மனித வள நிர்வாகத்தில் நிலைகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வடிவமைப்பு

மனிதவள நிர்வாகத்தின் முதல் பாடத்திட்டத்தில், விவாதிக்கப்பட்ட முக்கிய தலைப்பு நிலைகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வடிவமைப்பு ஆகும். தற்போதைய வேலை இந்த நுட்பத்தின் முக்கியத்துவத்தை நியாயப்படுத்தவும் விளக்கவும் முயற்சிக்கிறது, இது பின்னர் பார்ப்போம், மனிதவளக் கொள்கைகளின் சரியான பயன்பாட்டிற்கு அவசியம். மனிதவள நிர்வாகத்தின் நோக்கங்கள் நடைமுறையில் அமைப்பால் அமைக்கப்பட்டவை போலவே இருக்கின்றன, எனவே உள் அமைப்பு மற்றும் பிற அமைப்புகளுடனான உறவு, வரி மற்றும் ஊழியர்களின் செயல்பாடு, மனிதவள நிர்வாகத்தின் மையமயமாக்கல் அல்லது பரவலாக்கம் ஆகியவை பெரும் செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளன. இந்த புள்ளிகள் தான் வேலையின் உள்ளடக்கத்தில் விளக்க முயற்சிப்போம்.

நிறுவனங்களுக்குள் மிகுந்த அக்கறை கொண்ட ஒரு அம்சம், பணியாளர்கள் மற்றும் ஆஜராகாதவர்களின் சுழற்சி மற்றும் மனிதவள நிர்வாகம் பல்வேறு துறைகளின் அடிப்படையில் ஒரு பரந்த மற்றும் சிக்கலான பகுப்பாய்வைக் கொண்டிருப்பதன் ஒவ்வொன்றின் பற்றாக்குறை அல்லது அதிகப்படியான காரணங்களைத் தீர்மானிக்க உதவும். ஆதரிக்கப்படும் மற்றும் மனிதவளத்தின் வரலாறு வளங்களின் எதிர்கால பார்வையை விரிவாகக் கூற முடியும்.

எனவே, மனிதவள நிர்வாகத்தின் அடிப்படை பண்புகளைப் புரிந்துகொள்வதன் மூலம் தொடங்குவோம், அவை ARH என்ற எழுத்துக்களுடன் சுருக்கமாகக் கூறுவோம், பின்னர் சுழற்சி மற்றும் ஆஜராகாததற்கான காரணங்களை புரிந்து கொள்ள முடியும், எனவே நிறுவனங்களில் கவலைப்படுகிறோம்.

ஒரு சமூக-அம்சமாக மனித-வளங்களின் சந்தை

மனித வள மேலாண்மை

மனித வள மேலாண்மை (ARH) என்பது ஒப்பீட்டளவில் சமீபத்திய ஆய்வின் பகுதியாகும், இருப்பினும் இது எந்தவொரு வகை அல்லது அமைப்பிற்கும் பொருந்தும்.

ஒரு நிறுவனத்திற்குத் தேவையான மனித திறன்களை வழங்குவதற்கும், தனக்கும் அவர் செயல்படும் சமூகத்திற்கும் மிகவும் திருப்திகரமாக இருக்க தனிநபரின் திறன்களையும் திறன்களையும் வளர்ப்பதற்கும் ARH அதன் பணிகளில் ஒன்றாகும். நிறுவனங்கள் அவற்றின் செயல்பாடு மற்றும் பரிணாமத்திற்காக, முதன்மையாக அவர்களிடம் உள்ள மனித உறுப்பு சார்ந்தது என்பதை மறந்துவிடக்கூடாது. ஒரு அமைப்பு அதன் உறுப்பினர்களின் உருவப்படம் என்று மிகைப்படுத்தாமல் சொல்லலாம்.

மனிதவள நிர்வாகத்தின் பன்முகத்தன்மை

ARH என்பது ஒரு இடைநிலை பகுதி: இது தொழில்துறை மற்றும் நிறுவன உளவியல், நிறுவன சமூகவியல், தொழில்துறை பொறியியல், தொழிலாளர் சட்டம், அமைப்புகள் பொறியியல், சைபர்நெடிக்ஸ் போன்றவற்றை உள்ளடக்கியது. ARH ஆல் கையாளப்படும் பாடங்கள் அறிவின் பல துறைகளைக் குறிக்கின்றன: சோதனைகள் மற்றும் நேர்காணல்களின் பயன்பாடு மற்றும் விளக்கம், தனிப்பட்ட கற்றல் தொழில்நுட்பம் மற்றும் நிறுவன மாற்றம், ஊட்டச்சத்து மற்றும் உணவு, மருத்துவம் மற்றும் நர்சிங், சமூக சேவை, தொழில், வடிவமைப்பு பதவிகள் மற்றும் அமைப்பு, வேலை திருப்தி, வருகை, ஊதியங்கள் மற்றும் சமூக கடமைகள், தொழிலாளரைப் பாதுகாக்கும் சட்டங்களின் விளக்கம், செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறன், புள்ளிவிவரங்கள் மற்றும் பதிவுகள், மேற்பார்வை மற்றும் தணிக்கை மட்டத்தில் பொறுப்பு போன்றவை.

ARH ஆல் கையாளப்படும் விஷயங்கள் அமைப்பின் உள் அம்சங்கள் (உள்நோக்க அணுகுமுறை) மற்றும் வெளிப்புற அல்லது சுற்றுச்சூழல் அம்சங்கள் (புறம்போக்கு அணுகுமுறை) இரண்டையும் குறிக்கின்றன.

வெளிப்புற சூழலில் பயன்படுத்தப்படும் நுட்பங்கள்:

• மனித வளங்கள் குறித்த சந்தை ஆராய்ச்சி ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வு ஊதியங்கள் மற்றும் நன்மைகள் குறித்த ஆராய்ச்சி தொழிற்சங்கங்களுடனான உறவுகள் தொழில்முறை பயிற்சி நிறுவனங்களுடனான உறவுகள் தொழிலாளர் சட்டம்

உள் சூழலில் பயன்படுத்தப்படும் நுட்பங்கள்:

• வேலை விவரம் மற்றும் பகுப்பாய்வு வேலை மதிப்பீட்டு பயிற்சி பயிற்சி செயல்திறன் மதிப்பீடு தொழில் திட்டம் சமூக நன்மைகள் திட்டம் சம்பளக் கொள்கை சுகாதாரம் மற்றும் பாதுகாப்பு

சில ARH நுட்பங்கள் உங்கள் பயன்பாட்டின் பாடங்களாக இருக்கும் நபர்களுக்கு நேரடியாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, மேலும் மற்றவை தனிநபர்களுக்கு அவர்கள் வகிக்கும் பதவிகள் மூலமாகவோ அல்லது குறிப்பிட்ட உலகளாவிய திட்டங்கள் அல்லது திட்டங்கள் மூலமாகவோ பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

மக்களுக்கு நேரடியாகப் பயன்படுத்தப்படும் நுட்பங்கள்:

• ஆட்சேர்ப்பு இன்டர்வியூசெலெக்ஷன்இன்டெக்ரேஷன் செயல்திறன் மதிப்பீடு மதிப்பீடு பயிற்சி மனித வள மேம்பாடு

இதன் மூலம் மக்களுக்கு மறைமுகமாக பயன்படுத்தப்படும் நுட்பங்கள்:

• பிஸி கட்டணங்கள்

- கட்டணங்களின் பகுப்பாய்வு மற்றும் விளக்கம்

- பதவிகளின் மதிப்பீடு மற்றும் வகைப்பாடு

- சுகாதாரம் மற்றும் பாதுகாப்பு

• திட்டங்கள்

- மனித வள திட்டமிடல்

- தரவுத்தளம்

- சமூக நலன்கள் திட்டம்

- ரேஸ் திட்டம்

- ஊதிய நிர்வாகம்

பிற நுட்பங்கள் தரவைப் பெறுவதற்கும் வழங்குவதற்கும் முனைகின்றன, மற்றவை தரவைப் பற்றிய முடிவுகள்.

தரவை வழங்கும் நுட்பங்கள்

• கட்டணங்களின் பகுப்பாய்வு மற்றும் விளக்கம். ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வு. நேர்காணல் நேரங்கள் மற்றும் இயக்கங்களின் ஆய்வு செயல்திறன் மதிப்பீடு. தரவு வங்கி. துண்டிப்பு நேர்காணல். பணியாளர் சுழற்சி பதிவுகள். புகார்கள் மற்றும் உரிமைகோரல் பதிவுகள் கட்டணங்களின் மதிப்பீடு. சம்பள சந்தை பகுப்பாய்வு மேற்பார்வையாளர் பயிற்சி

தரவு சார்ந்த முடிவுகள்

• பணியாளர் நிர்வாகம் உற்பத்தி முறைகளை நிறுவுதல் பதவி உயர்வுகள், இடமாற்றங்கள், சேர்க்கைகள் மற்றும் பணிநீக்கங்கள் ஊதியங்களை நிர்ணயித்தல் மேற்பார்வை

ARH தனிப்பட்ட நிலை, அத்துடன் குழு, துறை, நிறுவன மற்றும் அமைப்பின் சுற்றுச்சூழல் மட்டங்களையும் குறிக்கலாம்.

ARH இன் தற்செயல்

ARH என்பது தற்செயலானது, இது கடுமையான மற்றும் மாறாத நுட்பங்களால் ஆனது அல்ல, ஆனால் மிகவும் நெகிழ்வான மற்றும் மாற்றியமைக்கக்கூடியது, மாறும் வளர்ச்சிக்கு உட்பட்டது. இது நிறுவன நிலைமையைப் பொறுத்தது: சுற்றுச்சூழல், அமைப்பு பயன்படுத்தும் தொழில்நுட்பம், தற்போதைய கொள்கைகள் மற்றும் வழிகாட்டுதல்கள், நடைமுறையில் உள்ள நிர்வாக தத்துவம், மனிதனின் அமைப்பு மற்றும் அவரது இயல்பு பற்றிய கருத்தாக்கம் மற்றும் எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, தரம். மற்றும் கிடைக்கக்கூடிய மனித வளங்களின் அளவு. அந்த கூறுகள் மாறும்போது, ​​அமைப்பின் மனித வளங்கள் நிர்வகிக்கப்படும் முறையும் மாறுகிறது.

புவியியல் ரீதியாக சிதறடிக்கப்பட்ட சில அமைப்புகளில், ARH ஐ மையப்படுத்தலாம். ஒவ்வொரு தொழிற்சாலையிலும் அமைந்துள்ள மனிதவளத் துறைகள், வெவ்வேறு வளாகங்களில் அமைந்திருந்தாலும், அந்தத் துறைகள் மீது மையப்படுத்தப்பட்ட அதிகாரத்தைக் கொண்ட மனிதவள இயக்குநரகத்திற்கு நேரடியாக கீழ்ப்பட்டுள்ளன. இந்த நிலைமை வெவ்வேறு இடங்களில் நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதில் செயல்பாட்டின் ஒற்றுமை மற்றும் அளவுகோல்களின் சீரான தன்மையை வழங்குவதன் நன்மையைக் கொண்டுள்ளது, ஆனால் இது இணைப்பின் குறைபாடுகளையும் தொலைதூரத்தில் செய்யப்படும் தகவல்தொடர்புகளையும் கொண்டுள்ளது, தகவல்தொடர்புகளில் தாமதம், எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் அவை மேல் உடலால் தூரத்திலும், பெரும்பாலும் உள்ளூர் பிரச்சினைகள் பற்றிய ஆழமான அறிவும் இல்லாமல் எடுக்கப்படுகின்றன.

புவியியல் ரீதியாக சிதறடிக்கப்பட்ட பிற நிறுவனங்களிலும், ARH ஐ பரவலாக்க முடியும். ஒவ்வொரு தொழிற்சாலை அல்லது யூனிட்டிலும் அமைந்துள்ள மனிதவளத் துறைகள், ஆனால் மனிதவள இயக்குநரகத்திடமிருந்து ஆலோசனைகளையும் ஆலோசனையையும் பெறுகின்றன, அவை மனிதவள அமைப்புகளைத் திட்டமிட்டு, ஒழுங்குபடுத்துகின்றன, கட்டுப்படுத்துகின்றன, அறிவுறுத்துகின்றன, அவை தொழிற்சாலைகளின் மேலாளர்களிடமிருந்து உத்தரவுகளைப் பெறுகின்றன. அல்லது அலகுகள். இந்த நிலைமை உள்ளூர் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் வேகத்தையும் போதுமான தன்மையையும் வழங்குதல், தொழில்நுட்ப ஆலோசனைகளையும் மேட்ரிக்ஸில் பொருத்தப்பட்ட திட்டங்களையும் பெறுதல், அவை அமைந்துள்ள தொழிற்சாலை அல்லது அலகு ஆகியவற்றின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப சரிசெய்தல் ஆகியவற்றின் நன்மையைக் கொண்டுள்ளது. உள்ளூர் தேவைகளுக்கு ஏற்ப அவை சரிசெய்யப்படுவதால், அவை பன்முகத்தன்மை மற்றும் அளவுகோல்களை வேறுபடுத்துதல் ஆகியவற்றின் குறைபாட்டைக் கொண்டுள்ளன.

சில நிறுவனங்களில், ARH உடல் முடிவெடுக்கும் மட்டத்தில் அமைந்துள்ளது, இது படிநிலை மட்டத்தில் உள்ள இயக்குநரகத்துடன் ஒத்திருக்கிறது. பிற நிறுவனங்களில், ARH உடல் நிர்வாக மட்டத்தில் அமைந்துள்ளது, பொதுவாக அதன் நடவடிக்கைகளுக்கு அந்நியமான ஒரு முடிவெடுக்கும் அமைப்புக்கு அறிக்கை செய்கிறது, இதனால் பணியாளர்களின் விஷயங்கள் நிர்வாகத்தின் ஒரு உறுப்பு மூலம் தீர்க்கப்படுகின்றன, அவை சிக்கலின் சிக்கலான தன்மையை அறியாது.

