நீல கடல் மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான கோட்பாடுகள்

இல் டி ஆர் oduction

நீண்ட காலமாக, நிறுவனங்கள் நிலையான மற்றும் லாபகரமான வளர்ச்சியை அடைவதற்கான நோக்கத்திற்காக தலைகீழாக போட்டியிடுகின்றன. அவர்கள் போட்டி நன்மைக்காக பாடுபடுகிறார்கள், அதிக சந்தைப் பங்கிற்காகப் பாடுபடுகிறார்கள், தங்களை வேறுபடுத்திப் பார்க்க முயற்சி செய்கிறார்கள். இருப்பினும், இன்றைய நிறைவுற்ற சந்தைகளில், நேரடிப் போட்டி "சிவப்பு பெருங்கடல்களை" தவிர வேறொன்றையும் உற்பத்தி செய்யாது, குறைந்துவரும் இலாபத்திற்காக போராடும் போட்டியாளர்களின் இரத்தத்துடன்.

இந்த மூலோபாயம் மூலோபாய வெற்றியை எவ்வாறு அடைவது என்பது பற்றி அறியப்பட்ட அனைத்தையும் கேள்விக்குள்ளாக்குகிறது, பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் இந்த சிவப்பு பெருங்கடல்களில் போட்டியிட்டாலும், இந்த மூலோபாயம் லாபகரமான வளர்ச்சியை உருவாக்குவதற்கான குறைந்த மற்றும் குறைவான சாத்தியங்களை வழங்குகிறது என்பதை ஆசிரியர்கள் உறுதிப்படுத்துகின்றனர்.

நூறு ஆண்டுகளுக்கும் முப்பது தொழில்களுக்கும் மேலான 150 மூலோபாய இயக்கங்கள் பற்றிய ஆய்வின் அடிப்படையில், நாளைய முன்னணி நிறுவனங்கள் தங்கள் போட்டியாளர்களுடன் போரிடுவதன் மூலம் வெற்றிபெறாது, ஆனால் பாதுகாப்பான சந்தை இடங்களின் "நீல பெருங்கடல்களை" உருவாக்குவதன் மூலம் மற்றும் வளர தயாராக உள்ளது.

நீல கடல் மூலோபாயம் என்பது போட்டியை முக்கியமற்றதாக மாற்றுவதற்கான முறையான அணுகுமுறையாகும். இந்த மூலோபாயம் வரைபடங்களை மாற்றுவதற்காக அமைக்கப்பட்டுள்ளது, நிரூபிக்கப்பட்ட பகுப்பாய்வு கட்டமைப்பையும் நீலப் பெருங்கடல்களை உருவாக்க மற்றும் கைப்பற்றுவதற்கான கருவிகளையும் வழங்குகிறது.

இது ஏராளமான தொழில்களில் இருந்து பரந்த அளவிலான மூலோபாய நகர்வுகளை ஆராய்கிறது மற்றும் நீல கடல் உத்திகளை வெற்றிகரமாக வகுத்து செயல்படுத்த எந்தவொரு வணிகமும் பயன்படுத்தக்கூடிய ஆறு கொள்கைகளை எடுத்துக்காட்டுகிறது.

மூலோபாயத்தைப் பற்றிய பாரம்பரியக் கருத்துக்களை முழுவதுமாக திருப்பி, “ஓஷன் ப்ளூ” “எதிர்காலத்தில் வெல்ல தைரியமான பாதையை” பட்டியலிடுவதன் மூலம் ஒரு மைல்கல்லைக் குறிக்கிறது. (சான் & ம ub போர்க்னே, 2008).

எதிர்காலத்தில் நீங்கள் வெற்றியாளராக விரும்பினால் நிறுவனங்களுக்கிடையில் அழிவுகரமான போட்டியை ஒதுக்கி வைத்து, சந்தையின் எல்லைகளை விரிவுபடுத்துதல் மற்றும் புதுமை மூலம் மதிப்பை உருவாக்குவது போன்றவற்றிலிருந்து இந்த மூலோபாயம் எழுகிறது.

எந்தவொரு தொழில்துறையிலும் மிகவும் பொதுவான இரண்டு போட்டி சூழ்நிலைகளை வேறுபடுத்துவதற்கு மூலோபாயத்தை உருவாக்கியவர்கள் ஒரு உருவகத்தைப் பயன்படுத்துகின்றனர்: சிவப்பு பெருங்கடல்கள் மற்றும் நீல பெருங்கடல்கள், அவை பின்னர் விளக்கப்பட்டுள்ளன.

