நாம் செய்ய வேண்டிய முதல் விஷயம் மறுசீரமைப்பை வரையறுப்பதாகும். மறுசீரமைப்பு என்பது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் பொழுதுபோக்கு மற்றும் மறுகட்டமைப்பை உருவாக்குகிறது, இது குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்புகளை அடைவதற்காக அதை அல்லது நிறுவனத்தின் அமைப்புகளை மீண்டும் உருவாக்கி தீவிரமாக கட்டமைப்பதை குறிக்கிறது, மேலும் குறுகிய காலத்தில், இலாபத்தன்மை, உற்பத்தித்திறன், மறுமொழி நேரம் மற்றும் தரம் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில், இது போட்டி நன்மைகளைப் பெறுவதைக் குறிக்கிறது.
இந்த வரையறையை பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், பொழுதுபோக்கு மற்றும் மறுகட்டமைப்பு விதிமுறைகளை நாங்கள் முதலில் காண்கிறோம், ஏனென்றால் மறுசீரமைப்பு என்பது முதலில் தத்துவ ரீதியாக கருத்தாக்கம் செய்யப்பட வேண்டும், ஏனெனில் நிறுவனத்தின் தற்போதைய முன்மாதிரிகளில் மாற்றம் அல்லது மாற்றம். அதனால்தான் பொழுதுபோக்கு என்பது புதிய யோசனைகள், நுட்பங்கள், முறைகள் மற்றும் விஞ்ஞான கண்டுபிடிப்புகளின் வெளிச்சத்தில் செயல்முறைகளை மீண்டும் உருவாக்குவதை உள்ளடக்குகிறது. கட்டமைத்தல் என்ற சொல் ஒரு உடலை உருவாக்கும் பகுதிகளை அப்புறப்படுத்தி அதன் விசித்திரமான வடிவத்தை அளிப்பதாகும், எனவே மறுகட்டமைப்பு என்பது புதிய மற்றும் விசித்திரமான முறையில் பகுதிகளை மீண்டும் ஒழுங்கமைப்பதாகும். இந்த மாற்றங்கள் இயற்கையில் தீவிரமானவை என்பதே பழைய கருத்துக்களை வரைபடத்திலிருந்து அழித்து, அவற்றை புதிய மற்றும் புரட்சிகரக் கருத்துக்களுடன் மாற்றுவதற்கான போக்கு காரணமாகும்.
செயல்முறைகளைப் பொறுத்தவரை, அவை தொடர்ச்சியான மற்றும் வழக்கமான செயல்களின் தொடர்ச்சியாக வரையறுக்கப்படுகின்றன, அவை நிகழும் அல்லது வரையறுக்கப்பட்ட வழியில் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன, மேலும் அவை சில முடிவுகளின் நிறைவேற்றத்திற்கு வழிவகுக்கும்.
பிற்காலத்தில் நாம் அமைப்பின் கருத்தை வரையறுக்கிறோம், இது ஒன்றோடொன்று இணைந்திருக்கும் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய மற்றும் தொடர்பு கொள்ளும் கூறுகள் அல்லது கூறுகளின் தொகுப்பாக வரையறுக்கப்படுகிறது. பாரம்பரிய மற்றும் காலாவதியான செயல்பாட்டு அணுகுமுறைக்கு மாறாக நெருக்கமாக ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய பகுதிகளைக் கொண்ட ஒரு அமைப்பாக வணிக நிர்வாகத்தை மறுபரிசீலனை செய்ய வேண்டிய அவசியம் காரணமாக அமைப்புகள் வலியுறுத்தப்படுகின்றன.
இறுதியாக, தொடர்ச்சியான முன்னேற்ற அமைப்புகளின் பொதுவான ஒட்டுமொத்த அதிகரிப்புகளுக்கு மாறாக, குறுகிய காலத்தில் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்புகளை அடைவதே இதன் நோக்கம் என்று எங்களிடம் உள்ளது, அவை அதிகரிப்பு அளவை உருவாக்கினாலும் அதிக நேரம் தேவைப்படுகிறது. கைசனின் குறிப்பிட்ட விஷயத்தில் மற்றும் ஜஸ்ட்-இன்-டைம் செயல்படுத்தப்படுவதற்கு நன்றி, நீண்ட கால இடைவெளியில் இருந்தாலும் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்புகளைப் பெறுவதும் சாத்தியமாகும்.
செயல்முறை மறுசீரமைப்பிற்கு இடையே ஒரு தெளிவான வேறுபாடு இருக்க வேண்டும், இது வணிக மறுசீரமைப்பிற்கு மாறாக, "விஷயங்கள் எவ்வாறு செய்யப்படுகின்றன" என்பதில் தீவிரமான மாற்றங்களை உள்ளடக்கியது, இது மூலோபாயத்தில் ஒரு தீவிரமான மற்றும் மொத்த மாற்றத்தை ஏற்படுத்துகிறது. “எவ்வாறு தயாரிக்கப்படுகிறது” (அல்லது வழங்கப்படுகிறது), மற்றும் “யாருக்கு வழங்கப்படுகிறது” என்பதில் ஈடுபடுவது எப்படி.
மறுகட்டமைப்பின் இந்த கடைசி கருத்தாகும், இது ஆபத்தானது மற்றும் நிதி ரீதியாக மிகவும் விலை உயர்ந்ததாக கருதப்படுகிறது. இருப்பினும், செயல்முறைகள் (அல்லது அமைப்புகள்) மறுசீரமைப்பதில், அபாயங்கள் இருந்தாலும், இவை மிக எளிதாக கட்டுப்படுத்தப்பட்டு சமாளிக்கப்படலாம், அத்துடன் செலவுகளின் அடிப்படையில், அவை அதிக பணத் தொகையை உள்ளடக்கியதாக இருக்கக்கூடாது.
