கண்காணிக்கப்படும். மற்ற எடுத்துக்காட்டுகளில் ஆர்டர் வகை (எ.கா. ஸ்பெஷல் வெர்சஸ் ஸ்டாண்டர்ட்) அல்லது விற்பனை சேனலின் வகை (எ.கா. டிரக் வெர்சஸ் ரயில், ஆர்கானிக் வங்கி டெல்லர் வெர்சஸ் ஏடிஎம் போன்றவை).

வரைபடத்தில், தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவை வரிகளுக்கான விலையை அனைத்து செலவுகளும் ஒதுக்கப்பட்ட பின்னரே ஒப்பிட வேண்டும் என்பதையும் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். ஒரு விலை தயாரிப்பு விலையால் மட்டுமே நிர்ணயிக்கப்படுகிறது என்று நாம் அரிதாகவே சொல்ல முடியும். விலைகளை நிர்ணயிப்பது பொதுவாக சந்தையின் அடிப்படையில் ஒரு நிர்வாக முடிவு. ஏபிசி மூலம் லாபங்கள் அல்லது இழப்புகளை மட்டுமல்ல, செலவுகள் உருவாகும் வழியையும் அறிந்து கொள்ள முடியும், விலைகளை நிர்ணயிக்க வேண்டியவர்களுக்கு சக்திவாய்ந்த தகவல்களை வழங்குகிறது.

VIII. மூலோபாய செலவுகள் எதிராக. செயல்பாட்டு செலவுகள்

கணக்கியல் தகவலின் இரண்டு அடிப்படை பயன்கள் உள்ளன:

• மூலோபாய செலவுகள்: சரியான செயல்முறையைத் தேர்ந்தெடுப்பது போன்ற சரியான விஷயங்களை தீர்மானிக்க, சப்ளையர்கள், தயாரிப்புகள், சேனல்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்கள் செயல்பாட்டு செலவுகள்: முக்கியமானவை என அடையாளம் காணப்பட்டவற்றின் செயல்திறனில் நல்ல முடிவுகளைப் பெறுவது, அதாவது உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துதல் மற்றும் குறைத்தல் இழப்புகள்.

இந்த பிரிவு செலவு தகவல்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான இரு வழிகளையும் விவாதிக்கிறது.

மூலோபாய செலவுகள்

ஏபிசியை செயல்படுத்திய பிறகு, நிறுவனங்கள் அதிர்ச்சியை அனுபவிக்கின்றன. பாரம்பரிய செலவினம் அவர்களின் தயாரிப்புகள், சேனல்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுக்கான தவறான மற்றும் தவறான செலவுக் கணக்கீடுகளுக்கு வழிவகுத்தது என்பது தெளிவாகிறது.

ஏபிசி எந்த தயாரிப்புகள் லாபகரமானவை மற்றும் பற்றாக்குறையில் உள்ளன என்பதை வெளிப்படுத்துகிறது, இது ஆதாயங்கள் மற்றும் இழப்புகளின் அளவை வெளிப்படுத்துகிறது. படம் 5 ஒரு பொதுவான காட்சியை முன்வைக்கிறது. இந்த வரைபடம் பொதுவாக "வருவாய் திரட்டல் வளைவு" என்று அழைக்கப்படுகிறது

வரைபடம் 5: லாபக் குவிப்பு வளைவு

மூலோபாய செலவுகளை மதிப்பிடுவதற்கு லாபக் குவிப்பு வளைவு பயனுள்ளதாக இருக்கும். இந்த தகவலுடன், மேலாளர்கள் போன்ற கேள்விகளை எதிர்கொள்ள முடியும்: வளர்ச்சி முதலீடுகளுக்கு எந்த தயாரிப்புகள் சாதகமாக இருக்கும்? எந்த வாடிக்கையாளர்கள் பெறவும் மேம்படுத்தவும் அதிக முயற்சி எடுக்க வேண்டும்? நாங்கள் எங்கள் விலைகளை சரியாக நிர்ணயிக்கிறோமா? முதலியன

ஏபிசி வழங்கும் தகவல்கள் மூலோபாய செலவுகளை நிர்வகிக்க மதிப்புமிக்கதாக இருக்கும், செலவுகள் எவ்வாறு உருவாகின்றன மற்றும் அவற்றின் மூல காரணம் என்ன என்ற கேள்விகளுக்கு மதிப்புமிக்க பதில்களை வழங்கும்.

இப்போது, ​​ஏபிசி தகவல்களைப் பயன்படுத்துவது குறித்து சில எச்சரிக்கைகள் உள்ளன, குறிப்பாக இது முன்கூட்டியே பயன்படுத்தப்படும்போது:

• ஒரு மாதம் அல்லது கால் போன்ற குறுகிய காலத்தில் செலவுகள் மற்றும் இலாபங்களை அளவிடுவது தயாரிப்புகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின் முழு வாழ்க்கைச் சுழற்சியையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளாது என்பதை அங்கீகரிக்க வேண்டும். எனவே, இன்று ஒரு குறைபாடுள்ள தயாரிப்பு அல்லது வாடிக்கையாளருக்கு சேவை செய்வது எதிர்காலத்தில் அதை லாபகரமானதாக மாற்றும் நோக்கத்துடன் செய்ய முடியும். வருவாய் வாழ்க்கைச் சுழற்சியும் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும் (மேலும் இந்த பகுப்பாய்விற்கு ஏபிசி செலவு அலகுகள் அவசியம்). சில சந்தர்ப்பங்களில், ஒரு வணிகமானது வேண்டுமென்றே சில தயாரிப்புகளை நஷ்டத்தில் விற்கிறது. இதேபோல், சில இலாப நோக்கற்ற வாடிக்கையாளர்கள் தக்கவைத்துக் கொள்ளலாம் அல்லது அவர்கள் பரிந்துரை உறவுகளைக் கொண்ட இலாபகரமான வாடிக்கையாளர்களைத் தக்கவைத்துக் கொள்ளவோ ​​அல்லது ஈர்க்கவோ தூண்டலாம். இந்த வாடிக்கையாளர்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்வது ஒரு மேலாண்மை முடிவு,ஆனால் இந்த வாடிக்கையாளர்கள் எவ்வாறு நிறுவனத்திற்கு "செலவு செய்கிறார்கள்" என்பதைப் புரிந்துகொள்வது முக்கியம். லாபமற்ற தயாரிப்புகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களை கைவிடுவது செயல்பாடுகளின் செலவுகளைக் குறைக்கிறது, ஆனால் இந்த வளங்களின் செலவுகள் அல்ல. அந்த தயாரிப்புகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவை செய்வதை நாங்கள் நிறுத்தும்போது, ​​எங்களுக்கு குறைவான மாறுபட்ட செலவுகள் உள்ளன, ஆனால் செயலற்ற திறனை அதிகரிக்கிறோம். செயலற்ற திறன் வளங்களின் இந்த செலவு ஏற்கனவே இருக்கும் தயாரிப்புகள் அல்லது வாடிக்கையாளர்களுக்கு மறு ஒதுக்கீடு செய்யப்படக்கூடாது. அவர்கள் அதை ஏற்படுத்தவில்லை. "செயலற்ற திறன்" என்று நாம் அழைக்கக்கூடிய இறுதி நிலையான வணிக செலவு பொருளை இது கண்டுபிடிக்க வேண்டும். இந்த வழியில் செலவுகள் மறு ஒதுக்கீடு செய்யப்படாவிட்டால், தற்போதுள்ள தயாரிப்புகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின் செலவுகளை நாங்கள் ரீசார்ஜ் செய்யலாம், அவை பற்றாக்குறையாகிவிட்டன, எனவே புதிய வேட்பாளர்கள் அகற்றப்படுவார்கள் என்ற உணர்வைத் தருகிறோம்.இது "மேல்நிலை மரண சுழல்" என்று அழைக்கப்படுகிறது. தவறான செலவு ஒதுக்கீடு அனுமானங்களின் காரணமாக அதிகமான தயாரிப்புகள் அல்லது வாடிக்கையாளர்களை அகற்றுவதற்கான முடிவுகள் கடுமையான தவறுகளுக்கு வழிவகுக்கும்.

அதிக செயல்திறனைத் தேடும் பொதுவான சூழலில் செலவுகளைப் பற்றிய ஆய்வு எப்போதும் செய்யப்பட வேண்டும், இதில் நேரம், தரம், ஆபத்து, சேவை நிலைகள் மற்றும் பிற குறிப்பிட்ட மூலோபாய குறிக்கோள்களின் பரிமாணங்கள் உள்ளன. புதிய சாத்தியங்கள்.

செயல்பாட்டு செலவுகளின் மேலாண்மை

வரைபடம் 6 இல், ஒரு பொருளின் உண்மையான விலை அதன் விலையை விட அதிகமாக உள்ளது, அந்த காலகட்டத்தில் இழப்பை உருவாக்குகிறது.