அல்லது சிவப்பு சீனோ

"நீல பெருங்கடல் வியூகம்" எதைக் கொண்டுள்ளது என்பதை விளக்கும் முன், "சிவப்பு பெருங்கடல்" என்றால் என்ன என்பதை வரையறுப்பதன் மூலம் தொடங்குவது பொருத்தமானது என்று நான் கருதுகிறேன்.

சிவப்பு சமுத்திரங்கள் இன்று இருக்கும் அனைத்து தொழில்களையும் குறிக்கின்றன.

சிவப்பு பெருங்கடல்களில் தொழில்களின் எல்லைகள் சரியாக வரையறுக்கப்பட்டு அவை ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகின்றன.

மேலும், போட்டி விளையாட்டின் விதிகள் அனைவருக்கும் தெரியும். இந்த உலகில், நிறுவனங்கள் சந்தைப் பங்கை படிப்படியாக “அரிப்பு” செய்வதன் மூலம் போட்டியாளர்களை விஞ்ச முயற்சிக்கின்றன.

அதிக போட்டியாளர்கள் தோன்றும்போது, ​​லாபம் மற்றும் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகள் குறைகின்றன, தயாரிப்புகள் மிகவும் தரப்படுத்தப்படுகின்றன, மற்றும் போட்டி இரத்தக்களரியாகிறது (எனவே கடல்களின் சிவப்பு நிறம்).

நீலக்கடல்

மறுபுறம், நீலப் பெருங்கடல்கள் தற்போது சுரண்டப்படாத பகுதிகளில் சந்தைகளை உருவாக்குவதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன, மேலும் அவை லாபகரமான மற்றும் நீடித்த நீண்ட கால வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை உருவாக்குகின்றன.

இன்றைய தொழில்களுடன் எந்த தொடர்பும் இல்லாத நீல பெருங்கடல்கள் உள்ளன, இருப்பினும் பெரும்பாலானவை சிவப்பு கடல்களிலிருந்து எழுகின்றன, இருப்பினும் தற்போதுள்ள வணிகங்களின் வரம்புகள் விரிவடைகின்றன.

இதன் முக்கிய அம்சம் என்னவென்றால், நீலப் பெருங்கடல்கள் தோன்றும்போது, ​​போட்டி பொருத்தமற்றதாகிவிடும், ஏனெனில் விளையாட்டின் விதிகள் அமைக்கக் காத்திருக்கின்றன.

"ஓஷன் ப்ளூ" இன்று அறியப்படாத வணிக யோசனைகளை குறிக்கிறது.

நீல பெருங்கடல் வியூகத்தை உருவாக்குவதற்கான கோட்பாடுகள்

1. புதிய நுகர்வு இடங்களை உருவாக்கவும்

நீலப் பெருங்கடல்களைக் கண்டுபிடித்து உருவாக்கும் செயல்முறை என்பது ஒரு தொழில் அல்லது துறையின் போக்குகளை முற்றிலும் தெய்வீக பயிற்சியின் மூலம் கணிக்க முயற்சிப்பது அல்ல.

சோதனை மற்றும் பிழை முறையைப் பயன்படுத்தி மேலாளர்களின் மனதில் எழும் புதிய யோசனைகளை செயல்படுத்துவதும் இல்லை.

இந்த குணாதிசயங்களின் ஒரு மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான முதல் கொள்கை, இன்று கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளபடி சந்தையின் வரம்புகளை விரிவுபடுத்த நிர்வகிக்கும் ஒரு கட்டமைக்கப்பட்ட செயல்முறையை நிறுவுவதாகும். இதை அடைய, (சான் & ம ub போர்க்னே, 2008) பின்வரும் ஐந்து பாதைகளை முன்மொழிகிறது.

1. எண்களில் அல்ல, பெரிய படத்தில் கவனம் செலுத்துங்கள்

ஒரு நீலக் கடலுக்கு வழிவகுக்கும் பயணத்திட்டங்களை ஆராய்ந்த பின்னர், அடுத்த கட்டமாக ஒரு உண்மையான உருமாறும் மூலோபாயத்தை உருவாக்க இந்த யோசனைகளை எங்கள் சொந்த நிறுவனத்திற்கு எவ்வாறு பயன்படுத்துவது என்பது இருக்க வேண்டும்.