உண்மையில், ARH உடலின் இருப்பிடம், நிலை, அடிபணிதல், அதிகாரத்தின் அளவு மற்றும் பொறுப்பு ஆகியவை நிறுவனத்தின் வடிவமைப்பைப் பொறுத்தது. ARH இன் பன்முகத்தன்மை மற்றும் தொடர்ச்சியான தன்மையை மேலும் அடிக்கோடிட்டுக் காட்டுவது என்னவென்றால், நிறுவனங்களும் தனிநபர்களும் வேறுபட்டவை. மக்களிடையே தனிப்பட்ட வேறுபாடுகள் ஏற்படும் அதே வழியில், நிறுவனங்களுக்கிடையேயான வேறுபாடுகளையும் செய்யுங்கள், இது ARH ஐ அந்த வேறுபாடுகளை எதிர்கொள்ள வேண்டிய அவசியத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

வரி பொறுப்பு மற்றும் ஊழியர்களின் செயல்பாடாக ARH

ஒரு பரந்த பார்வையில், வணிக மட்டத்தில் மனிதவள நிர்வாகத்தின் அடிப்படை பொறுப்பு மிக உயர்ந்த நிர்வாகிக்கு ஒத்திருக்கிறது. அமைப்பின் இயக்கவியல் மற்றும் விதிகள் மற்றும் கிடைக்கக்கூடிய மற்றும் தேவையான வளங்கள் குறித்து முடிவுகளை எடுப்பது அவருக்கே உரியது. துறை சார்ந்த அல்லது பிரதேச மட்டத்தில், பொறுப்பு வரி நிர்வாகிக்கு ஒத்திருக்கிறது. பின்னர், ஒவ்வொரு முதலாளியும் அல்லது மேலாளரும் அவரது உடலில் வைக்கப்பட்டுள்ள மனித வளங்களுக்கு பொறுப்பாளிகள், எனவே அவர்கள் மனித வளங்களைப் பற்றி ஏதாவது தெரிந்து கொள்ள வேண்டும், உண்மையில் அவற்றை ஆழமாக அறிந்து கொள்வதற்கான நிலைமைகள் அவர்களுக்கு இல்லையென்றாலும் கூட. ஆகவே, பல மேலாளர்கள் தங்கள் முயற்சிகளை வளங்களின் தேவையான கிடைப்பதை உறுதி செய்வதில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள், ஆனால் அவர்கள் விஷயங்களை தொடர்ந்து செல்ல வேண்டும் என்பது அனைவருக்கும் தெரியாது. இருப்பினும், பெரிய அமைப்பு,படிநிலை மட்டங்களின் அதிக எண்ணிக்கையும், ஆகவே, மேலேயுள்ள முடிவிற்கும் எந்தவொரு குறைந்த அளவிலும் உள்ள செயலுக்கும் அதிக வித்தியாசம். நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட சீரான பணியாளர்கள் மேலாண்மை வழிகாட்டுதல்களை உறுதிப்படுத்த பல்வேறு வகையான கட்டுப்பாடுகளின் ஆலோசனை, ஆலோசனை மற்றும் சேவைகள் தொடர்பான அனைத்து விஷயங்களிலும் பணியாளர் நிபுணர்கள் வரி மேலாளர்களுக்கு அறிவுறுத்துகின்றனர்.

மேலாண்மை வேலை என்பது திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், கட்டளை, ஒருங்கிணைத்தல் மற்றும் கட்டுப்படுத்துதல் என்றால், உங்கள் முயற்சிகளை நீங்கள் எங்கு இயக்க விரும்புகிறீர்கள் என்பதை நீங்கள் சரியாக அறிந்து கொள்ள வேண்டும்; இந்த வேலை அதன் சிக்கலான தன்மை அல்லது எளிமை எதுவாக இருந்தாலும் ஒரு திட்டத்தையும் மூலோபாயத்தையும் கொண்டிருக்க வேண்டும்.

பைகோர்ஸ் மற்றும் மேயர்கள் பணியாளர்கள் மேலாண்மை என்பது ஒரு வரி பொறுப்பு மற்றும் ஊழியர்களின் செயல்பாடு என்று சுட்டிக்காட்டுகின்றனர், ஏனெனில் இது நிர்வாகத்தின் அடிப்படை பொறுப்பு, அனைத்து மட்டங்களிலும் மற்றும் நிர்வாக வகைகளிலும் மற்றும் அனைத்து நிறுவனங்களிலும். கோடுகளுக்கும் ஊழியர்களுக்கும் இடையிலான உராய்வு

அவை ஒருபோதும் மறைந்துவிடாது, ஆனால் நிறுவன நிர்வாகத்தின் சிறந்த வடிவத்தை பரஸ்பரம் அடைவதற்கான முயற்சியில் வரி மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர் வல்லுநர்கள் பிளவுகள் மற்றும் பொறுப்புகள் மற்றும் பாத்திரங்களைப் பற்றி சிந்திக்கும்போது அவை குறைக்கப்படலாம்.

ஆன்லைனில் இருப்பதை விட பணியாளர் துறைக்கு ஒரு ஆலோசனை நிலை உள்ளது என்றும் அடிக்கடி கூறப்படுகிறது, இந்த நிலை ஒரு ஆலோசனை, சேவை அல்லது ஆதரவு இயல்புடையது. கோட்பாட்டில், ஒரு ஆலோசனை நிலைக்கு பிற நிறுவன நிறுவனங்கள் மீது வரி அதிகாரம் இல்லை, மேலும் ஒரு நிறுவனத்தின் உற்பத்தி, பொருட்கள் அல்லது சேவைகளுக்கு நேரடியாக பங்களிக்காததால் ஒரு ஆலோசனை நிலை நேரடி கட்டளை நிலைக்கு வெளியே இருப்பதாக கூறப்படுகிறது. வணிக.

இருப்பினும், ARH இன் சிறந்த நிலை நடைமுறையில் மாற்றியமைக்கப்படுகிறது:

• ஊழியர்களின் உறுப்பு ஊழியர்கள் செயல்படுவதைப் பற்றிய தவறான புரிதல் என்பது வரி மற்றும் ஊழியர்களுக்கிடையேயான மோதல்கள் பல்வேறு மேலாண்மை தத்துவங்கள் மற்றும் வடிவங்களின் விளைவாக ஏற்படும் வேறுபாடுகள்

ஒரு பணியாளர் நிர்வாகக் குழுவின் வெற்றி, ஒரு நேரடி காரணத்தால், வரி மேலாளர்களால் உதவிக்கான ஆதாரமாகக் கருதப்படுவதைப் பொறுத்தது. எனவே, பணியாளர்களின் ஆலோசனையைப் பெற வேண்டும், ஒருபோதும் திணிக்கப்படக்கூடாது. பணியாளர் மேலாளர் அமைப்பின் உறுப்பினர்களை அதன் ஊழியர்களுக்கு வரிசைப்படுத்த உத்தரவுகளை அனுப்புவதில்லை, அது அவர்களின் சொந்த துறைக்குள் இருக்கும்போது தவிர.

ARH ஒரு செயல்முறையாக

ARH சுயாதீன துணை அமைப்புகளால் ஆனது:

• மனித வளங்கள் துணை அமைப்புக்கு உணவளிக்கின்றன.

சந்தை ஆராய்ச்சி, உழைப்பு, ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வு ஆகியவை அடங்கும்.

• மனித வள பயன்பாட்டு துணை அமைப்பு.

பகுப்பாய்வு மற்றும் வேலை விவரம், ஒருங்கிணைப்பு அல்லது தூண்டல், மதிப்பீடு ஆகியவை அடங்கும்

தகுதி அல்லது செயல்திறன், பணியாளர்கள் இயக்கம்.

• மனித வள பராமரிப்பு துணை அமைப்பு.

ஊதியம், சமூக நன்மை திட்டங்கள், சுகாதாரம் மற்றும் பாதுகாப்பு ஆகியவை அடங்கும்

வேலை, பதிவுகள் மற்றும் பணியாளர்கள் கட்டுப்பாடுகள்.

• மனித வள மேம்பாட்டு துணை அமைப்பு.

பயிற்சி மற்றும் ஊழியர்களின் மேம்பாட்டுத் திட்டங்கள் அடங்கும்.

• மனித வளங்கள் துணை அமைப்பைக் கட்டுப்படுத்துகின்றன

தரவு வங்கி, மனித வள தகவல் அமைப்புகள் மற்றும் தணிக்கை ஆகியவை அடங்கும்

மனித வளத்திலிருந்து.

இந்த அமைப்புகள் கீழே காட்டப்பட்டுள்ளபடி நெருக்கமாக ஒன்றோடொன்று தொடர்புடையவை மற்றும் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்தவை:

ARH கொள்கைகள்

மனிதவளக் கொள்கைகள் குறிக்கோள்களின் நோக்கம் மற்றும் பணியாளர்களின் செயல்பாடுகளை நிர்ணயிக்க முயல்கின்றன. கொள்கைகள் செயல்பாடுகளை நிர்வகிப்பதற்கும் அவை விரும்பிய பொருள்களுக்கு ஏற்ப மேற்கொள்ளப்படுவதை உறுதி செய்வதற்கும் நிறுவப்பட்ட விதிகள்; அவை கேள்விகளுக்கான பதில்களை வழங்க உதவுகின்றன, இதனால் துணை அதிகாரிகள் தேவையின்றி தெளிவுபடுத்தலுக்காக அல்லது தீர்வுக்காக தங்கள் மேற்பார்வையாளர்களை நாடுகிறார்கள்.

கொள்கைகள் முடியும் வகைப்படுத்தப்பட்டுள்ளன இரண்டு பிரிக்கப்படுகின்றன:

1. பயன்படுத்தப்படும் நிறுவன கட்டமைப்பின் நிலை குறித்து:
   1. பொது நிறுவனத்தின் கொள்கைகள்: அவை நடவடிக்கைக்கான விரிவான வழிகாட்டுதல்கள் மற்றும் அதன் கீழ் மற்ற எல்லா கொள்கைகளும் செய்யப்பட வேண்டும்.

1. 1. நிர்வாகக் கொள்கைகள்: நிறுவனத்தின் உயர் மட்ட நிர்வாகிகளின் வழிகாட்டுதலுக்காக நிறுவப்பட்டது. செயல்பாட்டு கொள்கைகள்: மூத்த நிர்வாக நிர்வாகிகளின் செயல்பாடுகளை உருவாக்கி உறுதி செய்யும் மிக ஆரம்ப நிலை மேற்பார்வையாளர்களின் வழிகாட்டுதலுக்காக நிறுவப்பட்டது. செயல்பாட்டு அல்லது ஆலோசனைக் கொள்கைகள்: கணக்கியல், பொறியியல் போன்ற சிறப்புத் துறைகளைச் சேர்ந்த பணியாளர்களின் செயல்பாடுகளை அவை நிர்வகிக்கின்றன.
   சேர்க்கை, சுகாதாரம், பயிற்சி, பாதுகாப்பு, ஊதியங்கள், சலுகைகள் போன்ற கொள்கைகளால் உள்ளடக்கப்பட்ட உள்ளடக்கம் குறித்து.

மனிதவளக் கொள்கைகள் மற்றும் திட்டங்கள் பின்வரும் காரணிகளைப் பொறுத்து குறிக்கோள்கள் மற்றும் பாதுகாப்பு அடிப்படையில் பெரிதும் வேறுபடுகின்றன:

1. அமைப்பின் வரலாற்று பின்னணி

1. மூத்த நிர்வாக அணுகுமுறைகள் நிறுவன அளவு நிறுவனத்தின் புவியியல் இருப்பிடம் யூனியன் உறவுகள் அரசாங்க கொள்கைகள் மற்றும் கட்டுப்பாடுகள்

நீண்ட காலமாக, நன்கு வடிவமைக்கப்பட்ட மற்றும் உருவாக்கப்பட்ட மனிதவளக் கொள்கைகள் மற்றும் திட்டங்கள் பின்வரும் விளைவுகளை ஏற்படுத்தும்:

• மனிதவள மேலாண்மை நுட்பங்களைச் செம்மைப்படுத்துதல் உயர் நிர்வாகத்தின் ஒலி கொள்கைகளை அமைப்பின் அடித்தளத்திற்குப் பயன்படுத்துதல், முக்கியமாக நல்ல தரமான மனித உறவுகளின் தேவைகள் தொடர்பாக, ஊதியங்கள் மற்றும் நன்மைகளின் போதுமான அளவு தகுதிவாய்ந்த மனித வளங்களைத் தக்கவைத்தல் மற்றும் நிறுவனத்திற்குள் அதிக உந்துதல் மற்றும் நிறுவனத்தில் வேலைவாய்ப்பு மற்றும் வாய்ப்புகள் தொடர்பாக தனிப்பட்ட தொழிலாளர் பாதுகாப்பை உறுதி செய்தல். திறம்பட பணியாளர் பங்கேற்பைப் பெறுதல்.

ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் தத்துவத்திற்கும் அதன் தேவைகளுக்கும் மிகவும் பொருத்தமான மனிதவளக் கொள்கையை உருவாக்குகிறது. ஒரு மனிதவளக் கொள்கையானது பின்வரும் முக்கிய அம்சங்களில் அமைப்பு என்ன விரும்புகிறது என்பதை உள்ளடக்கியதாக இருக்க வேண்டும்:

1. மனித வள வழங்கல் கொள்கை:
   1. எங்கு ஆட்சேர்ப்பு செய்வது, எந்த நிபந்தனைகளின் கீழ் மற்றும் நிறுவனத்திற்கு தேவையான ஆதாரங்களை எவ்வாறு சேகரிப்பது

1. 1. மனித வளங்களுக்கான தேர்வு அளவுகோல்கள் மற்றும் உடல் மற்றும் அறிவுசார் திறன்கள், அனுபவம் மற்றும் மேம்பாட்டு திறன் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில், நிறுவனத்திற்குள் உள்ள நிலைகளின் பிரபஞ்சத்தை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது, புதிய பங்கேற்பாளர்களை அமைப்பின் உள் சூழலில் எவ்வாறு ஒருங்கிணைப்பது, விரைவாகவும் சுமூகமாகவும்

1. மனிதவள பயன்பாட்டுக் கொள்கைகள்: பணியாளர்களின் அடிப்படை தேவைகளை எவ்வாறு தீர்மானிப்பது, பணிகளின் செயல்திறன் மற்றும் அமைப்புகளின் பிரபஞ்சத்தின் நிலைகளின் பண்புக்கூறுகளுக்கு.

