விநியோக சங்கிலி மேலாண்மை (scm): ஒருங்கிணைந்த தளவாட மேலாண்மை பயன்படுத்தப்பட்டது

விளக்கம்

இது சப்ளை செயின் மேனேஜ்மென்ட் என்றும் அழைக்கப்படும் அப்ளைடு இன்டெக்ரல் லாஜிஸ்டிக்ஸ் மேனேஜ்மென்ட்டை ஆய்வு செய்கிறது, பகுப்பாய்வு செய்கிறது மற்றும் மதிப்பீடு செய்கிறது, இது வழங்கல் அல்லது விநியோக சங்கிலிகளின் நிர்வாகத்தின் பொறுப்பாகும். வணிகத்தின் தற்போதைய இயக்கவியல், சூழல்கள் மற்றும் நிலைமைகளின் மாற்றங்கள் மற்றும் கிடைக்கக்கூடிய வளங்கள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களின் பரிணாமம் ஆகியவை இந்த சங்கிலிகளின் வெவ்வேறு செயல்பாட்டு மற்றும் செயல்பாட்டு பகுதிகளால் உருவாக்கப்பட்ட செயல்முறைகள் மற்றும் நடைமுறைகளை தொடர்ந்து புதுப்பிக்க வேண்டியது அவசியம், குறிக்கோள்களுடன் முழுமையான சீரமைப்பு மற்றும் அமைப்பு உத்திகள்

நோக்கங்கள்

• விநியோகச் சங்கிலியில் தளவாடக் கருத்துகள் மற்றும் அளவுகோல்களை திறம்பட செருக அனுமதிக்கும் கருவிகள் மற்றும் அறிவை வழங்குதல். திட்டத்தின் கட்டமைப்பு தற்போதைய மேலாண்மை மற்றும் செயல்பாட்டுக் கருவிகளின் முன்மொழிவு மற்றும் பயனுள்ள பயன்பாட்டை நோக்கமாகக் கொண்டது, முன்னேற்றங்கள் மற்றும் பயன்பாடுகளை ஒத்திசைத்தல் மற்றும் ஒருங்கிணைத்தல். அமைப்பின் ஒருங்கிணைந்த தளவாட செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கு அனுமதிக்கவும், உற்பத்தி, வணிக மற்றும் சேவை நிறுவனங்களுக்கு அதன் உள்ளடக்கம் மற்றும் நோக்கம் விரிவானதாக இருக்கும். அறிவு வழங்கப்படும், இது செயல்பாடுகளை வடிவமைத்தல், மதிப்பீடு செய்தல், தேர்ந்தெடுப்பது மற்றும் இயக்குவதன் மூலம் கொள்கைகள் மற்றும் உத்திகளை வரையறுக்கவும் செயல்படுத்தவும் அனுமதிக்கும், மிகவும் நம்பகமான தீர்வை உறுதி செய்கிறது, பொருளாதார மற்றும் சாத்தியமான.

அலகு 1

supply-chain-management-scm-gestion-logistica-Integral-aplicada-1

SCM

• அறிமுகம் லாஜிஸ்டிக்ஸ் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மென்ட் (எஸ்சிஎம்) ஒரு ஒருங்கிணைந்த லாஜிஸ்டிக்ஸ் அமைப்பின் செயல்பாட்டுப் பகுதிகள் கடந்த கால மற்றும் தற்போதைய தளவாடங்களின் உள் வழங்கல் சங்கிலி லாஜிஸ்டிக்ஸின் செயல்பாடுகள்

அறிமுகம்

ஒரு சரியான தளவாடங்களைச் செய்வது, சரியான கிளையண்டில் சரியான தயாரிப்பு, சரியான விலையில், சரியான நேரத்தில் மற்றும் சரியான தரத்துடன் சரியான விலையில் அடைய வேண்டும், மேலும் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மென்ட் சப்ளையரிடமிருந்து தளவாட செயல்முறையை நிர்வகிப்பதன் மூலம் இதை அடைய முயல்கிறது. மூலப்பொருட்களிலிருந்து நுகர்வோர் அட்டவணை வரை.

வருவாயின் வேகம், முதலீட்டை நியாயப்படுத்துதல், சந்தையில் நிரந்தரம், போட்டித் திறனின் வளர்ச்சி, இலக்கு பொதுமக்களின் அங்கீகாரம் மற்றும் விசுவாசம், சொந்தமான உணர்வு மற்றும் அதிகாரியின் நிரந்தர பங்களிப்புக்கான அர்ப்பணிப்பு ஆகியவை பெருநிறுவன நோக்கங்கள் விரிவான தளவாடங்களின் புத்திசாலித்தனமான மற்றும் மூலோபாய பயன்பாடு அல்லது விநியோகச் சங்கிலி நிர்வாகத்தின் திறமையான தொழில்முறை நடைமுறை மூலம் அவை அடையப்படுகின்றன.

தேசிய மற்றும் சர்வதேச சந்தைகளில் சுறுசுறுப்பான மற்றும் சுறுசுறுப்பான போட்டி நிறுவனங்கள் வெற்றிகரமாக வாழ, அவர்கள் தகவல் தொடர்பு, தொழில்நுட்பம், பொருட்கள் மற்றும் வளங்களை சப்ளையர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுடனான ஒருங்கிணைந்த வழியில் ஒருங்கிணைந்த முறையில் தொடங்க வேண்டும் என்ற முடிவுக்கு இட்டுச் சென்றனர். உற்பத்தி மூலோபாயத்தின் படைப்பாற்றலுடன், விநியோகச் சங்கிலியில் உள்ள அனைத்து நடிகர்களுக்கும் கூட்டாக பயனளிக்கும் புதுமையான அணுகுமுறைகளைப் பயன்படுத்த வேண்டியது என்ன?

லாஜிஸ்டிக்ஸின் வரையறை

சமீபத்திய தசாப்தங்களில் தளவாடங்கள் அதன் காட்சிகளை மிக விரைவாக மாற்றிவிட்டன, இந்த காலகட்டத்தில் புதிய நுட்பங்கள் மற்றும் கருத்துக்கள் உருவாகியுள்ளன, மேலும் இந்த யோசனைகளை உலகின் முன்னணி நிறுவனங்களாவது ஏற்றுக்கொள்வது சுவாரஸ்யமாக உள்ளது.

பீட்டர் ட்ரூக்கர் "பொருளாதாரத்தின் கருப்பு கண்டம்" என்ற தலைப்பில் தனது அற்புதமான கட்டுரையை எழுதி கிட்டத்தட்ட முப்பது ஆண்டுகள் ஆகின்றன. தலைப்பின் தாக்கங்களும் அதன் வாதங்களின் நோக்குநிலையும் ஒரு நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்திற்கு தளவாடங்கள் மூலம் இலாபத்தை அடைவதற்கான வாய்ப்புகள் பற்றி அதிகம் தெரியாது என்று கூறியது.

உடல் விநியோகம் இன்று வணிகத்தின் எல்லை. பெரிய அளவிலான நிர்வாக முடிவுகளை அடையக்கூடிய பகுதி இது. அது இன்னும் பெயரிடப்படாத பிரதேசமாகும்.

உலகின் பல நிறுவனங்களுக்கு, துரதிர்ஷ்டவசமாக, இது இன்னும் உண்மைதான். இருப்பினும், இன்னும் பலருக்கு, ஒருங்கிணைந்த விநியோகம் என்ற கருத்தை ஏற்றுக்கொள்வது, எனவே லாஜிஸ்டிக்ஸ் மேனேஜ்மென்ட் அவர்களுக்கு பல நன்மைகளைத் தந்துள்ளது.

தளவாடங்களில் அதிகரித்த ஆர்வத்துடன், கருத்து வரையறையின் விரிவாக்கமும் உள்ளது.

• தளவாடங்களின் பகுதிகள் சப்ளையர் உறவுகளை நிர்வகிப்பதில் இருந்து இடைத்தரகர்கள் மற்றும் இறுதி வாடிக்கையாளர் மூலம் தேவையை நிர்வகிப்பது வரை நீட்டிக்கப்பட்டுள்ளன.

தொழில்நுட்பம் ஒவ்வொரு தனிநபருக்கும் ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் தனித்துவமானது என்றாலும், தளவாடங்கள் என்ற சொல் பொருள் கையாளுதல் மற்றும் உடல் விநியோகம் குறித்த தனிப்பட்ட கருத்துக்களை மாற்றுகிறது என்ற பொதுவான உடன்பாடு இருப்பதாகத் தெரிகிறது.

ஒரு தளவாட மேலாளர் இன்று பின்வரும் விதிமுறைகளில் தளவாடங்களின் வரையறையை ஏற்றுக்கொள்வார்:

லாஜிஸ்டிக்ஸ் என்பது நிறுவனம் முழுவதிலும் உள்ள சப்ளையர்களிடமிருந்து பொருட்கள், பாகங்கள் மற்றும் முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகளை கையகப்படுத்துதல், பரிமாற்றம் செய்தல் மற்றும் சேமித்து வைப்பது, தற்போதைய மற்றும் எதிர்கால இலாபங்கள் பயனுள்ள ஆர்டர்களை வழங்குவதன் மூலம் அதிகரிக்கிறது. செலவில்.

மறுபுறம், இதன் விளைவாக மற்றும் அதன் சமீபத்திய பெயர் மாற்றத்திற்கு ஏற்ப, தளவாட மேலாண்மை கவுன்சில் அதன் தளவாடங்கள் குறித்த வரையறையை புதுப்பித்துள்ளது:

லாஜிஸ்டிக்ஸ் என்பது திறமையான மற்றும் செலவு குறைந்த திட்டமிடல், மூலப்பொருட்களின் ஓட்டம் மற்றும் சேமிப்பகத்தின் கருவி மற்றும் கட்டுப்பாடு, செயல்பாட்டின் மற்றும் முடிக்கப்பட்ட பொருட்களின் சரக்குகள், அத்துடன் அந்தந்த தகவல்களின் தோற்றம் முதல் புள்ளி வரை நுகர்வு, வாடிக்கையாளர் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்காக.

இந்த வரையறை பொருட்களின் உள் மற்றும் வெளிப்புற ஓட்டத்தை உள்ளடக்கியது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். இது உள் இயக்கங்கள் மற்றும் தளத்திலிருந்து தளத்திற்கு இயக்கங்கள் ஆகியவை அடங்கும். போக்குவரத்து மற்றும் சேமிப்பு அமைப்புகளின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் கட்டுப்பாட்டுக்கு இது குறிப்பாக முக்கியத்துவம் அளிக்கிறது.

மேற்கூறிய சபையின் "உடல் விநியோக நிர்வாகத்தின்" முதல் வரையறை செயல்பாட்டில் உள்ள குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகளை வலியுறுத்தியது, கடைசி வரையறையில் அந்த நடவடிக்கைகளின் பட்டியல் இல்லை, ஆனால் அவை பல மற்றும் வேறுபட்டவை என்பது புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது.

வழங்கல் சங்கிலி மேலாண்மை நிபுணர்களின் கவுன்சில் (சி.எஸ்.சி.எம்.பி) "தளவாடங்களை" இவ்வாறு வரையறுக்கிறது:

"வாடிக்கையாளரின் தேவைகளுக்கு இணங்க, தோற்றம் முதல் நுகர்வு வரை, பொருட்கள், சேவைகள் மற்றும் தொடர்புடைய தகவல்களை திறம்பட மற்றும் பயனுள்ள போக்குவரத்து மற்றும் சேமிப்பதற்கான நடைமுறைகளைத் திட்டமிடுதல், செயல்படுத்துதல் மற்றும் கட்டுப்படுத்துதல்."

சப்ளை செயின் மேலாண்மை

சப்ளை செயின் அல்லது சப்ளை செயின் மூலம் (ஆங்கிலத்தில், சப்ளை செயின்) ஒவ்வொரு அமைப்பு அல்லது நிறுவனத்திற்குள்ளும் அதற்கு வெளியேயும், அந்தந்த சப்ளையர்களுடன் நிறுவப்பட்ட பொருட்கள் மற்றும் தகவல்களின் பரிமாற்றம் அல்லது ஓட்டம் ஆகியவற்றின் சிக்கலான தொடர் புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. மற்றும் வாடிக்கையாளர்கள்.

அறிவின் உடலில் "சப்ளை செயின்" மற்றும் "சப்ளை சங்கிலி?" ஆகியவற்றுக்கு இடையே ஒரு தெளிவான வேறுபாடு இருந்தாலும், தினசரி நடைமுறையில் வேறுபாடு இழந்துவிட்டது, எனவே இரண்டு சொற்களையும் ஒன்றுக்கொன்று மாற்றாகப் பயன்படுத்துவது பொதுவானது. எவ்வாறாயினும், உலகளாவிய இந்த விஷயத்தில் மிக முக்கியமான அதிகாரமான கவுன்சில் ஆஃப் சப்ளை சங்கிலி மேலாண்மை வல்லுநர்கள் (சி.எஸ்.சி.எம்.பி) வழங்கிய துல்லியமான வரையறைகளைப் புரிந்துகொள்வது அவசியம்.

• உள்நாட்டில், ஒரு உற்பத்தி நிறுவனத்தில், விநியோகச் சங்கிலி முழு நிறுவனத்தையும் இணைக்கிறது, ஆனால் குறிப்பாக வணிகச் செயல்பாடுகள் (சந்தைப்படுத்தல், விற்பனை, வாடிக்கையாளர் சேவை) உற்பத்திக்கான உள்ளீடுகள் (வழங்கல்), உற்பத்தி (உற்பத்தி கட்டுப்பாடு, உற்பத்தி) மற்றும் வாடிக்கையாளர் சேவையை நோக்கி உள் செயல்பாடுகளை சீரமைத்தல், சுழற்சி நேரங்களைக் குறைத்தல் மற்றும் செயல்படத் தேவையான மூலதனத்தைக் குறைத்தல் ஆகியவற்றை நோக்கமாகக் கொண்டு முடிக்கப்பட்ட பொருட்களின் சேமிப்பு மற்றும் விநியோகம் (விநியோகம்). விநியோகச் சங்கிலி மற்றும் அனைத்து அமைப்பின் செயல்பாடுகள் புதுமையான தத்துவங்களின் இருப்பை ஏற்றுக்கொண்டு அவற்றை அதன் பணிகளில் இணைத்துக்கொள்கின்றன, எனவே அவர்களால் வலுப்படுத்தப்பட்ட சொற்களை "லீன் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மென்ட்" அல்லது "லீன் சிக்ஸ் சிக்மா லாஜிஸ்டிக்ஸ்" போன்றவற்றைக் கண்டுபிடிப்பது எளிது.

ஆங்கிலோ-சாக்சன் சொல் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மென்ட் இப்போது ஒரு பொதுவான தலைப்பாகிவிட்டது, இது ஒரு கட்டுரை இல்லாமல் ஒரு விநியோகம், சந்தைப்படுத்தல் அல்லது போக்குவரத்து வெளியீட்டைக் கண்டுபிடிப்பது கடினம் (ரோஸ், 1998).

சமீபத்திய ஆண்டுகளில் இந்த குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்பு நிறுவனங்களின் தளவாட நடவடிக்கைகளில் வளர்ந்து வரும் ஆர்வத்துடன் ஒத்துப்போகிறது; எஸ்சிஎம் மற்றும் தளவாடங்களுக்கிடையில் ஒரு தொடர்பு உள்ளது, அது இன்னும் சமமாக உள்ளது (கூப்பர், லம்பேர்ட் மற்றும் பாக் 1997).

லாஜிஸ்டிக்ஸ் என்பது உடல் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் மேலாண்மை, நிதி ஓட்டம் மற்றும் தோற்றம் முதல் நுகர்வு புள்ளி வரை பெறப்பட்ட தகவல்களை குறிக்கிறது, அதே நேரத்தில் எஸ்சிஎம் சப்ளையரிடமிருந்து வாடிக்கையாளருக்கு முக்கிய வணிக செயல்முறைகளை நிர்வகிப்பதை உள்ளடக்கியது (கூப்பர் மற்றும் பலர்.., 1997).

லாஜிஸ்டிக்ஸ் மேனேஜ்மென்ட் கவுன்சில் (1998) தளவாடங்களை வரையறுப்பதன் மூலம் இந்த முன்மொழிவை மீண்டும் உறுதிப்படுத்துகிறது “மூலப்பொருட்கள், அரை முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகள், முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகள் மற்றும் தொடர்புடைய தகவல்களின் திறமையான ஓட்டம் மற்றும் சேமிப்பைத் திட்டமிட்டு, செயல்படுத்தும் மற்றும் கட்டுப்படுத்தும் எஸ்சிஎம்மின் ஒருங்கிணைந்த பகுதி. வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளை சரிசெய்யும் நோக்கத்துடன் தோற்றத்திலிருந்து நுகர்வோர் வரை ”.

இதன் விளைவாக, சப்ளை செயின் மேனேஜ்மென்ட் என்று பொருள்

“ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்குள்ளும், விநியோகச் சங்கிலியில் ஈடுபட்டுள்ள அனைவரிடமிருந்தும், ஒவ்வொரு வணிக அலகு மற்றும் இரண்டின் நீண்டகால செயல்திறனை மேம்படுத்தும் நோக்கத்துடன், பாரம்பரிய வணிக செயல்பாடுகளின் முறையான மற்றும் மூலோபாய ஒருங்கிணைப்பு உலகளாவிய சங்கிலி ”(மென்ட்ஸர், டெவிட், கீப்ளர், மின், நிக்ஸ், ஸ்மித் மற்றும் சக்கரியா, 2001: 22).

ஒருங்கிணைந்த லாஜிஸ்டிக்ஸ் அமைப்பின் செயல்பாட்டு பகுதிகள்

கருத்துப்படி, ஒரு நிறுவனத்தின் ஒருங்கிணைந்த தளவாட அமைப்பு மூன்று செயல்பாட்டு பகுதிகளால் ஆனது:

1. கொள்முதல் மேலாண்மை உற்பத்தி மேலாண்மை வாடிக்கையாளர் மேலாண்மை

ஒருங்கிணைந்த தளவாட அமைப்பின் செயல்பாட்டு பகுதிகள்

கொள்முதல் மேலாண்மை (சப்ளி)

கொள்முதல் அல்லது வழங்கல் மேலாண்மை என்பது ஒரு நிறுவனத்திற்கும் அதன் சப்ளையர்களுக்கும் இடையிலான தளவாட உறவு.

விநியோகி

முடிக்கப்பட்ட பொருட்களின் உற்பத்திக்கு மூலப்பொருட்கள் எவ்வாறு, எங்கே, எப்போது வழங்கப்படுகின்றன என்பதில் சப்ளை பக்க கவனம் செலுத்துகிறது.