பெரும்பாலான நிறுவனங்களில், மூலோபாய திட்டமிடல் இன்றைய சந்தைகளில் (சிவப்பு பெருங்கடல்களில்) எவ்வாறு போட்டியிடுவது என்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது: சந்தை பங்கை எவ்வாறு அதிகரிப்பது, தொடர்ந்து செலவுகளை எவ்வாறு குறைப்பது போன்றவை.

எந்தவொரு மூலோபாயத் திட்டத்தையும் தயாரிப்பதில், மேலாளர்கள் வெளியில் செல்வதைக் காட்டிலும் எண்களைச் செய்வதில் அதிக நேரத்தைச் செலவிடுகிறார்கள், மேலும் போட்டியில் இருந்து மேலும் மேலும் விலகிச் செல்வது எப்படி என்று சிந்திக்கிறார்கள்.

மேலும், உன்னிப்பாகப் பார்த்தால், இந்தத் திட்டங்கள் உண்மையான மூலோபாயத்தைப் பற்றி அரிதாகவே இருக்கின்றன, ஆனால் அவை தனித்தனியாக அர்த்தமுள்ள தந்திரோபாய நகர்வுகள், ஆனால் ஒன்றாக எடுத்துக்கொள்வது தெளிவான அல்லது புதுமையான திசையைக் காட்டாது.

இது ஒரு உண்மையான நீல பெருங்கடல் மூலோபாயத்தின் வளர்ச்சிக்கான இரண்டாவது கொள்கையை உருவாக்குவதற்கு நம்மை இட்டுச் செல்கிறது: எண்களில் அல்லாமல் முழுக்க முழுக்க கவனம் செலுத்துங்கள்.

இந்த பயிற்சியைச் செய்வதன் மூலம் நீங்கள் எண்களைச் செய்ய வேண்டியதில்லை மற்றும் இறுதி ஆவணத்தில் உள்ள அனைத்து யோசனைகளையும் சுருக்க வேண்டும் என்று அர்த்தமல்ல, ஆனால் அது பின்னர் இருக்கும். நாங்கள் எவ்வாறு போட்டியிலிருந்து நம்மைத் தூர விலக்க விரும்புகிறோம் என்பது குறித்த தெளிவான பார்வை உங்களுக்கு இருந்தால் விவரங்களைக் கண்டறிவது எளிது.

1. இருக்கும் தேவைக்கு அப்பால் செல்லுங்கள்

எந்தவொரு நிறுவனமும் சிவப்பு பெருங்கடல்களைத் தாண்டி ஒரு கேலிக்குரிய நீரில் நீந்துவதைக் காண விரும்பவில்லை. நாம் உருவாக்கும் சந்தையின் அளவை எவ்வாறு அதிகரிக்க முடியும்?

இந்த கேள்வி நீல பெருங்கடல் மூலோபாயத்தின் மூன்றாவது கொள்கையை உருவாக்குவதற்கு வழிவகுக்கிறது: தற்போதுள்ள தேவைக்கு அப்பால் செல்லுங்கள்.

இந்த நோக்கத்தை அடைய, நிறுவனங்கள் இரண்டு வழக்கமான மூலோபாய நடைமுறைகளை சரிசெய்ய வேண்டும்:

• தற்போதைய வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளைத் தீர்ப்பதில் மட்டுமே கவனம் செலுத்துவது மற்றும்… சந்தைகளின் அதிகப்படியான பிரிவுக்கு வழிவகுக்கும் ஒன்று.

நிறுவனங்களுக்கிடையேயான போட்டி மிகவும் தீவிரமானது, தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் சலுகையைத் தனிப்பயனாக்குவதற்கான முயற்சி வலுவானது. எதிர்மறையான விஷயம் என்னவென்றால், நிறுவனங்கள் அதிகப்படியான பிரிவு மூலம் நுகர்வோர் விருப்பங்களை வெல்ல போட்டியிடும்போது, ​​அவை இலக்கு சந்தை (களை) மிகச் சிறியதாக உருவாக்கும் அபாயத்தில் உள்ளன.