உற்பத்தி முறைகளின் பொழுதுபோக்கு பற்றி நாம் பேச வேண்டும் என்றால், முதலில் ஹென்றி ஃபோர்டு வடிவமைத்த சட்டசபை வரிசையை அடிப்படை மைல்கற்களாகக் குறிப்பிட வேண்டும், பின்னர் ஜப்பானில் டொயோட்டா நிறுவனம் உருவாக்கிய "ஜஸ்ட் இன் டைம்" முறையின் கண்டுபிடிப்புக்கு செல்ல வேண்டும்.
ஜப்பானிய நிறுவனங்களுடனான போட்டித்திறன் பிரச்சினைகளுக்கு அமெரிக்க நிறுவனங்களின் எதிர்வினையாக அதன் தற்போதைய அர்த்தத்தில் மறுசீரமைப்பு மேற்கில் தோன்றியது. பிந்தையவர்கள் "தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம்" குறித்து நீண்ட காலமாக பணியாற்றி வந்தனர், இதனால் மேற்கத்திய அமைப்புகளின் மீது தொடர்ச்சியான மற்றும் முக்கியமான நன்மைகளை அடைந்தனர். எனவே, சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்தவரை, அமெரிக்க நிறுவனங்களுக்கான ஒரே வழி, தங்கள் போட்டியாளர்களுக்கு எதிராக அவற்றை மாற்றியமைக்கும் ஒரு பாய்ச்சலை எடுப்பதாகும். தயாரிப்புகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் அடிப்படையில் புதிய கருத்துகளின் வளர்ச்சி, பரிணாமம் மற்றும் செயல்பாட்டை மட்டுப்படுத்தி தடுக்கும் பழைய கருத்துக்களை அழிக்க வேண்டியது அவசியம். தொழில்களில் அதிகம் வெளிப்படும் வாகனங்களில் வாகன,இது நுகர்வோரின் கோரிக்கைகள் மற்றும் தேவைகளை இனி பூர்த்தி செய்யாத தயாரிப்புகளை உருவாக்கியது, அவற்றின் வடிவமைப்பு மற்றும் உற்பத்தி செயல்முறைகள் அவர்களின் ஜப்பானிய போட்டியாளர்களின் நேரத்தை விட பல மடங்கு உயர்ந்தவை, கூடுதலாக அதிக செலவுகள் மற்றும் குறைந்த தரம் ஆகியவற்றால் அவதிப்பட்டன, குறிப்பாக அதன் போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடும்போது. இதனால் போட்டியாளர்களைப் பிடிக்க ஒரு வழியாக செயல்முறை மறுசீரமைப்பின் முதல் பயன்பாடு எழுந்தது.
| தொழில் | 1970-75க்கு இடையிலான தலைவர்கள் | 1980-85 க்கு இடையிலான தலைவர்கள் |
| கார் | ஃபோர்டு - ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் | டொயோட்டா - நிசான் - ஹோண்டா |
| ஃபோர்டு - ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் | ||
| டயர்கள் | குட்இயர் - ஃபயர்ஸ்டோன் | குட்இயர் - மிச்செலின் |
| பிரிட்ஜ்ஸ்டோன் | ||
| குறைக்கடத்திகள் | டெக்சாஸ் இன்ஸ்ட்ரூமென்ட்ஸ் | என்.இ.சி - தோஷிபா - புஜித்சூ |
| மோட்டோரோலா | ஹிட்டாச்சி | |
| நிதி சேவைகள் | பாங்க் ஆஃப் அமெரிக்கா - சேஸ் | நோமுரா - சிட்டிகார்ப் |
| சிட்டிகார்ப் | ||
| கட்டுமான இயந்திரங்கள் | கம்பளிப்பூச்சி | கோமட்சு |
| சாலைகள் மற்றும் சுரங்க | ||
இரண்டாவது கட்டத்தில் மற்றும் பின்னடைவு கட்டமைப்பின் விளைவாக, நிறுவனங்கள் தங்கள் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் தரத்தை பாதிக்காமல் விரைவாகவும் திறமையாகவும் செலவுகளைக் குறைக்க வேண்டிய கட்டாயத்தில் இருந்தன, அதற்காக அவர்கள் நாட வேண்டிய கட்டாயம் ஏற்பட்டது பொழுதுபோக்கு மற்றும் அதன் செயல்முறைகளின் மறுசீரமைப்பு. நிறுவனத்தை மீண்டும் போட்டித்தன்மையாக்குவது, அதன் உற்பத்தித்திறன், செலவுகள் மற்றும் தரம் ஆகியவற்றை மேம்படுத்துதல், பல சந்தர்ப்பங்களில் ஒரு நிறுவனத்தை நிதி ரீதியாக மறுவாழ்வு செய்வதற்கான ஒரே வழியாகும்.
இறுதியாக ஒரு முழுமையான மற்றும் / அல்லது ஒப்பீட்டு போட்டி நன்மைகளை அடைய விதிக்கப்பட்ட ஒரு பாய்ச்சலாக நாங்கள் மறுசீரமைக்கிறோம். இந்த விஷயத்தில், மற்றவர்களுக்குப் பின்னால் இருப்பதால், ஒரு போட்டி பாய்ச்சலை எடுக்கும் நிறுவனங்கள் உள்ளன, அவை அவற்றை அடைய மட்டுமல்ல, அவற்றை மிஞ்சவும் அனுமதிக்கின்றன. ஆனால் முதலிடத்தை ஆக்கிரமித்து அதன் ஆதிக்கத்தை அதிகரிப்பதற்காகவும், சந்தையில் அதன் நிலையை மேலும் பாதுகாக்கக்கூடியதாகவும் மாற்றுவதற்காக அதன் செயல்முறைகளை தீவிரமாக மீண்டும் உருவாக்கும் நிறுவனமும் எங்களிடம் உள்ளது, இதன் மூலம் அதிக சந்தை பங்குகளை கைப்பற்றி புதிய புவியியல்களை ஆக்கிரமிக்கிறது.