வரைபடம் 6: விலைகள் மற்றும் ஏபிசி செலவுகள்

இது "இலாப குவிப்பு வளைவின்" வலதுபுறத்தில் அமைந்துள்ள கீழ்நிலை தயாரிப்புகளால் குறிக்கப்படுகிறது (வரைபடம் 6)

மேலாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களின் குழுக்களுக்கு அவர்களின் செலவுகளில் அதிக வெளிப்படைத்தன்மை மற்றும் தெரிவுநிலை தேவை. ஏபிசி வைத்திருப்பதன் மூலம் அவர்கள் தங்கள் தயாரிப்புகளின் அதிக நம்பகமான யூனிட் செலவுகளைக் கொண்டுள்ளனர் மற்றும் செயல்திறன் அதிகரிப்பை அளவிடும்போது சிறந்த விலைகளை அல்லது அறிக்கையிடும் போக்குகளைக் குறிக்கலாம். இந்த தயாரிப்பின் விலை / செலவு விகிதத்துடன் ஏதாவது செய்யப்பட வேண்டும் என்பதை வரைபடம் 7 தெளிவாகக் காட்டுகிறது.

பின்வருவனவற்றின் படி செலவு பொருளின் செலவுகளைக் குறைக்கலாம் (எ.கா. “அடுக்கை” குறைப்பதன் மூலம்) வரைபடம் குறிக்கிறது:

• செயல்பாட்டு இயக்கியின் அளவு, அதிர்வெண் மற்றும் / அல்லது தீவிரத்தை குறைத்தல் (எ.கா. குறைவான ஆய்வுகள் “ஆய்வு தயாரிப்பு” செயல்பாட்டின் விலையை குறைக்கிறது) உற்பத்தித்திறன் மேம்பாட்டு செயல்பாட்டு இயக்கி (எ.கா. “தயாரிப்பு ஆய்வு” க்கான நேரத்தைக் குறைக்கவும்) பற்றாக்குறை மற்றும் மதிப்பு அல்லாத செயல்பாடுகளின் மூல காரணத்தைப் புரிந்துகொண்டு அவற்றைக் குறைக்கவும் அல்லது அகற்றவும்

இந்த மூன்று உருப்படிகளும் ஏபிசி தகவல் செயல்பாட்டு செலவு நிர்வாகத்தை எவ்வாறு மேம்படுத்துகிறது என்பதற்கான எடுத்துக்காட்டுகள். இந்த பகுப்பாய்வு நடவடிக்கைகள் செயல்பாடுகள் மற்றும் தரமான பகுதிகளுக்கு முக்கியமான சிக்ஸ் சிக்மா அல்லது ஒல்லியான தொடர்ச்சியான தர மேம்பாட்டு முயற்சிகளை ஆதரிக்கின்றன என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

ஏபிசி பண்புக்கூறுகள்

ஏபிசி பயன்படுத்துவதன் மற்றொரு நன்மை வணிக இயக்க முறைமை தொடர்பானது. ஏபிசி மாடலுக்குள் பண்புக்கூறுகளின் பயன்பாடு செலவினங்களை இன்னும் சிறப்பான பகுப்பாய்வு செய்ய அனுமதிக்கிறது. பண்புக்கூறுகள் "லேபிள்கள்" போன்றவை, அவை செயல்பாடுகள் அல்லது செலவு பொருள்களுடன் நாம் இணைக்கலாம் மற்றும் குறியிடப்பட்ட உருப்படிகளிலிருந்து தேர்வு செய்யலாம். தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட செலவுகளை பகுப்பாய்வு செய்யும் இந்த சொத்து பாரம்பரிய கணக்கியல் அமைப்புகளில் இல்லை

ஒரு செயல்பாடு மதிப்பைச் சேர்க்கிறதா இல்லையா என்பது லேபிளின் எடுத்துக்காட்டு. மற்றொரு எடுத்துக்காட்டு, பணியின் "தரம் செலவு" (COQ) என்ற ஐந்து பிரிவுகள் ஆகும், அவை அவற்றின் கடுமையில் தொடர்ச்சியாக அதிகரிக்கின்றன: பிழை இல்லாதது, தடுப்பு தொடர்பான உறவு, மதிப்பீட்டிற்கான தொடர்பு, தோல்விகளின் உள் வேலை மற்றும் வெளிப்புற வேலை. பண்புக்கூறுகள் ஏபிசியால் கணக்கிடப்பட்ட எதற்கும் செலவுகளை மாற்றாது, ஆனால் அவை நிர்வாக வகைகளில் கவனம் செலுத்த உதவும் (எ.கா. மதிப்பைச் சேர்க்காத செலவுகள்) மற்றும் நடவடிக்கைகளை பரிந்துரைக்க அனுமதிக்கும் பல வகைகளின் செயல்பாடுகளால் செலவுகளை தொகுக்க உதவுகின்றன. வணிகப் பகுதிகள் செயல்பாட்டு பண்புகளை கண்காணிக்க ஏபிசியைப் பயன்படுத்தலாம் மற்றும் அவற்றை செலவு பொருள்களுக்குத் திரும்பக் கண்டறியலாம். எடுத்துக்காட்டாக, இரண்டு வகையான சேவையை வழங்குவதற்கான செலவுகள் ஒத்தவை என்பதை ஒருவர் கண்டறியலாம்,ஆனால் மற்றொன்றை விட மதிப்பு சேர்க்காத பல செயல்பாடுகளை ஒருவர் பயன்படுத்துகிறார். இப்பகுதிக்கு பொறுப்பானவர்கள் மதிப்பைச் சேர்க்காத செயல்பாடுகளை நீக்குவதன் மூலம் சேவையை அதன் செலவைக் குறைக்க மறுவடிவமைக்கலாம். வழக்கமான கணக்கியலைப் பயன்படுத்தி இதை ஒருபோதும் கண்டறிய முடியாது.

IX. வாடிக்கையாளர் லாப அறிக்கை

சில வாடிக்கையாளர்கள் குறைந்த விளிம்பு தயாரிப்புகளின் கலவையை வாங்குகிறார்கள். இருப்பினும், ஏபிசியுடன் கணக்கிடப்பட்ட “சேவைச் செலவு” யைச் சேர்த்த பிறகு, இந்த வாடிக்கையாளர்களில் சிலர் நிறுவனத்திற்கு குறைபாடுடையவர்கள். மறுபுறம், அதிக சராசரி விளிம்புடன் தயாரிப்பு கலவையை வாங்கும் வாடிக்கையாளர்கள் கூடுதல் கூடுதல் சேவைகளைக் கோரலாம் மற்றும் இன்னும் லாபகரமாக இருக்கலாம். வாடிக்கையாளரின் லாபத்தை எவ்வாறு சரியாக அளவிடுவது? குறைந்த லாபம் ஈட்டக்கூடிய வாடிக்கையாளர்கள் அடையாளம் காணப்பட்ட பிறகு, அவர்களை லாபகரமானதாக மாற்ற முயற்சிகள் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும் அல்லது வெறுமனே அவற்றைத் தவிர்க்க வேண்டும்.

இரண்டு வாடிக்கையாளர்கள் ஒரே காலகட்டத்தில் ஒரே எக்ஸ் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை ஒரே விலையில் வாங்கினால், இரு வாடிக்கையாளர்களும் சமமாக லாபம் ஈட்ட முடியுமா? நிச்சயமாக இல்லை. சில வாடிக்கையாளர்கள் மற்றவர்களை விட மிகவும் தொந்தரவாக உள்ளனர், மேலும் சிறப்பு விநியோக கோரிக்கைகளையும் செய்கிறார்கள். சில வாடிக்கையாளர்கள் நிலையான தயாரிப்புகள் அல்லது சேவை வரிகளை வாங்குகிறார்கள், பின்னர் அவர்களிடமிருந்து கேட்க மாட்டார்கள். மற்றவர்கள் எப்போதும் தங்கள் விநியோகத் தேவைகளில் மாற்றங்களைக் கேட்கிறார்கள், கொள்முதல் செயல்முறை பற்றி கேள்வி கேட்கலாம் அல்லது தயாரிப்புகளைத் திருப்பித் தரலாம் அல்லது பரிமாறிக்கொள்ளலாம். சில வாடிக்கையாளர்களுக்கு மற்றவர்களை விட விற்பனைக்குப் பிறகு சேவைகள் அதிகம் தேவைப்படுகின்றன. சில சந்தர்ப்பங்களில், இந்த வாடிக்கையாளர்களின் புவியியல் இருப்பிடம் மட்டுமே வித்தியாசத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

எந்த வகையான வாடிக்கையாளர்கள் விசுவாசமானவர்கள் மற்றும் லாபகரமானவர்கள்? எந்த வாடிக்கையாளர்கள் ஓரளவுக்கு லாபம் ஈட்டுகிறார்கள் அல்லது இன்னும் மோசமாக நஷ்டத்தை உருவாக்குகிறார்கள்? விற்பனை சேனல் மற்றும் வாடிக்கையாளர் பிரிவுகளால் வளங்களின் நுகர்வு துல்லியமாக கண்காணிக்க மூலோபாய ஏபிசி சிறந்த வழிமுறையாகும். வாடிக்கையாளர்களில் 10/20% லாபம் ஈட்டவில்லை என்பதைக் கண்டறிவது பொதுவானது; சில சந்தர்ப்பங்களில், லாபம் ஈட்டாத வாடிக்கையாளர்களின் சதவீதம் 40% அல்லது அதற்கு மேற்பட்டது, குறிப்பாக வங்கிகளில், ஒரு சிறுபான்மை லாபகரமான வாடிக்கையாளர்கள் குறைந்த லாபகரமான வாடிக்கையாளர்களைக் கொண்டு செல்வார்கள், அவை லாபகரமானதாக மாறும்.