நீலப் பெருங்கடல்களின் அளவை அதிகரிக்க, நிறுவனங்கள் வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொள்ளாமல், வாடிக்கையாளர்கள் அல்லாதவர்களை நோக்கி தங்கள் பார்வையை செலுத்த வேண்டும்; மேலும், வாடிக்கையாளர்களிடையேயான வேறுபாடுகளுக்கு தீவிர கவனம் செலுத்துவதற்குப் பதிலாக, அவர்கள் அனைவரும் மதிக்கும் பொதுவான கூறுகளை அவர்கள் ஊக்குவிக்க வேண்டும்.

வாடிக்கையாளர்கள் அல்லாதவர்களின் பிரபஞ்சம் வழக்கமாக நீலப் பெருங்கடல்களை நிறுவுவதற்கான சிறந்த வாய்ப்புகளை வழங்குகிறது என்ற போதிலும், அவற்றை ஈர்க்கவும் வாடிக்கையாளர்களாக மாற்றவும் முயற்சிக்க அவற்றின் பண்புகளை அறிந்து கொள்வதில் கவலைப்படும் சில நிறுவனங்கள் உள்ளன.

பரவலாகப் பார்த்தால், வாடிக்கையாளர்கள் அல்லாதவர்களில் இரண்டு வெவ்வேறு நிலைகள் உள்ளன என்று கூறலாம்: அவற்றுக்கிடையேயான வேறுபாடு நமது தற்போதைய சந்தை தொடர்பாக ஒவ்வொன்றும் பராமரிக்கும் ஒப்பீட்டு தூரத்தில் உள்ளது.

• வாடிக்கையாளர்கள் அல்லாதவர்களின் முதல் நிலை எங்கள் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளை ஒரு கட்டத்தில் பகுப்பாய்வு செய்த நபர்களால் ஆனது, ஆனால் இறுதியாக நாங்கள் வழங்குவது அவர்களின் எதிர்பார்ப்புகளை பூர்த்தி செய்யாது என்று முடிவு செய்துள்ளது. வாடிக்கையாளர்கள் அல்லாதவர்களின் இரண்டாவது நிலை அந்த நபர்களால் ஆனது ஒரு தொழிற்துறையின் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளின் தற்போதைய சலுகை ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது அல்லது அதன் பொருளாதார சாத்தியங்களுக்கு அப்பாற்பட்டது என்று அவர்கள் கருதுகின்றனர். அவர்களின் தேவைகள் வேறு வழிகளால் பூர்த்தி செய்யப்படுகின்றன அல்லது அவை புறக்கணிக்கப்படுகின்றன.

இருப்பினும், இந்த வகை வாடிக்கையாளர்கள் அல்லாதவர்களை அணுகுவது மிகவும் இலாபகரமானதாக இருக்கும். பல நிறுவனங்களின் இயல்பான மூலோபாய நோக்குநிலை தற்போதைய வாடிக்கையாளர் தளத்தை பராமரிக்கவும் முற்போக்கான பிரிவு மூலம் புதிய வாய்ப்புகளைத் தேடவும் முனைகிறது. ஒரு போட்டி நன்மையை ஒருங்கிணைப்பதற்கும் சந்தைப் பங்கை அதிகரிப்பதற்கும் இந்த முறை செல்லுபடியாகும் என்றாலும், இது நீலப் பெருங்கடல்களை உருவாக்குவதற்கும் புதிய தேவையை உருவாக்குவதற்கும் வழிவகுக்கும் ஒரு உத்தி அல்ல.

தற்போதைய வாடிக்கையாளர்களிடம் கவனம் செலுத்துவது இயல்பாகவே தீங்கு விளைவிப்பதில்லை; எவ்வாறாயினும், நிலைமையைக் கேள்விக்குட்படுத்துவதும், இன்னும் நம் பக்கத்தில் இல்லாதவர்கள் வழங்கும் வாய்ப்புகளை வெளிப்படையாகப் பார்ப்பதும் முன்பே நிராகரிக்கப்படக்கூடாது.

1. நீல கடலின் வணிக நம்பகத்தன்மையை உறுதி செய்தல்

அதன் வணிக நம்பகத்தன்மையை உறுதி செய்வதற்கான மூலோபாயத்தை சரிபார்ப்பது இதில் அடங்கும். அத்தகைய மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் உள்ள ஆபத்தை குறைப்பதைத் தவிர வேறு யாருமல்ல.