அவரது தத்துவம்
தொழில்துறை புரட்சிக்குப் பின்னர் நிறுவனங்களில் நடைமுறையில் உள்ள முன்னுதாரணங்களை முறையாக அகற்றுவதன் மூலம், டெய்லரியன் சிந்தனையின் விமர்சனத்திலிருந்து தொடங்கி, புதிய தொழில்நுட்பங்கள், விஞ்ஞான அறிவு மற்றும் சமூக-கலாச்சார முறைகள் மற்றும் அரசியல்வாதிகள், ஆனால் அவர்கள் தொடர்ச்சியான மற்றும் விரைவான மாற்றத்திற்கு உட்படுத்தப்பட்டனர். இது நிறுவனங்களின் நிர்வாகத்தில் ஆழ்ந்த நெருக்கடியை ஏற்படுத்தியது மட்டுமல்லாமல், வணிகப் பள்ளிகளில் தத்துவார்த்த மட்டத்தில் முக்கியமான விமர்சனங்களுக்கும் வழிவகுத்தது. செயல்முறைகள் புதிய தொழில்நுட்பங்களுக்கு பதிலளித்தனவா, அதேபோல் நுகர்வோரின் அதிக தேவைகளையும் தேவைகளையும் பூர்த்தி செய்வதில் செயல்முறைகள் பயனுள்ளதா என்பது மிகவும் ஆச்சரியமாக இருந்தது. தகவல் அமைப்புகள்,உள் கட்டுப்பாடு போன்றவை, இது கருத்துக்கள், முறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்ப மற்றும் சமூக-கலாச்சார சூழலுக்கு பதிலளித்தது. உற்பத்தி செயல்முறைகள் மீண்டும் உருவாக்கப்பட்டதால், கணக்கியல் அமைப்புகள் மற்றும் காலாவதியான உள் கட்டுப்பாடு மற்றும் தணிக்கை முறைகள் இரண்டின் பயனற்ற தன்மை மிகவும் தெளிவாக இருந்தது.
அடிக்கோடிட்டுக் காட்டுவதற்கான ஒரு அடிப்படை பிரச்சினை, செயல்முறைகளை எளிதாக்குவதில் கவனம் செலுத்துவதோடு, வாடிக்கையாளர்களுக்கும் நுகர்வோருக்கும் கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்குவதில் அவற்றை மிகவும் பயனுள்ளதாகவும் திறமையாகவும் ஆக்குகிறது. இதற்காக, இறுதி வாடிக்கையாளருக்கோ அல்லது நிறுவனத்துக்கோ கூடுதல் மதிப்பைச் சேர்க்கிறார்களா இல்லையா என்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டு பல்வேறு செயல்பாடுகளை வரையறுக்க வேண்டியதன் அவசியத்திற்கு அதிக முக்கியத்துவம் அளிக்கப்படுகிறது.
மறுகட்டமைப்பு என்பது செயல்முறைகளின் பொழுதுபோக்காக கருதப்பட வேண்டும், மற்ற அதிநவீன தொழில்நுட்ப வழிமுறைகளில் கணினி அல்லது ரோபாட்டிக்ஸ் பயன்படுத்துவதா இல்லையா. இந்த வழிமுறைகளின் பயன்பாடு உங்கள் தேவை மற்றும் பொருளாதார கட்டுப்பாடுகள் இரண்டையும் சார்ந்தது. உற்பத்தி செயல்முறைகளில் மிகவும் புரட்சிகர யோசனைகளில் ஒன்று கான்பன் என்பதை நினைவில் கொள்வது போதுமானது, இது "ஜஸ்ட் இன் டைம்" உற்பத்தி செயல்முறைகளில் பயன்படுத்தப்படும் அட்டை அட்டை தவிர வேறில்லை. படைப்பாற்றல் அதன் செயல்பாட்டிலும் அதன் அடுத்தடுத்த செயலாக்கத்திலும் திறமையான மற்றும் பொருளாதார செயல்முறைகளை உருவாக்குவதற்கான வழிமுறையாக மேலோங்க வேண்டும்.கணினி செயல்முறைகளுடன் மறுசீரமைப்பை தொடர்புபடுத்துவதற்கான அசல் யோசனை, அதன் முதல் ஆதரவாளர்களில் ஒருவரான மைக்கேல் ஹேமர் எம்ஐடியில் கணினி அறிவியல் பேராசிரியராக இருந்தார் என்ற உண்மையின் விளைவாகும், ஆலோசகர் கணினி தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவதில் சிறப்பு ஆர்வம் கொண்டிருப்பதாக கூறினார். அதன் வாடிக்கையாளர்களுக்கு வழங்கப்படுகிறது.
மறுசீரமைப்பு செயல்பாட்டில், செயல்முறைகள் அவற்றின் வடிவங்களில் மட்டுமே மீதமிருப்பதற்குப் பதிலாக அவற்றின் சாரத்தை அடைவதற்கு கருதப்பட வேண்டும். செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் சாராம்சத்தையும் உள்ளடக்கத்தையும் கைப்பற்றுவதன் மூலம் தான் நிறுவனத்தின் சிறந்த செயல்திறனுக்காக அவை எவ்வளவு முக்கியமானவை மற்றும் அடிப்படை என்பதை நாம் அடையாளம் காண முடியும்.