• முதலில், சொற்பிறப்பியல் வரையறையிலிருந்து ஆரம்பிக்கலாம்: சப்ளை என்ற சொல் லத்தீன் SUBMINISTRARE என்பதிலிருந்து உருவானது, அதாவது SUB (low) மற்றும் MINISTRARE என்பதற்கு சேவை செய்வதாகும், மேலும் இது "தேவையை வழங்குவதை வழங்குதல்" என்று புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. கோட்பாட்டளவில், விநியோகத்தை ஒரு மரணதண்டனை ஒப்பந்தம் அல்லது பாதை என்று வரையறுக்கலாம் பொருள் பொருட்களை வழங்குவதற்கான தொடர்ச்சியான, குறிப்பிட்ட மற்றும் தொடர்ச்சியான நோக்கம், இதில் சப்ளையர் அல்லது சப்ளையர் (இது ஒரு இயற்கை அல்லது சட்டபூர்வமான நபராக இருக்கலாம்) தொடர்ச்சியாக அல்லது அவ்வப்போது பொருட்களை வழங்க கடமைப்பட்டிருக்கிறார் மற்றும் அவற்றைப் பெறுபவர் செலுத்த "வழங்கப்படுகிறார்" விலை அதன் உணர்தலின் படி,வழங்கல் என்பது ஒரு ஒப்பந்தமாகும், இதன் மூலம் ஒரு கட்சி (சப்ளையர் அல்லது சப்ளையர்) ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்கு மற்ற கட்சிக்கு (வழங்கப்பட்ட) எதிராக அவ்வப்போது அல்லது தொடர்ச்சியான சேவைகளுக்கு இணங்க அல்லது அவர்களின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப வழங்கப்பட்ட கட்சி அவர்களைக் கோருகையில், ஒரு விலைக்கு ஈடாக. சட்டபூர்வமாக, (அதாவது, எங்கள் சிவில் கோட்டில்) "விநியோகத்திற்காக, சப்ளையர் மற்றொரு நபருக்கு ஆதரவாக, அவ்வப்போது அல்லது தொடர்ச்சியான பொருட்களை வழங்குவதை மேற்கொள்கிறார்" என்று புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. வழங்கல் ஒப்பந்தத்தை உருவாக்குகிறது பொருள் விஷயங்களை அடுத்தடுத்த பாதையின் வடிவத்தில் வழங்குவதற்கும், ஒரு விலையை செலுத்துவதற்கும் விதிக்கப்பட்ட உயில்கள், அதாவது, அது கடுமையானது.இது பரஸ்பர மற்றும் ஒத்திவைக்கப்பட்ட நன்மைகளின் ஒப்பந்தமாகும், இது பொருள் நுகர்வுக்குரிய அளவிற்கு உரிமையை மாற்றுவதை உருவாக்குகிறது மற்றும் ஒரு சொத்து பயன்பாடு அல்லது இன்பத்தில் வழங்கப்படும்போது இந்த பரிமாற்றம் ஏற்படாது; மேலும் இது ஒரு கடுமையான இயல்புடையது, இருப்பினும் இது மறுக்கப்படாமல் இலவசமாக வழங்கப்படுகிறது என்பதை ஒப்புக் கொள்ளலாம், அதன் முக்கிய வடிவத்தில், வழங்கல் என்பது ஒரு ஒப்பந்தமாகும், இதன் மூலம் கட்சிகளில் ஒன்று மற்றொன்று தேவைகளுக்கு வழங்க கடமைப்பட்டுள்ளது. தேவை, ஒரு மாறாத விலைக்கு, சந்தையில் அவற்றின் ஏற்ற இறக்கங்கள் இருந்தபோதிலும், ஒப்பந்தத்தில் நிர்ணயிக்கப்பட்ட பொருட்கள், அவற்றை உட்கொள்வது அல்லது அவற்றை மற்றவர்களுடன் இணைத்துக்கொள்வது அல்லது பிற பொருட்களை உற்பத்தி செய்வதற்காக அவற்றை மாற்றுவது. கட்சிகளின் விலைகளின் மூலம், பிற நன்மைகளுக்கு (அவ்வப்போது அல்லது தொடர்ச்சியாக) ஆதரவாக செயல்பட கடமைப்பட்டுள்ளது.ஒரு நபர் முன்கூட்டியே கடமையாற்றப்படும்போது அல்லது இன்னொருவருக்கு வழங்குவதாக உறுதியளிக்கும் போது, ​​முன்கூட்டியே நிர்ணயிக்கப்பட்ட அல்லது வெவ்வேறு காலகட்டங்களில் பொதுவாக நிர்ணயிக்கப்படும்போது, ​​மற்றும் அலகுகள், சொந்தமான விஷயங்கள் மற்றும் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட விலையில் நிறுவப்பட வேண்டிய விலையை செலுத்துவதன் மூலம் ஒரு விநியோக ஒப்பந்தம் உள்ளது., இறுதியில், அதன் பயன்பாடு அல்லது இன்பத்திற்காக, வாடிக்கையாளரின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப அளவு அல்லது நீட்டிப்பில் அல்லது சப்ளையரின் உற்பத்தி சாத்தியம் அல்லது பிற ஒத்த குறிப்புகளுக்கு மட்டுமே; ஆகையால், அவை நிகழும்போது நிச்சயமற்றவையாக இருப்பதால், இரு தரப்பினரின் கடமைகளும் ஏற்படவில்லை என்றால், அவை ஓரளவு அல்லது முழுமையாக நிறைவேறாது. இது பரஸ்பர நன்மைகளின் இருதரப்பு ஒப்பந்தமாகும், கடுமையானது, சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி சிவில் கோட் ஒழுங்குபடுத்தப்பட்ட ஒப்பந்தங்களில் மிகவும் வணிகமானது,பொருளாதார-சமூக விமானம் மற்றும் வணிக நடைமுறையின் தாக்கங்களைத் தக்கவைக்காமல், ஆணாதிக்கத்தின் மீதான தனிப்பட்ட அம்சத்திற்கு சலுகை அளிக்கும் மனிதநேய தத்துவ நியாய மரபால் கருத்தரிக்கப்பட்டு சிகிச்சையளிக்கப்படுகிறது. கடுமையான அல்லது விலைக்கு ஈடாக மற்றும் விதிவிலக்காக அதை இலவசமாக வைத்திருக்க முடியும். இறுதியாக, சொற்பொருளின்படி, இது ஒரு நோக்கத்திற்காக அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட தேவையை பூர்த்தி செய்வதற்கு தேவையானதை வழங்குவதை உள்ளடக்கியதாகும்.சொற்பொருளாக, இது ஒரு முடிவுக்கு அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட தேவையின் திருப்திக்கு தேவையானதை எளிதாக்குவதை உள்ளடக்கிய ஏற்பாடாகும்.சொற்பொருளாக, இது ஒரு முடிவுக்கு அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட தேவையின் திருப்திக்கு தேவையானதை எளிதாக்குவதை உள்ளடக்கிய ஏற்பாடாகும்.

மேலாண்மை மேலாண்மை

இது ஒரு நிறுவனத்தின் வசதிகளுக்கு இடையிலான தளவாட உறவு (ஆலை மற்றும் கிடங்கு அல்லது விநியோக மையத்திற்கு இடையில், ஆலை மற்றும் ஆலைக்கு இடையில்). இந்த கட்டத்தில் இந்த மூலப்பொருட்கள் முடிக்கப்பட்ட பொருட்களாக மாற்றப்படுகின்றன

வாடிக்கையாளர் மேலாண்மை

இது நிறுவனத்திற்கும் அதன் வாடிக்கையாளர்களுக்கும் இடையிலான தளவாட உறவு. விநியோகஸ்தர்கள், கிடங்குகள் மற்றும் சில்லறை விற்பனையாளர்களின் நெட்வொர்க் மூலம் இறுதி தயாரிப்புகள் நுகர்வோரை சென்றடைவதை இது உறுதி செய்கிறது. சங்கிலி உங்கள் சப்ளையர்களின் சப்ளையர்களிடமிருந்து தொடங்கி உங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் வாடிக்கையாளர்களுடன் முடிவடைகிறது என்று கூறப்படுகிறது.

உற்பத்தி மற்றும் விநியோகத்தில் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள் காரணமாக, புதிய தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை வளர்ப்பதற்கான செலவு குறைந்து வருகிறது மற்றும் சந்தைக்கான நேரம் துரிதப்படுத்தப்படுகிறது. இது வாடிக்கையாளர் கோரிக்கைகள், உள்ளூர் மற்றும் உலகளாவிய போட்டி மற்றும் விநியோகச் சங்கிலியின் மீது அழுத்தம் அதிகரிக்க வழிவகுத்தது.

போட்டித்தன்மையுடன் இருக்க, நிறுவனங்கள் தங்களை புதுப்பித்துக் கொள்ள வேண்டும், இதனால் விநியோகச் சங்கிலி, ஆதாரம், கொள்முதல் மற்றும் உற்பத்தித் திட்டமிடல், ஒழுங்கு பூர்த்தி, சரக்கு மேலாண்மை மற்றும் வாடிக்கையாளர் சேவை ஆகியவை ஒரு நெகிழ்வான, சுறுசுறுப்பான மற்றும் பயனுள்ள செயல்பாடாகும், இது சமாளிக்க வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது சமகால சவால்களை திறம்பட சந்திக்க வேண்டும்.

தற்போது தளவாட நிறுவனம் அதன் முழு உள் கட்டமைப்பையும் மாற்ற வேண்டியிருந்தது, பெரும் முன்னேற்றங்கள் காரணமாக:

• கிடங்குகள்: ஒரே தளத்திற்கு பெரிய ஆர்டர்களை நீங்கள் பேக் செய்யக்கூடாது. வெவ்வேறு இடங்களுக்கான சிறிய ஆர்டர்களை நீங்கள் நிறைவேற்ற வேண்டும். எனவே ஆர்டர்களை வகைப்படுத்த அது தன்னை மறுசீரமைக்க வேண்டும். விநியோகக் கடற்படை: நீங்கள் டிரக் கடற்படையையும் மாற்றியமைக்க வேண்டும், ஏனெனில் இப்போது ஒரு கடையின் வரிசையை நிறைவேற்ற உங்களுக்கு பெரிய லாரிகள் தேவையில்லை, ஆனால் சிறிய வாகனங்களுடன் ஆர்டர்களை நீங்கள் நிறைவேற்ற முடியும். மேம்பட்ட தொழில்நுட்ப உபகரணங்களை இணைத்தல்: கடை மற்றும் தளவாட நிறுவனம் இணையம் வழியாக தகவல் மற்றும் ஒத்துழைப்பின் மிக முக்கியமான ஓட்டத்தைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், ஏனெனில் தற்போது, ​​அனைத்தும் பிணையத்தின் அடிப்படையில் அமைந்திருக்கின்றன.

சமீபத்திய ஆண்டுகளில், சந்தையில் இருக்கும் மென்பொருட்களுடன் தளவாட மேலாண்மை எளிதாக்கப்பட்டுள்ளது, சிறிய நிறுவனங்கள் மற்றும் பெரிய நிறுவனங்களுக்கு, இந்த மென்பொருள்கள் நிறுவனத்தின் வெவ்வேறு பகுதிகளை ஒருவருக்கொருவர் தொடர்பு கொள்ள அனுமதிக்கின்றன.

உதாரணத்திற்கு

• இணையம் வழியாக ஒரு ஆர்டரைப் பெறும் ஒரு நிறுவனம், ஷாப்பிங் பகுதிக்கு வந்து, தயாரிப்புகள் கிடைக்கிறதா என்று கிடங்கிற்கு திருப்பி விடப்படுகிறது, அப்படியானால், அது தொகுக்கப்பட்டு போக்குவரத்துக்கு அனுப்பப்படுகிறது. இவை அனைத்தும் இல்லாமல் கணினி நெட்வொர்க் மூலம் செய்யப்படுகிறது இந்த திட்டங்கள் இல்லை என்பதற்கு முன்னர் செய்யப்பட்ட காகித வேலைகளின் தேவை மற்றும் பணியாளர்களை அணிதிரட்டுதல்.

தளவாடங்கள் என்ற சொல் விதிவிலக்காக பரந்த தாக்கங்களை ஏற்படுத்தக்கூடும் என்றாலும், தளவாட செயல்பாட்டின் உண்மையான கவனம் நிறுவனத்திற்கு நிறுவனம் மாறுபடும்.

இறுதியாக, தளவாடங்களால் புரிந்து கொள்ளப்பட்டதைப் பொருட்படுத்தாமல், வாடிக்கையாளர் தேவையை பூர்த்தி செய்யும் நோக்கத்துடன் தளவாட நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படும் ஒரு பெரிய ஒப்பந்தம், அவற்றின் தேவைகள் சேவை தேவைகளின் வடிவத்தை எடுக்கிறதா என்பது தெரிகிறது. அல்லது உற்பத்திக்கு போதுமான வசதிகள். “தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்தல்” என்ற பொதுவான சொல்லை இணைப்பதன் மூலம், எந்தவொரு தளவாட முயற்சிகளின் குறிக்கோளையும் துல்லியமாகவும் வெற்றிகரமாகவும் தெரிவிக்க முடியும்.

உள்நாட்டு சப்ளை சங்கிலியின் செயல்பாடுகள்

ஒரு உற்பத்தி நிறுவனத்திற்கு சப்ளை சங்கிலியை உருவாக்கும் செயல்பாடுகள்:

தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகள் சேவை மேலாண்மை (பிபிஎஸ்)	நிறுவனம் சந்தைக்கு வழங்கும் சலுகை என்ன? இந்த பிரசாதத்தை ஆதரிப்பதற்காக முழு விநியோகச் சங்கிலியும் வடிவமைக்கப்பட்டு செயல்படுத்தப்படுகிறது.
வாடிக்கையாளர் சேவை (எஸ்ஏசி),	நிறுவனத்தின் உள் செயல்பாட்டுடன் வாடிக்கையாளரின் தேவையை இணைக்க யார் பொறுப்பு. பரிவர்த்தனை அமைப்புகள் செயலாக்கப்பட்ட உத்தரவுகளிலிருந்து பெறப்பட்ட கடமைகளை காட்சிப்படுத்த நிறுவனத்தை அனுமதிக்கின்றன, ஆனால் எளிமையான சொற்களில், வாடிக்கையாளர் தேவையை பூர்த்தி செய்ய சரக்கு இருந்தால், எஸ்.ஏ.சி, அதன் வழிமுறைகளை நேரடியாக விநியோகத்திற்கு அனுப்புகிறது; உற்பத்தி செய்ய வேண்டிய அவசியம் இருந்தால், அதன் வழிமுறைகளை உற்பத்தி கட்டுப்பாட்டுக்கு அனுப்பவும்
உற்பத்தி கட்டுப்பாடு (சிபி),	இது, நிறுவனத்தின் குறிப்பிட்ட சேவைக் கொள்கைகள் மற்றும் தேவை நிர்வாகத்திலிருந்து பெறப்பட்டது, உள் உற்பத்தியை திட்டமிடுவதற்கான பொறுப்பாகும், இதன் விளைவாக, உள்ளீடுகளின் செயல்பாட்டை வழங்குவதைத் தூண்டுகிறது.
வழங்கல் (அபா),	சப்ளையர்களின் விநியோக நேரங்களையும், உள்ளீடுகளின் சரக்கு அளவையும் கவனித்து உற்பத்தி (மூலப்பொருள் மற்றும் பொருட்கள்) தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய தேவையான உள்ளீடுகளை வழங்குவதற்கு இது பொறுப்பு.
விநியோகம் (டிஸ்),	உள்ளீடுகள் மற்றும் முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகளைப் பாதுகாப்பதற்கு இது பொறுப்பாகும் (சில நிறுவனங்களில் முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்பு மட்டுமே), இது வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் / அல்லது அவற்றின் விநியோக வலையமைப்பை அடையச் செய்கிறது, அவை பிற கிடங்குகள் அல்லது விநியோக மையங்களை (டி.சிக்கள்) சேர்க்கலாம் அல்லது சேர்க்கக்கூடாது.

இந்த 5 செயல்பாடுகளும் ஒரே மேலாண்மை / இயக்குநரகத்திற்கு படிநிலையாக அறிக்கையிட வேண்டுமா இல்லையா என்பதில் ஒருமித்த கருத்து இல்லை, ஆனால் அவை ஒருங்கிணைப்பில் செயல்பட வேண்டும் என்ற பொருளில் ஒருமித்த கருத்து உள்ளது, இதனால் உள் வழங்கல் சங்கிலி (அல்லது உள் தளவாடங்கள்) திறமையாகவும் பயனுள்ளதாகவும் இருக்கும்.

இந்த சங்கிலிகளில் நேரம் மிகவும் முக்கியமானது, எனவே சரக்கு, நேரம் அல்லது வாடிக்கையாளர் சேவை தோல்வி என அளவிடப்படும் கழிவுகள் எதுவும் இல்லை. முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகளின் பற்றாக்குறை அல்லது பற்றாக்குறையை ஏற்படுத்தாதபடி இது ஒரு நல்ல தேவை முன்னறிவிப்பைக் கொண்டிருக்க உதவுகிறது.

இந்த கணிப்பில் தோல்வி என்பது புல்விப் விளைவு என்று அழைக்கப்படும் (புல்விப் விளைவு என்றும் அழைக்கப்படுகிறது). ஆகையால், ஒரு விநியோகச் சங்கிலியில் ஒரு செயலின் தாக்கம் தகவல்தொடர்பு பரப்புவதில் அதன் தாமதத்திற்கு நேர்வ விகிதாசாரமாகும் என்று கூறப்படுகிறது.

கடந்த காலத்தில் லாஜிஸ்டிக்ஸ்

அதன் தொடக்கத்தில், தளவாடங்கள் சரியான தயாரிப்பு, சரியான இடத்தில், சரியான நேரத்தில், மிகக் குறைந்த செலவில் இருப்பதைத் தவிர வேறொன்றுமில்லை.

லாஜிஸ்டிக்ஸ், ஒரு சொற்பொருள் சொல் மற்றும் ஒரு செயல்பாடு, மேற்கத்திய நாகரிகத்தின் பண்டைய காலங்களுக்கு முந்தையது. கிரேக்கர்கள் இரண்டு மிக நெருக்கமான சொற்களைப் பயன்படுத்தினர்: லாஜிக் மற்றும் லாஜிஸ்டிக்ஸ். தர்க்கரீதியான பகுத்தறிவு சொற்களையும் சொற்றொடர்களையும் பயன்படுத்தியது, அதே நேரத்தில் லாஜிஸ்டிக் பகுத்தறிவு கணித சின்னங்களையும் எண்களையும் பயன்படுத்தியது. தங்கள் பங்கிற்கு, ரோமானியர்கள் எப்போதுமே தங்கள் படைகளில் ஒரு தளவாட நிபுணரைக் கொண்டிருந்தனர், அவர்களின் பொருள் வளங்களின் நிர்வாகியாக.

18 ஆம் நூற்றாண்டில் சுவிஸ் ஜெனரல் ஹென்றி டி டொமினி, இவற்றுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகளை சுட்டிக்காட்டும் வரை, தளவாடங்கள் என்ற சொல் மூலோபாயம் மற்றும் தந்திரோபாயங்களுடன் குழப்பமடைந்தது: «தளவாடங்கள் என்பது படைகளை நகர்த்துவதற்கான நடைமுறைக் கலை, விவரம் அணிவகுப்புகளின் பொருள், முகாம்களை நிறுவுதல், ஒரு வார்த்தையில், மூலோபாயம் மற்றும் தந்திரோபாயங்களின் சேர்க்கைகளை நிறைவேற்றுதல் ».

தளவாடங்கள் செயல்பாட்டில் வணிக ஆர்வம் இரண்டாம் உலகப் போரின் பின்னரும் பகுதியிலும் மட்டுமே வந்தது. இராணுவ வரலாற்றாசிரியர்கள் வெளிநாட்டு சக்திகள் போரில் வெற்றி பெற்றதை அவதானித்துள்ளனர். ஐரோப்பாவில் ஜேர்மனியர்கள் தேவையான எரிபொருளை அணுக மறுக்கப்பட்டனர் மற்றும் அவர்களின் போக்குவரத்து மற்றும் உற்பத்தி திறன்கள் மீண்டும் மீண்டும் வான்வழித் தாக்குதல்களால் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்தப்பட்டன. யுத்தத்தை வெல்ல அனுமதித்த விநியோக வரிகளின் மீதான கட்டுப்பாடு அது. நேச நாட்டு துருப்புக்கள் தங்கள் எதிரிகளை விட கடினமாக அல்லது தைரியமாக போராடியதாக சிலர் வாதிடுவார்கள். அவர்கள் தேவையான விநியோகத்தையும் உற்பத்தித் திறனையும் துண்டித்து எதிரிகளை வெறுமனே தீர்த்துக் கொண்டனர்.