1. 1. மனிதவளத்தின் திட்டமிடல், வேலைவாய்ப்பு மற்றும் உள் இயக்கத்திற்கான அளவுகோல்கள், ஆரம்ப நிலை மற்றும் தொழில் திட்டத்தை கருத்தில் கொண்டு, நிறுவனத்திற்குள் சாத்தியமான எதிர்கால வாய்ப்புகளின் மாற்று வழிகளை வரையறுத்தல். மதிப்பீடு மூலம் மனித வளங்களின் தரம் மற்றும் போதுமான தன்மையை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்கள் செயல்திறன்

1. மனிதவள பராமரிப்பு கொள்கைகள்: பங்கேற்பாளர்களின் நேரடி ஊதியத்திற்கான அளவுகோல்கள், தொழிலாளர் சந்தையில் நிலை மற்றும் ஊதியங்களின் மதிப்பீட்டை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது, அத்துடன் இந்த இரண்டு மாறிகளுக்கு எதிரான அமைப்பின் நிலை

1. 1. தொழிலாளர் சந்தை நடைமுறைகளுடன் ஒப்பிடும்போது, ​​நிறுவனத்தின் பிரபஞ்ச நிலைகளில் இருக்கும் தேவைகளின் பன்முகத்தன்மைக்கு மிகவும் பொருத்தமான சமூக நன்மை திட்டங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதன் மூலம் பங்கேற்பாளர்களுக்கான மறைமுக ஊதிய அளவுகோல்கள். ஒரு உந்துதல் தொழிலாளர் தொகுப்பை எவ்வாறு பராமரிப்பது, நிறுவனத்திற்குள் உயர்ந்த, பங்கேற்பு மற்றும் உற்பத்தி மன உறுதியைக் கொண்டுள்ளது. அமைப்பின் பிரபஞ்சத்தின் நிலைகளின் பணிகள் மற்றும் பண்புகளின் செயல்திறனைச் சுற்றியுள்ள உடல், சுற்றுச்சூழல், சுகாதாரம் மற்றும் பாதுகாப்பு நிலைமைகள் தொடர்பான அளவுகோல்கள்.

1. மனிதவள மேம்பாட்டுக் கொள்கைகள் நிறுவனத்திற்குள் தங்கள் பணிகள் மற்றும் அதிகாரங்களின் செயல்திறனுக்காக பணியாளர்களைத் தொடர்ந்து தயாரிப்பதற்கும் மறுபரிசீலனை செய்வதற்கும் கண்டறியும் மற்றும் திட்டமிடல் அளவுகோல்கள்

1. 1. நடுத்தர மற்றும் நீண்ட காலங்களில் மனித வளங்களை மேம்படுத்துவதற்கான அளவுகோல்கள், நிறுவனத்திற்குள் படிப்படியாக உயர்த்தப்பட்ட நிலைகளில் மனித ஆற்றலை தொடர்ச்சியாக உணர்ந்து கொள்ளும் நோக்கில், நடத்தை மாற்றத்தின் மூலம் நிறுவன ஆரோக்கியம் மற்றும் சிறப்பை உறுதிப்படுத்தும் நிலைமைகளை உருவாக்குதல் மற்றும் மேம்படுத்துதல். பங்கேற்பாளர்கள்.

1. மனிதவளக் கட்டுப்பாட்டுக் கொள்கைகள்: நிறுவனத்தில் கிடைக்கும் பணியாளர்களின் அளவு மற்றும் தரமான பகுப்பாய்வுகளுக்கு தேவையான கூறுகளை வழங்கும் திறன் கொண்ட தரவு வங்கியை எவ்வாறு பராமரிப்பது?

1. 1. பயன்பாட்டின் நிரந்தர தணிக்கைக்கான அளவுகோல்கள் மற்றும் நிறுவனத்தின் மனித வளங்கள் தொடர்பான கொள்கைகள் மற்றும் நடைமுறைகளைத் தழுவல்.

ARH தொடர்பான கொள்கைகள் பின்வரும் பண்புகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்:

• ஸ்திரத்தன்மை: மிகப் பெரிய மாற்றங்களைத் தவிர்ப்பதற்கு போதுமான அளவு நிரந்தரத்தன்மை நிலைத்தன்மை: அதன் பயன்பாட்டில் நிலைத்தன்மை, நிலைகள் அல்லது பகுதிகள் பாதிக்கப்படாமல் இருந்தாலும் வளைந்து கொடுக்கும் தன்மை: தேவையான திருத்தங்கள், சரிசெய்தல் மற்றும் விதிவிலக்குகளை ஆதரிக்கும் சாத்தியம் பொதுவான தன்மை: முழு நிறுவனத்திற்கும் விரிவான மற்றும் விரிவான பயன்பாட்டின் சாத்தியம் தெளிவு: புரிதலின் வரையறையின் எளிமை

ARH இன் குறிக்கோள்கள்

ARH ஆனது பணியாளர்களின் திறமையான செயல்திறனை மேம்படுத்தும் திறன் கொண்ட திட்டமிடல், அமைப்பு, மேம்பாடு மற்றும் நுட்பங்களின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது, அதே நேரத்தில் இந்த அமைப்பு ஒத்துழைக்கும் நபர்களை அனுமதிக்கும் வழிமுறைகளை குறிக்கிறது வேலை செய்ய நேரடியாகவோ அல்லது மறைமுகமாகவோ தொடர்புடைய தனிப்பட்ட இலக்குகளை அடையுங்கள்.

ARH இன் நோக்கங்கள் முழு அமைப்பின் நோக்கங்களிலிருந்து பெறப்படுகின்றன. ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் முக்கிய நோக்கங்களில் ஒன்றாகும். அந்த தயாரிப்பு அல்லது சேவையின் உருவாக்கம் மற்றும் விநியோகத்தில் நேரடியாகப் பயன்படுத்தப்படும் அனைத்து உறுப்புகளும் அமைப்பின் அடிப்படை செயல்பாட்டைச் செய்கின்றன.

ARH இன் நோக்கங்கள்:

1. அமைப்பின் நோக்கங்களை அடைய திறமை மற்றும் உந்துதலுடன் மனித வளங்களின் ஒரு குழுவை உருவாக்குதல், பராமரித்தல் மற்றும் உருவாக்குதல்.

1. பயன்பாடு, மேம்பாடு மற்றும் மனித வளங்களின் முழு திருப்தி மற்றும் தனிப்பட்ட நோக்கங்களை அடைவதற்கான நிறுவன நிலைமைகளை உருவாக்குதல், பராமரித்தல் மற்றும் உருவாக்குதல். கிடைக்கக்கூடிய மனித வளங்களுடன் செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனை அடைதல்.

ARH க்கான திட்டமிடல்

மனிதவள திட்டமிடல் எப்போதும் மனிதவள அமைப்பால் மேற்கொள்ளப்படவில்லை என்றாலும், அதன் தேவையான அளவையும் தரத்தையும் நிறுவனத்திற்கு எதிர்பார்ப்பதில் சிக்கல் மிகவும் முக்கியமானது.

பல ஆசிரியர்கள் மனித வள திட்டமிடல் மாதிரிகளை முன்வைத்துள்ளனர், அவை ஒருவருக்கொருவர் பல வேறுபாடுகளைக் கொண்டுள்ளன.

ஹெனெமன் மற்றும் செல்ட்ஸர் ஆகியோரால் வழங்கப்பட்ட மாதிரி, மனிதவளத் தேவைகள் தயாரிப்புக்கான மதிப்பிடப்பட்ட தேடலைப் பொறுத்தது என்பதைக் கூறுகிறது. உற்பத்தித்திறன், விரிவாக்கம், தொழில்நுட்பம் மற்றும் நிதி ஆதாரங்களின் உள் மற்றும் வெளிப்புற கிடைக்கும் தன்மை மற்றும் அமைப்பின் மனித வள வழங்கல் ஆகியவற்றின் மாறுபாடுகளால் மக்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் உற்பத்தியின் தேடல் அளவு (மாறிகள்) ஆகியவற்றுக்கு இடையிலான உறவு பாதிக்கப்படுகிறது. மனித வளங்களின் தேவைகளுக்கு மேலாக உற்பத்தித்திறன் அதிகரிப்பது இந்த அதிகரிப்பின் அளவு மற்றும் சந்தையில் உற்பத்தியின் விலை நெகிழ்ச்சியைப் பொறுத்தது.

கிங்ஸ்ட்ரோம் வழங்கிய மாதிரி செயல்பாட்டு அம்சங்களில் கவனம் செலுத்துகிறது. இதில் அடங்கும்:

1. நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு செயல்பாட்டு பகுதிக்கும் ஒரு மூலோபாய காரணியைத் தேர்ந்தெடுக்கவும், அதாவது ஒரு நிறுவன காரணி, அதன் மாறுபாடுகள் உழைப்பின் தேவைகளுக்கு விகிதாசாரத்தை பாதிக்கும்.

1. 1. மூலோபாய காரணியால் வழங்கப்பட்ட வரலாற்று மற்றும் எதிர்கால நிலைகளைத் தீர்மானித்தல் செயல்பாட்டுப் பகுதியின் மூலம் உழைப்பின் வரலாற்று நிலைகளைத் தீர்மானித்தல் ஒவ்வொரு செயல்பாட்டுப் பகுதிக்கும் எதிர்கால உழைப்பின் அளவைக் குறிக்கவும், அதனுடன் தொடர்புடைய மூலோபாய காரணியின் அளவுகளின் திட்டத்துடன் தொடர்புபடுத்தவும்.

பல மாதிரிகள் மக்களின் ஓட்டத்தை வகைப்படுத்த முயற்சிக்கின்றன: நிறுவனத்திற்குள், வெளியே, மற்றும் வெளியே. ஹைர் வழங்கிய மாதிரி குறிப்பிடப்பட்ட ஓட்டத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறி, பதவி உயர்வு பெறும் நபர்களுடனான கடந்த கால அனுபவத்தின் அடிப்படையில், அமைப்பின் ஸ்திரத்தன்மையை பராமரிக்க எத்தனை பேர் அனுமதிக்கப்பட வேண்டும் என்று கணிக்க ஹேர் மாதிரி அனுமதிக்கிறது. விளம்பரக் கொள்கை அல்லது ஆட்சேர்ப்பு குறைதல் போன்ற பிற தற்செயல்களின் விளைவுகளை கணிக்கவும் இது பயன்படுத்தப்படலாம். இந்த விஷயத்தில் அமைப்பு ஒரு தீவிரமான கொள்கையை பின்பற்றும்போது தொழில் அணுகுமுறையை பகுப்பாய்வு செய்ய இந்த மாதிரி மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

சிகுலா வழங்கிய மாதிரி பரந்த மற்றும் விரிவானது. உற்பத்தி அளவு, தொழில்நுட்ப மாற்றங்கள், விநியோக நிலைமைகள் மற்றும் தேடல் மற்றும் தொழில் அணுகுமுறை ஆகிய நான்கு காரணிகளை நீங்கள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். சிகுலாவைப் பொறுத்தவரை, ஒரு முறையான மற்றும் மொத்த மனிதவள திட்டமிடல் மாதிரியில் பின்வருவன அடங்கும்:

1. அமைப்பின் நோக்கங்கள்

1. அமைப்பு திட்டமிடல் மனித வளங்கள் தணிக்கை மனித வள முன்னறிவிப்பு செயல் திட்டங்கள்.

இந்த கூறுகள் தொடர்ச்சியான மற்றும் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய கட்டங்களை உருவாக்குகின்றன, இது ஒரு கட்டம் எப்போது முடிவடைகிறது, மற்றொன்று தொடங்குகிறது என்பதை தீர்மானிக்க கடினமாக உள்ளது.

மனிதவளத் திட்டத்தின் அனைத்து கூறுகளும் அம்சங்களும் மாறும் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடையவை.

ARH இன் அடிப்படை சிக்கல்கள்

ARH இன் அடிப்படை சிரமங்கள்:

1. ARH என்பது இடைநிலை வளங்களுடன், முனைகளுடன் அல்ல. இது ஒரு ஆலோசனை செயல்பாடு, இதன் அடிப்படை செயல்பாடு திட்டமிடல், சிறப்பு சேவைகளை வழங்குதல், ஆலோசனை செய்தல், பரிந்துரைத்தல் மற்றும் கட்டுப்படுத்துதல்.