இறுதி செலவு பொருள் பரிமாணங்கள் ஒவ்வொன்றும் அதன் சொந்த "பராமரிப்பு செலவுகளை" கொண்டிருக்கின்றன, அவை இறுதி தயாரிப்பு அல்லது வாடிக்கையாளருக்கு ஒதுக்கப்படுகின்றன. இந்த "பராமரிப்பு செலவுகள்" கண்காணிக்கப்படும் போது, ​​ஒரு குறிப்பிட்ட தயாரிப்பு அல்லது வாடிக்கையாளருக்கு அவற்றை ஒருவர் பயன்படுத்த முடியாது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு தயாரிப்பு சந்தைப்படுத்தல் திட்டம் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட தயாரிப்புகளின் குழுவிற்கு மட்டுமே பயனளிக்கும், ஆனால் பிராண்டிற்குள் உள்ள ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட தயாரிப்புக்கும் எவ்வளவு சந்தைப்படுத்தல் செலவு ஒதுக்கப்பட வேண்டும்? எந்த காரணமும் விளைவு உறவும் இல்லை என்றாலும், இந்த "தயாரிப்பு பராமரிப்பு செலவுகள்" விற்பனை தொகுதி அலகு போன்ற சில "பகிரப்பட்ட" இயக்கிகளைப் பயன்படுத்தி கண்காணிக்கப்படலாம் அல்லது சமமாக விநியோகிக்கப்படலாம்.

ஏபிசியின் செலவு ஒதுக்கீடு முறையுடன், ஒவ்வொரு தயாரிப்பும் தன்னிச்சையான மறைமுக செலவு ஒதுக்கீட்டில் அல்ல, ஒரு காரணம் மற்றும் விளைவு உறவில் அதன் சொந்த நடவடிக்கைகளை கோருகிறது.

இந்த தகவல் எதை வெளிப்படுத்துகிறது? முதலில், எல்லோரும் ஏற்கனவே சந்தேகித்ததை அளவிடவும்: எல்லா வாடிக்கையாளர்களும் ஒரே மாதிரியானவர்கள் அல்ல. சில வாடிக்கையாளர்கள் தங்கள் நடத்தை எவ்வாறு கோருகிறார்கள் என்பதை கண்டிப்பாக அடிப்படையாகக் கொண்டு அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ லாபகரமாக இருக்கலாம். வாடிக்கையாளர் திருப்தி முக்கியமானது என்றாலும், ஒரு வாடிக்கையாளருக்கு லாபத்தை அதிகரிப்பதே நீண்டகால குறிக்கோள். திருப்தியைப் பெற வாடிக்கையாளர் சேவையின் நிலைக்கும் அதன் பொருளாதார தாக்கத்திற்கும் இடையே எப்போதும் ஒரு சமநிலை இருக்க வேண்டும். வாடிக்கையாளரை மையமாகக் கொள்வதற்கும் வாடிக்கையாளர் மீது ஆவேசப்படுவதற்கும் வித்தியாசம் உள்ளது. வாடிக்கையாளர் திருப்தியை அதிகரிப்பதே சிறந்த தீர்வு. இந்த அதிகரிப்பு காரணமாக நிலையான தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளுக்கு பதிலாக தனிப்பயனாக்கத்தை கோரும் அதிகமான வாடிக்கையாளர்களை நாங்கள் பெறுவோம். இந்த சமநிலையைப் புரிந்துகொள்வது முக்கியம்.இது தொடர்பான விவாதங்களை ஏபிசியின் தகவல்கள் எளிதாக்குகின்றன.

வரைபடம் 7 கிளையன்ட் வகையை பகுப்பாய்வு செய்கிறது

இந்த இரண்டு பண்புகளின் அடிப்படையில் எந்த கிளையண்டையும் கண்டுபிடிக்க முடியும். செங்குத்து அச்சு அளவிடும்

ஒவ்வொன்றும் பெறும் "விளிம்பு" மற்றும் கிடைமட்ட அச்சு வாடிக்கையாளருக்கு சேவை செய்வதற்கான செலவை அளவிடுகிறது. அதிக விற்பனை நிறுவனம் அதிக ஓரங்களை உருவாக்கும் என்ற கட்டுக்கதையை வரைபடம் 10 நீக்குகிறது.

அனைத்து வாடிக்கையாளர்களையும் மேல் இடது மூலையில் கொண்டு செல்வதன் மூலம் அதிக லாபம் ஈட்டுவதே குறிக்கோள் என்பதையும் விளக்கப்படம் வெளிப்படுத்துகிறது.

வாடிக்கையாளர்களை அதிக லாபம் ஈட்ட முடியும்:

• வாடிக்கையாளர்களின் ஒவ்வொரு குழுவிற்கும் "சேவைச் செலவுகளை" பிரித்தல்; "சேவைச் செலவு" யின் கூடுதல் கட்டணத்தை நிறுவுதல் அல்லது மிகவும் விலையுயர்ந்த நடவடிக்கைகளை மறுபரிசீலனை செய்தல்; சேவைகளைக் குறைத்தல்; விலைகளை அதிகரித்தல்; வாடிக்கையாளர் முன்னுரிமையைக் காட்டும் நடவடிக்கைகளின் செலவுகளை அதிகரித்தல்; அதிக விலையுயர்ந்த அல்லது அதிக விளிம்பு தயாரிப்பு அல்லது சேவை வரியை நோக்கி வாடிக்கையாளரின் கையகப்படுத்தல் கலவை; குறைந்த “சேவை செலவு” வாடிக்கையாளர்களுடன் அதிக அளவைப் பெறுவது போன்ற சந்தேகத்திற்குரிய உத்திகளைத் தவிர்க்கவும்.

ஒரு தீவிர நடவடிக்கை என்னவென்றால், அது ஒருபோதும் இலாபகரமான உறவாக இருக்காது என்று ஒருவர் முடிவு செய்யும்போது உறவை முடிவுக்குக் கொண்டுவருவது.

மேட்ரிக்ஸில் வாடிக்கையாளர்கள் எங்கு இருக்கிறார்கள் என்பதை அறிய ஏபிசியிலிருந்து தகவல் தேவைப்படுகிறது.

ஏபிசி திட்ட திட்டமிடல்.

நாங்கள் ஏபிசி கருத்துரு மாதிரியை முடித்தவுடன், திட்ட திட்டமிடல் முன்னேற முடியும். அமைப்பு முழுவதும் எந்தவொரு பெரிய அளவிலான திட்டத்தையும் போலவே, திறம்பட செயல்படுத்த ஒரு முறையான மேலாண்மை அமைப்பு மற்றும் திட்டத் திட்டம் அவசியம்.

வரைபடம் 8: ஏபிசிஸ்டிங் திட்ட பணி குழு

இந்த கட்டமைப்பில் மூத்த மேலாளர்களைக் கொண்ட ஒரு வழிநடத்தல் குழு இருக்க வேண்டும், அதன் முக்கிய பங்கு ஏபிசி அமைப்பு வணிக மூலோபாயம் மற்றும் நிறுவனத்தின் தேவைகளுக்கு இசைவானதாக இருப்பதை உறுதி செய்வதோடு அனைத்து பகுதிகளிலிருந்தும் பங்கேற்பு மற்றும் ஒத்துழைப்பு இருப்பதை உறுதி செய்ய வேண்டும். அமைப்பால் பாதிக்கப்படுகிறது. குழுத் தலைவர் வழிநடத்தல் குழுவிற்கு அறிக்கை செய்கிறார் மற்றும் ஒரு மல்டிஃபங்க்ஸ்னல் குழு ஆதரிக்கிறது. அணியின் அளவு மற்றும் வெவ்வேறு உறுப்பினர்களின் ஈடுபாட்டின் நிலை ஆகியவை திட்ட விவரக்குறிப்புகளைப் பொறுத்தது. புள்ளி என்னவென்றால், அமைப்பின் அனைத்து பாதிக்கப்பட்ட செயல்பாடுகளும் அதன் வளர்ச்சி மற்றும் செயல்பாட்டில் ஈடுபட வேண்டும்

ஏபிசி நிறுவனம் முழுவதும் சேர்த்தல் மற்றும் ஈடுபாட்டைத் தழுவி அதன் வடிவமைப்பை மேம்படுத்த முடியும்.