மூலோபாயத்தின் நம்பகத்தன்மையை உறுதிப்படுத்த, பின்வரும் கேள்விகளுக்கு உறுதியான பதிலைக் காண வேண்டும்:

• புதிய வணிக யோசனையிலிருந்து வாடிக்கையாளர்கள் விதிவிலக்கான பயன்பாட்டைப் பெறுவார்களா? தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளுக்கான விலை பரந்த வாடிக்கையாளர்களின் வரம்பிற்குள் நிர்ணயிக்கப்பட்டுள்ளதா? விலை நோக்கத்தை கருத்தில் கொண்டு நமக்கு சாத்தியமான செலவு கட்டமைப்பு சாத்தியமானதா? நாம் எதை அமைத்துக் கொண்டோம்? எங்கள் தற்போதைய மதிப்பு முன்மொழிவை மாற்றுவதில் தடைகள் உள்ளதா?

சர்க்யூ டு சோலைல், ஸ்டார்பக்ஸ், தி ஹோம் டிப்போ அல்லது ரால்ப் லாரன் ஆகியவை நீலப் பெருங்கடல்கள், அவை தொழில்நுட்பத்துடன் சிறிதும் சம்மந்தமில்லை. புதிய தயாரிப்பு அல்லது சேவை தொடர்ந்து மக்களை ஈர்க்கும் வகையில், இது வாடிக்கையாளர்களின் வாழ்க்கையை மிகவும் எளிதாகவும், அதிக உற்பத்தி செய்யக்கூடியதாகவும், வசதியாகவும், வேடிக்கையாகவும், குறைந்த அபாயத்துடன் மற்றும் சுற்றுச்சூழலை மதிக்கும்போதும் செய்ய வேண்டும்.

கூடுதலாக, வாடிக்கையாளரின் நுகர்வு அனுபவத்தை உருவாக்கும் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் இது செய்ய வேண்டும்: கொள்முதல், வழங்கல், பயன்பாடு அல்லது பராமரிப்பு. புதிய திட்டம் தற்போதுள்ள ஒன்றிலிருந்து தெளிவாக வேறுபடுத்தப்பட்ட பயன்பாட்டை வழங்குவதோடு மட்டுமல்லாமல், வாடிக்கையாளர்கள் அல்லாதவர்கள் எங்கள் பக்கம் செல்வதைத் தடுக்கும் தடைகளையும் அகற்ற வேண்டும்.

நீல கடல் மூலோபாயத்தின் சாத்தியத்தை தீர்மானிக்கும் இரண்டாவது அம்சம் பொருத்தமான விலையை நிறுவுவதாகும். தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளை வழங்குவதற்காக நிர்ணயிக்கப்பட்ட மூலோபாய விலை வாடிக்கையாளர்களை பாரிய வழியில் ஈர்ப்பது மட்டுமல்லாமல், அவற்றைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதற்கான ஊக்கமாகவும் இருக்க வேண்டும்.

விதிவிலக்கான லாபம் ஒரு மூலோபாய விலையுடன் இணைக்கப்படும்போது, ​​போட்டியால் பின்பற்றப்படுவதற்கான வாய்ப்பு குறைகிறது.

E j e m p நீல பெருங்கடல்

நிறுவனங்கள் மற்றும் தொழில்முனைவோரின் சில எடுத்துக்காட்டுகள் இங்கே - ஒரு வணிகத்தைத் தொடங்கின / ஒரு தயாரிப்பு அல்லது சேவையை உருவாக்கியது - நீல பெருங்கடல் மூலோபாயத்தின் அடிப்படையில்.

C i rque du Soleil

உலகப் புகழ்பெற்ற சர்க்யூ டு சோலைல் ஒரு நீல கடல் மூலோபாயத்திலிருந்து உருவாக்கப்பட்ட ஒரு நிகழ்ச்சியின் எடுத்துக்காட்டு. 1984 ஆம் ஆண்டில் கனடாவில் ஒரு நடிகர்களால் உருவாக்கப்பட்டது, அதன் பிரதிநிதித்துவங்கள் கிரகத்தைச் சுற்றியுள்ள தொண்ணூறு நகரங்களில் நாற்பது மில்லியனுக்கும் அதிகமான மக்களை அடைந்துள்ளன.

முதல் பார்வையில், சர்க்கஸ் உலகத்துடன் தொடர்புடைய ஒரு நிறுவனத்தைத் தொடங்குவது நல்ல யோசனையாக சிலர் கருதுவார்கள். உண்மையில், சர்க்கஸ், ஒரு பாரம்பரிய கருத்தாக, மந்தமான நிலையில் உள்ளது. அதன் இயல்பான பார்வையாளர்களான குழந்தைகள், கூடாரத்தின் கீழ் என்ன நடக்கிறது என்பதை விட நீண்ட காலமாக மின்னணு விளையாட்டுகளில் அதிக அக்கறை கொண்டுள்ளனர்.