இந்த போருக்குப் பிறகு, தளவாடத் திறன்களை தொழில்துறையில் பயன்படுத்தலாம் என்பது அங்கீகரிக்கப்பட்டது. அதற்கு முன்னர், தொழில்துறை நிறுவனங்களில் போக்குவரத்து மேலாளர்கள், வாங்கும் மேலாளர்கள் மற்றும் உற்பத்தி மேலாளர்கள் இருந்தனர், அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் அரிதாகவே தொடர்பு கொண்டனர்.

பொருட்கள், போக்குவரத்து, கிடங்கு, சரக்குக் கட்டுப்பாடு மற்றும் உற்பத்தி ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான ஒருங்கிணைப்பு எந்தவொரு உற்பத்தி நிறுவனத்தின் லாபத்தையும் மேம்படுத்தும் என்பதை சிறிது சிறிதாக அங்கீகரிக்கப்பட்டது. அதே திறன்கள் மொத்த விற்பனையாளர்களுக்கும் சில்லறை விற்பனையாளர்களுக்கும் உதவும் என்று பின்னர் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது.

தளவாடங்கள் மூலம், தொழில்துறை மற்றும் வணிக நிறுவனங்கள் இராணுவத் துறையில் மேற்கொள்ளப்பட்ட பணிகளைப் போலவே செயல்படுகின்றன:

• மூலப்பொருட்கள் மற்றும் உபகரணங்களை கொள்முதல் செய்வது நுகர்வோருக்கு தயாரிப்புகளை முறையாக வழங்குதல்.

மேற்கூறியவை இருந்தபோதிலும், இராணுவ தளவாடங்கள் மற்றும் வணிக தளவாடங்களுக்கு இடையில் இரண்டு வேறுபாடுகள் உள்ளன: முதலாவதாக, செயல்திறன் நிதி வெற்றிகளால் அளவிடப்படுவதில்லை மற்றும் செலவினங்களைக் குறைப்பது போரின் காலங்களில் முன்னுரிமையாக இருப்பதற்கு வெகு தொலைவில் உள்ளது, அதே நேரத்தில் தளவாடங்களுக்கும் வணிகம் இந்த இரண்டு அம்சங்களும் அதன் நிர்வாகத்தில் தீர்க்கமானவை.

• முதலாவது 1950 இல் தொடங்கி 1964 இல் “தோற்றம் மற்றும் ஒரு புதிய திசை” என்ற தலைப்பில் முடிந்தது. போருக்குப் பிந்தைய ஆண்டுகளில், தயாரிப்பு பெருக்கம் மற்றும் ஒழுங்கான சந்தைப்படுத்தல், இரண்டு அடிப்படை சந்தை போக்குகள், விநியோக செலவினங்களைக் கட்டுப்படுத்த உதவும் புதிய வழிகளைத் தேட மேலாளர்களை கட்டாயப்படுத்தின. விநியோக மேலாண்மை ஒரு எதிர்வினை நிலைப்பாடாகப் பிறந்தது., சந்தை சிக்கல்களுக்கு எதிர்வினையாற்றுவதற்கான அசல் தூண்டுதலுடன். உடல் விநியோகத்திற்கான செலவுகள் விற்பனையில் 10% முதல் 30% வரை, மற்றும் சில நிறுவனங்களில் இன்னும் அதிகமாக இருந்தாலும், அவர்களில் மிகச் சிலரே சந்தையில் பல்வேறு வகையான பரிமாற்ற வாய்ப்புகளைப் பயன்படுத்திக்கொள்ள பொருத்தமான நிறுவன அமைப்பைக் கொண்டிருந்தனர். தளவாடங்கள் அல்லது உடல் விநியோகத்தின் நிர்வாகம்.

உதாரணத்திற்கு:

1950 முதல் 1964 வரையிலான காலகட்டத்தில், பெரும்பாலான உடல் விநியோக மேலாளர்களுக்கு சரக்குக் கட்டுப்பாட்டின் பொறுப்பு இல்லை, எனவே போக்குவரத்து செலவுகளைச் சேமிக்க பெரிய சரக்குகளை நியாயப்படுத்தும் எந்த வழிமுறைகளும் இல்லை. அந்த நேரத்தில் மிகப் பெரிய சவால் உயர் அதிகாரிகளின் கவனத்தை ஈர்ப்பது மற்றும் உடல் அமைப்பின் கருத்தில் கவனம் செலுத்துவது.

• இருப்பினும், இத்தகைய பொதுமைப்படுத்துதல்கள் அவற்றின் சரியான பார்வையில் காணப்பட வேண்டும். மனதில் கொள்ள வேண்டிய முதல் விஷயம் என்னவென்றால், 1950-1964 காலகட்டத்தில் தளவாடங்கள் மற்றும் விநியோகம் முற்றிலும் புதிய கருத்துக்கள் அல்ல என்பதும், இப்போது பரவலாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட சில பரிமாற்ற முடிவுகள் "என்று அழைக்கப்படுவதிலிருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளன" சமகால ”.

உதாரணத்திற்கு:

நார்ம் டேனியல் மற்றும் டெக் ஜோன்ஸ் ஆகியோரால் ஒரு நல்ல எண்ணிக்கையிலான ஆண்டுகளுக்கு முன்பு தயாரிக்கப்பட்ட ஒரு வாசிப்பு புத்தகம் 1844 ஆம் ஆண்டில் ஒரு பிரெஞ்சு பொறியியலாளர் ஜூல்ஸ் டுபுட் என்பவரால் வெளியிடப்பட்ட ஒரு சுவாரஸ்யமான பத்தியை மேற்கோள் காட்டியது, அதில் ஒரு கப்பல் ஏற்றுமதி செய்பவர் எவ்வாறு தண்ணீரைக் கொண்டு செல்வது அல்லது நிலத்தின் மூலம் போக்குவரத்து.

பத்தியின் உரை பின்வருமாறு:

உண்மை என்னவென்றால், நிலப் போக்குவரத்து, வேகமான, நம்பகமான மற்றும் இழப்பு அல்லது சேதத்திற்கு உட்பட்டது, வணிக மனிதன் கணிசமான மதிப்பைக் கொண்டிருக்கும் நன்மைகள் உள்ளன. இருப்பினும், 0.87 பிராங்குகள் சேமிப்பது வணிகரை சேனலைப் பயன்படுத்த தூண்டுகிறது; நீங்கள் கிடங்குகளை வாங்கலாம் மற்றும் போதுமான பொருட்களை கையில் வைத்திருக்க உங்கள் இலவச மிதவை அதிகரிக்கலாம் மற்றும் நீர் போக்குவரத்தின் மந்தநிலை மற்றும் ஒழுங்கற்ற தன்மைக்கு எதிராக உங்களைப் பாதுகாத்துக் கொள்ளலாம், மேலும் போக்குவரத்து செலவில் 0.87 பிராங்குகளைச் சேமிப்பது உங்களுக்கு ஒரு சிலவற்றின் தொடக்கத்தைத் தரும் என்று எல்லாம் சொன்னால் புதிய பாதைக்கு ஆதரவாக நாணயங்கள் முடிவு செய்யப்படும்.

• ஆகவே, சரக்குகளுக்கான போக்குவரத்து பரிமாற்றம் என்ற கருத்து குறைந்தது பத்தொன்பதாம் நூற்றாண்டின் நடுப்பகுதியில் முறையாக அறியப்பட்டது. இந்த அடிப்படை பரிமாற்றத்தின் சுரண்டல் நிச்சயமாக கடந்த காலத்திற்கு இன்னும் அதிகமாக செல்கிறது. 1960 களின் முற்பகுதியில், மேலாண்மை குரு என்று அழைக்கப்படும் பீட்டர் ட்ரூக்கர் பிரச்சினையை அடையாளம் கண்டு, நிர்வாகத் துறையால் வழங்கப்படும் சவால்கள் மற்றும் வாய்ப்புகள் குறித்து தனது கவனத்தை செலுத்தினார். தளவாடங்கள் மற்றும் விநியோகம். 1962 ஆம் ஆண்டு தனது மறக்கமுடியாத கட்டுரையில் "பொருளாதாரத்தின் கருப்பு கண்டம்" என்ற கட்டுரையில் ட்ரக்கர் கூறினார்:

நெப்போலியனின் சமகாலத்தவர்கள் ஆபிரிக்காவின் உட்புறத்தைப் பற்றி செய்ததை விட விநியோகத்தைப் பற்றி இன்னும் கொஞ்சம் அதிகம் நமக்குத் தெரியும், அது இருக்கிறது, அது பெரியது என்பதை நாங்கள் அறிவோம்; அவ்வளவுதான். தனிப்பட்ட கட்டங்களில் பல வல்லுநர்கள் உள்ளனர்: போக்குவரத்து மற்றும் சேமிப்பு, விற்பனை மற்றும் நுகர்வோர் வாங்கும் பழக்கம், லேபிளிங் மற்றும் பேக்கேஜிங், காரணி மற்றும் காப்பீடு. ஆனால் ஒரு பெரிய அரசு நிறுவனம் இரண்டு அல்லது மூன்று விநியோக ஆலோசகர்களைக் கோரியபோது, ​​தொழில், அரசு மற்றும் பல்கலைக்கழகங்களில் கூட கேட்கப்பட்ட பலரிடமிருந்து, ஒரு தகுதி வாய்ந்த வேட்பாளரை யாரும் பெயரிட முடியவில்லை.

• பேராசிரியர் ட்ரக்கர் சவாலை அடையாளம் கண்டுகொண்டார், மற்றவர்கள் அதை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் தீர்ப்பதற்கும் விட்டுவிட்டார். இந்த காரணத்திற்காக, 1960 களின் முற்பகுதியிலிருந்து தளங்கள் தளவாடங்கள் மற்றும் விநியோகத் துறைகளில் குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றங்களையும் முன்னேற்றத்தையும் கண்டன, மேலும் அந்த ஆரம்ப ஆண்டுகளில் ட்ரக்கர் உருவாக்கிய ஒப்பீட்டளவில் கடுமையான மற்றும் தொலைநோக்கு பரிணாம வளர்ச்சிக்கு கடன் ஒரு பகுதியே காரணம். ஆண்டுகள்.

சகாப்தம்	தொடர்புடைய அம்சங்கள்
1956 - 65 தளவாடங்களின் கருத்துருவாக்கத்தின் ஒரு தசாப்தம்.	தளவாட நடவடிக்கைகளின் மொத்த செலவு பகுப்பாய்வின் வளர்ச்சி. தளவாட அமைப்பின் தொடர்புகளின் பகுப்பாய்வுக்கான அமைப்புகள் அணுகுமுறை. குறைந்தபட்ச தளவாட செலவில் வாடிக்கையாளர் சேவைக்கு அதிக அக்கறை. விநியோக சேனல்களில் கவனம்.
1966 - 70 லாஜிஸ்டிக்ஸ் கருத்தின் சான்று.	துண்டு துண்டான வளர்ச்சி; நிர்வாகம். பொருட்கள் / உடல் விநியோகம். செயல்திறன் அளவீட்டு அமைப்புகள் உள்ளூர் தேர்வுமுறைக்கு ஊக்கமளித்தன, ஒருங்கிணைப்பைத் தவிர்த்தன.

தற்போதுள்ள லாஜிஸ்டிக்ஸ்

இன்று இந்த நடவடிக்கைகள் மறுவரையறை செய்யப்பட்டுள்ளன, இன்று அவை முழு செயல்முறையாகும்.

1970 முதல் இன்று வரையிலான ஆண்டுகள் தளவாடங்கள் மற்றும் உடல் விநியோக வரலாற்றில் மிகவும் களிப்பூட்டும் மற்றும் தீவிரமான காலங்களில் ஒன்றாகும். இந்த காலகட்டத்தில்தான், இன்றைய வணிகங்களில் தளவாடங்கள் செயல்பாட்டின் தொழில்முறை மற்றும் செயல்திறனை மேம்படுத்த எதையும் செய்வதற்கான சவாலை ஏற்றுக்கொள்வதன் மூலம் வணிக மக்களும் ஆசிரியர்களும் தமக்கும் தங்கள் தொழிலுக்கும் உறுதியான அர்ப்பணிப்பை ஏற்படுத்தினர்.

இந்த காலகட்டத்தில் அதிக அறிவு உருவாக்கப்பட்டது, மேலும் அது முன்னேறிய முக்கிய பகுதிகளை கருத்தில் கொள்வது அவசியம். "லாஜிஸ்டிக்ஸ் இன்று" என்பது பல விரிவான மற்றும் பயனுள்ள முயற்சிகளின் உச்சம்.

போவர்சன் 1965 இல் தொடங்கிய சகாப்தத்தை "பொருட்கள் கையாளுதல் மற்றும் உடல் விநியோகத்தின் முதிர்ச்சியடைந்த ஆண்டுகள்" என்று குறிப்பிடுகிறார். இந்த காலகட்டத்தில் வாடிக்கையாளர் சேவைக்கு வழங்கப்பட்ட முக்கியத்துவம், உடல் விநியோகம் மற்றும் தளவாடங்கள் நிர்வாகத்தின் முதிர்ச்சிக்கு மிக முக்கியமான காரணியாகும். சரக்கு விநியோக மேலாளர்கள் சரக்கு முடிவெடுப்பதில் குரல் கொடுக்கத் தொடங்கினர் என்பதற்கு மேலதிகமாக, நன்கு நிர்வகிக்கப்பட்ட தளவாடங்கள் செயல்பாடானது பொருட்களின் செயலாக்க சுழற்சியின் நீளத்தைக் குறைப்பதன் மூலம் பணப்புழக்கத்தில் சாதகமான விளைவுகளை ஏற்படுத்தக்கூடும் என்பது அங்கீகரிக்கப்பட்டது. ஆர்டர்கள் மற்றும், எனவே, பெறத்தக்க கணக்குகளின் மீட்பு நேரத்தை குறைத்தது. உடல் விநியோகத்திற்காக அர்ப்பணிக்கப்பட்ட நிர்வாகிகள் முடிவெடுப்பதில் எதிர்வினை நிலைப்பாட்டைக் காட்டிலும் மகிழ்ச்சியுடன் ஒரு செயல்திறனை எடுத்தனர்.

இந்த காலகட்டத்தில், பொருள் கையாளுதல் மற்றும் உடல் விநியோகம் ஆகியவற்றின் ஒருங்கிணைப்பு ஏற்பட்டது. தயாரிப்புகள் மற்றும் தகவல்களின் இயக்கங்களை அதன் சொந்த வரம்புகளுக்குள்ளும் வெளியேயும் ஒருங்கிணைக்க வேண்டிய அவசியம் அங்கீகரிக்கப்பட்டது, இதன் விளைவாக மிகவும் பயனுள்ள மற்றும் பதிலளிக்கக்கூடிய நிறுவன அமைப்பு இருந்தது.

கணினி உபகரணங்கள் மற்றும் தகவல் மேலாண்மை அமைப்புகளுடன், உடல் விநியோகம் மற்றும் பொருட்கள் கையாளுதல் ஆகிய துறைகளில் மூத்த நிர்வாகிகள் களமிறங்கத் தொடங்கினர், மேலும் அவர்களின் முடிவெடுக்கும் நிலை உண்மையிலேயே நிர்வாகமானது என்பதை அங்கீகரித்தனர். எனவே, இந்த நேரத்தையும் அதன் முடிவுகளையும் பார்ப்பதற்கான ஒரு பயனுள்ள வழி, அவற்றின் அடையாளத்தை விட்டுச்சென்ற நிகழ்வுகளை அடையாளம் கண்டு ஆய்வு செய்வதாகும்.

சகாப்தம்	தொடர்புடைய அம்சங்கள்
1971-79 முன்னுரிமைகளை மாற்றும் காலம்.	எரிசக்தி நெருக்கடி போக்குவரத்து மற்றும் சேமிப்பகத்தை மேம்படுத்துவதற்கான நகர்வைத் தூண்டியது. சுற்றுச்சூழல் / சுற்றுச்சூழல் அக்கறை தளவாட நடவடிக்கைகளை பாதிக்கிறது. அதிக மூலதன செலவுகள் மற்றும் மந்தநிலை. பொருட்களைப் பெறுவதில் நிச்சயமற்ற தன்மையால் பொருட்களின் நிர்வாகத்தை நோக்கி வலுவான நோக்குநிலை. கணக்கீடு தளவாட மாதிரிகள் உருவாக்க தூண்டியது.
1980 கள் தொழில்நுட்ப தாக்கம்.	போக்குவரத்து விடுதலை விநியோகம், உற்பத்தி மற்றும் விநியோகங்களை சிறப்பாக ஒருங்கிணைப்பதன் மூலம் அதிகரித்த உற்பத்தித்திறனை ஊக்குவித்தது. மைக்ரோ கம்ப்யூட்டர் தொழில்நுட்பம் பரவலாக்கம் மற்றும் தகவல் பரிமாற்றத்தை ஊக்குவித்தது, வாடிக்கையாளர்களை நிறுவனத்திற்கு நெருக்கமாக கொண்டு வந்தது. தகவல்தொடர்பு தொழில்நுட்பம் மற்றும் பார்கோடு ஆகியவற்றின் புரட்சி, தளவாட அமைப்பின் கூறுகளின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் ஒருங்கிணைப்பை ஊக்குவிக்கிறது.
1990 கள் எதிர்காலத்தை நோக்கி: தளவாடங்களின் படைகளை ஒருங்கிணைத்தல்.	குறுகிய மற்றும் குறுகிய தயாரிப்பு சுழற்சிகள். சந்தை பிரிவு மற்றும் பல்வேறு விருப்பங்களில் அதிகரிப்பு. வாடிக்கையாளர் சேவையின் மட்டத்தில் அதிக எதிர்பார்ப்புகள். செயல்முறை, தயாரிப்பு மற்றும் தகவல் தொழில்நுட்பத்தில் முன்னேற்றம். சந்தைகளின் உலகமயமாக்கல். உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாக செயல்முறைகள். அதிகார சமநிலை தயாரிப்பாளரிடமிருந்து விநியோகஸ்தருக்கு மாறுகிறது. அனைத்து பரிமாணங்களிலும் போட்டித்திறன் அதிகரித்தல் மற்றும் லாப வரம்புகளில் அழுத்தம்.

லாஜிஸ்டிக்ஸின் முக்கியத்துவம்.

வாடிக்கையாளர் சேவையை மேம்படுத்துதல், சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் போக்குவரத்து கட்டத்தை மிகக் குறைந்த செலவில் மேம்படுத்துவதன் மூலம் தளவாடங்களின் முக்கியத்துவம் வழங்கப்படுகிறது.

ஒரு நிறுவனத்தில் தளவாட நிர்வாகத்திலிருந்து பெறக்கூடிய சில செயல்பாடுகள் பின்வருமாறு:

• உற்பத்தி வரிகளில் அதிகரிப்பு உற்பத்தியில் செயல்திறன், உயர் மட்டங்களை எட்டுதல் விநியோகச் சங்கிலி குறைவான மற்றும் குறைவான சரக்குகளை வைத்திருக்க வேண்டும் தகவல் அமைப்புகளின் வளர்ச்சி ஒரு நிறுவனத்தில் இந்த சிறிய மேம்பாடுகள் பின்வரும் நன்மைகளைத் தரும். போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்கும் மற்றும் லாபத்தை மேம்படுத்தும் உலகமயமாக்கலின் சவாலை சமாளிக்க நிறுவனங்களின் தேசிய மற்றும் சர்வதேச வணிக தளவாட மேலாண்மை மற்றும் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துதல் கொள்முதல் முடிவை பாதிக்கும் அனைத்து காரணிகளின் உகந்த ஒருங்கிணைப்பு: தரம், நம்பகத்தன்மை, விலை, பேக்கேஜிங், விநியோகம், பாதுகாப்பு, சேவை தளவாடங்களை ஒரு மாதிரி, ஒரு கட்டமைப்பாக, நிறுவனத்தின் உள் மற்றும் வெளிப்புற நடவடிக்கைகளுக்கான திட்டமிடல் பொறிமுறையாக மாற்ற மேலாண்மை பார்வையின் விரிவாக்கம்.தளவாடங்களின் பாரம்பரிய வரையறை, வாடிக்கையாளர் சரியான நேரத்தில் மற்றும் பொருத்தமான வழியில், குறைந்த செலவில் அதைப் பெறும்போது தயாரிப்பு அதன் மதிப்பைப் பெறுகிறது என்பதை உறுதிப்படுத்துகிறது.