மறுசீரமைப்பு என்பது நிறுவனத்தின் உள் பலங்களை உருவாக்குவதற்கும் பயன்படுத்திக் கொள்வதற்கும் ஒரு வழிமுறையாகக் கருதப்பட வேண்டும், மேலும் அதன் பலவீனங்களை நீக்குவது அல்லது சமாளிப்பது, வெளிப்புற வாய்ப்புகளைப் பயன்படுத்த முயற்சிப்பது, தன்னைப் பாதுகாத்துக் கொள்வது அல்லது அதன் அச்சுறுத்தல்களைப் பயன்படுத்திக் கொள்வது.
பொழுதுபோக்கு மற்றும் மறுகட்டமைப்பு இந்த செயல்பாட்டில், ஒருவர் அவர்களுக்குள் இருப்பதை விட வரம்புக்குள் செயல்பட வேண்டும். இது ஒரு புதிய கண்ணோட்டத்தில் சிக்கல்களையும் சாத்தியமான தீர்வுகளையும் பார்ப்பதைக் குறிக்கிறது, ஏற்கனவே இருக்கும் விதிகள் மற்றும் கருத்துகளுக்கு உங்களை மட்டுப்படுத்தாமல், போட்டி விதிகளை அனுமதிக்கும் புதிய விதிகளையும் கருத்துகளையும் உருவாக்குகிறது.
பல எழுத்தாளர்களுக்கு, ஆரம்பத்தில், தயாரிப்பு வடிவமைப்புகள்தான் நிறுவனம் அதன் நன்மைகளைப் பெற அனுமதித்தது, ஆனால் தயாரிப்புகளின் பகுப்பாய்வுக்கான ஒரு வடிவமாக ரெட்ரோ இன்ஜினியரிங் வடிவம் பெற்றபோது, அவற்றின் பிற்கால நகலுக்காக, செயல்முறைகளுக்கு மாற்ற வேண்டிய அவசியம் வலியுறுத்தப்பட்டது ஒரு மூலோபாய ஆயுதமாக, ஆனால் அது தர நிர்ணயத்திற்கு இரையாகியது. அந்த வகையில், ஒரு நிறுவனத்தை சிறப்புறச் செய்யும் ஒரே விஷயம், அதன் நன்மை நகலெடுக்க சாத்தியமில்லை என்பது அதன் மனித தொடர்புகள் மட்டுமே. அதனால்தான் அமைப்புகளின் பொழுதுபோக்கைக் கருத்தில் கொண்டு அவற்றைப் பயன்படுத்தும்போது அவை அடிப்படை முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை.
தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்தை அளவு மாற்றங்களின் செயல்முறையாகக் கருதலாம் என்றாலும், மறுசீரமைத்தல் என்பது ஒரு தீவிரமான மாற்றம், ஒரு தரமான மாற்றம். இது இனி ஒரு கற்றல் அல்லது அனுபவ வளைவு வழியாக நகர்வது மட்டுமல்ல, இது ஒரு புதிய வளைவில் குதிப்பது பற்றியது.
மாற்றம் மற்றும் தலைமை
மறுசீரமைப்பு என்பது செயல்முறைகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் ஒரு தீவிரமான மாற்றமாக அமைந்தால், மறுகட்டமைப்பை ஒரு புரட்சியாகக் கருதுவதை இது குறிக்கிறது. எல்லா புரட்சிகளையும் போலவே, இதுவும் புரட்சிகர தலைவர்களால் வழிநடத்தப்படுகிறது, அவர்கள் தங்கள் நோக்கங்களை அடைந்தவுடன், எதிர்கால பழமைவாத தலைவர்களாக மாறுகிறார்கள். அவர்கள் பெற்ற சாதனைகளைப் பாதுகாக்கும் தலைவர்கள், தங்கள் சொந்த முன்மாதிரிகளுக்கு இரையாகிறார்கள், அவை ஒரு குறிப்பிட்ட தருணத்திற்கும் சூழலுக்கும் பயனுள்ளதாக இருந்தபோதிலும், இறுதியில் இருக்கும் மாற்றங்களுடன் தொடர்புபடுத்தவில்லை. மாற்றத்தை உருவாக்கி, அதனுடன் ஒட்டிக்கொள்வது நிறுவனங்களை பெரும் ஆபத்தில் ஆழ்த்துகிறது. அதனால்தான் புதிய தலைவர்கள், வருங்காலத் தலைவர்கள் ஒரு நிரந்தர புரட்சியாக மறுசீரமைப்பு என்ற கருத்தை ஊறவைக்க வேண்டும். இது குழப்பத்தின் தலைமுறையை குறிக்கவில்லை,மாற்றத்தின் ஒரு செயல்முறையை நிர்வகிப்பதற்கு, ஏற்கனவே உள்ள விதிகளைத் தொடங்குவதில் இருந்து, ஒரு மாற்றத்தை உருவாக்கத் தொடங்குகிறது, பின்னர் புதிய விதிகளை மீண்டும் உறைய வைக்கிறது (உறுதிப்படுத்துகிறது), காலப்போக்கில் கடந்து செல்லவும், இருக்கும் மாற்றங்களை அல்லது அவற்றை உருவாக்க வேண்டிய அவசியத்தையும் கொடுக்கிறது, மீண்டும் நீக்கம் - மாற்றம் - முடக்கம் செயல்முறை மீண்டும். அறிவு நிர்வாகத்தால் முன்னிலைப்படுத்தப்பட்ட புதிய தேவையுடன் இது நெருக்கமாக தொடர்புடையது, மீண்டும் கற்றுக்கொள்வதற்கு கற்றுக்கொள்ள வேண்டிய கட்டாய திறனைக் கொண்டுள்ளது.அறிவு நிர்வாகத்தால் முன்னிலைப்படுத்தப்பட்ட புதிய தேவையுடன் இது நெருக்கமாக தொடர்புடையது, மீண்டும் கற்றுக்கொள்வதற்கு கற்றுக்கொள்ள வேண்டிய கட்டாய திறனைக் கொண்டுள்ளது.அறிவு நிர்வாகத்தால் முன்னிலைப்படுத்தப்பட்ட புதிய தேவையுடன் இது நெருக்கமாக தொடர்புடையது, மீண்டும் கற்றுக்கொள்வதற்கு கற்றுக்கொள்ள வேண்டிய கட்டாய திறனைக் கொண்டுள்ளது.