ஒரு மூலோபாய கண்ணோட்டத்தில், சர்க்கஸ் தொழில் தெளிவாக ஓரளவு விரும்பத்தகாததாக இருந்தது. சர்க்யூ டு சோலைல் தோன்றுவதற்கு முன்பு, சர்க்கஸ்கள் சிறந்த கோமாளிகளை, சிறந்த டேமர்களை ஈர்க்க முடிந்தவர்கள் யார் என்பதைக் காண கடுமையான போட்டியில் இருந்தனர், சுருக்கமாக, தங்கள் நடிகர்களிடையே அதிக நட்சத்திரங்களைக் கொண்டிருக்க முடிந்தது. இந்த வகை நிகழ்ச்சிக்கான தேவை வீழ்ச்சியடைந்த நிலையில் இது செலவுகளை விகிதாச்சாரமாக அதிகரிக்கச் செய்தது.

சர்க்கி டு சோலெயிலுக்கு இந்த போர் நிறுத்தப்பட்டது, இது ஒரு சர்க்கஸ் அல்லது நாடக தயாரிப்பாக கருதப்படவில்லை. உண்மையில், அது தொழில்துறையின் எல்லைகளை உடைக்க முடிந்தது, அதுவரை அவர்கள் அறிந்திருந்ததால், சர்க்கஸின் வேடிக்கையையும் உற்சாகத்தையும் மக்களுக்கு வழங்குவதன் மூலம் (கூடாரம், கோமாளிகள் மற்றும் அக்ரோபாட்டிக் பயிற்சிகள் போன்ற அதன் பாரம்பரிய சின்னங்களை பராமரித்தல்) தியேட்டரின் நுட்பமான மற்றும் அறிவார்ந்த செழுமையுடன் (ஒவ்வொரு நடிப்பிற்கும் அதன் சொந்த கதைக் கோடு உள்ளது, நடனம் இருக்கிறது, இசை சிறப்பாகச் செய்யப்படுகிறது, முதலியன).

மறுபுறம், சர்க்யூ டு சோலெயிலின் நிகழ்ச்சிகள் எல்லா வயதினரையும் (பெற்றோருடன் வரும் குழந்தைகள் மட்டுமல்ல) பார்வையாளர்களை இலக்காகக் கொண்டுள்ளன, இது அவர்களின் ஒவ்வொரு சுற்றுப்பயணத்தின் தனித்துவமான தன்மையையும் சேர்த்து வியக்கத்தக்க வகையில் தேவையை அதிகரித்துள்ளது இந்த வகை நிகழ்ச்சிகளில், திரையரங்குகளுக்கு ஒத்த விகிதங்களை வசூலிக்க முடியும் (பாரம்பரிய சர்க்கஸின் நுழைவாயிலை விட அதிகமாக).

சர்க்யூ டு சோலைல் ஒரு புதுமையான நிகழ்ச்சிக் கருத்தாக்கத்தால் வகைப்படுத்தப்பட்ட ஒரு நீலக் கடலை உருவாக்க முடிந்தது, முன்பே இருக்கும் தொழில்களிலிருந்து (சர்க்கஸ் மற்றும் தியேட்டர்) கூர்மையாக வேறுபடுத்தப்பட்டுள்ளது, இது தொழில்துறை பாரம்பரியமாக போட்டியிட்ட காரணிகளில் செலவினங்களைக் குறைத்து, அதன் எல்லைகளை விரிவுபடுத்தியுள்ளது இலக்கு பார்வையாளர்களைப் பன்முகப்படுத்துவதன் மூலம் சந்தை.

W a l t டிஸ்னி

வால்ட் டிஸ்னி OA உருவாக்கும் அலுவலகங்களை வைத்திருக்கிறார். காரணம்: "நீங்கள் அதை கனவு காண முடிந்தால், நீங்கள் அதை செய்ய முடியும்."

அலுவலகம் 1 என்பது "நான்-கனவு காண்பவர்". அதன் குறிக்கோள்: “தடைசெய்ய தடை விதிக்கப்பட்டுள்ளது”.