அலகு 2

ஒருங்கிணைந்த தளவாடங்கள் பயன்படுத்தப்பட்டன

• அறிமுகம் வணிக திறன்கள் கூட்டு நுண்ணறிவின் நன்மைகள் ஸ்டீவர்ட் பி.எச்.வி சுழற்சி பொருட்கள் கட்டுப்பாடு எஸ்சிஎம்இ நிர்வாகத்தின் நோக்கங்கள் செயல்பாட்டு நோக்கங்களின் இருப்பு சரக்குகளின் உகப்பாக்கம் கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளுக்கான உத்திகள் எஸ்சிஎம் பயன்பாட்டின் நன்மைகளை சரிபார்ப்பதன் மூலம் பெறப்பட்ட நன்மைகள் கட்டமைப்பு

அறிமுகம்

பல ஆசிரியர்கள் ஒரு நிலையான போட்டி நன்மையை அடைய விநியோகச் சங்கிலியின் விரிவான நிர்வாகத்தின் முக்கியத்துவத்தை சுட்டிக்காட்டியுள்ளனர். இந்த அர்த்தத்தில், சங்கிலியின் வளங்களைப் பயன்படுத்துவதில் அதிக அளவிலான செயல்திறனில் பிரதிபலிக்கும் செயல்பாடுகளைத் திட்டமிட்டு செயல்படுத்தும்போது சங்கிலியின் உறுப்பினர்களுக்கிடையேயான நெருக்கமான ஒத்துழைப்பிலிருந்து ஆதாயங்கள் பெறப்படுகின்றன.

வணிக திறன்கள்

அப்ளைடு இன்டெக்ரல் லாஜிஸ்டிக்ஸ் கான்செப்டின் புத்திசாலித்தனமான பயன்பாடு, உகப்பாக்கம் முறைகளின் நடைமுறையிலிருந்து பிறந்தது, அதாவது கைசென் சிஸ்டம் போன்ற சிறப்பைத் தேடியது, "குறைந்தபட்ச முயற்சியில் மிகப் பெரிய லாபம்" என்ற கொள்கையின் அடிப்படையில், ஒவ்வொரு திறனிலிருந்தும் அதைப் பயன்படுத்துகிறது வணிக.

போட்டித் தேவையின் வேகத்தில் தங்கி வளரும் நிறுவனங்கள், தங்களது ஒவ்வொரு வணிகத் திறனையும் நிரந்தரமாக மேம்படுத்துவதில் ஒரு முக்கியமான மட்டத்துடன் பாடுபடுகின்றன, புதுப்பிக்கப்பட்ட உற்பத்தித்திறன் பகுப்பாய்விலிருந்து அவற்றின் செயல்முறையின் தகவல்களை அங்கீகரிக்கின்றன. அவை ஒவ்வொன்றின் திடமான கட்டமைப்பும் இல்லாமல் எந்த நிறுவனமும் உயிர்வாழாது.

இந்த வணிக திறன்கள்:

மேலாண்மை	தலைமைத்துவத்தை உடற்பயிற்சி செய்யுங்கள், முடிவுகளை எடுக்கவும், மதிப்பு வாய்ப்புகளுடன் காட்சிப்படுத்தவும்
நிர்வாகம்	வளங்களின் பயனுள்ள பயன்பாடு
தொழில்நுட்பம்	நிரூபிக்கப்பட்ட பங்களிப்பின் தொழில்நுட்ப வளத்தின் பயன்பாடு
விசாரணை	பெறப்பட்ட தற்போதைய மற்றும் சரிபார்க்கப்பட்ட தகவல்களின் உறுதியான பயன்பாடு
தளவாடங்கள்	சரியான விலையில் சரியான வாடிக்கையாளரிடம் சரியான தயாரிப்பு மற்றும் செயல்முறை
மனித மூலதனம்	தேர்வு, தூண்டல், பயிற்சி, உந்துதல், மதிப்பீடு
சந்தைப்படுத்தல்	இலக்கு பொதுமக்களின் உருவாக்கம், மேம்பாடு மற்றும் பாதுகாப்பு

இந்த ஒவ்வொரு பகுதியிலும், ஒரு நிறுவன திறமையாக, நிறுவனத்தின் மதிப்பை உருவாக்குவதையும் பாதுகாக்கும் நோக்கத்தையும் கொண்டுள்ளது, ஒருங்கிணைந்த தளவாடங்கள் செயல்படுகின்றன, இது விநியோகச் சங்கிலி நிர்வாகத்தின் மூலோபாய செயல்முறையின் ஒரு பகுதியாகும், இது இந்த வழக்கில் நிரந்தரமாக செயல்பட வேண்டும் சமரசம் செய்யப்பட்ட இயற்கை காட்சிகள்.

எனவே, ஒரு மூலோபாய நிறுவனம் ஒரு மூலோபாய இலாப செயல்முறையின் அடிப்படையில், ஒவ்வொரு செயல்பாட்டையும் வணிக நோக்கத்துடனும் நோக்கத்துடனும் சீரமைக்கும் திறன் கொண்டது.

கூட்டு நுண்ணறிவு, குறிக்கோள்களால் நிர்வாகத்தின் ஒருங்கிணைந்த சொற்பொழிவாளராக:

எதுவும் ஒரு நபரைச் சார்ந்தது அல்ல, ஆனால் எல்லாமே "முனைகள்" (மக்கள், அணிகள், கூறுகள் போன்றவை) ஒரு சங்கிலியின் விளைவாகும், அவை அடைய நிரந்தரமாக தொடர்பு கொள்கின்றன எந்தவொரு நோக்கமும், முன்கூட்டியே வரையறுக்கப்பட்டு புரிந்து கொள்ளப்படும்.

எறும்புகள் மற்றும் பிற சமூக பூச்சிகளை நாம் கவனிக்கும்போது, ​​அவை ஒரு வலையமைப்பு என்பதை உடனடியாக உணர்கிறோம், அதில் ஒவ்வொரு நபரும் தங்கள் சமூகத்திற்குள் குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகளைக் கொண்டுள்ளனர்; ஆனால், அதே நேரத்தில், எந்த நேரத்திலும் வெவ்வேறு செயல்பாடுகளுக்கு ஏற்ப மாற்றியமைக்க இது மிகப்பெரிய நெகிழ்வுத்தன்மையைக் கொண்டுள்ளது, அவை அதன் சொந்தமல்ல.

எறும்புகள் அவற்றின் செயல்திறனுக்காக முன்மாதிரியான சமூக அமைப்புகளாகும். எறும்புகள், தேனீக்கள் மற்றும் குளவிகள் போன்ற பூச்சிகளின் சமூக நடத்தையின் செயல்திறனை பல ஆண்டுகளாக விஞ்ஞானிகள் ஆய்வு செய்துள்ளனர்.

சமீபத்தில் இந்த ஆய்வுகள், இந்த பூச்சிகளின் சமூக நடத்தை தொடர்பானவை, மெக் போன்ற நிறுவனங்களில் தளவாட சிக்கல்களை தீர்க்க உதவும் வகையில் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவியூவில் ஒரு கட்டுரையில் கிராவ் ஹில், யூனிலீவர் மற்றும் கேபிடல் ஒன், நெஸ்லே, மைக்ரோசாப்ட் அறிக்கை செய்துள்ளன.

மேற்கொள்ளப்பட்ட ஆய்வுகளின்படி, சமூக பூச்சிகள் மேற்பார்வை இல்லாமல் செயல்படுகின்றன. இதன் விளைவாக, பணிக்குழுக்கள் தங்களை ஒழுங்கமைக்கின்றன, மேலும் ஒருங்கிணைப்பு என்பது காலனியில் உள்ள தனிநபர்களிடையேயான வெவ்வேறு தொடர்புகளிலிருந்து வருகிறது.

இந்த இடைவினைகள் பழமையானவை என்று தோன்றினாலும் (ஒன்று மற்றொன்றைப் பின்பற்றும் பாதையைப் பின்பற்றுகிறது), அவை ஒன்றாக எடுத்துக் கொண்டால் அவை கடினமான சிக்கல்களுக்கு திறமையான தீர்வுகளை விளைவிக்கின்றன - ஆயிரம் சாத்தியக்கூறுகளில், உணவுக்கான குறுகிய பாதையை கண்டுபிடிப்பது போன்றவை. சமூக பூச்சிகளின் குழுவிலிருந்து வெளிப்படும் கூட்டு நடத்தை "திரள் நுண்ணறிவு" அல்லது கூட்டு நுண்ணறிவு என்று அழைக்கப்படுகிறது. வணிக விளிம்பிலிருந்து இது என்ன நிகழ்கிறது?, ஒருங்கிணைந்த தளவாடங்களின் தர்க்கரீதியான, நடைமுறை மற்றும் கணக்கிடப்பட்ட செயல்முறைகளின் முறையான மற்றும் புத்திசாலித்தனமான பயன்பாடு, இன்று விநியோகச் சங்கிலி என்ற கருத்தில் நிபுணர்களால் வெளிப்படுத்தப்பட்டுள்ளது.

கூட்டுத் திறனின் முன்னேற்றங்கள்

கூட்டு வணிக நுண்ணறிவின் நன்மைகள், எந்தவொரு வணிக நிறுவனத்திலும் பின்பற்றப்பட வேண்டும், பின்வருமாறு சுருக்கமாகக் கூறலாம்:

வளைந்து கொடுக்கும் தன்மை	குழு சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு விரைவாக மாற்றியமைக்க முடியும்
வலிமை	ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட நபர்கள் தோல்வியுற்றால், குழு அதன் பணிகளை இன்னும் செய்ய முடியும்
சுய அமைப்பு	குழுவிற்கு ஒப்பீட்டளவில் சிறிய அல்லது மேல்-கீழ் மேற்பார்வை அல்லது கட்டுப்பாடு தேவை

எஸ்சிஎம் அடிப்படை கொள்கைகள்

பிரிவு	சேவை தேவைகளில் வாடிக்கையாளர்களுக்கு மற்றும் அதற்கேற்ப சங்கிலியை மாற்றியமைக்கவும்
சரிசெய்யவும்	சேவை தேவைகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர் பிரிவுகளின் லாபத்திற்கான தளவாட நெட்வொர்க்
இருங்கள்	சந்தை சமிக்ஞைகள், தொழில்நுட்ப பரிணாமம் மற்றும் நுகர்வோர் நடத்தை ஆகியவற்றைத் தேடுங்கள்
நிர்வாகம்	பரஸ்பர வசதிக்கான நன்மைகளுடன் மூலோபாய வழங்கல் மற்றும் உள்ளீட்டு மூலங்கள்
உருவாக்க	முழு விநியோக சங்கிலிக்கான தொழில்நுட்ப உத்தி
உருவாக்கு	உண்மை, பகுப்பாய்வு மற்றும் சரிசெய்தல் ஆகியவற்றுடன் விநியோகச் சங்கிலியில் உள்ள அனைத்து இணைப்புகளுக்கான செயல்திறன் அளவீடுகள்
புதுப்பிக்க	செயல்முறையை மேம்படுத்த அனைத்து கருவிகளும் (தொழில்நுட்ப, உற்பத்தி, நிர்வாக மற்றும் சந்தைப்படுத்தல்) நிரந்தரமாக

எந்தவொரு நிறுவனத்தின் முக்கிய பிரச்சினைகளில் ஒன்று திறம்பட மற்றும் லாபகரமாக செயல்படுவது.

STEWART PHVA CYCLE

செயல்முறை செயல்படுத்தல் வழிமுறையின் இந்த ஒவ்வொரு கட்டத்திலும், தளவாடங்கள் நிரூபிக்கப்பட்ட உற்பத்தித்திறனின் விநியோகச் சங்கிலியாக செயல்படுகின்றன:

திட்டமிட	செயல்முறையின் மூலோபாய வடிவமைப்பின் நிலை
செய்	மரணதண்டனை நிலை, அட்டவணை மற்றும் நடிகர்கள்
காசோலை	செயல்பாட்டில் தணிக்கை நிலை, குறைபாடுகளை அடையாளம் காணுதல்
நாடகம்	திருத்த நடவடிக்கைகளுக்கான உறுதியான பதில் நடவடிக்கைகள்

பொருட்களின் கட்டுப்பாடு

சப்ளை செயின் மேலாண்மை கிளாசிக்கல் பொருட்கள் மற்றும் உற்பத்தி கட்டுப்பாட்டிலிருந்து நான்கு விஷயங்களில் கணிசமாக வேறுபடுகிறது:

1. - கொள்முதல், உற்பத்தி, விநியோகம் மற்றும் விற்பனை போன்ற செயல்பாட்டுப் பகுதிகள் போன்ற விநியோகச் சங்கிலியின் வெவ்வேறு பிரிவுகளுக்கு இடையிலான பொறுப்புகளை ஒப்படைப்பதற்கும் துண்டிப்பதற்கும் பதிலாக விநியோகச் சங்கிலியை ஒற்றை நிறுவனமாகக் காண்க. - இரண்டாவது அம்சம் விநியோகச் சங்கிலிகளின் மேலாண்மை முந்தையவற்றிலிருந்து வேறுபடுகிறது: இது மூலோபாய முடிவெடுப்பதைக் கோருகிறது மற்றும் இறுதியில் அதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. "வழங்கல்" என்பது சங்கிலியின் ஒவ்வொரு செயல்பாட்டாலும் பகிரப்படும் ஒரு குறிக்கோள் மற்றும் மேல்நிலை மற்றும் சந்தைப் பங்கில் அதன் தாக்கத்தின் காரணமாக பெரும் மூலோபாய முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. - விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை சரக்குகளில் வேறுபட்ட கண்ணோட்டத்தை வழங்குகிறது, அவை புதிதாகக் காட்டிலும் கடைசி முயற்சியாக வரும் சமநிலைப்படுத்தும் பொறிமுறையாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. - இறுதியாக, விநியோகச் சங்கிலி நிர்வாகத்திற்கு சரக்குகளுக்கு ஒரு புதிய அணுகுமுறை தேவைப்படுகிறது. அமைப்புகள்: முக்கியமானது ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் வெறுமனே ஒன்றோடொன்று அல்ல.

இந்த விசித்திரங்கள் மற்றும் வணிகச் சூழலின் அனைத்து சவால்களும் விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை புள்ளியை ஒரு திசையில் சுட்டிக்காட்டுகின்றன: மேலே.

மூத்த நிர்வாகிகள் மட்டுமே விநியோகச் சங்கிலி முழுவதும் செயல்பாட்டு பகுதிகளின் முரண்பட்ட குறிக்கோள்கள் சமரசம் மற்றும் சீரானவை என்பதை உறுதிப்படுத்த முடியும், தவிர்க்க முடியாத எஞ்சிய ஏற்றத்தாழ்வுகளைச் சமாளிக்க சரக்குகள் ஒரு பொறிமுறையாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, மற்றும், இறுதியாக, நிறுவனத்தின் பாதிப்பைக் குறைக்க ஒரு ஒருங்கிணைந்த அமைப்புகள் மூலோபாயம் உருவாக்கப்பட்டு செயல்படுத்தப்படுகிறது.

பொருட்கள் மற்றும் தளவாட மேலாளர்கள் தொடர்ந்து முக்கிய பாத்திரங்களைக் கொண்டிருப்பார்கள், ஆனால் மூத்த நிர்வாகிகளால் மட்டுமே விநியோகச் சங்கிலி நிர்வாகத்தின் முக்கியத்துவத்தை கற்பனை செய்து அங்கீகரிக்க முடியும் மற்றும் இந்த புதிய அணுகுமுறையை எடுக்க உந்துதலை வழங்க முடியும்.

எஸ்சிஎம் நிர்வாகத்தின் நோக்கங்கள்

விநியோக சங்கிலி நிர்வாகத்திற்குள் பின்வரும் நோக்கங்களை நாங்கள் அடையாளம் காண்கிறோம்:

• சிறந்த சரக்கு விற்றுமுதல் சந்தைக்கு சிறந்த சேவை - வாடிக்கையாளர் சரியான சந்தையை கண்டுபிடி, பராமரித்தல் மற்றும் அபிவிருத்தி செய்தல் இறுதிச் சந்தைக்கான விற்பனையில் உறுதிப்பாட்டைக் குறைத்தல் மற்றும் பராமரித்தல் ஒரு முக்கிய காரணியாக செலவுக் காரணியைக் குறைத்தல் மற்றும் பராமரித்தல் ஆகியவை தயாரிப்புகளின் வடிவமைப்பு, உற்பத்தி, சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் விநியோக சுழற்சியின் போது நேரங்கள் மற்றும் இயக்கங்களின் பகுத்தறிவு மற்றும் சேவைகள் திட்டமிடல், ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட மற்றும் தற்போதைய வாய்ப்புகளுடன் கட்டுப்படுத்தப்படுகின்றன.

இந்த நடவடிக்கைகளில் உள்ளார்ந்திருப்பது பணப்புழக்கங்கள், செயல்முறைகள் மற்றும் தயாரிப்புகளை தேவைகளை பூர்த்தி செய்பவர்களாக நிர்வகிப்பதாகும். முழு விநியோகச் சங்கிலி முழுவதும், அவை நுகர்வோருக்கு வழங்கப்படும் தயாரிப்பு / சேவையின் மதிப்பை அதிகரிக்கின்றன, அதே நேரத்தில் நிறுவனத்தின் செலவுகளைக் குறைக்கின்றன.

செயல்பாட்டு இலக்குகளின் இருப்பு

சந்தைப்படுத்தல், விற்பனை, உற்பத்தி மற்றும் விநியோகம் ஆகிய துறைகளின் நோக்கங்களுக்கிடையேயான மோதல் நிறுவனங்களின் வாழ்க்கையில் ஒரு உண்மை.

• இந்த மோதல்களின் விளைவாக ஏற்படும் ஏற்றத்தாழ்வுகள் இயற்கையில் கட்டமைப்பு சார்ந்தவை மற்றும் பாரம்பரியமாக சரக்குகளை உருவாக்குவதன் மூலம் கடக்கப்படுகின்றன.

இந்த ஒவ்வொரு செயல்பாட்டு பகுதிகளின் குறிப்பிட்ட உத்திகளை எதிர்ப்பது அவசியமில்லை. அதற்கு பதிலாக தேவை என்னவென்றால், அந்த உத்திகளின் முக்கிய கூறுகளுக்கு இடையில் பரிமாற்றங்கள் அல்லது வர்த்தக பரிமாற்றங்களை செய்வதற்கான வாய்ப்புகள் குறித்து ஒரு முக்கியமான மதிப்பீட்டை மேற்கொள்வது, அவை செயல்பாட்டு பகுதிகளில் குறுக்கிடும் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கங்களைக் கொண்டுள்ளன:

1. கோரிக்கை பண்புகள், முன்னணி நேரங்கள், நம்பகத்தன்மை மற்றும் மறுமொழி ஆகியவற்றிற்கான சந்தைப்படுத்தல் மூலோபாயத்தின் தாக்கங்கள் முன்னணி நேரங்கள், நெகிழ்வுத்தன்மை, குறைந்தபட்ச தொகுதி அளவுகள் மற்றும் உற்பத்தி உத்திகளின் தாக்கங்கள் அமைப்புகளில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் ஒரு தயாரிப்பு மூலோபாயம் பல்வேறு, பன்முகத்தன்மை மற்றும் சாத்தியமான தேவை ஆகியவற்றில் ஏற்படுத்தும் தாக்கங்கள்.