இந்த புதிய சகாப்தத்தில், மாற்றத்தை நிர்வகிக்கும் திறன், அதை எதிர்பார்ப்பது அல்லது எதிர்வினையாற்றுவது மட்டுமல்லாமல், அதை உருவாக்குவது அடிப்படை மட்டுமல்ல, முக்கியமானது. இந்த மாற்ற நிர்வாகத்தில்தான், அவற்றை விரைவாகவும் திறமையாகவும் உருவாக்குவதற்கும், வினைபுரிவதற்கும் அல்லது மாற்றியமைப்பதற்கும் ஒரு கருவியாகவும் முறையாகவும் மறுகட்டமைப்பைப் பயன்படுத்துவது ஒரு சிறப்புப் பாத்திரத்தை வகிக்கிறது.
அதனால்தான், 1990 களில் தொடங்கி, தலைமைக் கோட்பாட்டாளர்கள் மொத்த தரத்தால் இயக்கப்படும் மாற்றங்கள் மற்றும் மறுசீரமைப்பு திட்டங்களின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப தலைவர்களுக்கு ஒரு பங்கை முன்மொழிந்தனர். ஆலோசனை தலைமைக்கு தேவையான திறன்கள் பின்வருமாறு:
தொடர்பு மற்றும் பச்சாத்தாபம் திறன்.
ஆலோசனை செய்யும் திறன்.
மற்றவர்களைத் தள்ளும் திறன்.
ஒரு பயிற்சியாளராக திறன்.
எதிர்கொள்ளும் மற்றும் சவால் செய்யும் திறன்.
எனவே, ஒவ்வொரு தலைவரும் மற்றவர்களுடன் தொடர்புகளைத் தொடங்க வேண்டும், அதற்கு பதிலாக அவர்கள் அதைத் தொடங்க காத்திருக்கிறார்கள்; அவரை அணுகுவோரை வரவேற்கச் செய்யுங்கள்; மற்றவர்களுக்கு மரியாதை காட்டுங்கள், அவர்களுடன் திறந்த இரு வழி தொடர்புகளை ஏற்படுத்துங்கள்; நபரின் பிரச்சினைகள் குறித்த முழு புரிதலை வளர்த்துக் கொள்ளுங்கள்; பிரச்சினைக்கு தங்கள் சொந்த தீர்வைக் கண்டுபிடிக்க மற்றவர்களுக்கு உதவுங்கள்; மற்றவர்கள் தெரிந்து கொள்ள வேண்டியவற்றை அடையாளம் காணுங்கள்; அவர்களுக்குத் தேவையான திறமை மற்றும் தொழில்நுட்ப புரிதலைப் பெற அவர்களுக்கு உதவுங்கள்; அவர்களின் கற்றல் விகிதத்தை அதிகரிக்க அவர்களுக்கு உதவுங்கள்; தொடர்ச்சியான கற்றலுக்கான உறுதிப்பாட்டை வளர்க்க அவர்களுக்கு உதவுங்கள்; அவர்கள் பெற்ற அறிவை சோதனைக்கு உட்படுத்த அவர்களை ஊக்குவிக்கவும்; மற்றவர்களின் செயல்திறன் எதிர்பார்ப்புகளை தெளிவுபடுத்துங்கள்; நடைமுறை சிக்கல்களைப் பற்றி உறுதியான வகையில் பேசுங்கள்; எதிர்காலத்தில் முன்னேற்றத்திற்கான சாத்தியத்தை முன்னிலைப்படுத்துங்கள்;மிகவும் கடினமான பணிகளை ஏற்க மற்றவர்களுக்கு சவால் விடுதல்; மற்றவர்களின் செயல்திறனை மேம்படுத்த உறுதியான உத்திகளை உருவாக்குதல். இந்த வகையான உறவினர் தலைமை என்று அழைக்கப்படுவது ஒரு புதிய மற்றும் சக்திவாய்ந்த அணுகுமுறையால் வளப்படுத்தப்படுகிறது, அதன்படி தலைவர் மீது கவனம் செலுத்தக்கூடாது, ஆனால் தலைவர் தொடர்பு கொள்ளும் குழுவில் கவனம் செலுத்த வேண்டும். இது பணிக்குழுக்களை உருவாக்குபவர்களின் மொத்த வளர்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சியை ஊக்குவிக்கிறது.இது பணிக்குழுக்களை உருவாக்குபவர்களின் மொத்த வளர்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சியை ஊக்குவிக்கிறது.இது பணிக்குழுக்களை உருவாக்குபவர்களின் மொத்த வளர்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சியை ஊக்குவிக்கிறது.
அத்தியாவசிய அம்சங்கள்
நிறுவனத்தின் செயல்முறைகள் மற்றும் செயல்பாடுகளை தீவிரமாக மேம்படுத்த, மறுசீரமைப்பை மேற்கொள்ளும்போது பின்வரும் அடிப்படை அம்சங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்:
மாற்றங்களை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படையாக தொழில்நுட்பத்தை அல்ல, படைப்பாற்றலை வைப்பது.
செயல்முறைகளை எளிமைப்படுத்த இதுபோன்ற படைப்பாற்றலைப் பயன்படுத்தவும். செயல்முறைகளை எளிமைப்படுத்தாமல் தொழில்நுட்பமாக்குவது அதே தவறுகளை மட்டுமே குறிக்கும், ஆனால் அதிக வேகத்துடன் இருக்கும்; மற்றும் அதிக செலவில்.