1. ARH என்பது வாழ்க்கை, மிகவும் சிக்கலான, பன்முகப்படுத்தப்பட்ட மற்றும் மாறுபட்ட வளங்களுடன் புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது, அவை மக்கள். அந்த வளங்கள் நிறுவனத்திற்கான சூழலில் இருந்து இறக்குமதி செய்யப்படுகின்றன; அவை வளர்கின்றன, வளர்கின்றன, செயல்பாடு, நிலை மற்றும் மதிப்பை மாற்றுகின்றன. மனித வளங்கள் ARH பகுதிக்குள் மட்டுமல்ல, முக்கியமாக அமைப்பின் பல்வேறு உறுப்புகளிலும், பல்வேறு முதலாளிகள் அல்லது மேலாளர்களின் அதிகாரத்தின் கீழும் அமைந்துள்ளது. ஒவ்வொரு முதலாளியும் அல்லது மேலாளரும் தங்கள் துணை அதிகாரிகளுக்கு நேரடியாகப் பொறுப்பேற்கிறார்கள். ARH அடிப்படையில் செயல்திறனில் அக்கறை கொண்டுள்ளது. இருப்பினும், அதன் இருப்பின் மிக உறுதியான உண்மை என்னவென்றால், அதை உருவாக்கும் நிகழ்வுகள் அல்லது நிலைமைகளை எளிதில் கட்டுப்படுத்த முடியாது.ஏனென்றால், அதன் செயல்பாடுகளின் முக்கிய நிகழ்வுகள் அல்லது நிபந்தனைகள் அமைப்பின் பல்வேறு பகுதிகளின் செயல்பாடுகள் மற்றும் பங்கேற்பாளர்களின் பன்முகத்தன்மை வாய்ந்த நடத்தை ஆகும். ARH சூழல்களிலும் அது தீர்மானிக்காத சூழ்நிலைகளிலும் செயல்படுகிறது, அதற்கு மேல் அது ஒரு அளவு சக்தி மற்றும் கட்டுப்பாட்டைக் கொண்டுள்ளது மிகவும் சிறியது. எனவே, இது பொதுவாக விடுதி, தழுவல் மற்றும் சமரசத்திற்காக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. அமைப்பின் முக்கிய நோக்கம் பற்றிய தெளிவான கருத்தோடு, அதிக முயற்சி மற்றும் நுண்ணறிவால் மட்டுமே, மனிதவள நிர்வாகி நியாயமான சக்தியையும் அமைப்பின் விதிகள் மீதான கட்டுப்பாட்டையும் அடைய முடியும்.மன வளங்களின் செயல்திறன் மற்றும் தரத் தரங்கள் மிகவும் சிக்கலான மற்றும் வேறுபடுத்தப்பட்ட, படிநிலை மட்டத்திற்கு ஏற்ப, செயல்பாட்டின் பரப்பளவில் மாறுபடும்,பயன்பாட்டு தொழில்நுட்பத்துடன் மற்றும் பணி அல்லது பண்புக்கூறுடன். ஆரம்ப பணியாளர்கள் தேர்வு செயல்முறையிலிருந்து தரக் கட்டுப்பாடு செய்யப்படுகிறது மற்றும் தினசரி செயல்திறன் முழுவதும் தொடர்ந்து நீட்டிக்கப்படுகிறது. ARH வருமான ஆதாரங்களுடன் நேரடியாக வேலை செய்யாது. மற்றவற்றுடன், ஊழியர்களைக் கொண்டிருப்பது செலவுகளைக் கொண்டிருப்பதைக் குறிக்கிறது என்பதில் சில முன்நிபந்தனைகள் உள்ளன. பல நிறுவனங்கள் உற்பத்தி மற்றும் உற்பத்தி செய்யாத பணியாளர்கள் அல்லது நேரடி மற்றும் மறைமுக பணியாளர்களின் குறைப்பு அடிப்படையில் தங்கள் மனித வளங்களை இன்னும் கட்டுப்படுத்துகின்றன.பல நிறுவனங்கள் உற்பத்தி மற்றும் உற்பத்தி செய்யாத பணியாளர்கள் அல்லது நேரடி மற்றும் மறைமுக பணியாளர்களின் குறைப்பு அடிப்படையில் தங்கள் மனித வளங்களை இன்னும் கட்டுப்படுத்துகின்றன.பல நிறுவனங்கள் உற்பத்தி மற்றும் உற்பத்தி செய்யாத பணியாளர்கள் அல்லது நேரடி மற்றும் மறைமுக பணியாளர்களின் குறைப்பு அடிப்படையில் தங்கள் மனித வளங்களை இன்னும் கட்டுப்படுத்துகின்றன.

மூத்த நிர்வாகத்திடமிருந்து ARH எப்போதும் குறிப்பிடத்தக்க ஆதரவைப் பெறாது, இது அதிக முன்னுரிமையையும் முக்கியத்துவத்தையும் ஏமாற்றும் பிற பகுதிகளுக்கு மாற்றப்படுகிறது. இது எப்போதும் நிறுவனத்திற்கு நல்லதல்ல, ஏனெனில் அமைப்பின் ஒரு பிரிவுக்கு எது நல்லது என்பது முழு நிறுவனத்திற்கும் நல்லதல்ல.

நிறுவன வாழ்க்கையின் அலகுகளின் தொடர்புகளில் சிறிய குழுக்கள் அல்லது பணிக்குழுக்களின் செயல்பாடுகள் அடிப்படை; அவை அமைப்புகளில் மனித நடத்தை பற்றிய ஆய்வின் மைய புள்ளியாகும். ஒரு நிறுவனத்தின் மொத்த அமைப்பின் ஆய்வு நான்கு நிலை நடத்தை அல்லது செயல்திறனின் தொடர்புகளில் கவனம் செலுத்துகிறது:

1. பணியாளர், மேற்பார்வையாளர், மேலாளர் போன்றவற்றின் தனிப்பட்ட செயல்திறன்.

1. 1. 1. பணிக்குழுவின் செயல்திறன் இடைக்குழு ஒருங்கிணைப்பு மொத்த நிறுவன செயல்திறன்

பணி மற்றும் நபர் ஒருங்கிணைக்கப்பட வேண்டிய இரண்டு பரிமாணங்கள் ஆகும், இது வேலைக்கான உந்துதல், தகவல்தொடர்புகள், புலனுணர்வு சிதைவுகள் மற்றும் தகவலின் பற்றாக்குறை, சிறிய பணிக்குழுக்கள், முறைசாரா அமைப்பு மற்றும் பிற பகுதிகள். இன்றைய தொழில்துறையில் பொதுவான சிக்கல்கள்:

1. மக்கள் தங்கள் வேலை-வேலை அதிருப்திகளில் ஈடுபடவில்லை அல்லது உறுதியாக இல்லை.

1. ஆஜராகாதது பெரியது. தனிநபர்களுக்கும் குழுக்களுக்கும் இடையில் பல செயலற்ற போட்டி ஏற்படுகிறது. தகவல்தொடர்புகள் போதுமானதாக இல்லை, அதிக சிதைவையும் தகவலின் பற்றாக்குறையையும் ஏற்படுத்துகின்றன. குறிக்கோள்கள் மற்றும் முன்னுரிமைகள் குறித்து குழப்பமும் தவறான புரிதலும் உள்ளது. மேற்பார்வையாளர்கள் பொறுப்பேற்க விரும்பவில்லை.

ARH இன் மிக முக்கியமான அம்சங்களில் ஒன்று, ஒரு நல்ல வேலை செய்யப்படுகிறதா இல்லையா என்பதை அறிந்து கொள்வதில் உள்ள சிரமம்; இது சரியானதாக இருப்பதன் பாதுகாப்போடு பேரழிவு தரக்கூடிய தவறுகளைச் செய்யக்கூடிய ஒரு நிலப்பரப்பில் சவால்கள் மற்றும் அபாயங்கள் நிறைந்துள்ளது. ARH தொடர்பான உத்திகள் மற்றும் முடிவுகளுக்கு பின்விளைவுகள் குறித்து கூடுதல் நுண்ணறிவு தேவைப்படுகிறது.

சோதனை

மனித வள நிர்வாகம் ஒரு நிறுவனத்தில் தனிநபர்களுக்கு நிறுவனத்திற்குள் தேவையான திருப்தி மற்றும் செயல்திறனை அடைய தேவையான திறன்களையும் திறன்களையும் வழங்குகிறது. மதிப்பீடுகள், பகுப்பாய்வுகள், புள்ளிவிவரங்கள், சோதனைகள் போன்றவற்றின் மூலம் உளவியல், சமூகவியல் மற்றும் சட்டம் போன்ற பகுதிகளைப் பயன்படுத்தி மேற்கூறிய குறிக்கோள்களை அடைவது இயற்கையில் பன்முகத்தன்மை வாய்ந்தது. மேற்கூறிய வழிமுறைகளின் மூலம், நிறுவனத்திற்குள்ளும் அதற்கு வெளியேயும் உள்ள விஷயங்களைக் கையாள்கிறது. அதற்குள் வேலை பகுப்பாய்வு, வேலை விவரம், வேலை உருவாக்கம், திட்டங்கள் மற்றும் நிச்சயமாக கொள்கைகள் போன்ற நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துகிறது; இந்த நுட்பங்களில் சில தேர்வு, ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் நேர்காணல்கள் போன்ற நபர்களுக்கு நேரடியாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, மற்றவை வேலை பகுப்பாய்வு, விளக்கம் மற்றும் மதிப்பீடு போன்ற பதவிகளுக்குப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.நிறுவனத்திற்கு வெளியே, மனிதவள சந்தையில் சந்தை ஆராய்ச்சி மற்றும் சம்பள ஆராய்ச்சி போன்ற நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துகிறார் மற்றும் வேலை மற்றும் அதன் சட்டம் தொடர்பான. பின்னர், மனிதவள நிர்வாகம் தனிப்பட்ட அம்சத்தை மட்டுமல்லாமல், குழு தேவைகள் மற்றும் நிறுவனத்திற்குள்ளான அமைப்பின் திருப்தியையும் குறிக்கிறது.

ARH என்பது மக்களுடன் தொடர்புடையது என்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது, நிறுவனத்திற்குள் நெகிழ்வாக இருக்க ஒரு தொடர்ச்சியான ஒழுக்கமாக இருக்க வேண்டும். இதனால்தான் ARH ஐ மையப்படுத்தலாம் அல்லது பரவலாக்கலாம், இது அமைப்பின் அளவைப் பொறுத்தது. ஒவ்வொரு தொழிற்சாலையிலும் மனிதவளத் திணைக்களம் இருக்கும்போது, ​​மையப்படுத்தப்படும், மீதமுள்ள துறைகள் மீது அதிகாரம் உள்ளது, இது முடிவுகளையும் மாற்றங்களையும் ஒரே மாதிரியாக இருக்க அனுமதிக்கிறது, இருப்பினும் அவை போதுமானதாக இருக்காது என்ற ஆபத்து உள்ளது, ஏனெனில் சம்பந்தப்பட்டவை பற்றி நெருக்கமான அறிவு இல்லாமல் முடிவுகளை எடுக்கிறது. மனிதவளத்திலிருந்து துறைகள் ஆலோசனையைப் பெறும்போது அது பரவலாக்கப்படுகிறது; இது முடிவுகளை விரைவாக எடுக்க உதவுகிறது, ஆனால் பலதரப்பட்ட பார்வைகளின் குறைபாட்டைக் கொண்டுள்ளது.ARH என்பது ஒரு வரி மற்றும் ஊழியர்களின் பொறுப்பாகும், ஏனெனில் நிறுவனம் மற்றும் அதன் வளங்களை (வரி செயல்பாடு) வழிநடத்துவதற்கு மேலாளர்கள் பொறுப்பாவார்கள், மேலும் ஒரு அமைப்பு மிகவும் சிக்கலானதாக மாறும் போது, ​​பொறுப்பான பிரிவுகளின் எண்ணிக்கை மேலாளர்கள்.

ARH ஒரு செயல்முறையாகப் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும், ஏனெனில் இது அமைப்பின் சிக்கலை அடைய பின்வரும் துணை அமைப்புகளுடன் இணங்க வேண்டும்: மனித வளங்களுக்கு உணவளித்தல் (விசாரணைகள்), அவற்றின் பகுப்பாய்வு மற்றும் மதிப்பீடு, அவற்றின் பராமரிப்பு (திட்டங்கள் மற்றும் அவற்றின் கட்டுப்பாடு), அவற்றின் வளர்ச்சி மற்றும் அதன் கட்டுப்பாடு (மனித வளங்களை தணிக்கை செய்வதன் மூலம்), அவை ஒருவருக்கொருவர் நேரடியாக தொடர்புடையவை.

ARH கொள்கை நிறுவனத்திற்குள் செய்யப்படும் செயல்பாடுகளை ஒழுங்குபடுத்தும். நீங்கள் அடைய விரும்பும் குறிக்கோள்கள், நிறுவனத்தின் அளவு, அதன் புவியியல் இருப்பிடம், அமைப்பின் வடிவம் மற்றும் அரசாங்க கொள்கைகளுக்கு ஏற்ப அவை வரையப்படும். முழு நிறுவனத்திற்கும் வேலை செய்யும் உலகளாவிய கொள்கைகள் இருக்கலாம்; நிர்வாகிகளை நோக்கிய கொள்கைகள்; மேற்பார்வையாளர்களுக்கான இயக்கக் கொள்கைகள்; சிறப்புத் துறைகளுக்கான ஆலோசனைக் கொள்கைகள் மற்றும் சுகாதார நடவடிக்கைகள், ஊதியங்கள், பயிற்சி போன்றவை கட்டுப்படுத்தப்படும் தொழிலாளர்களை மையமாகக் கொண்ட கொள்கைகள். கொள்கைகள் சரியாக வடிவமைக்கப்படும்போது,ஏ.ஆர்.ஹெச் இன் பரிபூரணம் மற்றும் முக்கியமாக தொழிலாளி நிறுவனத்தில் சரியாக செயல்படுவார் என்ற உத்தரவாதம் போன்ற பல சாதனைகளை நிறுவனம் கொண்டிருக்கும், அவர்களின் பணியில் தனிப்பட்ட திருப்தியை அடைவதற்கு நன்றி. கொள்கைகளின் விரிவாக்கத்தில், ARH ஐப் பின்பற்றும் செயல்முறை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும், இது மனித வளங்களை வழங்குதல், பயன்பாடு, பராமரிப்பு, மேம்பாடு மற்றும் கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றுக்கான கொள்கைகள் விரிவாகக் கூறப்படும். திட்டங்களைப் போலவே, கொள்கைகளும் நெகிழ்வானதாக இருக்க வேண்டும், ஏனெனில் அவை எப்போதும் மாற்றத்திற்கு உட்பட்டவை, நிலையானவை, அவற்றின் பயன்பாட்டில் சீரானவை, மற்றும் முதன்மையாக பொதுவானவை மற்றும் தெளிவானவை, இதனால் அவை நிறுவனத்தில் புரிந்துகொள்ளப்பட்டு நன்கு பயன்படுத்தப்படுகின்றன.மனித வளங்களின் பராமரிப்பு, மேம்பாடு மற்றும் கட்டுப்பாடு. திட்டங்களைப் போலவே, கொள்கைகளும் நெகிழ்வானதாக இருக்க வேண்டும், ஏனெனில் அவை எப்போதும் மாற்றத்திற்கு உட்பட்டவை, நிலையானவை, அவற்றின் பயன்பாட்டில் சீரானவை, மற்றும் முதன்மையாக பொதுவானவை மற்றும் தெளிவானவை, இதனால் அவை நிறுவனத்தில் புரிந்துகொள்ளப்பட்டு நன்கு பயன்படுத்தப்படுகின்றன.மனித வளங்களின் பராமரிப்பு, மேம்பாடு மற்றும் கட்டுப்பாடு. திட்டங்களைப் போலவே, கொள்கைகளும் நெகிழ்வானதாக இருக்க வேண்டும், ஏனெனில் அவை எப்போதும் மாற்றத்திற்கு உட்பட்டவை, நிலையானவை, அவற்றின் பயன்பாட்டில் சீரானவை, மற்றும் முதன்மையாக பொதுவானவை மற்றும் தெளிவானவை, இதனால் அவை நிறுவனத்தில் புரிந்துகொள்ளப்பட்டு நன்கு பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

ARH இன் நோக்கங்கள் அமைப்பின் நோக்கங்களைப் போலவே இருக்கும்; இவை முக்கியமாக நிறுவனத்தை உருவாக்கும் தனிநபர்களின் பணியை திருப்திப்படுத்துவதன் மூலம் அதிக உற்பத்தித்திறனை அடைவதற்கான செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறன் ஆகும்.