வெற்றிகரமான ஏபிசி செயல்படுத்தலுக்கான ஒரு முக்கிய உறுப்பு பயிற்சி. மேலாளர்கள் ஏபிசியில் நிபுணர்களாக மாறுவது அவசியமில்லை என்றாலும், ஏபிசியின் தேவை, அதன் நன்மைகள் மற்றும் அதன் முக்கிய கருத்துக்கள் புரிந்து கொள்ளப்பட வேண்டும். மறுபுறம், திட்ட குழு உறுப்பினர்கள் - அமைப்பை வடிவமைத்து செயல்படுத்துபவர்கள் - ஏபிசியின் "எப்படி" மற்றும் "ஏன்" பற்றிய வலுவான புரிதலை வளர்த்துக் கொள்ள வேண்டும். ஏபிசி ஒரு கலை என்பதால், அறிவியலைப் போலவே, அதாவது இயக்கவியலில் தேர்ச்சி பெற இது போதாது. வடிவமைப்பாளர்களும் செயல்படுத்துபவர்களும் வணிகத்திற்கான சிறந்த கருத்தியல் மாதிரியை வரையறுக்கும் பல்வேறு வகையான அணுகுமுறைகள் மற்றும் நோக்கம், துல்லியம் மற்றும் விவரம் ஆகியவற்றைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். மேம்பாட்டு நிலைகளிலும், மீண்டும் மீண்டும் அறிக்கையிடல் அமைப்பாக அதன் செயல்பாட்டிலும் மென்பொருளில் தரவை உள்ளிடுவோர்,அவர்கள் கையாளும் தகவலின் முக்கியத்துவத்தை அவர்கள் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

இறுதியாக, ஏபிசி வழங்கும் புதிய தகவல்களை அதன் பயனர்கள் புரிந்து கொள்ளாவிட்டால் கணினி பயனுள்ளதாக இருக்காது. சில நிறுவனங்களில், நிறுவனத்தின் செலவுகள் மற்றும் அதன் இலாப வரம்புகள் குறித்த பல நம்பிக்கைகளுக்கு ஏபிசி முரண்படும். எடுத்துக்காட்டாக, பெரும்பாலான தொழில்துறை நிறுவனங்கள் தங்களது நேரடி வேலை திறன் உற்பத்தித்திறனின் முக்கிய நடவடிக்கை என்று பல தசாப்தங்களாக நம்புகின்றன. ஏபிசியின் கீழ், இந்த நிறுவனங்கள் பல நேரடி வேலை என்பது மறைமுக செலவினங்களுடன் ஒப்பிடும்போது செலவு சமன்பாட்டின் ஒரு முக்கிய அங்கமாக இருக்கக்கூடும் என்பதைக் கண்டறிந்துள்ளது, மேலும் நேரடி வேலை செயல்திறனில் கவனம் செலுத்துவது முக்கியமான சிக்கல்களிலிருந்து விலகிச் செல்லப்படுகிறது. சம்பந்தப்பட்ட ஒவ்வொருவரும் புதிய கணினி தயாரிப்பைப் புரிந்துகொள்வதையும், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்த இது எவ்வாறு பயன்படுத்தப்படலாம் என்பதையும் திட்டக் குழு உறுதிப்படுத்த வேண்டும்.

ஏபிசி தகவல் சேகரிப்பு.

தகவல் சேகரிப்பின் நோக்கம் தேவையான தகவல்களைக் குவிப்பதாகும்:

1. நிறுவனத்தில் உள்ள நபர்கள் மற்றும் உபகரணங்களால் மேற்கொள்ளப்படும் நடவடிக்கைகளை அடையாளம் காணவும்; அமைப்பின் வள இயக்கிகளை (செலவு இயக்கிகள்) அடையாளம் காணவும்; பல்வேறு செயல்பாடுகள் மற்றும் கூறுகளுக்கு இடையிலான உறவைத் தீர்மானித்தல்; பணியின் அளவை நிர்ணயிக்கும் செயல்பாட்டு இயக்கிகளை (செயல்பாட்டு இயக்கிகள்) கண்டறிந்து அளவிடவும். மற்றும் திரட்டப்பட்ட செயல்பாட்டு செலவுகள் பிற செயல்பாடுகளுக்கு அல்லது நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளுக்கு வழிவகுக்கும்

1. செயல்பாடுகளை அடையாளம் காணவும்

சிறிய நிறுவனங்கள் கூட கிட்டத்தட்ட வரம்பற்ற எண்ணிக்கையிலான செயல்பாடுகளை அடையாளம் காண முடியும். செயல்பாட்டு அடையாள பயிற்சி ஏபிசி அமைப்பின் நோக்கங்களுடன் சீரமைக்கப்பட வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, குறிக்கோள் மூலோபாயமாக இருந்தால் (எ.கா. சேவை வரியின் இலாபத்தன்மை, விலைகள், கொள்கைகள்), இறுதி செலவு பொருள்களுக்கு செலவுகளை துல்லியமாக ஒதுக்குவதே முக்கிய தேவை. இதுபோன்ற சந்தர்ப்பங்களில், செயல்பாடுகளை பரவலாக வரையறுக்கலாம். செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதே நோக்கம் என்றால் (எ.கா. கூடுதல் மதிப்பைச் சேர்க்காத செயல்முறைகளை நீக்கு), செயல்முறைகளை உருவாக்கும் செயல்பாடுகள் அடையாளம் காணப்படும்.

எடுத்துக்காட்டாக, வாங்கும் துறையில் நீங்கள் தெரிந்து கொள்ள விரும்புவது:

• ஒரு சிறப்பு வரிசையின் அலகு செலவுகளுக்கு இடையிலான வேறுபாடு என்ன? ஒரு நிலையான ஒழுங்கு எதிராக. ஒரு போர்வை ஒழுங்கு? ஒவ்வொன்றிற்கும் என்ன செயல்பாட்டு செலவுகள் செய்யப்படுகின்றன, ஒவ்வொன்றும் எந்த செயல்பாட்டு இயக்கிகள்? இந்த சந்தர்ப்பங்களில், நடவடிக்கைகள் இன்னும் குறுகியதாக வரையறுக்கப்பட வேண்டும்.

நிறுவனத்தின் அளவு நடவடிக்கைகளின் கணக்கெடுப்பையும் பாதிக்கும். எடுத்துக்காட்டாக, வாங்கும் பாத்திரத்தில் இரண்டு நபர்களைக் கொண்ட ஒரு அமைப்பு 10 செயல்பாடுகளின் குழுவை வரையறுக்க முடியும், அதே நேரத்தில் 50 நபர்களைக் கொண்ட ஒரு அமைப்பு இன்னும் பலவற்றை வரையறுக்க முடியும்.

2. வளங்களை அடையாளம் காணவும்

உழைக்கும் சம்பளம் மற்றும் மூலதன செலவுகள், இயந்திரங்கள், கட்டிடங்கள், பொருட்கள், பொருட்கள், உபகரணங்கள் மற்றும் பயன்பாடுகள் உள்ளிட்ட அமைப்பின் செலவுகள் வளங்கள். ஒரு நிறுவனத்தின் லெட்ஜர் பொதுவாக இந்த செலவு உருப்படிகளின் தகவல்களின் மூலமாகும், ஆனால் இது ஒரு செயல்பாட்டுக்கு அந்த செலவு பொருட்களை பட்டியலிடாது. இதனால்தான் ஏபிசி இந்த வளங்களை செலவு இயக்கிகளைப் பயன்படுத்தி செயல்பாடுகளுக்கு மறு ஒதுக்குகிறது.