பல நிறுவனங்கள் தங்களது சொந்த கட்டமைப்புகள், கலாச்சார காரணிகள் மற்றும் சுற்றுச்சூழலுக்கு பலியாகின்றன என்ற அடிப்படையில் ஒரு சிறந்த சமநிலையை அடைய முடியும் என்ற கருத்தை ஏற்க தயங்குகின்றன.

பல நிறுவனங்கள் தங்கள் நோக்கங்களை இந்த மட்டத்தில் செயல்படுத்துவது கடினம், குறிப்பாக உற்பத்திப் பகுதியின் நோக்கங்கள், இதில் உலகளாவிய நோக்கங்களை ஏற்றுக்கொள்வதைத் தடுக்கும் நிலைகள் பாரம்பரியமாக எடுக்கப்படுகின்றன, மேலும் நிர்வாகம் கட்டுப்பாடுகளாகக் கருதுகிறது, இதற்கு மாறாக ஜப்பானியர்களுடன், உற்பத்தி பகுதியை போட்டியிடுவதற்கான ஆயுதமாக கருதுகின்றனர்.

வாடிக்கையாளர் சேவையின் குறிக்கோள்கள் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டதாகக் கருதப்படுகின்றன மற்றும் முன்கூட்டியே வழங்கப்படுகின்றன, சில விநியோக புள்ளிகள் மற்றும் நிர்ணயிக்கப்பட்ட நேரத்திற்கு மாறாக. எனவே இந்த ஏற்றத்தாழ்வுகளை நிர்வகிப்பதற்கான பாரம்பரிய அணுகுமுறை சரக்குகள் மற்றும் சிக்கலான கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது.

இருப்பினும், விநியோக சங்கிலி மேலாண்மை மிகவும் மாறுபட்ட அணுகுமுறையை பரிந்துரைக்கிறது:

• ஏற்றத்தாழ்வுகளை நேரடியாகத் தாக்கி அவற்றைக் குறைப்பதற்கான வாய்ப்புகளை மதிப்பிடுங்கள்.

சர்வதேச நிறுவனங்களுக்கு மேற்கொள்ளப்பட்ட ஆய்வுகள் மற்றும் நோயறிதல்களில், தளவாடங்களை பாதிக்கும் ஒவ்வொரு செயல்பாட்டு பகுதியின் மிக முக்கியமான உத்திகள் உண்மையில் பேச்சுவார்த்தைக்குட்பட்டவை என்று கண்டறியப்பட்டுள்ளது.

• எடுத்துக்காட்டாக, வாடிக்கையாளர்களுக்கு வழங்குவதில் உள்ள நம்பகத்தன்மை மிகவும் வசதியான வழிகாட்டும் நேரங்களுக்கு பரிமாறிக்கொள்ளப்படுகிறது, அதாவது, 4 வாரங்களுக்கு வழிகாட்டும் நேரங்களில் 99% நம்பகத்தன்மை வாடிக்கையாளர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படலாம், இது 85% முதல் 90% வரை நம்பகத்தன்மையை வாடிக்கையாளர்களால் ஏற்றுக்கொள்ள முடியும். 2 வார முன்னணி நேரங்களில். மேலும், அத்தகைய விநியோகக் கொள்கைகள் தொகுதிகள் மற்றும் விலைகளின் அடிப்படையில் சில குறிப்பிட்ட பொருட்களில் பேச்சுவார்த்தைக்குட்பட்டவை.

கூடுதலாக, உற்பத்திப் பகுதியில் உள்ள நிர்வாகிகள் ஆளும் நேரங்களை நிர்ணயிப்பதற்கு சப்ளையர்கள் நீண்ட காலமாக வழங்குவதற்கான நேரத்தை ஒரு அடிப்படையாக எடுத்துக்கொள்வதையும், சப்ளையர்களின் அளவுகள் மூலம் உற்பத்தி செலவுகளைப் பாதுகாப்பதற்கான முயற்சிகளையும் எதிர்க்கலாம். நிறைய, குறிப்பாக குறைந்த தேவை பருவங்களில்.

இந்த மட்டத்தில் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் சரக்குத் தேவைகளில் அடிப்படை மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்துவதைக் காணலாம். இந்த மூலோபாய மட்டத்தில் குறிக்கோள்களின் சமநிலையை அடையாததன் விளைவு, தீர்வுகளின் எடையை சரக்குகளில் மட்டுமே விட்டுச்செல்லும் போக்கு ஆகும், இது தவிர்க்க முடியாமல் அதிக உழைக்கும் மூலதனத் தேவைகளையும் செலவு அதிகரிப்பையும் ஏற்படுத்துகிறது.

இன்வெண்டரி ஆப்டிமைசேஷன்

இந்த வகை அணுகுமுறை (ஒவ்வொரு செயல்பாட்டு பகுதியின் உத்திகளை விரிவாக பகுப்பாய்வு செய்தல் மற்றும் கட்டமைப்பு ஏற்றத்தாழ்வுகளைக் குறைக்க முயற்சிப்பது) சரக்கு மற்றும் விநியோகக் கொள்கைகளின் பங்கு குறித்த புதிய வரையறைக்கு வழிவகுக்கிறது.

எனவே, இந்த கொள்கைகள் தவிர்க்க முடியாத எஞ்சிய ஏற்றத்தாழ்வுகளை சரிசெய்யக்கூடிய மற்றும் விநியோகச் சங்கிலிகளை நிர்வகிப்பதற்கான முக்கிய கருவியாக நிறுத்தக்கூடிய வழிமுறைகளாகின்றன.

இருப்பினும், சரக்குகளை ஒரு சொத்தாகப் பயன்படுத்துவது செயல்பாட்டு உறுப்பு என்பதை விட ஒரு மூலோபாயமாக தொடரும். இந்த மட்டத்தில், உற்பத்தி ஒதுக்கீட்டைத் திட்டமிடுவதற்கும் வரையறுப்பதற்கும் அல்லது கணினி கருவிகளில் கவனம் செலுத்தக்கூடாது, ஆனால் கொள்முதல் மற்றும் விநியோகக் கொள்கைகள், வாடிக்கையாளர் சேவைகள் மற்றும் நேரத்தில் சிறந்த செயல்திறனின் நோக்கங்கள் வழங்கல், அத்துடன் தேவை மற்றும் வழங்கல் முடிவுகள்.

சரக்கு தேவைகளில் கட்டமைப்பு குறைப்புகளை அடைய ஒரே வழி இதுதான். ஜப்பானிய தொழில்துறையின் சிறந்த செயல்திறன் பல நிறுவனங்களின் தளவாட அமைப்புகளின் உயர் மட்ட சரக்குகளின் சார்புநிலையை குறைப்பதற்கான வாய்ப்பை விளக்குகிறது.

இந்த சிறந்த செயல்திறன் எவ்வளவு இருக்கிறது, எங்கு இருக்கிறது என்பதை அறிந்து கொள்வதன் மூலம் பெறப்படவில்லை, ஆனால் அது ஏன் இருக்கிறது என்பதை அறிந்து கொள்வதன் மூலம் பெறப்படவில்லை…. இன்று சரக்குக் கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகள் என்று அழைக்கப்படுபவை எத்தனை அவற்றின் வெறும் நிலை நிலைக்கு அப்பால் செல்கின்றன என்று கேட்பது மதிப்பு உருவகப்படுத்துதல் மற்றும் இலக்கு அமைக்கும் பகுதிகளை ஆராய வேண்டுமா?

கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளுக்கான உத்திகள்

ஒரு மூலோபாய குறிப்பு குறிப்பு நிறுவப்பட்டதும், மேலாண்மை மற்றும் கட்டுப்பாட்டு வழிமுறைகளை உருவாக்க முடியும்.

• இந்த கட்டத்தில் இருந்து மட்டுமே அமைப்பு, கருவிகள், நுட்பங்கள் மற்றும் ஆதரவு அமைப்புகள் தொடர்பான அம்சங்கள் தீர்மானிக்கப்பட வேண்டும். பெரும்பாலான தற்போதைய அமைப்புகளின் அடிப்படை கட்டமைப்பு ஒரு நிறுவனத்தின் அமைப்பின் செயல்பாட்டு பகுதிகளின் பாரம்பரிய பிரிவின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது. விநியோகச் சங்கிலி: கொள்முதல் அமைப்பு உற்பத்தி கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு விநியோக அமைப்புகள் ஒழுங்கு செயலாக்க அமைப்பு ஒரு செயல்பாட்டு பகுதிக்குள் வெவ்வேறு படிநிலை நிலைகளுக்கு இடையில் தரவின் மேல்நோக்கி ஓட்டத்தை ஆதரிக்கும் போது இந்த அமைப்பு நன்றாக வேலை செய்ய முடியும், ஆனால் அது வரும்போது பயனுள்ளதாக இருக்காது செயல்பாட்டு பகுதிகள் அல்லது முழு விநியோகச் சங்கிலி முழுவதிலும் தொடர்புகொள்வது. இது ஒன்றோடொன்று தொடர்புகள் என அழைக்கப்படுபவற்றில் (நீண்ட கூட்டங்களுக்கு அடிக்கடி ஒத்ததாக) செல்லுபடியாகும், அவை இப்போது,செயல்பாட்டு பகுதிகளுக்கு இடையில் தேவையான தகவல்தொடர்புகளை மேம்படுத்துவதற்கான மிகவும் பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட வழிமுறையாகும்.

ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய அமைப்புகளின் அணுகுமுறை பல குறைபாடுகளைக் கொண்டுள்ளது, அவற்றில் ஒன்று, கடைசியாக இல்லாமல், மறைமுக உழைப்புக்கான மறைக்கப்பட்ட செலவுகள் மற்றும் அதன் விளைவாக ஏற்படும் பரிமாற்றம் மற்றும் தகவல் பரிமாற்றத்தில் சிதைவு.

• கூடுதலாக, இந்த அணுகுமுறை மூலோபாய மற்றும் மேலாண்மை முடிவெடுப்பது மிகக் குறைந்த மட்டத்தில் இருக்க காரணமாகிறது, மேலும், நேரடியாகவோ அல்லது மறைமுகமாகவோ, ஒவ்வொரு அமைப்பையும் உருவாக்கும் குழுக்கள் தங்கள் சேவைகளை துணைத் தலைவர்களுக்கு தனித்தனியாக விற்கின்றன அல்லது செயல்பாட்டு பகுதிகளின் இயக்குநர்கள். இந்த வகை தகவல்களை செயலாக்க தேவையான தொழில்நுட்பம் சில காலமாக கிடைத்துள்ள போதிலும், அனைத்து செயல்பாட்டு பகுதிகளின் தகவல்களுக்கும் வாடிக்கையாளர் இல்லை என்பது பொதுவானது. இறுதி முடிவு என்னவென்றால், இதன் தொகுதிகள் அமைப்புகள் முழு சங்கிலியின் ஒருங்கிணைப்பைப் பற்றி கவலைப்படாமல் நிறுவனத்தில் இருக்கும் பிரிவை மீண்டும் செய்ய முனைகின்றன.

இந்த சிக்கலின் சிறந்த எடுத்துக்காட்டு, முதன்மை உற்பத்தி அட்டவணைகள் அல்லது முதன்மை திட்டமிடலில் நிகழும் தொடர்பு, இது தற்போது எந்த உற்பத்தி நிறுவனத்திலும் மிக முக்கியமான தந்திரோபாய நடவடிக்கைகளில் ஒன்றாகும்.

சமீப காலம் வரை, இந்த செயல்பாட்டைச் செய்ய கிடைக்கக்கூடிய ஆதரவு அமைப்புகளின் வளர்ச்சியின் அளவு மிகக் குறைவாகவே இருந்தது.

• உண்மையில், ஒரு முதன்மை அட்டவணையின் இருப்பைக் கருதும் பொருள் தேவை திட்டமிடல் (எம்ஆர்பி) இப்போது சில ஆண்டுகளாக செய்யப்பட்டுள்ளது. நிகழ்நேர ஒழுங்கு செயலாக்கம் மற்றும் சங்கிலியின் முடிவில் விற்பனை கணிப்புகளுக்கான சிக்கலான அமைப்புகள் அவர்கள் சிறிது முதிர்ச்சியடைந்தனர்.

இருப்பினும், வரிசைப்படுத்தல், முன்கணிப்பு மற்றும் பொருள் தேவை திட்டமிடல் ஆகியவற்றை உள்ளடக்கிய மாற்று செயல்முறை செயல்பாட்டு இடைமுகத்தில் நிகழ்கிறது, மேலும் அந்த மாற்றங்களுக்கு ஆதரவு அமைப்புகள் இல்லை.

• முழு விநியோகச் சங்கிலியின் ஒற்றை, உலகளாவிய முன்னோக்கு என்னவென்றால்: முக்கியமாக செயல்படும் நிறுவன கட்டமைப்பில் அமைப்புகளின் தொடர்புகளை வளர்ப்பதற்கு யார் பொறுப்பு?

இது இங்கே உள்ளது, நிர்வாகம் எந்த வழியை சுட்டிக்காட்ட வேண்டும் மற்றும் விதிகளை நிறுவ வேண்டும், இதனால் அனைத்து மட்டங்களிலும் முழு விநியோகச் சங்கிலி முழுவதும் அமைப்புகளின் ஒருங்கிணைப்பு உள்ளது மற்றும் அவற்றுக்கிடையேயான பாரம்பரிய தொடர்பு வடிவங்களை வெறுமனே ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடாது.

சப்ளை சங்கிலி மேலாண்மை அணுகுமுறை மூத்த நிர்வாகிகள் மீது கூடுதல் பணிச்சுமையை வைக்கிறது என்பதில் எந்த சந்தேகமும் இல்லை - இதற்கு நிறுவனத்தின் மூலோபாய முடிவெடுக்கும் வழிமுறைகளில் ஒரு தளவாட அணுகுமுறையை இணைக்க வேண்டும்.

• ஏற்றத்தாழ்வு சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதிலும், வர்த்தக அல்லது வர்த்தக முடிவுகளிலும் சரக்குகளை நிராகரிப்பதற்கு இது ஒரு சுலபமான வழியாகும். இது பாரம்பரிய செயல்பாட்டு பிளவுகளை மாற்றியமைக்கும் ஒரு கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு அணுகுமுறையை உள்ளடக்கியது மற்றும் அம்சங்களின் முக்கிய தாக்கங்களை ஏற்படுத்தக்கூடும் நீண்டகால அமைப்பு இந்த தாக்கங்கள் எதுவும் எளிதான சவால் அல்ல, ஆனால் இன்றைய போட்டி சூழலைக் கருத்தில் கொண்டு, அவை அடையப்படுவது மிக முக்கியமானது.

எஸ்சிஎம் செயல்படுத்துவதன் மூலம் கிடைக்கும் நன்மைகள்

எஸ்சிஎம் செயல்படுத்தும் போது பெறப்படும் தொடர் தத்துவார்த்த நன்மைகளை அடையாளம் காண முடியும் மற்றும் அவை செயல்பாட்டின் செயல்திறனில் முன்னேற்றத்திலிருந்து வருகின்றன, இவை:

1. கால்வாய் முழுவதும் சரக்குகளின் அளவைக் குறைத்தல் (கூப்பர் மற்றும் எல்ராம், 1993; கிறிஸ்டோபர், 1998; பீமன், 1999; லம்பேர்ட் மற்றும் கூப்பர், 2000; ஓட்டோ மற்றும் கோட்ஸாப், 2003).இந்த குறைப்பு சம்பந்தப்பட்ட அமைப்புகளுக்கு இடையிலான அதிக ஒருங்கிணைப்பின் விளைவாகும். தயாரிப்புகளை தேவைக்கேற்ப சரிசெய்யும்போது. ஒரு எஸ்சிஎம் தத்துவத்தை ஏற்றுக்கொள்வது சேனலின் முழு சரக்குகளின் நிர்வாகத்தையும் குறிக்கிறது, மிதமிஞ்சியவற்றைக் குறைப்பதற்கான முயற்சிகளைக் குவிக்கிறது மற்றும் முடிந்தவரை இழுத்துச் செல்கிறது, முடிந்தவரை, முதன்மை இணைப்புகளை நோக்கி சேமிக்கப்பட்ட பொருட்களின் மிகப்பெரிய உடல் அளவு சங்கிலி (லம்பேர்ட் மற்றும் கூப்பர், 2000). சரக்கு மேலும் சங்கிலியில் உள்ளது, அதை பராமரிப்பதற்கான ஒட்டுமொத்த செலவு குறைகிறது. விநியோகச் சங்கிலியில் மொத்த செலவுகளில் குறைப்பு(கேவினாடோ, 1991; ஷ்ராங்க் மற்றும் கோவிந்தராஜன், 1992; புதிய, 1997; கிறிஸ்டோபர், 1998; லம்பேர்ட் மற்றும் கூப்பர், 2000). இந்த குறைப்பு குறைந்த அளவிலான சரக்குகளின் விளைவாகும், இது குறைந்த சேமிப்பு மற்றும் மூலதன முதலீட்டைக் குறிக்கிறது, மேலும் அதிக உழைப்பு உற்பத்தித்திறனையும் குறிக்கிறது. ஒரு நீண்ட கால நேர அடிவானம்(கேவினாடோ, 1991; கூப்பர் மற்றும் எல்ராம், 1993; கிறிஸ்டோபர், 1998). எஸ்சிஎம் கண்ணோட்டத்தில் சங்கிலியின் உறுப்பினர்களுக்கிடையேயான ஒருங்கிணைப்பு உறவுகள் நம்பிக்கை மற்றும் அர்ப்பணிப்பை அடிப்படையாகக் கொண்டவை, இது குறைந்த விரிவான ஒப்பந்தங்களுக்கு செல்ல எங்களுக்கு அனுமதிக்கிறது. பரிவர்த்தனை செலவுகளை குறைத்தல் மற்றும் சந்தர்ப்பவாத நடத்தைக்கான சாத்தியத்தை எழுதுவதற்கு குறைந்த விலை ஒப்பந்தங்கள். கூடுதலாக, இது சேனலில் நெருங்கிய உறவின் மூலம் அபாயங்கள் மற்றும் வெகுமதிகளை விநியோகிக்க அனுமதிக்கிறது (கூப்பர் மற்றும் எல்ராம், 1993; ஷின், கோலியர் மற்றும் வில்சன், 2000). உற்பத்தியின் சுழற்சி நேரத்தின் குறைவு தோற்றம் மூலப்பொருட்களிலிருந்து நுகர்வோரை அடையும் முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்பு வரை(கூப்பர் மற்றும் எல்ராம், 1993; கிறிஸ்டோபர், 1998; மென்ட்ஸர் மற்றும் பலர்., 2001). மிகவும் திறமையான சரக்கு மேலாண்மை மற்றும் விநியோக சங்கிலியின் கூறுகளிலிருந்து தகவல்களின் ஓட்டம் ஆகியவற்றின் காரணமாக தேவையான நேரம் குறைக்கப்படுகிறது. இறுதியாக, உற்பத்தி சேவையின் நெகிழ்வுத்தன்மை, தேவையான சொத்துக்களின் குறைப்பு மற்றும் குறைந்த விநியோக செலவு ஆகியவற்றால் வாடிக்கையாளர் சேவையில் முன்னேற்றம் காணப்படுகிறது (கிறிஸ்டோபர், 1998: 43). டான், கண்ணன் மற்றும் ஹேண்ட்ஃபீல்ட் (1998) வாடிக்கையாளர் உறவு நிர்வாகத்தை எஸ்சிஎம் நடைமுறைகளில் ஒரு முக்கிய அங்கமாக சுட்டிக்காட்டுகின்றன.