தற்போதுள்ள முன்னுதாரணங்களை கேள்விக்குட்படுத்துங்கள், அவற்றின் கடித மற்றும் நிறுவனத்தின் தற்போதைய மற்றும் எதிர்காலத்திற்கான பயனை சரிபார்க்கவும்.
தொழில்நுட்பத்தை மிகவும் ஆக்கபூர்வமாகவும் திறமையாகவும் பயன்படுத்துங்கள், இதனால் வளங்களின் அதிக முதலீட்டைத் தவிர்க்கலாம்.
செயல்பாட்டு அணுகுமுறைகளுக்கு மாறாக ஒரு செயல்முறை அணுகுமுறையை ஏற்றுக்கொள்ளுங்கள்.
இது நிறுவனத்தின் ஒரு பகுதியாக சேவைகளை வழங்குவோர் மட்டுமல்லாமல், அதன் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் பயனாளிகளாகவும், சப்ளையர்களாக செயல்படுபவர்களாகவும் கருதப்பட வேண்டும்.
இறுதி வாடிக்கையாளர்களுக்கு கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்கும் செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளை வளப்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்துங்கள், இல்லாதவற்றைக் குறைத்தல் மற்றும் நீக்குதல்.
குழுப்பணி, அதிகாரமளித்தல் மற்றும் பங்கேற்பு மேலாண்மை ஆகிய இரண்டையும் செயல்படுத்துங்கள், இதனால் தரம், உற்பத்தித்திறன் மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மை ஆகியவற்றில் அதிகரிப்பு அடைகிறது, அத்துடன் நிறுவன கட்டமைப்பை தட்டையானது. நிர்வாக அல்லது உற்பத்தி செயல்முறையின் அனைத்து நிலைகளிலும், தங்கள் பொறுப்பின் கீழ் திட்டத்திற்கு அல்லது செயல்முறைக்கு ஏதாவது பங்களிக்கக்கூடிய எவரையும் விலக்காமல் ஒரு உயர் செயல்திறன் குழு கவனித்துக்கொள்கிறது.
மாற்றத்தை விரைவுபடுத்துவதற்கும் புதுமைகளை மேம்படுத்துவதற்கும் ஒரு வழியாக விரைவான கற்றல் அமைப்பைச் செயல்படுத்தவும்.
மாற்றங்களை பயன்படுத்துவதற்கான செயல்முறையை மாற்றுவதற்கும் துரிதப்படுத்துவதற்கும் அனைத்து பணியாளர்களின் முழு மற்றும் செயலில் பங்கேற்பை ஊக்குவிக்கவும் அடையவும். மறுசீரமைப்பு திட்டங்களை மேற்கொள்ளும் நிறுவனங்கள் பங்கேற்பதற்கான இடங்களைத் திறக்க வேண்டும், இது அவர்களுக்கு இன்றியமையாத தேவையாகும்.
போட்டி நன்மைகளை மீட்டெடுப்பதற்கும், பாதுகாப்பதற்கும், பெறுவதற்கும் / அல்லது விரிவுபடுத்துவதற்கும், செயல்முறைகள் மற்றும் அமைப்புகளை மீண்டும் உருவாக்க மற்றும் மறுசீரமைக்க வேண்டியதன் அவசியம் குறித்து நிறுவனத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் விழிப்புணர்வை ஏற்படுத்துதல்.
தலைமை மற்றும் உந்துதல் வடிவத்தில் மாற்றத்தை உருவாக்குங்கள், அவை சுற்றுச்சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் மற்றும் செயல்முறைகளை அணுகுவதற்கான புதிய வழி ஆகிய இரண்டையும் இணைக்கும்.
முறை
மறுசீரமைப்பு செயல்முறை மாற்றத்திற்கான தயாரிப்போடு தொடங்குகிறது, இதில் மூத்த நிர்வாகம் ஒருபுறம் பங்கேற்கிறது, மறுபுறம் தொழிலாளர்கள். உயர் நிர்வாகம் மறுசீரமைப்பு செயல்முறையை ஆராய்கிறது:
மறுசீரமைப்பு செயல்முறை மற்றும் மாற்றத்தின் அவசியம் குறித்து நிர்வாகத்தை கற்பித்தல்.
மறுசீரமைப்பு வழிநடத்தல் குழுவை உருவாக்கவும்.
மேலும், ஆரம்ப செயல் திட்டத்தை உருவாக்குங்கள்.
தொழிலாளர்கள் அர்ப்பணிப்பு மற்றும் மாற்றத்திற்கு தயாராக இருப்பதால்.
இரண்டாவது கட்டத்தில், மாற்றம் திட்டமிடப்பட்டுள்ளது, இது ஒரு மூலோபாய பார்வை மற்றும் நிறுவனத்திற்கான பணியை உருவாக்குகிறது. இதில் முதலில் அத்தியாவசிய திறன்களை அடையாளம் காண்பது, ஒரு பார்வை அறிக்கை மற்றும் ஒரு பின் அறிக்கையை ஒரு பின்நிலை உருவாக்கம், இறுதியாக அதை வழிநடத்த வேண்டிய வழிகாட்டுதல் கொள்கைகளை தீர்மானித்தல் ஆகியவை அடங்கும்.
பார்வை, பணி மற்றும் வழிகாட்டுதல் கோட்பாடுகள் அமைக்கப்பட்டவுடன், செயல்முறைகளின் மறுவடிவமைப்பால் அமைக்கப்பட்ட மூன்றாம் கட்டத்திற்கு அடிப்படையையும் ஆதரவையும் வழங்கும் வகையில், ஒரு மூலோபாயத் திட்டத்தையும் இந்த வருடாந்திர செயல்பாட்டுத் திட்டங்களையும் செயல்படுத்தும் நிலையில் நாங்கள் இருக்கிறோம்.