3. வளங்களுக்கும் செயல்பாடுகளுக்கும் இடையிலான உறவைத் தீர்மானித்தல்

ஏபிசி கணினி வடிவமைப்பாளர் லெட்ஜரிலிருந்து செயல்பாடுகளுக்கு வள தரவை வரைபடமாக்க வேண்டும். சில ஏபிசி மாதிரிகள் முதலில் ஒத்த செலவுகளை வகைகள் அல்லது வேலைகளாக வகைப்படுத்துகின்றன, அவை வள மையங்கள் என குறிப்பிடப்படுகின்றன. நடவடிக்கைகளை சில அளவிடக்கூடிய வகையில் ஒதுக்குவதன் மூலம் (எ.கா., மின்சார நுகர்வு அளவிடுதல், பணி ஆணைகள் மூலம் பராமரிப்பு வசூலித்தல், விநியோகத்திற்கான செயல்பாட்டு கோரிக்கைகளை வசூலித்தல்) அல்லது மதிப்பீடு மூலம் (கேள்வித்தாள்கள் மற்றும் நேர்காணல்களிலிருந்து தீர்மானிக்கப்படுகிறது.). தன்னிச்சையான செலவு ஒதுக்கீடுகள், குறிப்பாக பொது சராசரிகளைப் பயன்படுத்துபவர்கள், சாத்தியமான இடங்களில் குறைக்கப்பட வேண்டும். செயல்களைச் செய்வதன் பொருளாதாரம் குறித்த புரிதலை அவை மேம்படுத்தாததே இதற்குக் காரணம். மேலும்,சராசரி ஒதுக்கீடுகள் சிலவற்றைக் கணக்கிடுவதன் மூலம் செலவு பொருள்களின் விலையைத் தவிர்க்கின்றன.

4. செயல்பாட்டு இயக்கிகளை அடையாளம் கண்டு அளவிடவும்

செயல்பாட்டு இயக்கிகள் என்பது செயல்பாட்டின் மூலம் செலவுகளின் நடத்தை மற்றும் அளவை விளக்கும் பயன்பாட்டின் அடிப்படையிலான மாறிகள். அவை நடவடிக்கைகளுக்கான செலவினங்களின் நுகர்வு மற்றும் பிற நடவடிக்கைகள், தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளுக்கான செயல்பாடுகளின் நுகர்வு ஆகியவற்றைப் பிரதிபலிக்கின்றன.

துல்லியத்தைத் தேடுவது ஏபிசி கணினி வடிவமைப்பாளர்களை அதிகப்படியான விரிவான செயல்பாடுகளைத் தேர்ந்தெடுக்க தூண்டுகிறது, பின்னர் அவை ஒவ்வொன்றிற்கும் ஒரு சிறப்பு செயல்பாட்டு இயக்கி தேவைப்படுகிறது. மேற்கூறிய இருப்பைக் கருத்தில் கொண்டு முடிவுகள் எடுக்கப்பட வேண்டும், நீங்கள் பார்க்கும் துல்லியத்தை நீங்கள் கொண்டிருக்க வேண்டும். நிர்வாக முயற்சி, அத்துடன் மிகவும் சிக்கலான செலவு முறையை இயக்குவதில் உள்ள சிக்கல்கள்.

ஏபிசி அமைப்பின் தகவல் ஆதாரங்கள்

ஏபிசி அமைப்பை உருவாக்கத் தேவையான தகவல்களைப் பெறுவதற்கு மூன்று முதன்மை ஆதாரங்கள் உள்ளன: மக்கள், பொது லெட்ஜர் மற்றும் அமைப்பின் தகவல் தொழில்நுட்பம் (ஐடி) அமைப்புகள்.

1. பணியைச் செய்பவர்கள் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள், நுகரப்படும் வளங்கள் மற்றும் மிகவும் பொருத்தமான ஓட்டுனர்கள் பற்றிய தகவல்களை வழங்க முடியும். பொது லெட்ஜர் மற்றும் அதற்குள் கணக்கு விளக்கப்படம் கணக்கு கணக்குகள் மற்றும் அவற்றின் நிலுவைகள் பற்றிய தகவல்களை வழங்குகிறது. சில சந்தர்ப்பங்களில், பொது லெட்ஜர் அமைப்பில் சுருக்கமாகக் கூறப்படும் சம்பளம் மற்றும் பில் செலுத்தும் முறைகளிலிருந்து ஏபிசி அமைப்பு நேரடியாக தகவல்களைப் பெற முடியும். ஐடி அமைப்புகள் உற்பத்தியை அளவிடும் தகவல்களை வழங்குகின்றன. பொதுவாக, தகவல் தொழில்நுட்ப அமைப்புகளில் பெரும்பாலான செலவு பொருள்கள் மற்றும் வளங்கள் மற்றும் நடவடிக்கைகள் மூலம் செலவு இயக்கிகள் பற்றிய தகவல்கள் உள்ளன. எடுத்துக்காட்டாக, செலுத்தப்பட்ட ரசீதுகளின் எண்ணிக்கை - சாத்தியமான செயல்பாட்டு இயக்கி - செலுத்த வேண்டிய கணக்குகளிலிருந்து கிடைக்க வேண்டும்.

தகவல் தொழில்நுட்ப செயல்பாட்டிலிருந்து ஏபிசி திட்ட பணிக்குழுவிற்கு பிரதிநிதிகளை உள்ளடக்குவது தேவையான தகவல்கள் ஏற்கனவே பரிவர்த்தனை மற்றும் பிற தகவல் தொழில்நுட்ப அமைப்புகளில் கிடைக்கிறதா என்பதை தீர்மானிக்க உதவும். இது தகவல்களைப் பிடிக்கவும் செயலாக்கவும் உதவும். ஆயினும், ஏபிசி அமைப்பை வளர்ப்பதற்குப் பயன்படுத்தப்படும் சில தகவல்கள், நிறுவனத்தின் ஊழியர்களுக்கு உரையாற்றப்பட்ட நேர்காணல்கள் மற்றும் கேள்வித்தாள்களிலிருந்து வரும், ஏனெனில் அவை இந்த வகை தகவல்களின் சிறந்த ஆதாரமாகும்.

கருத்தியல் மாதிரியை வடிவமைக்க தேவையான விவரங்களின் அளவை நிர்ணயிப்பதில் பணிக்குழு நியாயமானதாக இருப்பது முக்கியம். தொடர்புடைய பொருட்களின் மதிப்பீடுகள் சில நேரங்களில் சிக்கலான கணக்கீடுகளுக்கு விரும்பத்தக்கவை. இதன் விளைவாக, குழு உறுப்பினர்கள் விரிவாக அதிக கவனம் செலுத்தக்கூடாது மற்றும் பரேட்டோவின் "80-20" விதியை தொடர்ந்து மனதில் வைத்திருக்க வேண்டும். (80% முடிவை கிடைக்கக்கூடிய அனைத்து தகவல்களிலும் 20% விளக்கலாம்).

நேர்காணல் செயல்முறையானது செயல்முறை மேப்பிங் மற்றும் மதிப்பு சங்கிலிகள் / ஓட்ட பகுப்பாய்வு போன்ற கருவிகளுடன் பூர்த்தி செய்யப்படலாம், இது தரவு சேகரிப்பு செயல்முறையின் முடிவுகளை ஆவணப்படுத்த உதவுகிறது மற்றும் தகவல்களை முழுமையானது, புரிந்துகொள்ளக்கூடியது மற்றும் எளிதில் பகுப்பாய்வு செய்ய முடியும் என்பதை உறுதிப்படுத்த தகவல்களை ஒழுங்கமைக்க உதவுகிறது..

மதிப்பு சங்கிலி / மதிப்பு ஸ்ட்ரீம் பகுப்பாய்வு, இது செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவினத்துடன் தொடர்புடையது என்பதால், நிறுவனத்தின் செயல்முறைகளை அதன் பல்வேறு மூலோபாய நடவடிக்கைகளில் உட்பிரிவு செய்ய வேண்டும். அடிப்படையில் இது ஒவ்வொன்றிற்கும் பொருந்தக்கூடிய வேலை நடவடிக்கைகளில் இறுதி முதல் இறுதி செயல்முறையின் முறிவு ஆகும். இந்த நடவடிக்கைகள் நிறுவனம் தனது வாடிக்கையாளர்களுக்கு மதிப்பை உருவாக்கும் தூண்களை வழங்குகிறது.