டான் மற்றும் பலர் வார்த்தைகளில். (1998), டான் (2001) மற்றும் அரேண்ட் மற்றும் விஸ்னர் (2005), இந்த எஸ்சிஎம் மூலோபாயம் “அதன் குறைபாடுகளைத் தாண்டி பின்தங்கிய செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பின் நன்மைகளை உணர நிறுவனங்களை அனுமதிக்கிறது” (அரேண்ட் மற்றும் விஸ்னர், 2005: 403). வாடிக்கையாளருக்கு மதிப்பைச் சேர்ப்பதற்காக ஒரு தொழில்துறையில் கூட்டாளர்களிடையே முக்கிய வணிக செயல்முறைகளின் ஒருங்கிணைப்பு, முதன்மை சப்ளையர்களிடமிருந்து மதிப்புச் சங்கிலியின் தொடர்ச்சியான கூறுகளை தயாரிப்பாளர்கள் மூலம் நெருக்கமாக இணைத்து இறுதி வாடிக்கையாளரை அடைவது, செயல்முறைகளை மிகவும் திறமையாகவும் வேறுபட்ட சேவைகள் (அரேண்ட் மற்றும் விஸ்னர், 2005).

இருப்பினும், சங்கிலியில் உள்ள வெவ்வேறு கூட்டாளர்களிடையே நிதி உரிமை இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை, சங்கிலியில் உள்ள அனைத்து செயல்முறைகளையும் ஒருங்கிணைக்கும் ஒரு நிறுவனத்தில் நிகழும் மேலாண்மை திறனற்ற தன்மை மற்றும் / அல்லது அளவிலான பொருளாதாரங்கள் இருக்கக்கூடாது.

இலக்கியம் முழுவதும் எஸ்சிஎம் மூலோபாயத்தின் நன்மைகளை அனுபவ ரீதியாக வேறுபடுத்துவதற்கான பல்வேறு முயற்சிகள் பொதுவாக அதை செயல்படுத்த சாதகமான முடிவுகளைக் கண்டறிந்துள்ளன.

எனவே, இது போன்ற நிறுவனங்களின் விவரமான வழக்குகள்:

• தொடர்ச்சியான நிரப்புதல் திட்டம் மற்றும் திறமையான நுகர்வோர் மறுமொழி முறையைப் பயன்படுத்தி 325 மில்லியன் டாலர் சேமிப்பை மதிப்பிட்டுள்ள ப்ரொக்டர் & கேம்பிள், கிறைஸ்லர் அதன் ஸ்கோர் வழங்குநர் ஈடுபாட்டுத் திட்டத்தின் மூலம் 1.2 பில்லியன் டாலர் செலவுக் குறைப்பைக் அறிவித்தார். (சப்ளையர் செலவு குறைப்பு முயற்சி) 1997 இல் (ஷின் மற்றும் பலர், 2000)

எஸ்சிஎம் நன்மைகளின் சரிபார்ப்பு

தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட இரண்டு வழிமுறைகளின் அடிப்படையில் மேலாளர்கள் மற்றும் நடுத்தர மேலாளர்களிடம் இயக்கப்பட்ட ஆய்வுகள் மூலம் எஸ்.சி.எம் இன் நன்மைகளின் செல்லுபடியாகும் அனுபவ ரீதியாக வேறுபடுகிறது (மானுவல் அன்டோனியோ எஸ்பிடியா எஸ்குவேர் மற்றும் ஆல்ஃபிரடோ லோபஸ் காம்போ (2005) ஆகியோரால் மேற்கொள்ளப்பட்ட ஆய்வு)

1. பிவாரேட் தொடர்பு பகுப்பாய்வு கட்டமைப்பு சமன்பாடு மாதிரிகள்.

பிவாரேட் தொடர்பு பகுப்பாய்வு

இந்த பகுப்பாய்வைத் தொடர்ந்து மேற்கோள் காட்டலாம்:

• யுனைடெட் கிங்டம், எல். டி டான் மற்றும் பலர். (1998) சந்தை பங்கு, ROI, விற்பனை வளர்ச்சி, வாடிக்கையாளர் சேவையின் நிலை, தயாரிப்பு தரம் மற்றும் பொது போட்டி நிலை போன்ற செயல்திறன் நடவடிக்கைகளின் தொகுப்பில் நடைமுறைகளின் தாக்கம் 313 மாதிரியில் சரிபார்க்கப்படுகிறது அமெரிக்கன் சொசைட்டி ஃபார் தரக் கட்டுப்பாட்டில் (ASQC) உறுப்பினர்களாக இருக்கும் வட அமெரிக்க நிறுவனங்கள், 69 நியூசிலாந்து உற்பத்தி நிறுவனங்களின் அடிப்படையில் பாஸ்நெட், கார்னர், விஸ்னர் மற்றும் டான் (2003) எழுதியது, தயாரிப்பு தரத்தில் சாதகமான தாக்கத்தை உறுதிப்படுத்துகிறது,சேவையின் நிலை மற்றும் எஸ்சிஎம் காரணமாகக் கூறப்படும் பல்வேறு நடைமுறைகளின் போட்டி நிலை.

கட்டமைப்பு சமன்பாடு மாதிரிகள்

கட்டமைப்பு சமன்பாடுகளின் முறையைப் பின்பற்றி, பின்வருவனவற்றை கோடிட்டுக் காட்டலாம்:

• 215 அமெரிக்க உற்பத்தி நிறுவனங்களின் கணக்கெடுப்பைப் பயன்படுத்தும் நரசிம்மன் மற்றும் ஜெயராம் (1998) ஆகியோரின் படைப்புகள், ஒருங்கிணைந்த விநியோகச் சங்கிலி மற்றும் உற்பத்தி நோக்கங்களுக்கிடையேயான நேர்மறையான உறவை கோஸ்ட்ஃப்ளெக்ஸிபிலிட்டி இணக்கம் மற்றும் ஷின் மற்றும் பலர் அடிப்படையில் அளவிடுகின்றன. (2000) அமெரிக்க ஆட்டோமொபைல் துறையில் 176 உற்பத்தி நிறுவனங்களின் தளத்தில் சப்ளையர் மற்றும் வாடிக்கையாளரின் செயல்திறன் மீது எஸ்சிஎம்மின் தாக்கத்தை மதிப்பீடு செய்யுங்கள், பைர்ட் மற்றும் டேவிட்சன் (2003) இல் மதிப்பீடு தொழில்நுட்பங்களின் தாக்கத்தின் மீது கவனம் செலுத்துகிறது எஸ்.சி.எம்மில் தகவல் (ஐ.டி) மற்றும் ஐம்பதுக்கும் மேற்பட்ட தொழிலாளர்கள் கொண்ட ஐ.டி துறையுடன் 225 நிறுவனங்களின் வணிக செயல்திறன், என் டோங்,கார்ட்டர் மற்றும் ட்ரெஸ்னர் (2001) தொழில்துறை இயந்திரங்கள், மின் உபகரணங்கள் மற்றும் போக்குவரத்து உபகரணங்களின் 159 நிறுவனங்களின் மாதிரியுடன் மத்திய பொருள் ஐடியிலிருந்து ஜஸ்ட் இன் டைம் நெகிழ்வான உற்பத்தி முறைகளுக்கு மாற்றப்படுகிறது. இதேபோல், விஸ்னர் (2003) இடையே ஒரு நேர்மறையான உறவைக் காண்கிறார் எஸ்சிஎம் மற்றும் வணிக செயல்திறன் ஐந்து நடவடிக்கைகள் மூலம் அளவிடப்படுகிறது மற்றும் உற்பத்தி மற்றும் சேவை நிறுவனங்களின் 350 மேலாளர்களிடம், ஐரோப்பிய மற்றும் அமெரிக்கா, கிமினெஸ் மற்றும் வென்ச்சுரா (2003) உரையாற்றிய ஒரு கணக்கெடுப்பில், இந்தத் துறைக்கு எஸ்சிஎம்மிலிருந்து பெறப்பட்ட போட்டி நன்மைகளின் அடிப்படையில் ஆதாயங்களை பகுப்பாய்வு செய்கிறது. 1999 ஆம் ஆண்டில் 30 மில்லியன் யூரோக்களுக்கு மேல் விற்றுமுதல் கொண்ட 64 நிறுவனங்களின் மாதிரியில் ஸ்பானிஷ் மளிகைக் கடைகளின். இந்த ஆசிரியர்கள் நிறுவனங்களுக்கிடையில் வெளிப்புற ஒருங்கிணைப்புக்கு இடையே ஒரு குறிப்பிடத்தக்க மற்றும் நேர்மறையான உறவைக் காண்கின்றனர்.மற்றும் சேவை செலவு அடிப்படையில் செயல்திறன் போக்குவரத்து செலவு ஒழுங்கு செயல்முறை செலவு சரக்குகளில் இடைவெளி மற்றும் வழங்கல் நேரம் இறுதியாக, சென், பால்ராஜ் மற்றும் லாடோ (2004) எஸ்சிஎம் மற்றும் நிதி செயல்திறனுக்கும் இடையே ஒரு நேர்மறையான தொடர்பைக் கண்டறிந்தனர்: கட்டுமானத்திற்கான மூன்று பொருட்களுடன்: ROI, இலாபங்கள் விற்பனையின் சதவீதமாக 221 அமெரிக்க உற்பத்தி நிறுவனங்களுக்கு அனுப்பப்பட்ட ஒரு கணக்கெடுப்பிலிருந்து முந்தைய மூன்று ஆண்டுகளுக்கான வரிக்கு முந்தைய நிகர லாபம்விற்பனையின் சதவீதமாக லாபம் 221 அமெரிக்க உற்பத்தி நிறுவனங்களுக்கு அனுப்பப்பட்ட ஒரு கணக்கெடுப்பிலிருந்து முந்தைய மூன்று ஆண்டுகளுக்கான வரிக்கு முந்தைய நிகர லாபம்விற்பனையின் சதவீதமாக லாபம் 221 அமெரிக்க உற்பத்தி நிறுவனங்களுக்கு அனுப்பப்பட்ட ஒரு கணக்கெடுப்பிலிருந்து முந்தைய மூன்று ஆண்டுகளுக்கான வரிக்கு முந்தைய நிகர லாபம்

சமீபத்திய அனுபவ பகுப்பாய்வுகள் எஸ்சிஎம் இருப்பதையும் அதன் செயல்பாட்டிலிருந்து கணிக்கப்பட்ட நன்மைகளையும் கேள்விக்குள்ளாக்கியுள்ளன.

• இந்த அர்த்தத்தில், பாசெட் மற்றும் மேக்னன் (2002), தேசிய கொள்முதல் மேலாண்மை சங்கம், லாஜிஸ்டிக்ஸ் மேனேஜ்மென்ட் கவுன்சில் அல்லது அமெரிக்காவில் உள்ள அமெரிக்க உற்பத்தி மற்றும் சரக்குக் கட்டுப்பாட்டு சங்கத்தின் உறுப்பினர்களாக உள்ள நிறுவனங்களுக்கு அனுப்பப்பட்ட 334 ஆய்வுகளின் அடிப்படையில், முரண்பாடான முடிவுகளைக் காணலாம். பெறப்பட்ட அனுபவ ஆதாரங்களின் அடிப்படையில், செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பின் அச்சுறுத்தல் காரணமாக கூட்டாக நடவடிக்கைகளைத் திட்டமிடுவதற்கும் தகவல்களை அனுப்புவதற்கும் ஒரு குறிப்பிட்ட தயக்கம் உள்ளது. அரேண்ட் மற்றும் விஸ்னர் (2005) வட அமெரிக்கா, மெக்ஸிகோ மற்றும் ஐரோப்பாவிலிருந்து 421 மேலாளர்களுக்கு அனுப்பப்பட்ட ஒரு கணக்கெடுப்பில் உள்ள தரவைக் காட்டுகின்றன, எஸ்சிஎம் மற்றும் 500 க்கும் குறைவான தொழிலாளர்கள் கொண்டவர்கள் என வரையறுக்கப்பட்ட சிறு மற்றும் நடுத்தர நிறுவனங்களுக்கான எட்டு செயல்திறன் நடவடிக்கைகள் இடையே ஒரு எதிர்மறை மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க உறவு..

இந்த அளவீடுகள்:

• சந்தை பங்கு ROA சராசரி விற்பனை விலை பொது தயாரிப்பு தரம் பொது போட்டி நிலை வாடிக்கையாளர் சேவை விற்பனையின் மடக்கை மற்றும் முதல் ஆறு நடவடிக்கைகளால் எடையுள்ள கடைசி அளவு மற்றும் விற்பனையின் பதிவின் மூன்றில் ஒரு பங்கு ஸ்பெக்மேன், கமாஃப் மற்றும் மைர் (1998: 648) முன்னர் அடையாளம் காணப்பட்ட வட அமெரிக்கா, தென் அமெரிக்கா மற்றும் ஐரோப்பாவின் 22 விநியோகச் சங்கிலிகளின் கூறு நிறுவனங்களின் 132 மேலாளர்களின் மாதிரியைப் பற்றிய அவர்களின் அனுபவ பகுப்பாய்வுக்குப் பிறகு, “பல நிறுவனங்களுக்கு, பேசுவது மலிவானது மற்றும் எஸ்சிஎம் தொடர்ந்து ஒரு பகுதியாக மட்டுமே உள்ளது இன்றைய வாசகங்கள் ”. கூடுதலாக, "விநியோக சங்கிலி பங்காளிகள் ஒரு பொதுவான பார்வையைப் பகிர்ந்து கொள்ளவோ ​​அல்லது ஒரே மாதிரியான நடவடிக்கைகளுக்கு எதிர்வினையாற்றவோ இல்லை" என்று அவர்கள் வலியுறுத்துகின்றனர். நியூசிலாந்து உற்பத்தி நிறுவனங்களைப் பொறுத்தவரை, பாஸ்நெட் மற்றும் பலர். (2003:63) "எஸ்சிஎம் பற்றிய அறிவு இருப்பதாக முடிவுகள் தெரிவிக்கின்றன என்றாலும், புதிய கருத்துக்களை ஏற்றுக்கொள்வது மிகவும் மேம்பட்டதல்ல" என்று கூறுங்கள். வெளிப்படையாக விவரிக்கப்பட்ட இலாபங்கள் ஒருவர் எதிர்பார்க்கும் அளவுக்கு அதிகமாக இல்லை அல்லது அவற்றை சரியாக அளவிட எந்த கருவியும் இல்லை.

எங்கள் அறிவுக்கு, பிராந்திய அல்லது துணை தேசிய மட்டத்தில் உள்ளூர்மயமாக்கலின் விளைவுகளை உள்ளடக்கிய எந்தவொரு பயன்பாட்டு வேலையும் இல்லை, மேலும் பட்நகர் மற்றும் சோஹல் (2005) ஆகியவற்றின் தேசிய மட்டத்தை மட்டுமே நாம் குறிப்பிட முடியும்.

• அவர்களின் பகுப்பாய்வில், சிங்கப்பூர், மலேசியா, புருனே, இந்தோனேசியா, பிலிப்பைன்ஸ் மற்றும் தாய்லாந்து ஆகிய நாடுகளைச் சேர்ந்த 420 நிறுவனங்களின் கணக்கெடுப்பின் மூலம் எஸ்சிஎம் சூழலில் இருப்பிட காரணிகளின் பங்கை மதிப்பீடு செய்கின்றனர்.இந்த ஆசிரியர்களால் பெறப்பட்ட முடிவுகள் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை பிரதிபலிக்கின்றன மற்றும் தரமான மாறிகள் மூலம் அளவிடப்படும் வணிக செயல்திறன் குறித்த குறிப்பிட்ட பொது நடவடிக்கைகள் மற்றும் உள்கட்டமைப்புகள் இரண்டிற்கும் சாதகமானது.

அலகு 3

விநியோக சங்கிலி மேலாண்மை செயல்படுத்தல் - எஸ்.சி.எம்

• எஸ்சிஎம் செயல்படுத்தும் போது கூறுகளை வகைப்படுத்துதல் ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளருக்கும் குறிப்பாக தயாரிப்புகளின் வடிவமைப்பு பெரும்பாலும் ஒரு நெகிழ்வான உற்பத்தி முறையின் உற்பத்தி செயல்பாட்டில் பயன்பாடு வாடிக்கையாளர்களுடனான தொழில்நுட்ப ஒத்துழைப்பு ஒப்பந்தங்களின் இருப்பு மற்றும் சப்ளையர்களுடன் தொழில்நுட்ப ஒத்துழைப்பு ஒப்பந்தங்களின் இருப்பு பாதிக்கும் தொழில்துறை மாறிகள் இலாபத்தன்மை விளம்பர தீவிரம் ஆர் & டி (ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு) இல் தீவிரம் வணிகக் கடன் பட்டம் தொழில்துறையில் செறிவு வணிக நடத்தையின் மாறுபாடுகள் வணிக சர்வதேசமயமாக்கல் பட்டம் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் சந்தை பங்கு எஸ்சிஎம் செயல்படுத்தலுக்கான எடுத்துக்காட்டுகள் வாடிக்கையாளர் சேவையை மேம்படுத்துவதற்கான மாற்று வழிகள் பூர்த்தி செய்யப்பட்ட உத்திகள் உற்பத்தி மற்றும் சந்தைப்படுத்தல்

எஸ்சிஎம் செயல்படுத்தும் போது சிறப்பியல்பு கூறுகள்

ஒரு நிறுவனத்தின் நிலைமையைத் தீர்க்க, அதில் எஸ்சிஎம் செயல்படுத்துவதில் சிறப்பியல்பு கூறுகள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும். இதைச் செய்ய, எஸ்சிஎம் செயல்படுத்தப்பட்ட ஒரு நிறுவனத்தில் ஒருவர் எதிர்பார்க்கும் “சமிக்ஞைகள்” என்ன என்ற கேள்வியை எஸ்சிஎம் வரையறை குறிப்பிடவில்லை என்பதைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

எஸ்சிஎம் மூலோபாயத்தின் சிறப்பியல்பு பரிமாணங்கள்:

1. ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளருக்கும் குறிப்பாக தயாரிப்புகளின் வடிவமைப்பு, பெரும்பாலும், ஒரு நெகிழ்வான உற்பத்தி முறையின் உற்பத்தி செயல்பாட்டில் பயன்பாடு வாடிக்கையாளர்களுடனான தொழில்நுட்ப ஒத்துழைப்பு ஒப்பந்தங்களின் இருப்பு மற்றும் சப்ளையர்களுடன் தொழில்நுட்ப ஒத்துழைப்பு ஒப்பந்தங்களின் இருப்பு.

ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளருக்கும் குறிப்பாக தயாரிப்புகளின் வடிவமைப்பு

ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளருக்கும் நிறுவனம் விற்கும் தயாரிப்புகளை குறிப்பாக வடிவமைப்பது என்பது வேறுபாட்டை நோக்கிய ஒரு மூலோபாய நோக்குநிலையையும், நிர்வகிக்க வேண்டிய சங்கிலியின் கடைசி இணைப்பை நோக்கிய மாற்றத்தையும், முழு உற்பத்தி செயல்முறையிலும் தீர்மானிக்கும் காரணியையும் குறிக்கிறது.

