நிர்வாக பதவிகளை நிரப்ப நிறுவனங்கள் திறமையானவர்களை நியமிக்க முடியும், ஆனால் சிறந்த நிறுவனங்கள் தங்கள் நிர்வாகிகளின் திறமையை வளர்த்துக் கொள்ள விரும்புகின்றன.
அமைப்புகளின் நல்ல செயல்திறனுக்கு மனித திறமை மிக முக்கியமானது என்றால், முதலாளிகள் அதன் வளர்ச்சியில் ஏன் அக்கறை காட்டவில்லை ?
எந்தவொரு நிறுவனத்திலும் (இந்த பகுதி வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது) மனித வள பயிற்சி பகுதியை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, அந்த பகுதிக்கு ஒதுக்கப்பட்ட வளங்கள் மிகவும் குறைவு என்பதைக் கண்டறிவது ஆச்சரியமாக இருக்கிறது, ஏனெனில் முதலாளிகள் தங்கள் பணியாளர்களிடமிருந்து திறமை உருவாகிறது என்று முதலாளிகள் நினைப்பதால். அல்லது அவர்களின் மனித வளம் மிகவும் மேம்பட்டது என்பதை அவர்கள் புரிந்து கொள்ளாததால், அதிகமான வணிக நன்மைகள் சொந்தமான மற்றும் வெளிப்படையான செயல்திறனின் அடிப்படையில் இருக்கும்.
முதலாளிகளால் செய்யப்பட்ட முதல் பெரிய தவறு, தங்கள் ஊழியர்கள் தன்னைக் கண்டுபிடிக்கும் நிலைமைகளில் திருப்தி அடைகிறார்கள் என்ற கருத்தில் உள்ளது. ஏனென்றால், மனித வளத்தின் உந்துதலின் அளவை அளவிடுவதற்கு அவ்வப்போது மதிப்பீடுகள் மேற்கொள்ளப்படுவதில்லை, இது நிறுவனத்திற்கு சொந்தமானது என்ற உணர்வு மிகக் குறைவு. சந்தை மட்டத்தில் ஊதியம் செலுத்துவதன் மூலம், நிறுவனத்தின் செயல்திறனில் முன்னேற்றத்தைக் கோர முடியும் என்று நிறுவனங்கள் நம்புகின்றன, வெளியில், அதே சந்தையில், தங்கள் மனித வளங்களின் வளர்ச்சியில் ஆர்வமுள்ள நிறுவனங்கள் உள்ளன என்பதை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல். நிறுவனங்கள் வீழ்ச்சியடைவதற்கான முக்கிய காரணிகளில் ஒன்று இங்கே உள்ளது.
இரண்டாவது பெரிய தவறு வெளிப்புற மூலங்கள் மூலம் ஆட்சேர்ப்பு செய்வது உகந்த மனித வளத்தைக் கொண்டிருப்பதற்கான சிறந்த வழியாகும் என்று நம்புவதாகும். இந்த தவறை செய்யும் நிறுவனங்கள், தங்கள் திறமைகளை மற்ற நிறுவனங்களில் வெளிப்படுத்திய நிர்வாகிகளை வேலைக்கு அமர்த்த விரும்புகின்றன, அவர்கள் இதே போன்ற துறையில் செயல்படுகிறார்களா அல்லது எந்த வகையிலும் தங்கள் சொந்தத்துடன் தொடர்புடையவர்களா என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல்.
இந்த மூலோபாயம் சொந்த ஆலையின் பயிற்சி மற்றும் வளர்ச்சியை விட விலை உயர்ந்தது மற்றும் மோசமானது என்னவென்றால், நிறுவன கலாச்சாரம், சொந்தமான உணர்வு மற்றும் நிறுவன நினைவகம் போன்ற கருத்துக்கள் தியாகம் செய்யப்படுகின்றன, கூடுதலாக, இந்த வழியில் ஆட்சேர்ப்பு செய்யப்படும் நிர்வாகிகள் ஆக முனைகிறார்கள் "கூலிப்படையினரில்" இரண்டு ஆண்டுகளில் அதிக வருமானம் ஈட்டுவதற்காக இரண்டு முறைக்கு மேல் நிறுவனங்களை மாற்றினால் அதிக அக்கறை காட்டாதவர்கள். அதேபோல், அவர்கள் விரும்பும் நிலையை ஒரு வெளிப்புற தன்மை எவ்வாறு ஆக்கிரமிக்கிறது என்பதைக் கவனிக்கும் சொந்த ஊழியர்களுக்கு இது மொத்தமயமாக்கலை உருவாக்குகிறது.
மோசமான மூலோபாயம்: தங்கள் சொந்த மனித திறமையை வளர்த்துக் கொள்ள முடியாத நிறுவனங்கள் பொதுவாக திறமையானவர்களை வெளிப்புறமாக நியமிக்க இயலாது
நிறுவனங்கள் தங்கள் பணியாளர்களை வெவ்வேறு வழிகளில் வளர்த்துக் கொண்டாலும், எடுத்துக்காட்டாக, வெளிப்புற பயிற்சி, கருத்து மற்றும் பயிற்சி, தங்கள் மனித திறமையை வளர்ப்பதில் வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள், அனுபவத்தை, சரியான பதவிகளை வகித்து, சிறந்த பணியாளர் திறன் மேம்பாட்டாளராக மாறுவதை ஒப்புக்கொள்கின்றன..