நிர்வாகிகள் ஹெனேமன் மற்றும் செல்ட்ஸர், கிங்ஸ்ட்ரோம், ஹைர், சிக்குலா போன்றவர்களால் உருவாக்கப்பட்ட மனிதவளத் திட்டத்தின் பல மாதிரிகள் உள்ளன. உற்பத்தித்திறன் அதிகரிப்பது நிறுவனத்திற்கு கிடைக்கும் வளங்களின் விரிவாக்கம், தொழில்நுட்பம் மற்றும் கிடைக்கும் தன்மையைப் பொறுத்தது என்று ஹெனேமன் மற்றும் செல்ட்ஸர் மாதிரி கூறுகிறது. கிங்ஸ்ட்ரோம் மாதிரி ஒவ்வொரு பகுதியிலும் உள்ள தொழிலாளர் வரலாற்று நிலைகளையும் அதன் எதிர்கால பார்வையையும் தீர்மானிப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது. ஹைர் மாதிரி நிறுவன பணியாளர்களின் ஓட்டத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இனி அதைச் சேர்ந்தவர்கள் அல்லது அனுமதிக்கப்பட வேண்டிய நபர்களின் எண்ணிக்கையை தீர்மானிக்க பதவி உயர்வு பெற்றவர்களை பகுப்பாய்வு செய்கிறது. சிகுலாவின் மாதிரி நிறுவனம், அமைப்பு, மனித வளங்கள் மற்றும் செயல் திட்டங்களின் நோக்கங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது.

ARH இன் முக்கிய சிரமம் என்னவென்றால், இது மக்கள் மற்றும் அமைப்புகளுடன் நேரடியாக செயல்படுகிறது; முந்தையவை மாறிக்கொண்டே இருக்கின்றன, ஒருபோதும் நிலையானவை அல்ல, பிந்தையவை சிக்கலானவை, அவற்றில் பல்வேறு பகுதிகள், துறைகள் மற்றும் செயல்பாடுகள் உள்ளன, மேலும் பிந்தையவற்றின் கட்டமைப்பிற்கும் அதன் முக்கிய குறிக்கோளை (செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறன்) அடைய மேலாளர்களை வழிநடத்தும் வழிக்கும் ஏற்றதாக இருக்க வேண்டும்.).

மனித வள சலுகைகள் வழங்கல்

முறையான அணுகுமுறையைப் பராமரிப்பதன் மூலம், நிறுவனத்தை ஒரு திறந்த அமைப்பாகக் கருதுகிறோம், அதில் பல்வேறு வகையான வளங்கள் (பொருள், நிதி, மனித) நுழைகின்றன, அவற்றில் இருந்து சில வகையான தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகள் வெளிப்படுகின்றன. திறந்த அமைப்பு வெளிப்புற சூழலுடன் ஒரு தொடர்பை பராமரிக்கிறது, பரிமாற்றங்களை உருவாக்குகிறது; முடிவுகள் மற்றும் வெளியீடுகள், சேவைகள் அல்லது தகவல்களை உருவாக்கும் அமைப்பில் வளங்கள் மற்றும் தகவல்களின் உள்ளீடுகள் நுழைகின்றன. கணினி செயல்திறன் அளவீடாக இந்த கணினி உள்ளீடு-செயல்முறை-வெளியீட்டு அணுகுமுறை பயன்படுத்தப்பட்டுள்ளது.

சுற்றுச்சூழலுடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது, ​​சுற்றுச்சூழல் அதன் மீது விதிக்கும் கட்டுப்பாடுகள் மற்றும் வரம்புகளால் தங்குமிடம். தயாரிப்புகளின் விலை மீதான வரம்புகள் முதல் மூலதனத்தின் மீதான கட்டுப்பாடுகள் மற்றும் தயாரிப்புகள் மற்றும் உழைப்புக்கான தேவை வரை இந்த கட்டுப்பாடுகள் மிகவும் மாறுபட்டவை.

நிறுவன சூழல்

ஒரு அமைப்பு மற்ற அமைப்புகளுடன் சூழலுக்குள் இயங்குகிறது. இந்த சூழலில் இருந்து, கணினி முடிவெடுப்பதற்கான தகவல்களையும் தரவையும் பெறுகிறது, அதன் செயல்பாட்டிற்கு தேவையான உள்ளீடுகள், நிதி ஆதாரங்களின் உள்ளீடு, மனித வளங்களின் உள்ளீடு; சுற்றுச்சூழலால் விதிக்கப்பட்ட கட்டுப்பாடுகள், அந்த சூழலில், கணினி அதன் செயல்பாடுகளின் (தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகள்) முடிவுகளை வைக்கிறது; இந்த நடவடிக்கைகளின் எச்சங்கள் (வழக்கற்றுப் போன பொருட்கள், இயந்திரங்கள் மற்றும் உபகரணங்களின் எச்சங்கள்); நிதி ஆதாரங்களின் குறிப்பிட்ட பயன்பாட்டின் முடிவுகள் (லாபம், ஈவுத்தொகை விநியோகம், போனஸ் மற்றும் வங்கி கட்டணம்); சந்தைப்படுத்தல் வளங்களின் பயன்பாட்டின் குறிப்பிட்ட முடிவுகள் (விற்பனை, பதவி உயர்வு, விளம்பர பிரச்சாரங்கள், வாடிக்கையாளர்களுக்கு தயாரிப்புகளை விநியோகித்தல், கூடுதலாக,நிறுவனத்திலிருந்து தங்களை முற்றிலுமாக விலக்கிக் கொள்ளும் ஒரு குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான மக்கள்.

சுற்றுச்சூழலின் இந்த அனைத்து அம்சங்களிலும், மனித வளங்கள் இந்த அமைப்பினுள் நுழைந்து வெளியேறுகின்றன என்பதில் நாம் குறிப்பாக ஆர்வமாக உள்ளோம், இது இயக்கத்தை உருவாக்குகிறது.

மனித வள சந்தை மற்றும் தொழிலாளர் சந்தை

சந்தை என்பது புவியியல் அல்லது பிராந்திய பகுதி, அங்கு தனிநபர்களின் குழுக்கள் உள்ளன, அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ ஒழுங்கமைக்கப்பட்டவை, அவை பொருட்கள் அல்லது சேவைகளை நாடுகின்றன அல்லது வழங்குகின்றன மற்றும் விலைகளை நிர்ணயிக்கின்றன.

வேலை சந்தை என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்தில் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட இடத்தில் நிறுவனங்கள் வழங்கும் வேலை வாய்ப்புகளால் ஆனது. மனிதவள சந்தை என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்திலும் ஒரு குறிப்பிட்ட இடத்திலும் வேலைக்கு ஏற்ற நபர்களின் தொகுப்பால் ஆனது.

தொழிலாளர் சந்தை நிறுவனங்கள் மற்றும் அவற்றின் வேலை வாய்ப்புகளால் ஆனது, மேலும் மனிதவள சந்தை என்பது அத்தகைய வாய்ப்புகளுக்கான உண்மையான மற்றும் சாத்தியமான வேட்பாளர்களால் ஆனது.

வேலைகள் கிடைப்பது மற்றும் தேவையைப் பயன்படுத்துவது போன்ற தேவைகளை வழங்குவதன் மூலம், தொழிலாளர் சந்தை மூன்று சூழ்நிலைகளை எடுத்துக் கொள்ளலாம்.

1. தேவையை விட பெரியது: வேலைவாய்ப்பு கிடைக்கும் நிலைமை, வேட்பாளர்களை விட நிறுவனங்களால் அதிக வேலை வாய்ப்புகள் உள்ளன.

1. ஆட்சேர்ப்பு தாமதமானது, அதன் செயல்திறன் குறைவாக உள்ளது மற்றும் ஆட்சேர்ப்பு உத்திகளில் முதலீடுகள் அதிகரிக்கப்படுகின்றன மற்றும் வேட்பாளர்களை போதுமான எண்ணிக்கையில் அல்லது எதிர்பார்க்கப்படும் தர தரத்திற்குள் கொண்டு வர வேண்டாம்.

1. எனவே, தேர்வுக்கான அளவுகோல்கள் மிகவும் நெகிழ்வானதாகவும், குறைந்த கோரிக்கையாகவும் செய்யப்படுகின்றன. விண்ணப்பிக்கும் சில வேட்பாளர்களுக்கு வழங்கப்படும் ஆரம்ப சம்பளத் திட்டங்கள் உயரும், இது நிறுவனங்களின் சம்பளக் கொள்கையில் சிதைவுகளை ஏற்படுத்துகிறது. நிறுவனங்களிடையே போட்டி தீவிரமடைகிறது அவர்கள் ஒரே தொழிலாளர் சந்தையைப் பயன்படுத்துகிறார்கள். வேட்பாளர்கள் தங்களுக்கு சிறந்த சம்பளத்தை வழங்கும் நிறுவனங்களைத் தேர்ந்தெடுத்து தேர்வு செய்கிறார்கள். எந்தவொரு மாற்றீடு தாமதமாகவும் ஆபத்தானதாகவும் இருப்பதால் நிறுவனங்கள் தங்கள் ஊழியர்களைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள முயற்சிக்கின்றன.

2. தேவைக்கு சமமான சலுகை: விநியோக அளவுக்கும் வேட்பாளர்களின் எண்ணிக்கையுக்கும் இடையில் சமநிலையின் நிலைமை உள்ளது.

3. கோரிக்கையை விட குறைவான சலுகை: வேட்பாளர்கள் கிடைப்பதற்கான நிலைமை, நிறுவனங்களில் போதுமான பதவிகளை விட, வேலை தேடும் வேட்பாளர்கள் அதிகம் உள்ளனர். இந்த நிலைமை போன்ற நிறுவனங்களுக்கு விளைவுகளை ஏற்படுத்துகிறது:

1. ஆட்சேர்ப்பு மிக உயர்ந்த செயல்திறனைக் கொண்டுள்ளது. எந்தவொரு மூலோபாயமும் பெரிய அளவிலான வேட்பாளர்களை ஈர்க்கிறது, இது நிறுவனங்களை ஆட்சேர்ப்பு உத்திகளில் முதலீடுகளை குறைக்க அனுமதிக்கிறது.

1. எனவே, தேர்வுக்கான அளவுகோல்கள் மிகவும் கடுமையானதாகவும், அதிக கோரிக்கையாகவும் மாறும். தோன்றும் வேட்பாளர்களுக்கு வழங்கப்படும் ஆரம்ப சம்பளத் திட்டங்கள் குறிப்பிடத்தக்க வீழ்ச்சியை சந்திக்க நேரிடும், ஏனெனில் சந்தை வேலை தேடலுக்கானது. வேட்பாளர்களிடையே போட்டி தீவிரமடைகிறது தற்போதுள்ள பதவிகள் தொடர்பாக வேட்பாளர்களின் எண்ணிக்கை மிக அதிகமாக இருப்பதால் அவை வழங்கப்படுகின்றன; போட்டி முக்கியமாக சம்பள திட்டங்களில் வெளிப்படுகிறது.

மனிதவள சந்தையில், இந்த நிலைமை தலைகீழானது. மூன்று சூழ்நிலைகளை அனுமானிக்கலாம்.

1. தேவையை விட அதிகமான சப்ளை: வேட்பாளர்கள் கிடைப்பதற்கான நிலைமை, நிறுவனங்களின் தேடலை விட வேட்பாளர்களின் சப்ளை அதிகம். இந்த நிலைமை வேட்பாளர்களுக்கு பின்வரும் விளைவுகளுக்கு வழிவகுக்கிறது:

1. வேலைவாய்ப்பு பெறுவதில் சிரமம்

1. நிறுவனங்கள் தங்கள் ஆட்சேர்ப்பு உத்திகளை வளர்ப்பதை நிறுத்துகின்றன நிறுவனத்தின் கோரிக்கைகள் மிகவும் கடுமையானவை மற்றும் கடுமையான வேட்பாளர்கள் போட்டியிடத் தொடங்குகிறார்கள், இருக்கும் பதவிகளில் போட்டியிடுகிறார்கள் நிறுவனங்கள் ஆட்சேர்ப்பை தீவிரப்படுத்த சொத்துக்கள் என சம்பளம் மற்றும் சலுகைகளைப் பயன்படுத்துவதை நிறுத்துகின்றன வேட்பாளர்களுக்கு எந்த நிபந்தனைகளும் இல்லை அவர்கள் வேலை செய்ய விரும்பும் நிறுவனங்களைத் தேர்ந்தெடுத்துத் தேர்வுசெய்ய.

1. தேவைக்கு சமமான வழங்கல்: வேட்பாளர்களின் சலுகைகளின் அளவிற்கும் சந்தையில் பல்வேறு நிறுவனங்களில் எழும் வேலை வாய்ப்புகளின் எண்ணிக்கையுக்கும் இடையில் சமநிலையின் நிலைமை உள்ளது. தேவைக்கு அதிகமாக சலுகை. வேலை கிடைக்கும் நிலைமை, மனித வளங்களை விட வேட்பாளர்களுக்கு அதிக வேலை வாய்ப்புகள் உள்ளன. வேலைவாய்ப்பைக் கண்டுபிடிப்பதில் மகத்தான எளிமை உள்ளது; பல பதவிகள் உள்ளன மற்றும் சில வேட்பாளர்கள் முன்வைக்கப்படுகிறார்கள்.

1. நிறுவனங்கள் தொடர்ச்சியான ஆட்சேர்ப்பு உத்திகளை உருவாக்குகின்றன மற்றும் மனித வளங்களைப் பெறுவதற்கான அவர்களின் முயற்சிகளை தீவிரப்படுத்துகின்றன. நிறுவனங்களின் கோரிக்கைகள் மிகவும் நெகிழ்வானதாகவும், மீள்தன்மையுடனும் மாறி, பணியாளர்களை அனுமதிப்பதைத் தடுக்கக்கூடிய சிறிய தடைகளை நீக்குகின்றன. வேட்பாளர்கள் அவற்றை வழங்கும் நிறுவனங்களைத் தேர்ந்தெடுத்து தேர்வு செய்கிறார்கள் சிறந்த சம்பள நிலைமைகள், விற்பனை வேலை கட்டணம்.