• இந்த அர்த்தத்தில், அடுத்தடுத்த இணைப்புகளுடன் இணைப்பை வலுப்படுத்துவது ஒரு நடைமுறை என்பதை உறுதிப்படுத்தலாம் (லம்பேர்ட், கூப்பர் மற்றும் பாக், 1998; லம்பேர்ட் மற்றும் கூப்பர், 2000; மென்ட்சர் மற்றும் பலர்., 2001; பாசெட் மற்றும் மேக்னன், 2002; ஓட்டோ மற்றும் கோட்சாப், 2003).

உற்பத்தி செயல்பாட்டில் ஒரு நெகிழ்வான உற்பத்தி முறையின் பயன்பாடு

நெகிழ்வான உற்பத்தி முறைகளின் பயன்பாடு முந்தைய குணாதிசயத்துடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது, ஏனெனில் ஒரு குறிப்பிட்ட தயாரிப்பு வடிவமைப்பிற்கு அச்சுகளில் மாற்றங்களுக்கு அதிக தேவை தேவைப்படுகிறது மற்றும் வழக்கமான அடிப்படையில் இறக்கிறது.

• இருப்பினும், ஒரு நெகிழ்வான உற்பத்தி முறையை செயல்படுத்துவது பிற்கால இணைப்புகளுடனான உறவுகளை இறுக்குவது மட்டுமல்லாமல் முந்தையவற்றுடன் தொடர்புபடுத்துவதையும் குறிக்கிறது.

வாடிக்கையாளர்களுடன் தொழில்நுட்ப ஒத்துழைப்பு ஒப்பந்தங்களின் இருப்பு

வழங்கல் தேவைகளின் தனித்தன்மைகள் நீண்டகால ஒப்பந்தங்களில் நுழைவதற்கு அவசியமாக்குகின்றன, இதில் கட்சிகளின் நம்பிக்கையும் நற்பெயரும் மிகவும் பொருத்தமான பாத்திரத்தை வகிக்கின்றன, மேலும் பல சந்தர்ப்பங்களில் சப்ளையர் வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்தின் அதே வசதிகளை ஒரு வடிவத்தில் பயன்படுத்துகிறார் கூட்டுறவு நடத்தை (வாட்டர்ஸ்-புல்லர், 1995; லம்பேர்ட் மற்றும் பலர், 1998; மார்பர்ட் மற்றும் வெங்கட்ராமன், 1998; லம்பேர்ட் மற்றும் கூப்பர், 2000; டான், 2001).

சப்ளையர்களுடன் தொழில்நுட்ப ஒத்துழைப்பு ஒப்பந்தங்களின் இருப்பு

இறுதியாக, சப்ளையர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுடனான புதிய தயாரிப்புகள் மற்றும் / அல்லது செயல்முறைகளை மேம்படுத்துவதற்கான தொழில்நுட்ப இயல்புடைய ஒத்துழைப்பு ஒப்பந்தங்களின் இருப்பு விநியோகச் சங்கிலியின் விரிவான நிர்வாகத்தின் மற்றொரு படியைக் குறிக்கிறது (லம்பேர்ட் மற்றும் பலர், 1998; மார்பர்ட் மற்றும் வெங்கட்ராமன், 1998; ஸ்பெக்மேன் மற்றும் பலர், 1998; லம்பேர்ட் மற்றும் கூப்பர், 2000; ஷின் மற்றும் பலர், 2000; டாங் மற்றும் பலர், 2001; ஓட்டோ மற்றும் கோட்ஸாப், 2003) புதிய (1997: 16) கூறுவது போல் “ புதுமைக்கான வெளிப்படையான குறிப்பு இல்லாமல் விநியோகச் சங்கிலி என்ற சொல்லைப் பயன்படுத்துவது சாத்தியமில்லை ”.

இந்த பரிமாணங்களில் அனுபவங்கள் சில அனுபவப் படைப்புகளில் நிகழ்கின்றன:

1. நெகிழ்வான உற்பத்தி அமைப்புகள் (ஸ்பெக்மேன் மற்றும் பலர், 1998; பாஸ்நெட் மற்றும் பலர், 2003; அரேண்ட் மற்றும் விஸ்னர், 2005) சப்ளையர்களுடன் தொழில்நுட்ப ஒத்துழைப்பு (ஸ்பெக்மேன் மற்றும் பலர், 1998; பாஸ்நெட் மற்றும் பலர்., 2003) வாடிக்கையாளர்களுடன் தொழில்நுட்ப ஒத்துழைப்பு (ஸ்பெக்மேன் மற்றும் பலர்., 1998; பாஸ்நெட் மற்றும் பலர்., 2003) மற்றும் குறிப்பிட்ட தயாரிப்பு வடிவமைப்பு (ஸ்பெக்மேன் மற்றும் பலர்., 1998).

சில சந்தர்ப்பங்களில், எஸ்சிஎம் மூலோபாயத்தை அடையாளம் காண பயன்படுத்தப்படும் நடவடிக்கைகள் பல சிக்கலான பண்புரீதியான அம்சங்களைக் கொண்ட மிகவும் சிக்கலான வணிக யதார்த்தத்தின் ப்ராக்ஸி மாறிகள் என்று புரிந்து கொள்ளப்பட வேண்டும் என்பதையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்.

தொழில்துறை மாறுபாடுகள் லாபத்தை பாதிக்கும்

நிறுவனங்களின் இலாபத்தை அல்லது செயல்திறனை பாதிக்கும் தொழில் மாறுபாடுகளை அடையாளம் காண முயற்சித்த ஒரு விரிவான இலக்கியம் உள்ளது (சில எடுத்துக்காட்டுகளை போர்ட்டர், 1979 இல் முன்னணி மற்றும் பின்தொடர்பவர் நிறுவனங்களுக்கு காணலாம்; ஷெப்பர்ட், 1972; 1986; 1990; ரேவன்ஸ்கிராஃப்ட், 1983; மார்க்கைட்ஸ், 1995; ஹிட், ஹோஸ்கிசன், மற்றும் கிம் 1997; முல்லர், 1999; மற்றும் கியான், 2002 அமெரிக்க சிறிய மற்றும் நடுத்தர அளவிலான தொடக்கங்களுக்கு).

இந்த மாறிகள் தொகுப்பிலிருந்து, குறைந்தது

1. விளம்பர தீவிரம் ஆர் அன்ட் டி (ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு) இன் தீவிரம் வணிக கடனின் அளவு தொழில்துறையில் செறிவு.

சந்தை அமைப்பு மற்றும் இலாபத்தன்மை ஆகியவற்றுக்கு இடையிலான உறவு குறித்த பல படைப்புகளில் அவற்றை மீண்டும் மீண்டும் பயன்படுத்துவதற்கு அவர்களின் தேர்வு பதிலளிக்கிறது மற்றும் அவற்றின் முக்கியத்துவம் ஒரு எழுத்தாளரிடமிருந்து மற்றொரு எழுத்தாளருக்கு வேறுபடுகிறது.

விளம்பர தீவிரம்

எனவே, விளம்பர தீவிரத்தன்மைக்கு வணிக செயல்திறனுடன் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க மற்றும் நேர்மறையான உறவைக் காணும் குறிப்புகளின் தொகுப்பு உள்ளது, இந்த வழியில் மற்ற உற்பத்தி மூலதனத்தைப் போன்ற மற்றொரு முதலீடாக விளக்குகிறது (ஷெப்பர்ட், 1972; போர்ட்டர், 1979 முன்னணி நிறுவனங்களுக்கு; ஜெரோஸ்கி, 1982; ரேவன்ஸ்கிராஃப்ட், 1983; ஷெப்பர்ட், 1986; முல்லர், 1999) மற்றும் மற்றவர்கள் எந்த முக்கியத்துவத்தையும் காணவில்லை (போர்ட்டர், 1979 பின்தொடர்பவர் நிறுவனங்களுக்கு; ரேவன்ஸ்கிராஃப்ட், 1983 வணிக வரிகளுக்கும் தொழிலுக்கும்; கிளார்க், 1984; கியான், 2002).

ஆர் அன்ட் டி (ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு) இன் தீவிரம்

மறுபுறம், ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டு நடவடிக்கைகளின் தீவிரம் குறித்து, பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட அனுபவ முடிவுகளில் ஒரு குறிப்பிட்ட தெளிவின்மை உள்ளது, ஏனெனில் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க மற்றும் நேர்மறையான உறவைக் கொண்ட ஆய்வுகள் வெளிப்படுத்தப்பட்டுள்ளன (முல்லர் 1999; கியான், 2002) மற்றும் எதிர்மறையான உறவைக் கொண்ட மற்றவர்கள் (ரேவன்ஸ்கிராஃப்ட், 1983 வணிக கோடுகள் மற்றும் தொழில்கள் இரண்டிற்கும்).

வணிக கடனின் அளவு

இப்போது வணிகக் கடனின் அளவைப் பார்க்கும்போது, ​​மிகவும் நம்பத்தகுந்த அணுகுமுறை ஜென்சன் (1986) மற்றும் ஏஜென்சி கோட்பாட்டின் ஆசிரியர்களால் வழங்கப்பட்டது. இந்த கண்ணோட்டத்தில், கடன் அதிக முதலீட்டு செயல்திறனை நோக்கிய நிர்வாக நடத்தையின் ஒரு ஒழுங்குபடுத்தும் உறுப்பு மற்றும் நிதி நிறுவனங்களின் ஆளும் குழுக்களுக்குள் நுழைவது கூட ஆகும்.

தொழிலில் செறிவு

இறுதியாக, வணிக செயல்திறனில் தொழில்துறை செறிவின் தாக்கம் குறித்த ஆய்வு பாரம்பரியமாக சந்தை கட்டமைப்புகள் மற்றும் இலாபத்தை பகுப்பாய்வு செய்வதில் போதுமான அளவைக் கட்டியெழுப்புதல் மற்றும் அனுபவ முடிவுகளில் ஒரு அடிப்படை பங்கைக் கொண்டுள்ளது. ஆகவே, நேர்மறையான மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க உறவுகள் இருந்தன (ஷெப்பர்ட், 1972; போர்ட்டர், 1979 முன்னணி நிறுவனங்களுக்கு; ரேவன்ஸ்கிராஃப்ட், 1983 தொழில்களுக்கு; மெக்டொனால்ட், 1999), எதிர்மறை மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க உறவுகள் (போர்ட்டர், 1979 பின்தொடர்பவர் நிறுவனங்களுக்கு; ரேவன்ஸ்கிராஃப்ட், 1983 வணிக வரிகளுக்கு) மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க அல்லாத உறவுகள் கூட (ஜெரோஸ்கி, 1982; ஷெப்பர்ட், 1986).

வணிக நடத்தை மாறுபாடுகள்

வணிக நடத்தை அடிப்படையில் மாறுபடும் வகைகள், சந்தை கட்டமைப்பு மாறுபாடுகளைப் போலவே, குறிப்பிடத்தக்க வகையில் விரிவானவை. அவற்றில் ஒரு தொகுப்பு தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டுள்ளது, கட்டமைக்கப்பட்ட எஸ்சிஎம் மாறியுடன் சேர்ந்து எங்கள் நடத்தை மாதிரியை வகைப்படுத்துகிறது:

1. வணிக சர்வதேசமயமாக்கலின் அளவு தொழிலாளர் காரணியின் உற்பத்தித்திறன் சந்தை பங்கு.

வணிக சர்வதேசமயமாக்கலின் பட்டம்

முதல் இடத்தில், வணிக சர்வதேசமயமாக்கலின் அளவு, ஹே மற்றும் மோரிஸ் (1991: 238) சுட்டிக்காட்டியுள்ளபடி, முக்கியமானது, ஆனால் கட்டமைப்பு-முடிவு உறவில் மிகவும் சிக்கலான பங்கைக் கொண்டுள்ளது. நேர்மறையான உறவுகள் (ஜெரோஸ்கி, 1982; ரேவன்ஸ்கிராஃப்ட், 1983; டேனியல்ஸ் மற்றும் பிராக்கர், 1989; கியான், 1996; முல்லர், 1999), எதிர்மறை (ஜெரோஸ்கி, 1982; நியூமன், போபல் மற்றும் ஹைட், 1983; டால்மேன் மற்றும் லி, 1996) மற்றும் குறிப்பிடத்தக்கவை அல்ல (பாகுலடோஸ் மற்றும் சோரன்சென், 1976; குமார், 1984; ஹோஸ்கிசன் மற்றும் ஹிட், 1990) தொடர்புடைய இலக்கியங்களை விதைக்கின்றனர். ஹிட் மற்றும் பலர். (1997: 768) “தயாரிப்பு பல்வகைப்படுத்தலின் வணிக செயல்திறன் மீதான தாக்கங்களின் சான்றுகள் முடிவானவை அல்ல”.

தொழிலாளர் காரணியின் உற்பத்தித்திறன்

மறுபுறம், தொழிலாளர் காரணியின் உற்பத்தித்திறன் ஏராளமான கல்வி அணுகுமுறைகளிலிருந்து ஆய்வு செய்யப்பட்டுள்ளது மற்றும் உற்பத்தித்திறனுக்கும் வணிக செயல்திறனுக்கும் இடையில் ஒரு நேர்மறையான உறவை எதிர்பார்க்க முடியும் என்பதை முன்னிலைப்படுத்த இந்த வேலையின் நோக்கங்களை மீறுகிறது. இந்த கணிப்பு ஒரு உற்பத்தி வளமாக அதன் தன்மையை அடிப்படையாகக் கொண்டது மற்றும் பல சூழல்களில், நிலையான போட்டி நன்மைகளை உருவாக்கும் ஒரு காரணி.

சந்தை பங்கு

மூன்றாவதாக, ஒவ்வொரு நிறுவனத்தின் சந்தைப் பங்கும் அதன் மூலோபாய முடிவெடுப்பதில் அது செலுத்தக்கூடிய சந்தை சக்தியில் குறிப்பிடத்தக்கதாகும். சந்தைப் பங்கு மற்றும் நிறுவனங்களின் செயல்திறன் ஆகியவற்றுக்கு இடையிலான உறவு பல்வேறு ஆய்வுகளில் அனுபவ ரீதியாக முரண்படுகிறது: ரேவன்ஸ்கிராஃப்ட் (1983), வணிக வரிகளுக்கு, மற்றும் ஷெப்பர்ட் (1986) ஒரு நேர்மறையான உறவைக் கண்டறிந்தன, மார்க்கைட்ஸ் (1995) குறிப்பிடத்தக்க அல்லாத உறவைக் காட்டுகிறது ஷெப்பர்ட் (1972) மற்றும் போர்ட்டர் (1979) ஆகியோர் எதிர்மறையான உறவைப் பெறுகிறார்கள்.

இறுதியாக, கட்டப்பட்ட தொழில் மாதிரியானது வணிக அபாயத்தின் அளவை உள்ளடக்கும், இது ஒரு குறிப்பிட்ட காலகட்டத்தில் பெறப்பட்ட லாபத்தை சாதகமாக பாதிக்கும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. நியூமன் மற்றும் பலர் பங்களிப்பு செய்தாலும், ஆபத்து நடவடிக்கைகளை உள்ளடக்கிய பயன்பாட்டு ஆய்வுகளின் எண்ணிக்கை முந்தைய நடவடிக்கைகளை விட கணிசமாகக் குறைவு. (1979) மற்றும் மார்கைட்ஸ் (1995).

எஸ்சிஎம் நடைமுறை எடுத்துக்காட்டுகள்

திறனற்ற தன்மையைக் கண்டறிந்து சரிசெய்யும்போது சப்ளை சங்கிலி மேலாண்மை புதிய விஸ்டாக்களைத் திறக்கும்.

• மிக முக்கியமாக, உயர் நிர்வாக நிர்வாகிகள் எஸ்சிஎம்மில் ஈடுபட்டுள்ளனர்; முன்னர் வெறும் தளவாட சிக்கல்கள் இப்போது மூலோபாய சிக்கல்கள். ஆகவே, விநியோக சங்கிலி நிர்வாகத்தால் வழங்கப்பட்ட பரந்த பார்வை வாடிக்கையாளர் ஆர்வத்தையும் ஒரு நிறுவனம் செயல்படும் தொழில்நுட்ப எல்லைகளையும் நேரடியாக பிரதிபலிக்கும் தீர்வுகளைக் கண்டறிய உதவுகிறது.

இரண்டு நிறுவனங்களின் விஷயத்தை விவரிக்கும் இரண்டு எடுத்துக்காட்டுகளில் இதைக் காணலாம்.

1. வாடிக்கையாளர் சேவையை மேம்படுத்துவதற்கான மாற்று வழிகள் உற்பத்தி மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் உத்திகளின் பூர்த்தி

இரண்டு சந்தர்ப்பங்களிலும், பாரம்பரிய நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதால் பழக்கமான வெற்றி-பரிமாற்றம் அல்லது தியாகம் ஏற்படக்கூடும்: வாடிக்கையாளர் சேவையில் குறைபாடுகள் இருப்பதற்கு மாறாக, உண்மையான செலவினங்களுடன் அதிக திறன் அல்லது சரக்குகளைக் கொண்டிருப்பதற்கான கூடுதல் செலவு அவை இறுதியாக நிறுவனத்தின் இழப்புகளாக வழங்கப்படுகின்றன. இருப்பினும், எஸ்சிஎம்மின் பரந்த கண்ணோட்டத்தில், இவை வெவ்வேறு சிக்கல்கள் தேவைப்படும் இரண்டு சிக்கல்கள் என்பது தெளிவாகிறது.

வாடிக்கையாளர் சேவையை மேம்படுத்துவதற்கான மாற்று வழிகள்

இந்த வழக்கை பூஸ்-ஆலன் கன்சல்டிங் நிறுவனம் அமெரிக்காவை தளமாகக் கொண்ட ஒரு பன்னாட்டு மருந்து நிறுவனத்தில் உருவாக்கியது. சந்தையின் வளர்ச்சியால் நிறுவனம் அதன் பல பிரிவுகளில் சிக்கல்களை எதிர்கொண்டது; சிறந்த சேவைக்கான வாடிக்கையாளர் கோரிக்கைகளால் இந்த சிக்கல்கள் அதிகரித்தன.

• ஒவ்வொரு பிரிவும் அதன் சிக்கல்களை வித்தியாசமாக வரையறுத்தது, ஆனால் ஒவ்வொரு செயல்பாட்டுப் பகுதியிலும் உள்ள மேலாளர்கள் எவரும் சுயாதீனமாக சிக்கல்களைத் தீர்க்க முடியாது என்பது தெளிவாகத் தெரிந்தது. இறுதியாக, எஸ்சிஎம் கருத்து நான்கு பிரிவுகளில் பயன்படுத்தப்பட்டது, ஆனால் அவற்றில் இரண்டில் பயன்பாடு அணுகுமுறையின் செயல்திறனை அடிக்கோடிட்டுக் காட்டுகிறது.

பிரிவு A.

ஒரு பிரிவு (ஏ) மிகவும் சிறப்பு வாய்ந்த மருந்து தயாரிப்பை உருவாக்கியது, அதன் முன்னணி நேரம் மூன்று ஆண்டுகளாக வளர்ந்தது மற்றும் விநியோகங்களை நிறைவேற்றுவது மிகவும் மோசமாக செயல்பட்டது, மிக மூத்த நிர்வாகிகள் கூட வாடிக்கையாளர் புகார்களைக் கையாள வேண்டியிருந்தது.

• 30 முதல் 35% ஆர்டர்கள் மட்டுமே சரியான நேரத்தில் வழங்கப்பட்டன. இதன் விளைவாக, வட்டி விகிதங்கள் உயர்ந்ததும், சதுர மீட்டருக்கு கிடங்கின் விலை அதிகரித்ததும் வாடிக்கையாளர்கள் துல்லியமாக சரக்குகளை குவிக்க வேண்டியிருந்தது. உற்பத்திப் பகுதி பிரச்சினைகளின் காரணங்கள் முன்னறிவிப்புகளின் நம்பகத்தன்மை மற்றும் நீண்ட முன்னணி நேரங்கள் என்று கருதப்பட்டது இது ஓரளவு உண்மை என்றாலும், அந்த விளக்கம் உள் திட்டமிடல் சிக்கல்களை புறக்கணித்தது, இது விநியோகங்களை செயலிழக்கச் செய்தது.