அலுவலகம் 2 என்பது "விமர்சன சுய". அவரது குறிக்கோள் மர்பியின் சட்டம்: என்ன தவறு நடக்கக்கூடும் என்பது தவறு.

அலுவலகம் 3 என்பது “நான்-யதார்த்தவாதி”, இது “நான்-விமர்சகர்” இன் வடிகட்டியைக் கடந்து செல்லும் “நான்-கனவு காண்பவரின்” யோசனைகளைக் குறிப்பிடுகிறது. அவரது குறிக்கோள்: உண்மை மட்டுமே உண்மை. (கிரெல், 2015).

விண்வெளி x

ஸ்பேஸ் எக்ஸ் என்பது வணிக நோக்கத்திற்காக முதல் விண்கல மாதிரிகளை வடிவமைத்த எலோன் மஸ்க் (நிறுவனர் மற்றும் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி) தலைமையிலான ஒரு லட்சிய அமெரிக்க நிறுவனம் ஆகும்.

வணிக வழியில் விண்வெளி பயணத்தை எதிர்க்கும் நீல் ஆம்ஸ்ட்ராங் போன்ற விண்வெளி துறையில் உள்ள நபர்களால் அவர் கடுமையாக விமர்சிக்கப்பட்டாலும், மஸ்க் விண்வெளி ஆய்வு மற்றும் பயணத்திற்கு அரசாங்க நிதியை மையப்படுத்துவதன் சாத்தியத்தையும் முக்கியத்துவத்தையும் நிரூபித்துள்ளார். அவர்.

எதிர்காலத்தில் நம்பமுடியாத படிகளுடன், விண்வெளி எக்ஸ் விஞ்ஞான மற்றும் வணிக கண்டுபிடிப்புகளில் வலுவான பங்கைக் கொண்ட ஒரு லட்சிய நிறுவனமாக நிலைநிறுத்தப்பட்டுள்ளது.

T e s l a மோட்டார்ஸ்

டெஸ்லா மோட்டார்ஸ் என்பது சிலிக்கான் வேலி நிறுவனமாகும், இது மின்சார கார்கள், மின்சார வாகன உந்துவிசைக்கான கூறுகள் மற்றும் பேட்டரி சேமிப்பு அமைப்புகளை வடிவமைத்து தயாரிக்கிறது.

டெஸ்லா மோட்டார்ஸில் சேருவதற்கான எலோன் மஸ்க்கின் பார்வை, மின்சார கார் சிறியதாகவும், விரும்பத்தகாததாகவும் இருக்க வேண்டியதில்லை என்பதை நுகர்வோர் உலகிற்கு நிரூபிப்பதாகும்.

டெஸ்லா மோட்டார்ஸ் என்ன செய்ய முடியும் என்பது பற்றிய அவரது உருவம் என்னவென்றால், மின்சார விளையாட்டு கார்களை வடிவமைப்பதில் நீல கடலில் முதன்மையானதாக நிறுவனம் தன்னை நிலைநிறுத்திக் கொள்ள முடியும், இது மின்சார கார் என்றால் என்ன என்ற இன்றைய கருத்தில் புரட்சியை ஏற்படுத்தும்.

டெஸ்லா ரோட்ஸ்டர், டெஸ்லா மாடல் எஸ் மற்றும் டெஸ்லா மாடல் எக்ஸ் ஆகியவை இப்படித்தான் பிறந்தன. 2003 ஆம் ஆண்டிலிருந்து இந்நிறுவனம் முன்னேறி, 2013 ஆம் ஆண்டில் பங்குச் சந்தையில் ஒரு ஏற்றம் பெற்றது.

(Pañaranda, 2015)

சிவப்பு பெருங்கடல் Vs நீல பெருங்கடல்

E st rategy O ceano Red	E st rategia O Ceano Blue
இருக்கும் சந்தை இடத்தில் போட்டியிடுங்கள்	சந்தையில் போட்டி இல்லாமல் ஒரு இடத்தை உருவாக்கவும்
போட்டியை சவால் செய்யுங்கள்	போட்டியை பொருத்தமற்றதாக ஆக்குங்கள்
சந்தையில் இருக்கும் தேவையை சுரண்டவும்	புதிய கோரிக்கையை உருவாக்கி கைப்பற்றவும்
மதிப்பு அல்லது செலவு தேர்வுக்கு இடையே தேர்வு செய்தல்	மதிப்பு அல்லது செலவு பரிமாற்றத்தை உடைத்தல்
ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் முழு அமைப்பையும் வேறுபாடு அல்லது குறைந்த செலவில் மூலோபாய முடிவோடு சீரமைக்கவும்	வேறுபாடு மற்றும் குறைந்த செலவை அடைய ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் முழு அமைப்பையும் சீரமைக்கவும்