செயல்முறைகளை மறுவடிவமைப்பதில் பின்வருவன அடங்கும்:
முதல்: நிறுவனத்தின் தற்போதைய செயல்முறைகளை அடையாளம் காணவும்.
இரண்டாவது: செயல்முறையின் நோக்கம் மற்றும் வரைபடத் திட்டத்தை நிறுவுதல்.
மூன்றாவது: செயல்முறையை ஒன்றிணைத்து பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள்.
நான்காவது: சிறந்த செயல்முறையை உருவாக்குங்கள். இது இலட்சிய செயல்முறையை விவரிப்பதை குறிக்கிறது, இது தற்போதைய செயல்முறையுடன் ஒரு பின்நிலையை ஒப்பிட்டு, வேறுபாடுகளை மதிப்பீடு செய்கிறது.
ஐந்தாவது: புதிய செயல்முறையை சோதிக்கவும்.
ஆறாவது: புதிய செயல்முறையை செயல்படுத்தவும்.
இறுதியாக, நான்காவது மற்றும் இறுதி கட்டத்தில், அடையப்பட்ட முடிவுகள் மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன, இது மறுவடிவமைப்பு செய்யப்பட்ட செயல்முறை மற்றும் மறுசீரமைப்பு நடைமுறைகளுக்கு தேவையான மாற்றங்களை நடைமுறைக்கு கொண்டுவருகிறது.
முடிவுரை
மேற்சொன்னவற்றிலிருந்து, நமது சிந்தனை வழியில் ஆதிக்கம் செலுத்தும் முன்னுதாரணங்களை அடையாளம் காண்பதற்கும், யதார்த்தத்தைப் பார்ப்பதற்கும் உள்ள மகத்தான முக்கியத்துவம் ஒருபுறம் தெளிவாகப் பிரதிபலிக்கிறது, இது செயல்முறைகளின் நம்மிடம் உள்ள கருத்துக்களை மீண்டும் பெறுவதற்காக அவற்றை முறையாக பகுப்பாய்விற்கு உட்படுத்தும் வகையில். மற்றும் நிறுவன அமைப்புகள், அவற்றைப் புதுப்பித்தல் மற்றும் புதிய மற்றும் எதிர்கால சந்தை மற்றும் தொழில்நுட்ப நிலைமைகளின் கீழ் அவற்றைச் செயல்படுத்துகின்றன.
செயல்முறைகளில் ஆதிக்கம் செலுத்தும் புதிய வரம்புகள் மற்றும் விதிகளை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படை அடிப்படையாக படைப்பாற்றல் என்பது மற்ற அத்தியாவசிய அம்சமாகும். அந்த வகையில், நிறுவனத்திற்கு போட்டி நன்மைகளை உருவாக்கும் நெம்புகோலாக மாற்ற முயற்சிக்கும் செயல்முறைகளை மீண்டும் உருவாக்குகிறோம். படைப்பாற்றல் மற்றும் மூலோபாயத்தின் இந்த சிறப்புத் தொடர்பு, இருவரையும் முதலீட்டுக்கான வருவாயின் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்புக்கு இட்டுச் செல்லும், ஆனால் எங்கள் சந்தைப் பங்கை அதிகரிக்கவும் அனுமதிக்கும், அதோடு அதிக அளவு நுகர்வோர் திருப்தி மற்றும் சேர்க்கப்பட்ட மதிப்பில் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்பு ஊழியர்.
ஒரு இறுதி பிரச்சினை ஊழியர்கள் மற்றும் மேலாளர்களின் பங்களிப்பை மையமாகக் கொண்ட அணுகுமுறையாகும், ஏனெனில் இந்த வழியில் மட்டுமே புதிய செயல்முறைகளில் ஊழியர்களின் அனுபவத்தையும் அறிவையும் இணைப்போம், ஆனால் அதன் பயன்பாடு மற்றும் செயல்படுத்தலின் நோக்கங்களுக்காக அவர்களின் ஆதரவையும் நாங்கள் பெறுவோம். மார்ச். இந்த மனித காரணிகளில் உள்ள சிறிய கவனிப்பு, தொழில்நுட்ப ரீதியாக மேம்பட்ட, நிறுவனங்களில் உற்பத்தித்திறனின் முக்கிய அதிகரிப்புக்கு வழிவகுக்கும் பெரிய யோசனைகள் ஒரு மகத்தான வழியில் தோல்வியடைய காரணமாக இருக்கலாம். மறுசீரமைப்பின் நிலை இதுதான், அதன் படைப்பாளரான மைக்கேல் ஹேமர் தனது முறையை வெற்றிகரமாக அறிமுகப்படுத்திய மூன்று ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு ஒப்புக் கொண்டார்: “நான் இதைப் பற்றி போதுமான புத்திசாலி இல்லை ……… இது எனது பொறியியல் பின்னணியைப் பிரதிபலித்தது மற்றும் பரிமாணத்தில் போதுமான கவனம் செலுத்தவில்லை மனிதன்.இது ஒரு முக்கிய காரணி என்பதை நான் அறிந்திருக்கிறேன் ”.
இந்த வழியில் நாம் மறுகட்டமைப்பை மறுவரையறை செய்யலாம் “தற்போதுள்ள முன்னுதாரணங்களை அகற்றுவதற்கான விதிமுறை, அமைப்பின் அனைத்து அடுக்குகளின் முழு பங்களிப்புடன் நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்வதற்கான புதிய மற்றும் தீவிரமான வழிகளை ஆக்கப்பூர்வமாக உருவாக்குதல், இதன் மூலம் ஒரு போட்டி நன்மையை அடைதல் சந்தைகள் ".