பாரம்பரிய தீர்வு - பிரிவு A.

இந்த சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான பாரம்பரிய அணுகுமுறை பொதுவாக உற்பத்தித் திறனைப் பாதிக்கும் இடையூறுகளை நீக்குவதன் மூலம் ஒட்டுமொத்த முன்னணி நேரங்களைக் குறைக்கும் முயற்சியில் தொடங்குகிறது.

எஸ்சிஎம் தீர்வு - பிரிவு ஏ

எஸ்.எம்.சி.யைப் பயன்படுத்துவது முதல் கட்டமாக விநியோக நேரங்களைக் குறைப்பதன் மூலம் அல்லது விநியோகங்களில் நம்பகத்தன்மையை மேம்படுத்துவதன் மூலம் பெறப்படும் நன்மைகளை பகுப்பாய்வு செய்வதாக குறிக்கிறது.

மேலாண்மை காட்டப்பட்டவுடன்:

• சந்தைக்கு உண்மையில் தேவைப்படுவது விநியோகத்தில் அதிக நம்பகத்தன்மை (குறுகிய விநியோக நேரங்கள் அவசியமில்லை). நம்பகத்தன்மையின் அதிகரிப்பு அளவு அதிகரிக்க வழிவகுக்கும்.

மாற்று தீர்வுகளில் முதலீடு செய்வதற்கான முடிவை எடுப்பது ஒப்பீட்டளவில் எளிதாகிறது. பூஸ்-ஆலன் அளித்த பரிந்துரை பின்வருமாறு:

• முதல் பரிந்துரை ஒரு சிறந்த உற்பத்தி முறையை உருவாக்குவதை உள்ளடக்கியது, இது முன்னறிவிப்புகளுடன் பிணைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் முன்னறிவிப்பு சறுக்கலுக்கு எதிராக ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான பாதுகாப்பை வழங்கும் வழிமுறைகளை உள்ளடக்கியது.

பெறப்பட்ட முடிவுகள் பின்வருமாறு

1. 2 முதல் 3 மாதங்களுக்குள் சரியான நேரத்தில் வழங்குவதில் நம்பகத்தன்மை 95% க்கும் அதிகமாக அதிகரித்துள்ளது. சிறிய பாதுகாப்பு சரக்குகளை நிர்வகிப்பதன் மூலம் செயல்முறை சரக்குகளை குறைப்பது ஒட்டுமொத்த சரக்கு முதலீட்டை 15 குறைத்தது சந்தை அளவு அதிகரித்ததால் முதல் ஆண்டில்% மற்றும் அடுத்த ஆண்டு 30%.

பிரிவு பி

மற்ற பிரிவு (பி) க்கு வேறுபட்ட சிக்கல்கள் இருந்தன

வெளிப்புறமாக

மறுவிற்பனையாளர்கள் மற்றும் விநியோகஸ்தர்களின் குழுவுக்கு எதிராக அவர் எழுந்தார், அதன் சரக்குக் கொள்கைகள் பெருகிய முறையில் சிக்கலானவை.

• இதன் விளைவாக, இந்த குழு குறைந்த சரக்கு மட்டங்களுடன் செயல்பட்டு வருகிறது, மேலும் அடிக்கடி ஆர்டர் செய்கிறது, மேலும் பிராந்திய விநியோக மையங்களிலிருந்து ஆர்டர்களை முழுமையாக நிரப்ப வேண்டும்.

உள்நாட்டில்

பிரிவு அதன் செயல்திறன் தொடர்பாக முரண்பட்ட கருத்துக்களை எதிர்கொண்டது.

• மார்க்கெட்டிங் மற்றும் விற்பனை பகுதி நிர்வாகத்திற்கு மூன்று சிக்கல்கள் இருப்பதாகக் கருதப்பட்டது: ஒரு தேக்கமான சந்தை வலுவான போட்டி போட்டியிடாத சேவை நிலைகள் உற்பத்திப் பகுதி அனைத்தையும் குறை கூறுவதாக நம்பியது: மோசமான முன்கணிப்பு காலாவதியான விநியோக முறைகள் யாருக்கும் இல்லை என்ற உண்மையைத் தவிர சிறந்த சேவை விற்பனையை அதிகரிக்கும் என்பதை நிரூபித்தது. இதற்கிடையில் மேலாண்மை அதன் சொத்துக்களின் லாபத்தின் அடிப்படையில் மதிப்பீடு செய்யப்பட்டது, எனவே சரக்குகளை கசக்கி விட அதிகமாக செய்ய தயங்கியது.

பாரம்பரிய தீர்வு - பிரிவு பி

இந்த சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான பாரம்பரிய அணுகுமுறை வழக்கமாக மூலப்பொருள் சரக்குகளையும், முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகளில் கூடுதல் முதலீட்டை அனுமதிக்கும் பணி ஆணைகளையும் குறைக்கும் முயற்சியில் தொடங்குகிறது.

எஸ்சிஎம் தீர்வு - பிரிவு பி

எஸ்.எம்.சி மேனேஜ்மென்ட்டைப் பயன்படுத்துவது அனைத்து பகுதிகளையும் செயல்பாட்டுப் பகுதிகளிலிருந்து சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் ஈடுபடுத்த ஒப்புக் கொண்டது மற்றும் செலவு தாக்கங்களை மதிப்பிடும் வரை மேம்படுத்தப்பட்ட சேவையே சிறந்த பதில் என்று கருதவில்லை.

வணிகப் பகுதியில் வாடிக்கையாளர் சேவையின் விசாரணையானது, வாங்கும் முடிவுகளில் சேவை ஒரு முக்கிய அளவுகோலாக மாறி வருவதாகவும், அதிகரித்த சந்தை பங்குக்கும் உயர் மட்ட சேவைக்கும் இடையே ஒரு தொடர்பு இருப்பதாகவும் சுட்டிக்காட்டியது.

இதன் விளைவாக, விற்பனை கணிப்புகளை மேம்படுத்துவதற்கும் புதிய விநியோகக் கொள்கைகளை வடிவமைப்பதற்கும், தாவர உற்பத்தித் திட்டத்தின் புதிய முறைகளை உருவாக்குவதற்கும் திட்டங்கள் தொடங்கப்பட்டன, அதே நேரத்தில் உற்பத்தி இலக்குகளுக்கு எதிராக செலவு தாக்கங்கள் அளவிடப்படுகின்றன. சேவை.

அனைத்து திட்டங்களும் செயல்படுத்தப்பட்டன, ஆறு மாதங்களில் பெறப்பட்ட முடிவுகள் பின்வருமாறு

1. மேலாண்மை இலக்குகளைப் பொறுத்தவரை சேவையின் அளவு 60% முதல் 75% வரை அதிகரித்தது. சரக்கு விற்றுமுதல் மாறவில்லை, உண்மையில் இது முதல் ஆண்டின் இறுதிக்குள் 10% அதிகரிக்கும் என்று எதிர்பார்க்கப்பட்டது. சந்தை சேவை கோரிக்கைகளுக்கு விரைவாக பதிலளிக்கக்கூடிய ஒரு அமைப்பையும், வருடத்தில் சில புள்ளிகளில் சரக்குகளை குறைக்க உள்ளக அழுத்தங்களையும் மேலாண்மை பெற்றது.

உற்பத்தி மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் உத்திகளை நிறைவு செய்தல்

இந்த வழக்கை இங்கிலாந்தில் உள்ள உணவு மற்றும் பான நிறுவனத்தில் பூஸ் - ஆலன் கன்சல்டிங் நிறுவனம் உருவாக்கியது. இந்த நிறுவனத்தின் மிட்டாய் பிரிவின் செயல்பாடு மிகவும் சிறப்பு சூழலிலும் சந்தை தேவைகளிலும் மேற்கொள்ளப்பட்டது. எஸ்சிஎம் பயன்பாடு தீவிரமாக வேறுபட்ட தீர்வுகளை ஏற்படுத்தியதில் ஆச்சரியமில்லை.

கண்டறியும் ஆய்வு தொடங்கியபோது, ​​நிறுவனம் அதன் போட்டி நிலையை மேம்படுத்துவதற்காக உலகளாவிய மறுசீரமைப்பு செயல்பாட்டில் கிட்டத்தட்ட மூன்று ஆண்டுகள் இருந்தது. உற்பத்தி சேவைகளின் நவீனமயமாக்கல் மற்றும் பகுத்தறிவு அமைப்பு, தயாரிப்பு வரம்பை மறுசீரமைத்தல் மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் திட்டங்களில் புதிய கவனம் ஆகியவை அடங்கிய இந்த லட்சிய திட்டத்தின் விளைவுகள் ஏற்கனவே உணரத் தொடங்கியிருந்தன.

• சந்தை பங்கு அதிகரித்து வருகிறது உற்பத்தி உற்பத்தித்திறன் மேம்படுகிறது சரக்கு அளவுகள் குறைக்கப்பட்டன புதிய தயாரிப்பு வரிசையின் பகுத்தறிவு அமைப்பு, அளவுகளில் பல்வேறு வகைகளை அறிமுகப்படுத்துவதோடு, ஃபுல்க்ரம் வழங்கியது பிராண்டின் உரிமையைப் பயன்படுத்தி விளம்பரப்படுத்தப்பட்ட பிரச்சாரத்திற்காக.

இவை அனைத்தும் நிதிநிலை அறிக்கைகளில் தெரிந்தன: விற்பனை, இலாபங்கள் மற்றும் சொத்து லாபம் ஆகியவை மேம்பட்டன.

வெற்றி வெளிப்படையானது என்றாலும், கட்டமைப்பு சிக்கல்கள் தெளிவாக தீர்க்கப்படவில்லை என்று நிர்வாகம் உணர்ந்தது. எஸ்சிஎம் கவனித்துக் கொள்ளக்கூடிய ஒன்றாகும்.

• சந்தை தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான வழிமுறையாக உற்பத்தி உத்திகள் மற்றும் சரக்கு முதலீடுகளுக்கு இடையிலான சமநிலை.

பூஸ்-ஆலன் நோயறிதல் ஆய்வு SCM இன் அம்சங்களை மிகவும் துல்லியமாக அடையாளம் கண்டுள்ளது, இது நிர்வாகத்தின் கவலைகளை உறுதிப்படுத்தியது.

1. வியாபாரத்தை கணிசமாக பாதிக்காமல், வாடிக்கையாளர் சேவையின் உயர் நிலை மற்றும் தயாரிப்பு கிடைக்கும் தன்மை வாடிக்கையாளர்களால் வழங்கப்பட்டது. உருப்படி மட்டத்திலும் மாதாந்திர அடிப்படையிலும் கணிப்புகள் தவறானவை (அசாதாரணமானது அல்ல நுகர்வோர் தயாரிப்புகள் வணிகம்).

4 முக்கிய வரிகளுக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்ட புதிய உற்பத்தி உத்தி, செலவுக் குறைப்பை அடைந்தது, ஆனால் முந்தைய முறையை விட சுமார் 18 வெவ்வேறு வரிகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது.

மூன்று ஆண்டு திட்டத்தின் முடிவுகள் ஒரு குறிப்பிட்ட முரண்பாட்டைக் கொண்டிருந்தன. தயாரிப்பு வரிகளின் பகுத்தறிவு அமைப்பிலும் உற்பத்தியிலும் நிறுவனம் வெற்றிகரமாக இருந்தது, சரக்குகளில் திரவத்தை அடைந்தது; இருப்பினும், இந்த வெற்றிகள் ஒருவருக்கொருவர் முரண்பட்டன. அனைத்து தயாரிப்பு அடுக்குகள் அல்லது நெகிழ்வுத்தன்மை கணினியிலிருந்து அகற்றப்பட்டது.

சாத்தியமான முன்னேற்றத்திற்கான ஒரு தெளிவான பகுதி முன்னறிவிப்பு துல்லியம்; மிகவும் பாரம்பரிய அணுகுமுறையுடன், நுகர்வோரின் கோரிக்கைகளுக்கு ஏற்ப, வெற்றிகரமாக இல்லாமல், இந்த பகுதியில் கவனம் செலுத்தியிருக்கும்.

சமீபத்தில் அகற்றப்பட்ட பாதுகாப்பு சரக்குகளை மீண்டும் நிறுவுவது இன்னும் வெளிப்படையான பதிலாக இருந்திருக்கும், ஆனால் இந்த விருப்பம், சம்பந்தப்பட்ட செலவுகளைப் பொருட்படுத்தாமல், பல காரணங்களுக்காக மிகவும் கவர்ச்சிகரமானதாக இல்லை:

1. முதல் காரணம் என்னவென்றால், உரிமையாளர்கள் தரத்தை பெரிதும் நம்பியிருந்தனர், மேலும் சாக்லேட்டுகள் மற்றும் மிட்டாய்கள் நீண்ட காலமாக ஒரு பாதாள அறையில் வைக்கப்படாதபோது அவை நன்றாக ருசிக்கின்றன. இரண்டாவது காரணம், உற்பத்தி மற்றும் காலாவதி தேதிகளின் குறியீட்டு குறித்த EEC சுகாதார விதிமுறைகள் உடனடி, மற்றும் நுகர்வோர் உற்பத்தியின் வயது குறித்து அதிக கவனம் செலுத்துவார்கள் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது (இது ஒரு மூலோபாயத்தை பின்பற்றாததற்கு மற்றொரு காரணம் எஸ்சிஎம் செயல்முறைகளுக்கு ஒரு மாதம் கூடுதலாக.

மூலோபாய ரீதியாக, நிறுவனம் அதிக அளவிலான முன்னறிவிப்பு பிழையையும் அதன் பருவநிலையையும் உள்வாங்குவதற்கான சவாலை எதிர்கொண்டது, அதே நேரத்தில் திறன், நெகிழ்வுத்தன்மை மற்றும் சரக்குகளின் செலவு குறைந்த கலவையின் மூலம் வாடிக்கையாளர்களுக்கு உயர் மட்ட சேவையை வழங்கும்.

தொடர்ந்து மாறிவரும் சூழல் காரணமாக சவால் இன்னும் அதிகமாகியது.

• குறிப்பாக, தொகுதிகள் மற்றும் தயாரிப்பு கலவையில் நிலையான வேறுபாடுகள், வட்டி விகிதங்களில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் மற்றும், எனவே, மூலதனம் மற்றும் சரக்கு செலவுகள். ஒரு வழி மட்டும் போதுமானதாக இருக்காது, நிறுவனத்திற்கு நிறுவனத்திற்குள் ஒரு அமைப்பு தேவை. இது அவ்வப்போது மதிப்பீடுகள் மற்றும் திறன் மற்றும் சரக்கு செலவுகளின் மாற்றங்களை செய்யக்கூடும்.

நிர்வாகத்துடன் சேர்ந்து, ஆலோசகர்கள் ஒரு மாதிரியை உருவாக்கினர், அதனுடன் முன்னறிவிப்பு பிழைகள் மற்றும் சரக்கு செலவுகள் உட்பட அனைத்து தொடர்புடைய கூறுகளும் சமமான வேலை நேரமாக மாற்றப்படலாம்.

இந்த மாதிரியின் மூலம், சந்தை கோரிக்கைகளை பூர்த்தி செய்ய பொருத்தமான முறையை நிறுவனம் தீர்மானிக்க முடியும்; அதாவது:

• குறைந்த திறன் கொண்ட உயர் சரக்குகள் குறைந்த சரக்குகளுடன் கூடிய பெரிய திறன்

பங்குகளின் முதல் பாராட்டு, சரக்குகளின் அதிகரிப்புக்கு சூழல் முரணானது என்பதைக் காட்டியது, ஏனெனில் வாடிக்கையாளர் சேவையின் விரும்பிய அளவை அடைய முதலீடுகள் இரட்டிப்பாக வேண்டியிருக்கும்.

• தீர்வு பேக்கேஜிங் செயல்பாட்டில் அதிக முதலீடு செய்வதன் மூலம் உற்பத்தி திறனை விரிவாக்குவதே ஆகும். இந்த அடிப்படை மூலோபாய முடிவானது திறன் சார்ந்த உற்பத்தி திட்டமிடலில் புதிய கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் பூர்த்தி செய்யப்பட்டது. இறுக்கமான கட்டுப்பாடுகள் திட்டமிடல் அமைப்பில் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டன. செயல்முறை மாற்றங்கள் மற்றும் அதன் விளைவாக இழந்த நேரம், ஒரு குறுகிய காலத்தில் தயாரிப்பு கலவையில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு அனுமதிக்கப்பட்ட முடிவுகளின் எண்ணிக்கையை கட்டுப்படுத்துகிறது.

இதன் விளைவாக, முன்கணிப்பு பிழைகள் உற்பத்தி மற்றும் வாடிக்கையாளர் சேவை இலக்குகளை பராமரிக்கும் அதே வேளையில், பொருளாதார ரீதியாக, உற்பத்திப் பகுதியை பாதிக்காது.

இந்த இரண்டு நிகழ்வுகளும் எஸ்சிஎம்மின் திறமையான நிர்வாகத்துடன் உணரக்கூடிய நன்மைகள் குறித்த சிறிய கண்ணோட்டத்தை மட்டுமே வழங்குகின்றன.

• இத்தகைய பணிப்பெண் எளிமையான சரக்கு கையாளுதலில் இருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது என்பது தெளிவாகிறது, மேலும் இது பொருட்களைக் கையாளுதலில் முன்னேற்றம் மட்டுமல்ல, இது நிலையற்ற பொருளாதார சூழலில் பொருத்தமற்ற (பொருத்தமற்றது அல்ல) பதில்களாக இருக்கலாம். எஸ்சிஎம் ஒரு மூலோபாய ஆதரவு அணுகுமுறை தேவைப்படுகிறது, அதோடு இயக்குனர்களின் ஈடுபாடும் அர்ப்பணிப்பும் உள்ளது.

இன்றைய நிச்சயமற்ற பொருளாதாரத்தின் கோரிக்கைகளை பூர்த்தி செய்ய தேவையான கட்டமைப்பை எஸ்சிஎம் வழங்க முடியும் என்பதால், இந்த நிர்வாகிகள் அந்த உறுதிப்பாட்டை மதிப்புக்குரியதாகக் காணலாம்.

நூலியல்

விநியோக சங்கிலி மேலாண்மை

கீத் ஆலிவர் மற்றும் மைக்கேல் டி. வெபர்

பூஸ், ஆலன் & ஹாமில்டன்

கிளீவ்லன், ஓஹியோ, அமெரிக்கா

மானுவல் அன்டோனியோ எஸ்பிடியா பள்ளி

மற்றும் ஆல்ஃபிரடோ லோபஸ் காம்போ 2005

விநியோக சங்கிலி மேலாண்மை:

வணிக செயல்திறன் மற்றும் பிராந்திய விளைவுகள்

M @ n @ gement, 8: 1, 1-24.

தொகுப்பாளர்கள்:

மார்ட்டின் எவன்ஸ், டொராண்டோவின் யு

பெர்னார்ட் ஃபோர்குஸ், பாரிஸின் யு

வணிக தளவாடங்கள்

ரொனால்ட் எச். பல்லூ

பதிப்புகள் தியாஸ் டி சாண்டோஸ் எஸ்.ஏ.

தளவாட நிர்வாகம்

அர்மாண்டோ வால்டஸ் பாலாசியோஸ்

ஏசன் - லிமா _ பெரு.

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்