வணிக செயல்முறைகளை பயனுள்ள அளவிலான விவரங்களுக்கு சமன் செய்வது சவாலானது - கணக்காளர்கள் அவற்றை அதிகமாக பிரிக்க முனைகிறார்கள். பிரித்தல் என்பது ஒரு செயலின் வினை + பெயர்ச்சொல் கட்டமைப்பைச் செம்மைப்படுத்துவதன் விளைவாகும். எடுத்துக்காட்டாக, "செயல்முறை விலைப்பட்டியல்" செயல்பாட்டை "உள்நாட்டு விலைப்பட்டியல்களை செயலாக்கு" மற்றும் "சர்வதேச விலைப்பட்டியல்களை செயலாக்கு" என பிரிக்கலாம். அவற்றைப் பிரிப்பது ஒவ்வொரு செயல்பாட்டையும் அதன் சொந்த செயல்பாட்டு இயக்கியைப் பயன்படுத்தி கண்காணிக்க சிறந்த கட்டமைப்பை வழங்குகிறது. இதன் விளைவாக ஒரு உள்நாட்டு விலைப்பட்டியலை சர்வதேச விலைப்பட்டியலுக்கு எதிராக செயலாக்குவதற்கான மிகவும் துல்லியமான செலவாக இருக்கும் (இதில் கூடுதல் படிகள் இருப்பதால் பிந்தையது அதிக செலவாகும்). பதப்படுத்தப்பட்ட விலைப்பட்டியல் வகையின் அடிப்படையில் நாம் செலவை உடைக்கவில்லை என்றால், இதன் விளைவாக இரண்டு வகைகளுக்கான சராசரி செலவாகும். ஏபிசி ஒரு டி-சராசரி நுட்பமாகும்.ஆனால் பிரித்தெடுக்கும் முயற்சி எப்போதுமே மதிப்புக்குரியது அல்ல என்பதை நாம் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

மூலோபாய நடவடிக்கைகளுக்கு வரும்போது தொகுத்தல் நுட்பம் மிகவும் முக்கியமானதாக இருக்கலாம். எடுத்துக்காட்டாக, அவை இயக்க செலவினங்களில் குறிப்பிடத்தக்க சதவீதத்தை பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகின்றன, அல்லது அவற்றின் செலவுகளின் நடத்தை தனித்துவமானது, அல்லது அவை போட்டியாளர்களால் மேற்கொள்ளப்படும் நடவடிக்கைகளிலிருந்து வேறுபடுகின்றன, அல்லது அதன் சந்தையில் தயாரிப்பு அல்லது சேவையை வேறுபடுத்தும் திறன் அவர்களுக்கு உள்ளது.

பிற அமைப்புகளுக்கு மாறாக, செயல்பாடுகள் எவ்வாறு நேரத்துடன் தொடர்புடையவை அல்லது ஒரு செயல்பாடு மற்றொன்றுக்கு முன்னும் பின்னும் நிகழ்கிறதா என்பதை ஏபிசி பொதுவாக கருத்தில் கொள்ளாது. இந்த அர்த்தத்தில், ஒரு இறுதி செலவு பொருளின் ஏபிசி பார்வை நேரம் அலட்சியமாக உள்ளது.

செயல்பாட்டு ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட கோப்புகளில் பிற பயனுள்ள தகவல்களை அடிக்கடி காணலாம். இவை எக்செல் ஆவணங்கள், அவை அதிகாரப்பூர்வ கணக்கியல் முறையை நம்பாத காரணத்தினாலோ அல்லது அவர்களுக்குத் தேவையான தகவல்கள் அந்த அமைப்பால் வழங்கப்படாததாலோ அவை பராமரிக்கின்றன. இந்த தகவல் நிதி மற்றும் நிதி அல்லாததாக இருக்கலாம்; ஒழுங்காக வடிவமைக்கப்பட்ட ஏபிசி அமைப்புக்கு முக்கியமானதாக இருக்கும் தொடர்புடைய தகவல்களின் குறிப்பிடத்தக்க அளவு பெரும்பாலும் பெறப்படுகிறது.

இறுதியாக, தற்காலிக கண்காணிப்பு என்பது தகவல்களைச் சேகரிப்பதற்கான மற்றொரு மதிப்புமிக்க முறையாகும். ஏபிசியின் அடிப்படை தத்துவத்தைப் பற்றிய நல்ல புரிதலுடன், நிறுவனத்தின் தயாரிப்பு தயாரிக்கப்படுவதைக் கவனிக்கும்போது அல்லது ஒரு சேவை செய்யப்படும்போது ஒரு பார்வையாளர் செலவு முறைக்கும் உண்மையான உலகத்துக்கும் இடையிலான முரண்பாடுகளைக் காணலாம்.

XII. இறுதி ஏபிசி முறையை செயல்படுத்துதல்

மறுபயன்பாட்டு மறுவடிவமைப்பைக் கொண்ட விரைவான ஏபிசி முன்மாதிரி ஒன்றை படம் 9 விளக்குகிறது. இது 1990 களின் ஏபிசி அமைப்புகளின் தோல்விகளைத் தவிர்த்து, வெற்றிகரமான செயல்படுத்தல் அணுகுமுறையாக நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது.

வரைபடம் 9: ஏபிசி மாதிரியின் பரிணாமம்

முன்னதாக, ஏபிசி ஒரு பெரிய அமைப்பாக இருந்தது, பணியாளர் நேர சேகரிப்பு அமைப்புகள் போன்ற பெரிய கூறுகளை உருவாக்க மாதங்கள் தேவைப்பட்டன, அவை இறுதியில் கூடியிருந்தன மற்றும் ஒருங்கிணைக்கப்பட்டன. இந்த செயல்படுத்தல் நுட்பம் சில நேரங்களில் தோல்வியடைந்தது, ஏனெனில் இதன் விளைவாக மதிப்புள்ளதா என்று நிர்வாகிகள் சந்தேகிக்கத் தொடங்கினர், குறிப்பாக மாதிரியைப் பராமரிக்கத் தேவையான முயற்சி குறித்து இறுதி முடிவு மிகவும் சிக்கலானதாக இருப்பதால் கணக்காளர்கள் கூட அதைப் புரிந்து கொள்ள மாட்டார்கள். ஏபிசி விரைவான முன்மாதிரி நுட்பம் இந்த நன்மைகளைக் கொண்டுள்ளது:

• கருத்தியல் மாதிரியின் வடிவமைப்பில் அதிகப்படியான விவரங்களைத் தவிர்க்கவும். துல்லியமான செலவினங்களுக்கான மிகப்பெரிய நிர்ணயம் செலவு ஒதுக்கீடு ஓட்ட கட்டமைப்பின் வடிவமைப்பாக நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது. எனவே செலவு துல்லியம் பாவம் செய்ய முடியாத டிரைவர்களை சார்ந்தது அல்ல, மாறாக பிரதிநிதித்துவத்தை சார்ந்துள்ளது. கணக்கிடப்பட்ட செலவுகளாக மாற்றும்போது பொது லெட்ஜர் கால செலவுகள் 100% சரியானவை என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள். ஓட்டுனர்களின் மதிப்பீட்டில் தவறான தன்மையைக் கொண்டிருப்பது குறைந்தபட்ச தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. இந்த செலவுச் சொத்தைப் புரிந்து கொள்ளாததன் விளைவாக பரிவர்த்தனை உள்ளீட்டுத் தரவைச் சேகரித்து அதை செலவுகளாக மாற்றுவதற்கான அதிகப்படியான நிர்வாக முயற்சியாக இருக்கும்.ஆரம்ப மாதிரிகள் இன்னும் முழுமையாக துல்லியமாக இல்லை என்றாலும், அவை கற்றலை விரைவுபடுத்துகின்றன, மேலும் ஒரு சரியான செலவு முறையை உருவாக்க அடுத்தடுத்து சுத்திகரிக்கப்படலாம் மற்றும் லாபம் (மூலோபாய செலவு மேலாண்மை) மற்றும் உற்பத்தித்திறன் மேம்பாடு (செயல்பாட்டு செலவு மேலாண்மை) பற்றிய மதிப்புமிக்க தகவல்களைக் கொண்டுள்ளன. ஏபிசி கொள்கைகளைப் பற்றிய மேலாளர்களின் கற்றல் மற்றும் தகவல்களை எவ்வாறு பயன்படுத்துவது என்பது துரிதப்படுத்தப்படுகிறது, ஏனென்றால் ஏபிசி பற்றி தங்கள் சொந்த நிறுவனத்திற்குப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் அதைக் கற்றுக்கொள்வது மிகவும் ஆர்வமாக உள்ளது, அங்கு அவர்கள் பொதுவான வணிக சிக்கல்களை அறிந்திருக்கிறார்கள், ஒரு வழக்கு ஆய்வில் இருந்து கற்றுக்கொள்வதை விட அல்லது ஷெல் நிறுவனங்களைப் பயன்படுத்தும் எடுத்துக்காட்டுகள். கோட்பாடு யதார்த்தமாகிறது தொடக்கத்திலிருந்தே இறுதி ஏபிசி மாதிரியை உருவாக்குவது கடினம். சரியான இயக்கிகளைத் தேர்ந்தெடுக்க எப்போதும் ஒரு சோதனை மற்றும் பிழை செயல்முறை உள்ளது,எந்த இயக்கிகளை மதிப்பிடலாம் அல்லது தகவல்களின் சாறுகள் தேவை என்பதை தீர்மானிக்கவும். மாற்றங்கள் அதிக செலவுடையதாக இருக்கும்போது, ​​மறுதொடக்கங்களுடன் விரைவான முன்மாதிரி உங்களை பிழைகளை முன்கூட்டியே சரிசெய்ய அனுமதிக்கிறது.சில ஊழியர்கள் புதிய செலவுத் தகவல்களை வெளியிடுவதற்கு அஞ்சலாம் அல்லது அதன் விளைவாக ஏற்படும் மாற்றத்தால் பாதிக்கப்படுவார்கள். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு தயாரிப்பு மேலாளர் தங்கள் தயாரிப்புகள் இனி அதிக லாபம் ஈட்டாது என்ற செய்தியைப் பெறலாம், ஆனால் இப்போது அவை மிகக் குறைந்த இலாப மட்டத்தில் உள்ளன. இந்த ஊழியர்கள் அச்சுறுத்தப்படுவதை உணருவார்கள், மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பைக் காண்பிப்பார்கள். ஏபிசி கணக்கைச் செய்வதை விட நடத்தை மாற்றங்களை நிர்வகிப்பது பற்றி ஏபிசி செயல்படுத்துவது அதிகம். ஆரம்ப ஏபிசி முன்மாதிரிகளுடன் மேலாளர்களின் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட குழுக்களுக்கு அறிவுறுத்துவதன் மூலம்,ஏபிசி திட்ட குழு எதிர்பார்த்த எதிர்ப்பை சமாளிக்க ஆபத்து குறைப்பு திட்டங்களை உருவாக்க முடியும்.