ஒரு நீல கடல் என்பது ஒரு கன்னி சந்தையாகும், அங்கு போட்டி விதிகள் இன்னும் மேலோங்கவில்லை, உங்கள் விலைகளை நீங்கள் ஆணையிடலாம் மற்றும் பெரிய லாப வரம்புகளைப் பெறலாம்.

முடிவுரை

ஒரு சிவப்பு கடல் என்பது ஏற்கனவே மிகவும் போட்டி நிறைந்த சந்தையாகும், அங்கு தயாரிப்புகள் பொருட்களைப் போல நடந்து கொள்ள முனைகின்றன, இறுக்கமான ஓரங்கள், விலை யுத்தங்கள் மற்றும் உற்பத்தித்திறனுக்கான இடைவிடாத தேடல் ஆகியவை முன்னேற வேண்டும் (எனது நிறுவனத்தை உருவாக்கு, 2013).

எல் அல்லது கள் பெருங்கடல்கள் நீலம் சிவப்பு நிறமாக மாறும். இதற்கு ஒரு தெளிவான எடுத்துக்காட்டு ஆப்பிள் மற்றும் சோனி, நீல பெருங்கடல்களை தங்கள் தயாரிப்புகளுடன் உருவாக்கியது, ஐபாட், ஐபோன் மற்றும் ஐபாட் முதல், மற்றும் வாக்மேன் இரண்டாவது. ஓரிரு ஆண்டுகளில், இந்தத் துறையில் உள்ள மீதமுள்ள நிறுவனங்கள் தயாரிப்புகளை பின்பற்றத் தொடங்கின, ஏனெனில் அவை மிகவும் வெற்றிகரமானவை என்பதைக் கவனித்தனர், பொதுவான தயாரிப்புகளைத் தயாரிக்கும் ஏராளமான நிறுவனங்கள் இருந்ததால், நீலக் கடல் சிவப்பு நிறமாக மாறியது. செயல்பாடு.

இந்த மூலோபாயத்தை அடைய, புதுமை மற்றும் மேம்பாட்டு செயல்முறைகளை முன்னெடுப்பது, மிகவும் கவனிக்கத்தக்கது மற்றும் சீர்குலைக்கும் சிந்தனையை வளர்ப்பது அவசியம்.

நன்றி

தொழில் ரீதியாக அபிவிருத்தி செய்வதற்கான கருவிகளையும் மனித மூலதனத்தையும் வழங்கிய ஓரிசாபா தொழில்நுட்ப நிறுவனத்திற்கும், மாணவர்களிடையே நடைமுறையின் மூலம் கற்றலை ஊக்குவிப்பதற்காக நிர்வாக பொறியியல் அடிப்படைகளின் பாடநெறியின் பேராசிரியரான MAE பெர்னாண்டோ அகுயிரே ஒய் ஹெர்னாண்டஸ் அவர்களுக்கு நன்றி தெரிவிக்கிறேன். செயல்திறன் மற்றும் உண்மையான கற்றல்.

ஆர் eferences

• சான், டபிள்யூ., & ம ub போர்க்னே, ஆர். (2008). நீல பெருங்கடல் உத்தி. பார்சிலோனா: லாபம். கிரியர் மை எம்ப்ரெசா. (ஏப்ரல் 23, 2013). எனது நிறுவனத்தை உருவாக்கவும். எனது நிறுவன வலைத்தளத்தை உருவாக்குங்கள்: http://crearmiempresa.es/article-estrategia-oceano-azul-apple-117310177.htmlKrell, H. (மே 14, 2015). தொழில் முனைவோர் செய்திகள். எம்ப்ரெண்டெடோர்ஸ் நியூஸ்வெப் தளத்திலிருந்து பெறப்பட்டது: http://emprendedoresnews.com/tips/la-teoria-del-oceano-azul.htmlPañaranda, F. (ஆகஸ்ட் 17, 2015). விமர்சன மேலாண்மை. விமர்சன நிர்வாக வலைதளத்திலிருந்து பெறப்பட்டது:

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்