மனிதவள சந்தைக்கும் தொழிலாளர் சந்தைக்கும் இடையே தொடர்ச்சியான பரிமாற்றம் நடைபெறுகிறது. இருவரும் ஒருவருக்கொருவர் தொடர்புகொண்டு தொடர்ச்சியான மற்றும் பரஸ்பர செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளனர்.

ஒரு சந்தையின் வழங்கல் மற்றொன்றின் தேவைக்கு ஒத்திருக்கிறது மற்றும் நேர்மாறாகவும்; ஒன்றின் வெளியீடு மற்றொன்றின் உள்ளீடு ஆகும்.

சலுகை நிலைமை	தேடல் சூழ்நிலை
அதிக அளவு தரவு வேலைகள் பெற வேட்பாளர்களிடையே போட்டி. சம்பள உரிமைகோரல்களில் குறைவு. -ஒரு வேலை கிடைப்பதில் மிகுந்த சிரமம் -இப்போது தற்போதைய வேலையை இழந்துவிடுவோமோ என்ற அச்சம் மற்றும் நிறுவனத்தில் அதிக நிர்ணயம் -அல்லது பிரச்சினைகள் குறைத்தல் -ஒரு வேட்பாளர் எழும் தருணத்திலிருந்து எந்த வாய்ப்பையும் ஏற்றுக்கொள்கிறார். -உயிர்வாழ்வதற்கான நோக்குநிலை.	வேட்பாளர்களின் எண்ணிக்கை போதுமானதாக இல்லை. வேட்பாளர்களிடையே போட்டி இல்லாதது சம்பள உரிமைகோரல்களை நீக்குதல் -ஒரு வேலை கிடைப்பது மிகவும் எளிதானது - தற்போதைய வேலையை இழக்க விருப்பம் -அல்லது பிரச்சினைகளில் அதிகரிப்பு. -ஒரு வேட்பாளர் பல வாய்ப்புகளைத் தேர்ந்தெடுக்கிறார். முன்னேற்றம் மற்றும் வளர்ச்சியை நோக்கிய நோக்குநிலை.

பணியாளர்கள் சுழற்சி

நிறுவன இயக்கவியலின் மிக முக்கியமான அம்சங்களில் ஒன்று மனித வள விற்றுமுதல் ஆகும்.

மனித வளங்களின் சுழற்சியின் காலமானது ஒரு அமைப்புக்கும் அதன் சுற்றுச்சூழலுக்கும் இடையிலான பணியாளர்களின் ஏற்ற இறக்கமாகும், அதாவது அமைப்புக்கும் சுற்றுச்சூழலுக்கும் இடையில் மக்கள் பரிமாற்றம் என்பது நிறுவனத்திற்குள் நுழையும் மற்றும் வெளியேறும் நபர்களின் அளவால் வரையறுக்கப்படுகிறது. பொதுவாக, ஊழியர்களின் வருவாய் ஒரு குறிப்பிட்ட காலப்பகுதியில், ஒரு சதவீத உறவின் மூலம் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. ஒப்பீடுகளை அனுமதிக்க, நோயறிதல்களை உருவாக்க அல்லது செயல்களை ஊக்குவிக்க சுழற்சி எப்போதும் மாதாந்திர அல்லது வருடாந்திர குறியீடுகளில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது.

ஒரு திறந்த அமைப்பாக இந்த அமைப்பு மனித வளங்களின் இடைவிடாத ஓட்டத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அது அதன் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதற்கும் முடிவுகளை உருவாக்குவதற்கும் முடியும்.

அமைப்பு இறக்குமதி செய்யும் உள்ளீடுகளுக்கும் அது ஏற்றுமதி செய்யும் முடிவுகளுக்கும் இடையில், உருமாற்ற செயல்முறையின் செயல்பாடுகளை கட்டுப்படுத்தப்பட்ட மட்டங்களில் வைத்திருக்கக்கூடிய ஒரு குறிப்பிட்ட மாறும் சமநிலை இருக்க வேண்டும். உள்ளீடுகளை வெளியீடுகளை விட அதிக அளவு இருந்தால், அமைப்பு அதன் உருமாற்ற செயல்முறைகளை நெரிசலாக்குகிறது அல்லது அதன் முடிவுகளின் இருப்பு சேமிக்கப்பட்டு முடங்கிப்போயுள்ளது. மாறாக, உள்ளீடுகள் வெளியீடுகளை விட குறைவாக இருந்தால், மாற்றங்களை இயக்குவதற்கும் முடிவுகளின் உற்பத்தியைத் தொடர்வதற்கும் நிறுவனத்திற்கு ஆதாரங்கள் இல்லை. எனவே, வளங்களின் வரத்து மற்றும் வெளிச்செல்லும் இரண்டும் சுய-கட்டுப்பாட்டு திறன் கொண்ட ஹோமியோஸ்ட்டிக் வழிமுறைகளைப் பராமரிக்க வேண்டும், இதனால் ஒரு மாறும் சமநிலையை உறுதிப்படுத்துகிறது.

பணியாளர்களின் பணிநீக்கங்கள் புதிய சேர்க்கை மூலம் ஈடுசெய்யப்பட வேண்டும், இதனால் மனிதவளத்தின் அளவு அமைப்பின் செயல்பாட்டிற்கு போதுமான விகிதத்தில் பராமரிக்கப்படுகிறது.

பணியாளர்கள் சுழற்சி அட்டவணை

ஊழியர்களின் வருவாய் வீதத்தின் கணக்கீடு, நிறுவனத்தின் ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதியில், ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்குள் மற்றும் சதவீத அடிப்படையில் கிடைக்கும் வளங்கள் தொடர்பாக ஊழியர்கள் உள்ளீடுகள் மற்றும் வெளியேறும் அளவுகளின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது.

ஊழியர்களின் வருவாயை அளவிடுவதற்கான சமன்பாடு பின்வருமாறு:

பணியாளர்கள் வருவாய் விகிதம் = (((A + D) / 2) (100%) / EM

A = கருதப்பட்ட காலத்திற்குள் கருதப்படும் பகுதியில் பணியாளர்களின் சேர்க்கை.

டி = கருதப்பட்ட காலத்திற்குள் கருதப்படும் பகுதியில் பணியாளர்களை துண்டித்தல்.

EM = கருதப்பட்ட காலத்திற்குள் அந்த பகுதியின் சராசரி பணம். ஆரம்பத்தில் மற்றும் காலத்தின் முடிவில் தற்போதுள்ள ஊழியர்களின் தொகை மூலம் இரண்டாகப் பிரிக்கலாம்.

ஊழியர்களின் வருவாய் சராசரி ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையை, பரப்பளவிலும், கருதப்பட்ட காலத்திலும் பரப்புகிறது.

ஊழியர்களின் வருவாய் விகிதம் பூஜ்ஜியத்திற்கு சமமானதாகும், இது நிறுவனத்தின் மொத்த தேக்க நிலையை நிரூபிக்கும். மறுபுறம், ஒரு உயர் ஊழியர்களின் வருவாய் விகிதம் அதன் மனித வளங்களை போதுமான அளவு சரிசெய்யவும் ஒருங்கிணைக்கவும் முடியாத அமைப்பின் திரவம் மற்றும் என்ட்ரோபியின் நிலையை பிரதிபலிக்கும்.

சிறந்த விற்றுமுதல் வீதம் நல்ல தரமான ஊழியர்களைத் தக்க வைத்துக் கொள்ள நிறுவனத்தை அனுமதிக்கும், இது ஒரு செயல்திறன் சிதைவுகளுக்கு பதிலாக ஒரு சாத்தியமான மற்றும் செலவு குறைந்த திட்டத்திற்குள் சரிசெய்ய கடினமாக இருக்கும். சிறந்த வருவாய் வீதத்தை வரையறுக்கும் எண் இல்லை, மாறாக ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் அதன் பிரச்சினைகள் மற்றும் சந்தையின் வெளிப்புற நிலைமை ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலை.

துறை மற்றும் பிரிவு வாரியாக ஊழியர்களின் வருவாயை மதிப்பிடும் நிறுவனங்கள் உள்ளன. இந்த சந்தர்ப்பங்களில், ஒவ்வொரு துணை அமைப்பும் பின்வரும் சமன்பாட்டின் மூலம் ஊழியர்களின் வருவாய் விகிதத்தை அதன் சொந்த கணக்கீட்டைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்:

பணியாளர்கள் வருவாய் விகிதம் = (((A + D) / 2) + R + T) (100) / EM

ஆர் = பிற துணை அமைப்புகளிலிருந்து இடமாற்றம் செய்வதன் மூலம் பணியாளர்களின் வரவேற்பு

டி = பணியாளர்கள் பிற துணை அமைப்புகளுக்கு இடமாற்றம் செய்கிறார்கள்.

ஊழியர்களின் வருவாயின் காரணங்களை தீர்மானித்தல்

ஊழியர்களின் வருவாய் ஒரு காரணம் அல்ல, ஆனால் ஒரு விளைவு, ஊழியர்களின் அணுகுமுறை மற்றும் நடத்தை குறித்து நிறுவனத்தில் உள்ளகமாகவோ அல்லது வெளிப்புறமாகவோ அமைந்துள்ள சில நிகழ்வுகளின் விளைவு. ஆகையால், இது அமைப்பின் உள் மற்றும் வெளிப்புற நிகழ்வுகளின் சார்பு மாறியாகும்.

வெளிப்புற நிகழ்வுகளில், சந்தையில் மனித வளங்களின் வழங்கல் மற்றும் தேவை, பொருளாதார நிலைமை, தொழிலாளர் சந்தையில் வேலை வாய்ப்புகள் போன்றவற்றை நாம் மேற்கோள் காட்டலாம்.

நிறுவனத்தில் நிகழும் உள் நிகழ்வுகளில் நாம் குறிப்பிடலாம்:

• அமைப்பின் சம்பளக் கொள்கை;

• நிறுவனத்தின் நன்மைகள் கொள்கை; நிறுவனத்திற்குள் அமைந்துள்ள தொழில்முறை வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகள்; நிறுவனத்திற்குள் வளர்ந்த மனித உறவுகளின் வகை; நிறுவனத்திற்குள் வளர்ந்த நிறுவன கலாச்சாரம்; மனித வளங்களை ஆட்சேர்ப்பு செய்தல் மற்றும் தேர்ந்தெடுக்கும் கொள்கை; மனித வளங்களுக்கான அளவுகோல்கள் மற்றும் பயிற்சி திட்டங்கள்;

நேர்காணல்கள் மூலம் பெறப்பட்ட ஆராய்ச்சி மற்றும் தகவல்கள் மூலம்

பிரிவினை, அமைப்பு தோல்விகளைக் கண்டறிந்து பணியாளர்களின் வெளியேற்றத்திற்கு காரணங்களை சரிசெய்ய வேண்டும். ஒரு அமைப்பு போதிய மனிதவளக் கொள்கையை உருவாக்கும்போது, ​​அது நிறுவனத்தில் இருந்து விலகுவதற்கு முந்திய பணியாளர்களின் எதிர்மறையான அணுகுமுறையையும் ஏற்படுத்துகிறது. சில நிறுவனங்கள் இணைக்கப்படாத நேர்காணலை நிறுவனத்தின் மனிதவளக் கொள்கையின் முடிவுகளை கண்காணிப்பதற்கும் அளவிடுவதற்கும் முதன்மை வழிமுறையாகப் பயன்படுத்துகின்றன. இது பொதுவாக ஊழியர்களின் வருவாயின் காரணங்களை தீர்மானிப்பதற்கான முதன்மை வழிமுறையாகும்.

பணிநீக்கம் நேர்காணல் பின்வரும் அம்சங்களை மறைக்க முயற்சிக்கிறது:

1. பிரிப்பதற்கான அடிப்படை காரணத்தின் சரிபார்ப்பு

1. நிறுவனம் குறித்த பணியாளர் கருத்து; நிறுவனத்தில் அவர் வகிக்கும் பதவியில் பணியாளர் கருத்து; நேரடி முதலாளி குறித்த பணியாளர் கருத்து; அவரது பணி அட்டவணையில் பணியாளர் கருத்து; அவரது பணியின் உடல் சுற்றுச்சூழல் நிலைமைகள் குறித்த பணியாளர் கருத்து; நிறுவனத்தின் சமூக நன்மைகள் குறித்த ஊழியர்; அவரது சம்பளத்தில் பணியாளர் கருத்து அவரது பிரிவில் இருக்கும் மனித உறவுகள் குறித்த பணியாளர் கருத்து; நிறுவனத்தில் முன்னேற்றத்திற்கான வாய்ப்புகள் குறித்த பணியாளர் கருத்து; அவரது சகாக்களின் மன உறுதியையும் அணுகுமுறையையும் பற்றிய பணியாளர் கருத்து வேலை; வேலை சந்தையில் அவர்கள் காணும் வாய்ப்புகள் குறித்து பணியாளர் கருத்து

பொதுவாக, பணிநீக்க நேர்காணலில், சேகரிக்கப்பட்ட தகவல்கள் ஊழியர்களின் கட்டுப்பாட்டின் கீழ் உள்ள அம்சங்களை குறிக்கின்றன, அல்லது அவர்களால் தெளிவாக உணரப்படுகின்றன.

ஊழியர்களின் கருத்துக்கும் கட்டுப்பாட்டிற்கும் முற்றிலும் அப்பாற்பட்ட சில அம்சங்கள் உள்ளன, அவை அமைப்பினுள் சேகரிக்கப்பட வேண்டும், அமைப்பின் மனித வள அமைப்பால் பராமரிக்கப்படும் பதிவுகளிலிருந்து. அந்த தரவு பின்வருமாறு:

1. நிறுவனத்தில் பணியாளர் சேர்க்கப்பட்ட தேதி மற்றும் அவரது தொழில் வாழ்க்கையை சரிபார்ப்பு;

1. செயல்திறன் மதிப்பீட்டின் முடிவுகளின் சரிபார்ப்பு; ஒழுக்கம், நேரமின்மை போன்றவற்றில் இணக்கத்தின் சரிபார்ப்பு.; தேர்வு சோதனைகளில் பெறப்பட்ட முடிவுகளின் சரிபார்ப்பு; அமைப்பு வழங்கிய பயிற்சித் திட்டங்களில் பெறப்பட்ட முடிவுகளின் சரிபார்ப்பு தனிப்பட்ட தரவுகளின் சரிபார்ப்பு: வயது, பாலினம், திருமண நிலை, முகவரி, தொழில்முறை அனுபவம், சராசரி நேரம் முந்தைய வேலைகள் மற்றும் உள் தரவின் சரிபார்ப்பு போன்றவை: நீங்கள் பணிபுரியும் பிரிவு, வேலை நேரத்தை ஆக்கிரமிக்கும் நிலை, சம்பளம், நேரடி மேற்பார்வையாளரின் பெயர் போன்றவை.