மீதமுள்ள செயல்படுத்தல் படிகளில், பொது அறிவு சமீபத்திய செயல்பாட்டு ஏபிசி மாதிரியை மீண்டும் மீண்டும் செய்யக்கூடிய மற்றும் நிரந்தர உற்பத்தி முறையாக மாற்ற உதவுகிறது. அதற்குள், செலவு ஒதுக்கீடு அமைப்பு வடிவமைக்கப்பட்டு அனைத்து இயக்கிகளும் அடையாளம் காணப்படும், அத்துடன் வளங்கள், செயல்பாடுகள் மற்றும் செலவு பொருள்கள். விளைவு, தரவு வரையறை பணி முடிந்தது.

நிலுவையில் உள்ள பணிகள்

• கணக்கீடு மாதிரியில் தரவை இறக்குமதி செய்வதை தானியங்குபடுத்துதல், நடைமுறைகளை வழக்கமாக்குதல் (எ.கா. ஒரு மாத சுழற்சி) மற்றும் report அறிக்கைகளை உருவாக்குதல்.

அதிர்ஷ்டவசமாக, பொது லெட்ஜர், விற்பனை ஆர்டர்கள் மற்றும் பிற செயல்பாட்டு அமைப்புகள் (எ.கா. ஈஆர்பி அமைப்புகள்) நன்கு அறியப்பட்டவை மற்றும் ஏபிசி மாடலிங் மென்பொருளை நிரல் மற்றும் உணவளிப்பதற்கான பரிவர்த்தனை தரவுகளின் ஆதாரமாக செயல்படுகின்றன. உடனடியாக கிடைக்காத அல்லது அளவிடப்படாத இயக்கி தரவுகளை செயல்முறைகளை நன்கு அறிந்த அறிவுள்ள ஊழியர்களால் மதிப்பிட முடியும். கணிசமாக பெரியதாக இல்லாத செயல்பாடுகளின் செலவுகள் அல்லது செலவுகளுக்கான நியாயமான மதிப்பீடுகளைப் பயன்படுத்துவது நல்ல முடிவெடுப்பதில் சமரசம் செய்யக்கூடிய குறிப்பிடத்தக்க செலவு பிழைகளை அறிமுகப்படுத்தாது.

XIII. வெற்றிகரமான பயன்பாட்டை உறுதிசெய்க

தகவலை எவ்வாறு பயன்படுத்துவது என்பது யாருக்கும் புரியவில்லை என்றால் சிறந்த ஏபிசி அமைப்பு பயனற்றதாக இருக்கும். ஏபிசி அறிக்கைகள் வழங்கப்பட்ட ஒரு பயிற்சி பெறாத இறுதி பயனரின் ஒரு குறிப்பு உள்ளது, அவர் பதிலளித்தார்: "நான் தொலைக்காட்சியைப் பார்க்கும் ஒரு நாய் போல் உணர்கிறேன். நான் என்ன பார்க்கிறேன் என்று எனக்குத் தெரியவில்லை ”. கோட்பாட்டளவில் சரியான மற்றும் ஒழுங்காக பராமரிக்கப்படும் அமைப்பை வடிவமைத்து செயல்படுத்துவது எவ்வளவு முக்கியம் என்பதைப் போலவே, அதை உறுதிப்படுத்துவது முக்கியம்:

• மேலாளர்கள் ஏபிசியின் கருத்துகள் மற்றும் பயன்பாட்டில் பயிற்சியளிக்கப்பட்டுள்ளனர், அந்த மேலாளர்கள் பயனுள்ளதாக மட்டுமல்லாமல் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய அறிக்கைகளையும் பெறுகிறார்கள், மேலும் ஏபிசி தகவல் தொடர்ந்து புதுப்பிக்கப்படுகிறது.

ஏபிசி அமைப்பின் நீடித்த தன்மையை உறுதி செய்வதில் ஒரு முக்கியமான படி, திட்டத்தின் ஆரம்பத்தில் மேலாளர்களிடமிருந்து வாங்குவதைப் பெறுகிறது, அவற்றின் பழைய மற்றும் குறைபாடுள்ள வழிமுறை தவறானது என்பதையும், திட்டத்தின் செலவினங்களின் மூல காரணத்தைப் பார்ப்பதிலிருந்தும் புரிந்து கொள்வதிலிருந்தும் இது தடுக்கிறது என்பதையும் அவர்களுக்கு உணர்த்துகிறது. நிறுவனம். புதிய அமைப்பு உருவாக்கப்பட்டு பயன்படுத்தக்கூடியதாக இருப்பதால், புதிய ஏபிசி அமைப்பு பழைய அமைப்பின் குறைபாடுகளை எவ்வாறு சமாளிக்கிறது என்பதையும் புதிய மேலாளர் அமைப்பு எவ்வாறு ஒவ்வொரு மேலாளருக்கும் சிறந்த முடிவுகளை எடுக்க உதவும் தகவல்களை வழங்குகிறது என்பதைக் காட்ட வேண்டும். இதைச் செய்வதற்கான ஒரு வழி, தொடர்புடைய தரவுகளுடன் புதிய அறிக்கைகளை உருவாக்குவதும், வெளியிடப்பட்ட ஆனால் அரிதாகப் பயன்படுத்தப்படும் பழைய அறிக்கைகளை நீக்குவதும் ஆகும்.

உங்கள் ஏபிசி செயலாக்கத்தைத் திட்டமிடுவதில், உங்கள் மதிப்பிடப்பட்ட லாப வரம்பில் சிறந்த தரவைக் கொண்டிருப்பது போன்ற ஏபிசி தரவைப் பயன்படுத்த வலுவான காரணங்கள் இருப்பது உதவியாக இருக்கும். நன்கு வடிவமைக்கப்பட்ட ஏபிசி அமைப்பு மேம்பட்ட வள திட்டமிடலுக்கு அடிப்படையாகவும் இருக்கலாம்.

படிப்படியாக தோன்றக்கூடிய தவறான செலவுகளைத் தடுக்க ஏபிசி அமைப்பு செயலில் இருக்க வேண்டும். மத்திய கணக்கியல் மாதாந்திர கணக்கியல் நிலுவைகளின் தகவல்களை மிகத் துல்லியமாக வழங்குகிறது. அதன் பங்கிற்கு, இயக்கிகளைப் பற்றிய அனைத்து தகவல்களையும் மீண்டும் சேகரிப்பது அவசியமில்லை, ஆனால் நிலையற்ற தன்மையை அனுபவிக்கும் தரவு மட்டுமே. மீதமுள்ளவற்றை காலாண்டு அல்லது அரை ஆண்டு சுழற்சிகளில் மறு பகுப்பாய்வு செய்யலாம் அல்லது மறு மதிப்பீடு செய்யலாம். இது திட்டத்தின் செலவுகள் மற்றும் திட்டத்தின் செலவுகள் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் வகுப்பைக் குறைக்கிறது, இது ஏபிசியின் முதலீட்டின் வருவாயை அதிகரிக்கும். புதிய செயல்முறைகள், செயல்பாடுகள், தயாரிப்புகள், சேனல்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களைப் பொறுத்தவரை ஏபிசி கட்டமைப்பு மாதிரியின் நிலையான விழிப்புணர்வு அவசியம்.