இணைப்பு - உங்கள் நிறுவனத்திற்கு மறுசீரமைப்பு தேவையா?
பின்வரும் அறிக்கைகளில் ஏதேனும் உங்கள் நிறுவனத்தின் நிலைமையை விவரிக்கிறது என்றால், அதன் வணிக செயல்முறைகளில் தீவிரமான, புரட்சிகர மாற்றம் தேவைப்படுகிறது.
புதிய தயாரிப்பு மேம்பாடு உங்கள் வெற்றிக்கு முக்கியமானது. இதற்கிடையில், உங்கள் போட்டியாளர்கள் தங்கள் தயாரிப்புகளை சந்தை மாதங்களுக்கும் உங்கள் நிறுவனத்திற்கு பல ஆண்டுகளுக்கு முன்பே பெறுகிறார்கள்.
உங்கள் போட்டியாளர்களை விட சில வேலைகளைச் செய்ய நீங்கள் அதிகமானவர்களைப் பயன்படுத்துகிறீர்கள்.
உங்கள் நிறுவனத்திற்கு செலவுகளை கணிசமாகவும் விரைவாகவும் குறைக்க வேண்டிய அவசியம் உள்ளது, ஏனெனில் உங்கள் போட்டியாளர்கள் அதே தயாரிப்புகளை உங்களுடையதை விட மிகக் குறைந்த விலையில் வழங்குகிறார்கள்.
இரண்டு ஆண்டுகளுக்குள் உங்கள் வணிக உற்பத்தித்திறனை 50% க்கும் அதிகமாக மேம்படுத்த விரும்புகிறீர்கள்.
வாடிக்கையாளர்கள் விரைவான திருப்புமுனை மற்றும் செயலாக்க நேரங்களைக் கோருகின்றனர், மேலும் அந்த நேரங்களை எவ்வாறு குறைப்பது என்று உங்களுக்குத் தெரியாது.
உங்கள் நிறுவனம் அதன் வாடிக்கையாளர்களின் அடிப்படைத் தேவைகளை அதன் தயாரிப்புகளின் தரம் மற்றும் அதன் சேவைகளை அனுமதிக்கக்கூடிய செலவில் பூர்த்தி செய்யத் தவறிவிட்டது.
உங்கள் நிறுவனத்தின் சந்தைப் பங்கு முந்தைய காலகட்டங்களில் இருந்ததை விட கணிசமாகக் குறைவு, அல்லது அது சொந்தமாக விரும்புகிறது.
உங்கள் நிறுவனம் சர்வதேச சந்தையில் போட்டி மட்டத்தில் செயல்பட விரும்புகிறது.
சுற்றுச்சூழலுக்கான ஒழுங்குமுறைகளும் கவலைகளும் ஒரு புதிய வழியைக் கண்டுபிடிப்பதற்கான அவசரத் தேவையை உருவாக்குகின்றன.
உங்கள் நிறுவனம் உற்பத்தித்திறன், TQM மற்றும் ஆட்டோமேஷன் முன்முயற்சிகள் மூலம் அதன் நிலைமையை மேம்படுத்துவதற்கான பிற வழிகளைப் பயன்படுத்துகிறது, நீங்கள் எதிர்பார்த்த மற்றும் தேவைப்படும் போட்டி பாய்ச்சலை உருவாக்கத் தவறிவிட்டது.
ஆழமான மற்றும் விரைவான சந்தை மாற்றங்கள் நிறுவனத்தின் உயிர்வாழலுக்கு அச்சுறுத்தலாக இருக்கின்றன.
ஏற்கனவே உள்ள கணினியை மறுவடிவமைக்க ஒரு புதிய தகவல் அமைப்பு அல்லது செயல்முறையை அறிமுகப்படுத்த திட்டமிட்டுள்ளீர்கள், இதிலிருந்து போட்டி நன்மைகளைப் பெறுவீர்கள் என்று நம்புகிறீர்கள்.
நூலியல்
- 2010 ஆம் ஆண்டைச் சுற்றியுள்ள நிறுவனம் - ரமோன் கோஸ்டா - அல்போமேகா மார்கோம்போ - 1994 மாற்றத்தை மறுசீரமைத்தல் - பெனாய்ட் க்ரூவர்ட் மற்றும் பிரான்சிஸ் மெஸ்டன் - அல்போமேகா மார்கோம்போ - 1995 மறுசீரமைப்பு - மைக்கேல் ஹேமர் மற்றும் ஜேம்ஸ் சாம்பி - நார்மா - 1993 நிறுவன செயல்முறைகளின் மறுசீரமைப்பு - மைக்கேல் பாலே - டர்பியல் - 1995 மறுசீரமைப்பு. ஒரு முடானியாவுக்கான இயக்கவியல் - டேனியல் மோரேரா - பியோனீரா - 1994 சிதைவு புள்ளி - கார் / டகெர்டி / ஜோஹன்சன் / கிங் / மோரன் - தரநிலை - 1995 படைப்பாற்றல் மற்றும் மாற்ற மேலாண்மை - டியூடர் ரிக்கார்ட்ஸ் - ஆக்ஸ்போர்டு - 1999 நிறுவன உளவியல் - பெர்னாண்டோ செபெடா ஹெர்ரெரா - அடிசன் வெஸ்லி லாங்மேன் / பியர்சன் - 1999 வணிக புரட்சி - பிரான்சிஸ் கோலார்ட் மற்றும் ஜேம்ஸ் கெல்லி - மெக்ரா ஹில் - 1996 வணிக மறுசீரமைப்பு - மொரிசியோ லெஃப்கோவிச் - www.monografia.com - 2004