விலகல் நேர்காணல்கள் மற்றும் பிற ஆதாரங்களில் இருந்து சேகரிக்கப்பட்ட தகவல்கள் அமைப்பு, அதன் சூழல் மற்றும் அதன் விளைவாக தேவையான மாற்றங்களை நிர்ணயிக்கும் அமைப்பு உருவாக்கிய மனிதவளக் கொள்கையின் விளைவுகளை ஒரு புதிய பார்வையுடன் மதிப்பீடு செய்ய அனுமதிக்கிறது. ஊழியர்களின் வருவாய் மீதான அதன் விளைவுகளை சரிசெய்ய உத்திகள்.

இந்த சூழ்நிலை பகுப்பாய்வு, நிறுவனத்தால் உருவாக்கப்பட்ட மனிதவளக் கொள்கையின் செயல்பாட்டின் பயனுள்ள மற்றும் நிலையான மதிப்பீட்டை நடைமுறையில் கொண்டுவர அனுமதிக்கிறது.

• ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வு:

• புதிதாக அனுமதிக்கப்பட்ட பணியாளர்களின் ஒருங்கிணைப்பு இழப்பீடு சமூக நன்மைகள்; பயிற்சி; பணியாளர்களின் திட்டமிட்ட இயக்கம் (தொழில் திட்டம்); பணி சுகாதாரம் மற்றும் பாதுகாப்பு; ஒழுக்கம் மற்றும் அமைப்பை பராமரித்தல்; ஊழியர்களுடன் முறையான மற்றும் முறைசாரா உறவுகள்; செயல்திறன் மதிப்பீடு.

அமைப்பின் மனிதவளக் கொள்கையின் முடிவுகளை மதிப்பீடு செய்வது சில அம்சங்களில் அல்லது அவை அனைத்திலும் போதுமான சரிசெய்தல் சாத்தியங்களை அனுமதிக்கிறது.

பணியாளர் சுழற்சியின் விலையை தீர்மானித்தல்

இது கட்டப்பட்ட நோக்கங்களை அடையும் போது கணினி திறமையானது, வளங்களைப் பயன்படுத்துவதில் பெறப்பட்ட செயல்திறன் மற்றும் பொருளாதாரத்தை அறிந்து கொள்வது அவசியம். அதன் நோக்கங்களையும், அடைந்த முடிவுகளையும் தியாகம் செய்யாமல், அதன் வளங்களை சேமிக்கும் அமைப்பு, தொடர்ச்சி மற்றும் நிரந்தரத்திற்கான அதிக சாத்தியக்கூறுகளைக் கொண்டுள்ளது. எந்தவொரு அமைப்பினதும் பல குறிக்கோள்களில் ஒன்று தற்காப்பு மற்றும் பிழைப்பு. பெரிய சேதமின்றி ஒரு நிறுவனம் எந்த அளவிலான பணியாளர்களின் வருவாயை ஆதரிக்க முடியும் என்பதை அறிவது, ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் சொந்த கணக்கீடுகள் மற்றும் ஆர்வத்தின் அடிப்படையில் மதிப்பீடு செய்ய வேண்டிய ஒரு பிரச்சினை.

ஊழியர்களின் வருவாய் பல முதன்மை மற்றும் இரண்டாம் நிலை செலவுகளை உள்ளடக்கியது.

ஊழியர்களின் வருவாயின் முதன்மை செலவுகளில்:

1. ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வு செலவு

• ஊழியரின் விண்ணப்பத்திற்கான சேர்க்கை மற்றும் செயலாக்க செலவுகள்;

• ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தேர்வுக் குழுவின் பராமரிப்பு செலவுகள் (ஆட்சேர்ப்பு ஊழியர்களின் சம்பளம்) செய்தித்தாள் விளம்பரங்கள், ஆட்சேர்ப்புத் தாள்கள், ஆட்சேர்ப்பு நிறுவனங்களின் மணிநேரம், ஆட்சேர்ப்பு பொருள், படிவங்கள் போன்றவற்றில் செலவுகள்.; மற்றும் மருத்துவ சேவைகளின் தேர்வை பராமரிப்பதற்கான செலவுகள் (நர்சிங் ஊழியர்களின் சம்பளம்) மருத்துவ பரிசோதனை சோதனைகளுக்கு உட்படும் வேட்பாளர்களின் எண்ணிக்கையால் சராசரியாக.

1. பதிவு மற்றும் ஆவணப்படுத்தல் செலவுகள்:

• பதிவு அமைப்பு மற்றும் பணியாளர்கள் ஆவணங்களின் பராமரிப்பு செலவுகள், படிவங்கள், ஆவணங்கள், சிறுகுறிப்புகள், பதிவுகள் போன்றவற்றின் செலவுகள்.

1. ஒருங்கிணைப்பு செலவுகள்:

• பயிற்சி தேர்வு செலவுகள், புதிய ஊழியர்களின் ஒருங்கிணைப்பு திட்டத்திற்கு பயன்படுத்தப்படும் விகிதாசார நேரத்தால் விநியோகம் செய்யப்பட வேண்டும், இது ஒருங்கிணைப்பு திட்டத்திற்கு உட்பட்ட ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையால் வகுக்கப்படுகிறது;

• அதன் பிரிவில் புதிதாக அனுமதிக்கப்பட்ட ஊழியர்களை அமைப்பதில் விண்ணப்பிக்கும் கோரிக்கை குழுவின் மேற்பார்வையாளர் நேரத்தின் செலவு.

1. இணைக்கப்படாத செலவு:

• பணியாளர் பணிநீக்கம் செயல்முறை தொடர்பான பதிவு மற்றும் ஆவணமாக்கலின் செலவுகள், பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையால் வகுக்கப்படுகின்றன;

• பிரிப்பு நேர்காணலின் செலவு (பிரிப்பு நேர்காணல்களுக்கு நேர்முகத் தேர்வாளர் நேரம், பயன்படுத்தப்பட்ட படிவங்களின் விலை, படிவங்களைத் தயாரிப்பதற்கான செலவு, அடுத்தடுத்த அறிக்கைகளில் படிவங்களைத் தயாரிப்பதற்கான செலவு); நேரத்திற்கான இழப்பீட்டு செலவு FGTS க்கான விருப்பத்திற்கு முன், (சேவை நேர உத்தரவாத நிதி); மற்றும் விகிதாசார விடுமுறைகள் தொடர்பான முன்கூட்டியே செலுத்தும் செலவு, 13º. விகிதாசார சம்பளம், முன்கூட்டியே அறிவிப்பு

முதன்மை சேர்க்கைக்கான செலவு ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்குள் நான்கு செலவுகளைச் சேர்ப்பதன் மூலமும், பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையால் முடிவைப் பிரிப்பதன் மூலமும் கணக்கிடப்படுகிறது.

அவை அடிப்படையில் அளவு என்பதால், ஊழியர்களின் வருவாயின் முதன்மை செலவுகள் எளிதில் கணக்கிடப்படுகின்றன, ஒரு அட்டவணை மற்றும் தரவு ஆதரவு அமைப்பு போதுமானது.

ஊழியர்களின் வருவாயின் இரண்டாம்நிலை செலவுகளில்:

உற்பத்தியின் பிரதிபலிப்புகள்

• பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஊழியர் விட்டுச்செல்லும் வெற்றிடத்தால் ஏற்படும் உற்பத்தி இழப்பு, மாற்றப்படாமல்;

• பொதுவாக குறைந்த உற்பத்தி, குறைந்தபட்சம் புதிய பணியாளரை அமைத்த காலத்தில்; புதிய ஊழியரின் ஆரம்ப பாதுகாப்பின்மை மற்றும் சக ஊழியர்களின் தலையீட்டில்.

மனித வள நிர்வாகத்தில் நிலைகளின் பகுப்பாய்வு மற்றும் வடிவமைப்பு

• ஓய்வுபெற்ற ஊழியர் தனது சகாக்களுக்கு அனுப்பும் படம், அணுகுமுறைகள் மற்றும் முன்கணிப்புகள்;

• தொடக்க ஊழியர் தனது சகாக்களுக்கு அனுப்பும் படம், அணுகுமுறைகள் மற்றும் முன்கணிப்புகள்; மேற்பார்வையாளர் மற்றும் முதலாளியின் மன உறுதியையும் அணுகுமுறையையும் பற்றி மேலே குறிப்பிட்டுள்ள இரண்டு அம்சங்களின் தாக்கம்; வாடிக்கையாளர்களின் அணுகுமுறை மற்றும் மேலே குறிப்பிட்ட இரண்டு அம்சங்களின் தாக்கம் வழங்குநர்கள்.

கூடுதல் தொழிலாளர் செலவு:

• தற்போதுள்ள இடைவெளியை நிரப்ப அல்லது புதிய ஊழியரின் ஆரம்ப குறைபாட்டை ஈடுகட்ட கூடுதல் ஊழியர்கள் மற்றும் கூடுதல் நேர செலவுகள்.

• புதிய ஊழியரின் ஆரம்ப பற்றாக்குறையால் ஏற்படும் கூடுதல் உற்பத்தி நேரம்; புதிய ஊழியரால் ஏற்படும் சராசரி குறைபாட்டின் வீழ்ச்சியுடன் உற்பத்தி அலகு செலவில் அதிகரிப்பு; புதிய பணியாளர் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் பயிற்சிக்காக கூடுதல் மேற்பார்வையாளர் நேரம் செலவிடப்படுகிறது.

கூடுதல் செயல்பாட்டு செலவு:

• புதிய பணியாளரின் உற்பத்தி விகிதம் குறைக்கப்படுவதால் மின்சார ஆற்றலின் கூடுதல் செலவு; பராமரிப்பு சேவைகளின் கூடுதல் செலவு, பயன்பாடுகள், உற்பத்தி, சேவை போன்றவற்றின் திட்டமிடல் மற்றும் கட்டுப்பாடு. புதிய ஊழியரின் உற்பத்தி வீதத்துடன் ஒப்பிடும்போது அவை அதிகமாகின்றன; புதிதாக அனுமதிக்கப்பட்டவர்களின் ஆரம்ப அமைப்புக் காலத்தில் அதிக தீவிரம் காரணமாக விபத்துக்கள் அதிகரிக்கும்; புதிய பணியாளரின் அனுபவமின்மையால் ஏற்படும் மறுபடியும் பிழைகள் மற்றும் தரக் கட்டுப்பாட்டு சிக்கல்கள்.

கூடுதல் முதலீட்டு செலவு:

• காப்பீட்டு விகிதங்களில் விகிதாசார அதிகரிப்பு, உற்பத்தியின் அளவு தொடர்பாக உபகரணங்கள் தேய்மானம், பராமரிப்பு மற்றும் பழுதுபார்ப்பு, அமைத்தல் மற்றும் பயிற்சி காலத்தில் புதிதாக அனுமதிக்கப்பட்டவர்களுக்கு தற்போதுள்ள கட்டணங்கள் காரணமாக குறைக்கப்படுகிறது; மற்றும்

• புதிய ஊழியர்களுக்கு வழங்கப்படும் சம்பளத்தின் அளவு அதிகரிப்பு மற்றும் அதன் விளைவாக, மற்ற அனைத்து ஊழியர்களின் மறுசீரமைப்புகள், தொழிலாளர் சந்தை நிலைமை விநியோகத்தில் ஒன்றாக இருக்கும்போது, ​​இது போட்டியை தீவிரப்படுத்துகிறது மற்றும் ஆரம்ப சம்பளத்தை மனிதவள சந்தையில் கொண்டு வருகிறது.

வியாபாரத்தில் ஏற்படும் இழப்புகள்:

• ஊழியர்களின் அனுபவமின்மை காரணமாக தயாரிப்புகளின் தரம் குறைவாக இருப்பதால் நிறுவனத்தின் உருவமும் வணிகமும் மோசமடையக்கூடும்.

வெளிப்படையாக, ஊழியர்களின் வருவாயின் முதன்மை மற்றும் இரண்டாம்நிலை செலவுகளின் கணக்கீடுகள் நிறுவனத்தின் ஆர்வத்தின் நிலைக்கு ஏற்ப அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ செல்வாக்கைக் கொண்டிருக்கக்கூடும். உண்மையில் முக்கியமானது என்னவென்றால், அமைப்புகளின் தலைவர்களின் விழிப்புணர்வு, மனித வளங்களின் உயர் வருவாய் நிறுவனத்திற்கு மட்டுமல்ல, சமூகத்திற்கும் தனிநபருக்கும் கூட கொண்டு வரக்கூடிய ஆழமான பிரதிபலிப்புகள்.

ஊழியர்களின் வருவாய் ஒட்டுமொத்த பொருளாதாரத்தில் கடுமையான எதிர்மறையான விளைவுகளை ஏற்படுத்துகிறது.

1. சுழற்சி என்பது உழைக்கும் மக்களை பொருளாதார வளர்ச்சியின் நன்மைகளை இணைப்பதைத் தடுக்கிறது மற்றும் அதிக வருமானத்தை ஏற்படுத்துகிறது. இது உண்மையான ஊதியங்களின் வீழ்ச்சியை ஏற்படுத்துகிறது, இது தொழிலாளர்களின் வாங்கும் சக்தியைக் குறைக்கிறது. இது உள்நாட்டு சந்தையின் வளர்ச்சிக்கும், நாட்டில் ஒரு அளவிலான பொருளாதாரம் தோன்றுவதற்கும் இடையூறாக உள்ளது, மேலும் சிறு மற்றும் நடுத்தர நிறுவனங்களுக்கு கடுமையான கட்டுப்பாடுகள் உள்ளன, அவை முதன்மையாக உள்நாட்டு சந்தையின் உறிஞ்சும் திறனைப் பொறுத்தது. மற்றும் நடுத்தர அளவிலான நிறுவனங்கள் மூன்றாம் துறையால் பெருக்கப்படுவதற்கான விரைவான விரிவாக்கம் மற்றும் புதிய வேலைகளை உருவாக்குவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளைக் காண்கின்றன,தேவை வளர்ச்சியின் சாத்தியங்களை மேலும் குறைத்தல் குறைந்த தேவையின் உடனடி விளைவுகள் மாறுவேடமிட்டு வருவதால், இது FGTS இன் தரிசனங்களால் செயற்கையாக எரிபொருளாகி, தேசிய பொருளாதாரத்தின் வழிமுறைகளை சமரசம் செய்கிறது.