XIV. ஏபிசி வணிக மென்பொருள்

சில நிறுவனங்கள் ஆரம்பத்தில் தனிநபர் கணினி மற்றும் எக்செல் அமைப்பைப் பயன்படுத்தி தங்கள் ஏபிசி மாதிரிகளை உருவாக்குகின்றன. அவர்கள் லெட்ஜர் கணக்குகளை குழுக்களாக எடுத்துக்கொள்கிறார்கள், சில செயல்பாடுகள் மற்றும் தயாரிப்புகள் மற்றும் ஒற்றுமைகள் உள்ள குடும்பங்களில் குழுவாக உள்ள வாடிக்கையாளர்கள். இருப்பினும், வரிசைகள் மற்றும் நெடுவரிசைகளின் கணித தர்க்கம் கட்டுப்படுத்தப்படும்போது எக்செல் வரம்புகளைக் கொண்டுள்ளது, எனவே பணிகள் பல கட்டங்களில் செய்யப்பட வேண்டும் மற்றும் முழு மாதிரிக்கும் பல வரிசை மற்றும் நெடுவரிசை கணக்கீடுகள் தேவைப்படுகின்றன. இந்த கட்டத்தில்தான், எக்செல் மாதிரியை பகுப்பாய்வு செய்வதை விட அதை உருவாக்க அதிக நேரம் எடுக்கும் என்பது தெளிவாகிறது.

இதன் விளைவாக வணிக ரீதியான ஏபிசி மென்பொருள் தொகுப்பைத் தேர்ந்தெடுப்பது ஒரே வழி.

எந்தவொரு ஏபிசி மென்பொருளும் பொது லெட்ஜர், விற்பனை மற்றும் ஈஆர்பி போன்ற இயக்க முறைமைகளுடன் தொடர்பு கொள்ள தயாராக இருக்கும். மென்பொருள் பல கட்டங்களில் செலவு ஒதுக்கீட்டு செயல்முறையைச் செய்ய வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. அதன் பிறகு, மூல பரிவர்த்தனை தரவு பதிவேற்றப்படுகிறது, மற்றும் உழைப்பு செலவு தானாகவே செய்யப்படுகிறது.

சில ஈஆர்பி மென்பொருள் தொகுப்புகளில் ஏபிசி தொகுதி உள்ளது, ஆனால் இயக்கி தரவின் பெரும்பகுதி ஈஆர்பி அமைப்புக்கு வெளியே உள்ள பல வேறுபட்ட தரவு மூலங்களிலிருந்து வருகிறது. ஈஆர்பி மென்பொருள் விற்பனையாளரின் முன்னுரிமைகள் பொதுவாக செயல்பாடுகள் மற்றும் கட்டுப்பாட்டு பரிவர்த்தனைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. வணிக ஏபிசி மென்பொருளின் போக்கு மேம்பட்ட மாடலிங் திறன்களை நோக்கியதாகும். இந்த தொகுப்புகள் பொதுவாக பல பரிமாண செலவுக் காட்சிகளைப் புகாரளிப்பதற்கான செயல்பாடுகளைக் கொண்டுள்ளன மற்றும் விரைவாகவும் நெகிழ்வாகவும் மறுவடிவமைக்கக்கூடிய ஊடாடும் செலவு ஒதுக்கீடு வழிகாட்டிகளைக் காண்பிக்கின்றன. ஏபிசியின் மென்பொருள் மாடலிங் திறன்கள் அளவு மற்றும் பல மாற்றங்களுடன் செலவு மற்றும் செலவு நடத்தையை பிரதிபலிக்க முன்னேறும்போது, ​​சாத்தியமான காட்சிகளை மதிப்பிடுவதற்கு நம்பகத்தன்மை மற்றும் முன்கணிப்பு பகுப்பாய்வுகளை முன்னறிவிப்பதில் மேம்பாடுகள் இருக்கும்.

ஏபிசி அமைப்புகள் ஒற்றை ஒருங்கிணைந்த தகவல் தளங்களில் வழங்கப்படுகின்றன, அவை வேறுபட்ட மூலங்களிலிருந்து தரவைப் பிரித்தெடுக்கின்றன மற்றும் வடிகட்டுகின்றன. வணிக நுண்ணறிவு அமைப்புகள் சந்தையில் வெடிப்பதால், வாடிக்கையாளர் உறவு மேலாண்மை பகுப்பாய்வு உட்பட ஒரு மேலாண்மை தளத்தின் அனைத்து இணைக்கப்பட்ட கூறுகளையும் வைத்திருப்பதன் மூலம் சிறந்த சினெர்ஜி உள்ளது. பெருகிய முறையில் பிரபலமான சமப்படுத்தப்பட்ட ஸ்கோர்கார்டு மற்றும் டாஷ்போர்டு பயன்பாடுகளுக்கான முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை (கேபிஐ) ஏபிசி அமைப்பு உருவாக்குகிறது, மேலும் ஏபிசியின் தகவல்கள் டாஷ்போர்டுகளில் கேபிஐகளைக் கண்காணிக்க உதவுவது மட்டுமல்லாமல், மிக முக்கியமாக, அவற்றை இயக்குகிறது. அளவிடக்கூடிய இலக்குகள். கணினி ஒருங்கிணைப்பு இனி தேவையில்லை, மேலும் இந்த அமைப்புகள் சக்திவாய்ந்த, இணைய அடிப்படையிலான வினவல் மற்றும் அறிக்கையிடல் திறன்களையும் வழங்குகின்றன.

எக்ஸ்.வி. முடிவுரை

ஏபிசி என்பது ஒரு சக்திவாய்ந்த மேலாண்மை கருவியாகும், இது பாரம்பரிய செலவு மேலாண்மை மற்றும் கணக்கியல் நடைமுறைகளின் பயனற்ற தன்மைக்கு பதிலளிக்கும் வகையில் உருவாகியுள்ளது. ஏபிசியின் ஆதரவாளர்கள் செலவு மற்றும் தற்போதைய முரண்பாடுகளை சுட்டிக்காட்டி நிலத்தை அடைந்துள்ளனர். ஏபிசி கொள்கைகளுடன் கண்காணிக்கப்படும் செலவினங்களுடன் ஒப்பிடும்போது பொதுவான செலவு ஒதுக்கீடுகள் மிகவும் சிதைந்த மற்றும் தவறான செலவுகளை உருவாக்குகின்றன என்பதை அவர்கள் உணர்ந்துள்ளனர்.

ஏபிசியின் தத்தெடுப்பு விகிதம் வணிக செயல்திறனை (விற்பனையாளர்கள், தயாரிப்புகள், சேவைகள், சேனல்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்கள் உட்பட) மிகத் துல்லியமாக அளவிட வேண்டியதன் அவசியத்தால் இயக்கப்படுகிறது. தெளிவான பயன்பாட்டின்.

எடுத்துக்காட்டாக, பகுத்தறிவு மற்றும் கழிவுகளை அகற்றும் செயல்முறைகளைக் கையாளும் செயல்பாட்டு மேலாளர்கள், மதிப்பு சேர்க்கப்படாத செலவுகளின் அளவை அளவீடு செய்வதற்கும் அளவிடுவதற்கும் ஏபிசி தரவு பயனுள்ளதாக இருப்பதை அங்கீகரிக்கின்றனர்.

இப்போது வரை பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் தயாரிப்பு செலவினங்களைத் தாண்டி அரிதாகவே செல்கின்றன, ஆனால் வாடிக்கையாளர் லாபத்தையும் மதிப்பையும் அளவிட வேண்டிய அவசியம் அளவிடுவதற்கான மற்றொரு தகவல். பெரும்பாலான நிறுவனங்களுக்கு, தயாரிப்புகள் பொருட்களாக மாறி வருகின்றன, மேலும் போட்டி நன்மைகளைப் பெறுவதற்கு வெவ்வேறு வாடிக்கையாளர்களுக்கான சேவைகளை வேறுபடுத்துவதை நோக்கி மாற வேண்டும். இது இனி விற்பனையை அதிகரிப்பது பற்றி அல்ல, ஆனால் லாபகரமான விற்பனையை அதிகரிப்பது பற்றியது.

இருப்பினும், ஏபிசி ஒரு சஞ்சீவி அல்ல. மேலே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, நேரம், தரம், சேவை நிலைகள், அபாயங்கள், திட்டமிடல் திறன் மற்றும் செலவுகள் போன்ற அம்சங்களில் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான பொதுவான சூழலில் செலவு மேலாண்மை எப்போதும் செய்யப்பட வேண்டும். ஒரு நிறுவனம் அதன் உண்மையான செலவு கட்டமைப்பைப் புரிந்துகொள்வது மிகவும் முக்கியமானது என்பதால், ஏபிசி போன்ற செலவு மேலாண்மை அமைப்பு இருப்பது ஒரு வணிகத்தின் அனைத்து பகுதிகளுக்கும் முக்கியமானது: ஊழியர்கள், சமூகம், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் பங்குதாரர்கள்.

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்