அனுபவத்தின் மூலம் மனித வள மேம்பாட்டு மூலோபாயத்தை முன்னெடுக்க, நான்கு முக்கிய காரணிகளைக் கருத்தில் கொள்வது அவசியம்:
1. பதவியின் அமைப்பு
2. இடுகைகளின் சுழற்சி
3. பதவியின் சவால்கள்
4. துணை
முதல் காரணி பயிற்சியாளர்களால் செய்யப்பட வேண்டிய பதவிகளின் கட்டமைப்போடு தொடர்புடையது. இந்த நிலைகள் இரட்டை பரிமாணத்தைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், ஒருபுறம் அவை அதிக அளவு அதிகாரம் மற்றும் பொறுப்பைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், மறுபுறம், அவர்கள் தவறாமல் நிகழ்த்தியதை விட அதிக நோக்கம் மற்றும் வகைகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். செயல்திறன் மதிப்பீடுகளுடன் (மதிப்பு அடிப்படையிலான மேலாண்மை வகை) முடிவுகள் இணைக்கப்பட்டுள்ள பரவலாக்கப்பட்ட நிறுவனங்கள் இந்த காரணியைப் பயன்படுத்த மிகவும் பொருத்தமானவை.
இரண்டாவதாக, பயிற்சியாளரை வெவ்வேறு பதவிகளுக்கு சுழற்றுவது, அதிக திறன் கொண்ட ஊழியர்களை இரண்டு அல்லது மூன்று ஆண்டுகளுக்கு தொடர்ச்சியான பதவிகளின் மூலம் நகர்த்த வேண்டும், அதில் நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த அறிவு அதிகரிக்கும், இருப்பினும், அவ்வப்போது மதிப்பீடுகளை நடத்துவதன் மூலம் நபரின் கற்றல் வளைவு அதிகரித்து வருகிறதா, அவருடைய திறன் அவரை வளர அனுமதிக்கிறதா என்பதை எங்களுக்குத் தெரியப்படுத்துங்கள்.
மூன்றாவதாக, பயிற்சியாளர் சுழலும் இந்த நிலைகள் அதிகரிக்கும் சவால்களை முன்வைக்க வேண்டும். பெரிய அலுவலகங்களுக்கு இடமாற்றம் போன்ற மாற்றங்கள் அல்லது மறுவடிவமைப்பு மற்றும் மேம்பாடுகள் தேவைப்படும் பகுதிகளைப் பயன்படுத்தலாம், இது நபரை தொடர்ந்து மேம்படுத்த தூண்டுகிறது, கூடுதலாக, அவர்கள் வெவ்வேறு சகாக்கள், பணிக்குழுக்கள் மற்றும் மேலதிகாரிகளுடன் தொடர்பு கொள்ள கற்றுக்கொள்வார்கள், இதனால் அவை வளரும் உறவு மற்றும் தலைமைத்துவ திறன்கள்.
நான்காவது மற்றும் கடைசியாக, பயிற்சியின் போது அதிக அனுபவமுள்ள நபர்கள் தங்கள் வர்த்தகத்தின் "கலை" (தந்திரங்களை குறிப்பிட தேவையில்லை) கற்றுக் கொள்ள வேண்டும். இந்த திறன்களைக் கொண்ட நபர்களுடனான அவதானிப்பு மற்றும் தொடர்புகளின் அடிப்படையில் தலைமைத்துவமும் மூலோபாய சிந்தனையும் கற்றுக்கொள்ள முடியும், நீங்கள் சாதாரண மனிதர்களுடன் இணைந்து பணியாற்றினால் அவை கற்றுக் கொள்ளப்படாது.
அமெரிக்காவின் 50 பெரிய நிறுவனங்களில் முதல் 200 பதவிகளில் உள்ள 6,000 நிர்வாகிகளில் 3% மட்டுமே தங்கள் நிறுவனங்கள் விரைவாகவும் திறமையாகவும் தங்கள் மனித திறமையை வளர்த்துக் கொண்டனர் என்பதை அங்கீகரிக்கின்றனர்.
சில நேரங்களில் நிறுவனங்களில் இந்த வகை பயிற்சியை மேற்கொள்வது கடினம், ஏனெனில் இது "பரந்த பகலில்" செய்யப்படுகிறது, இதனால் பயிற்சியாளர் ஒரு என்று நினைப்பதால் அதிக திறன் கொண்ட தனிநபரின் பங்காளிகளாகவோ அல்லது கூட்டாளர்களாகவோ இருப்பவர்களிடையே அதிருப்தியை உருவாக்குகிறது. Problems முதலாளியிடமிருந்து பாதுகாக்கப்படுகிறது these, இந்த சிக்கல்களை எதிர்கொள்ள, இந்த திட்டங்களின் நோக்கம் மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்திறனுக்காக அவை கொண்டிருக்க வேண்டிய முக்கியத்துவம் அனைத்து பணியாளர்களுக்கும் விளக்கப்பட வேண்டும். மேலும், ஒழுங்காக மேற்கொள்ளப்பட்டால், இந்த மூலோபாயம் அதிக அளவு உந்துதலை உருவாக்குகிறது மற்றும் இது நிறுவனத்தின் திறமை மேம்பாட்டுத் திட்டத்திற்குள் இருக்க தனிநபர்களை முயற்சிக்க வழிவகுக்கிறது.
குறிப்புகள்:
ஹெலன் ஹான்ஃபீல்ட் ஜோன்ஸ், நிர்வாகிகள் எவ்வாறு வளர்கிறார்கள், தி மெக்கின்ஸி காலாண்டு, 2000 எண் 1, பக். 116-123
எலிசபெத் ஜி. சேம்பர்ஸ், மார்க் ஃப ou லோன், ஹெலன் ஹான்ஃபீல்ட் ஜோன்ஸ் மற்றும் எட்வர்ட் ஜி. மைக்கேல்ஸ் II, திறமைக்கான போர், தி மெக்கின்சி காலாண்டு, 1998 எண் 3, பக். 44 - 57