நடுத்தர மற்றும் நீண்ட காலங்களில், சுழற்சி நிறுவனம், சந்தை மற்றும் பொருளாதாரம் ஒட்டுமொத்தமாக பெரும் சேதத்தை ஏற்படுத்துகிறது, முக்கியமாக, ஊழியருக்கு ஒரு தனிநபராக அல்லது சமூக ரீதியாக அவரது குடும்பத்துடன் தொடர்புடையது.

இல்லாதது

ஆஜராகாமல் இருப்பது அல்லது ஆஜராகாமல் இருப்பது நிறுவனத்தில் இருந்து தொழிலாளி இல்லாதது நோய் அல்லது சட்ட விடுப்பு காரணமாக இல்லை. சுருக்கமாக, ஆஜராகாதது ஒரு நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் பணியில் இல்லாத காலங்களின் தொகை என்று கூறப்படுகிறது

ஊழியர்கள் சாதாரணமாக வேலை செய்ய வேண்டிய நேரங்கள் மற்றும் வழக்கமான விடுமுறைகள், வேலையில் ஏற்படும் விபத்துக்கள் காரணமாக இல்லாதது மற்றும் நிறுவனத்தையே சார்ந்து இருக்கும் பிற காரணங்கள் ஆகியவை இல்லாத நேரத்தில் இல்லாததை குறிக்கிறது. மிக முக்கியமான மற்றும் கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய மற்றொரு அம்சம் என்னவென்றால், ஆஜராகாததற்கான காரணங்கள் எப்போதும் பணியாளரிடமே இல்லை, ஆனால் அமைப்பில், பணிகளின் வறுமையில், உந்துதல் மற்றும் ஊக்கம் இல்லாத நிலையில், விரும்பத்தகாத சூழ்நிலைகளில் வேலை

இல்லாதிருப்பதற்கான முக்கிய காரணங்களில் பின்வருமாறு:

1. நோய்கள் உண்மையில் நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளன;

1. நிரூபிக்கப்படாத நோய்; குடும்ப இயல்புக்கு பல்வேறு காரணங்கள்; தன்னிச்சையான தாமதங்கள்; பல்வேறு காரணங்களுக்காக தன்னார்வ குற்றங்கள்.

மேற்கோள் காட்டக்கூடிய பிற காரணங்களும்:

1. ஊழியரின் மரணம்;

1. ஓய்வூதியம்; நிறுவனத்தின் இணைப்பு நீக்குதல்; பல்வேறு காரணங்களுக்காக உரிமங்கள்; தன்னார்வ வேலைவாய்ப்பு.

சில வல்லுநர்கள் பணியிட விபத்துக்கள் இல்லாத காரணங்களுக்கிடையில் அடங்கும், இது வெவ்வேறு அமைப்புகளின் வருகை விகிதங்களை ஒப்பிட முயற்சிக்கும்போது குழப்பத்தை ஏற்படுத்தும்.

இல்லாததன் உள்ளார்ந்த காரணிகள்

ஆஜராகாத சந்தர்ப்பங்களில் அடிக்கடி நிகழும் சில காரணிகளை பென்ரெண்ட் குறிப்பிடுகிறார். ஆஜராகாததன் முக்கிய உள்ளார்ந்த காரணிகள்:

• வேலைவாய்ப்பு நிலை. முழு வேலைவாய்ப்பு ஆட்சி அதிகரித்த வருகையை நோக்கிச் செல்லும்போது, ​​ஊழியர்கள் பணிநீக்கம் செய்யப்பட மாட்டார்கள், இது ஏற்பட்டால், பிற வேலை வாய்ப்புகள் அவர்களுக்குக் கிடைக்கும் என்ற நிலையில் அவர்கள் இருக்க பயப்படுவதில்லை. மனித வளத்தின் கீழ் இல்லாததைக் குறைப்பதற்கான போக்கு இருக்கும்போது, ​​ஊழியர்கள் பணிநீக்கம் செய்யப்படுவார்கள் அல்லது தண்டிக்கப்படுவார்கள் என்று அஞ்சுகிறார்கள். கூலி.சில ஆசிரியர்கள் அதிக ஊதியம் ஒரு சிறந்த அளவிலான உதவியைப் பெற ஒரு தூண்டுதல் என்று நம்புகிறார்கள். இருப்பினும், மற்றவர்கள் இதற்கு நேர்மாறாக, அதாவது நல்ல ஊதியத்திற்கும் இல்லாதவர்களுக்கும் இடையிலான நேரடி உறவைக் கவனித்தனர். சில ஆசிரியர்கள் இந்த முரண்பாட்டை விளக்க முயற்சிக்கிறார்கள், ஒரு நிலையான வாழ்க்கைத் தரத்தைக் கொண்ட தொழிலாளர்கள் தங்கள் வருவாயில் திருப்தி அடைகிறார்கள், ஏனெனில் அந்த வருவாய் அந்த அளவைப் பராமரிக்க போதுமானது. இலாபங்கள் அதிகரிக்கும் போதெல்லாம் இல்லாதது இதுதான்.

எவ்வாறாயினும், ஊதியங்கள் தொடர்பான எந்தவொரு முடிவும் இரண்டு அடிப்படை வகை சரிபார்ப்புகளின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும்: 1) ஊதிய உயர்வு இல்லாதிருந்தால் ஏற்ற இறக்கங்களை ஏற்படுத்தினால்; மற்றும் 2) வெவ்வேறு சம்பளங்களைக் கொண்ட ஊழியர்களின் பதிவுகள் அந்தந்த வருகை விகிதங்களில் இறுதியில் வேறுபாடுகளை ஏற்படுத்தினால்.

• செக்ஸ் மற்றும் குடும்ப நிலைமை. அனைத்து ஆய்வுகள் அதிக வருகை விகிதத்தைக் காட்டுகின்றன

ஆண்களை விட பெண்களில். இருப்பினும், சச்சரவு என்று வரும்போது, ​​மிக உயர்ந்த விகிதம் ஆண்களுக்கு சொந்தமானது.

• வயது. ஆஜராகாத விகிதங்களில் வயதின் செல்வாக்கு குறித்து பல வேறுபாடுகள் உள்ளன. சில ஆசிரியர்கள் இருபது வயதிற்குட்பட்ட ஊழியர்களிடையே அதிக விகிதங்களைக் குறிப்பிடுகின்றனர்.

எட்வர்ட் சி. கெல்லாக்ஸ், இல்லாதது ஒரு வரையறுக்கப்படாத பிரச்சினை என்பதை எடுத்துக்காட்டுகிறது, ஏனெனில் இது எந்த அளவிற்கு தவிர்க்க முடியாதது என்பதை உறுதிப்படுத்துவது கடினம், அல்லது எந்த அளவிற்கு அமைப்பு அதை திறம்பட எதிர்த்துப் போராட முடியும்.

கெல்லாக்ஸ் அமெரிக்காவில் செய்யப்பட்ட சில ஆராய்ச்சிகளைக் குறிக்கிறது, இது சில திட்டவட்டமான இல்லாத வடிவங்களைக் குறிக்கிறது. அவரைப் பொறுத்தவரை:

• ஆண்களை விட பெண்கள் வேலையை இழக்கிறார்கள்.

• திங்கள் கிழமைகளில் இல்லாதது மற்றும் புதன் மற்றும் வியாழக்கிழமைகளில் மிகக் குறைவு. இல்லாதவர்களுக்கு விகிதம் விடுமுறைக்கு முந்தைய நாட்களிலும் விடுமுறை நாட்களிலும் அதிகரிக்கும்

• தொழிற்சாலைகளை விட அலுவலகங்களில் ஆஜராகாமல் இருப்பது அதிகம்.

• வசிக்கும் இடத்திலிருந்து வேலை செய்யும் இடத்திற்கு நேரமும் தூரமும் இல்லாதிருப்பதில் அதிக செல்வாக்கு இல்லை. சூடான நாட்களில் ஆஜராகாமல் இருப்பது குறைவு. பெரிய நிறுவனங்களில் பணிபுரியும் தொழிலாளர்கள் சிறிய நிறுவனங்களை விட வேலையை இழக்க முனைகிறார்கள். சுவாச நோய்கள் ஏற்படுகின்றன 50% இல்லாதது மற்றும் மொத்த நேரத்தின் 30% இழப்புக்கு பொறுப்பாகும். முதல் வருட வேலையில் நிறைய தவறும் ஊழியர்கள் பொதுவாக அடுத்த ஆண்டுகளில் தொடர்ந்து தவறவிடுவார்கள்.

க்ரூடென் மற்றும் ஷெர்மன் பெரிய பொது பயன்பாட்டு நிறுவனங்களில் நடத்தப்பட்ட ஒரு ஆய்வை மேற்கோள் காட்டி, வருகை விகிதங்கள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் மீதான ஊழியர்களின் அணுகுமுறைகள், அவர்களின் உடனடி மேலதிகாரிகள் மற்றும் அவர்களது சக ஊழியர்களிடையே அதிக தொடர்பு இருப்பதை வெளிப்படுத்துகிறது. அதிகாரிகள் மத்தியில், இல்லாதது பின்வரும் சிக்கல்களுடன் தொடர்புடையது என்று ஆய்வில் தெரியவந்துள்ளது:

• மேற்பார்வையாளருடன் நிலை சிக்கல்களை விவாதிக்க சுதந்திரம் இல்லாதது;

• குழு தனிமையின் உணர்வின் பற்றாக்குறை; பதவி உயர்வுக்கான வாய்ப்புகள் குறித்து அதிருப்தி; சம்பளம் தொடர்பான அதிருப்தி; நல்ல செயல்திறனுக்கான அங்கீகாரம் இல்லாமை; நடு நிர்வாகத்தில் அதிருப்தி (மேற்பார்வை)

நிறுவனக் கொள்கைகளின் உரிய ஆதரவு மற்றும் இல்லாத நிலைகள் மற்றும் ஊழியர்களின் தாமதங்களை திறம்பட கட்டுப்படுத்துவதற்கான நிர்வாக ஆதரவுடன் மேற்பார்வை மட்டத்தில் நடவடிக்கை எடுக்க ஸ்டெர்ன்ஹேகன் பரிந்துரைக்கிறது. இல்லாத சூத்திரத்தின் கணக்கீடு பின்வரும் சூத்திரத்தைப் பயன்படுத்தி கணக்கிடப்பட வேண்டும் என்று அவர் முன்மொழிகிறார்:

இல்லாத குறியீட்டு எண் = இழந்த மனித நேரங்களின் மொத்த எண்ணிக்கை X100

மொத்த மனித நேரங்கள் வேலை செய்தன

சோதனை

அமைப்பு ஒரு திறந்த அமைப்பாகும், அதில் பல்வேறு வகையான வளங்கள் நுழைகின்றன, இதனால் அது செயல்பட முடியும். அமைப்பு வெளிப்புற சூழலுடன் தொடர்புகொள்வதன் மூலம் ஒரு உறவைப் பேணுகிறது, எனவே அமைப்பு தடைசெய்யப்பட்டுள்ளது, எனவே அமைப்பு சுதந்திரமாக இயங்காது, ஆனால் அது அமைந்துள்ள சூழலால் விதிக்கப்பட்ட வரம்புகளுடன்.

அமைப்பு மற்ற அமைப்புகளுடன் சேர்ந்து ஒரு சூழலுக்குள் இயங்குகிறது, அங்கிருந்துதான் கணினி அதன் முடிவுகளை எடுப்பதற்கான தகவல்களைப் பெறுகிறது. பிற அமைப்புகளுடன் சேர்ந்து ஒரு சூழலுக்குள் நிறுவனத்தை இயக்கும்போது, ​​அது அனைத்து வகையான வளங்களிலிருந்தும் உள்ளீடுகள், அது அர்ப்பணிக்கப்பட்ட செயல்பாடுகளிலிருந்து கழிவுகள், நிறுவனத்திடம் உள்ள வளங்களைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் பெறப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் பல்வேறு வகையான தகவல்களைப் பெறும். மக்கள் நிறுவனத்திலிருந்து பிரிந்து செல்வதற்கான காரணங்கள், இது நாம் அதிக கவனம் செலுத்த வேண்டிய ஒன்று.

சந்தை என்பது மக்கள் தங்கள் பொருட்களை வழங்கும் அல்லது வாங்கும் இடமாகும்.

தொழிலாளர் சந்தை ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்தில் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட இடத்தில் நிறுவனங்கள் வழங்கும் அனைத்து வேலை வாய்ப்புகளையும் உள்ளடக்கியது. மனித வள சந்தை என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்தில் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட இடத்தில் நிறுவனங்கள் வழங்கும் வேலை வேட்பாளர்களால் ஆனது

தொழிலாளர் சந்தையில் மூன்று சூழ்நிலைகள் ஏற்படலாம்:

1. தேவையை விட அதிகமான சப்ளை, அதாவது வேட்பாளர்களை விட அதிக வேலைவாய்ப்பு உள்ளது

1. தேவைக்கு சமமான வழங்கல், அதாவது, வேலை வாய்ப்புகள் மற்றும் வேட்பாளர்களிடையே சமநிலையின் நிலைமை உள்ளது; தேவைக்கு குறைவானது, அதாவது, வேலை வழங்கலை விட வேலை தேடும் வேட்பாளர்கள் அதிகம் உள்ளனர்.

மனித வள சந்தையில் மூன்று சூழ்நிலைகள் எழுகின்றன

1. தேவையை விட அதிகமான சப்ளை, அதாவது, வேலைகள் வழங்குவதை விட வேட்பாளர்களின் சப்ளை அதிகம்.

1. தேவைக்கு சமமான வழங்கல், அதாவது, வேட்பாளர்களின் வழங்கலுக்கும் சந்தையில் உள்ள வேலைகளின் எண்ணிக்கையுக்கும் இடையில் சமநிலையின் நிலைமை உள்ளது. தேவையை விட அதிகமான சலுகை, அதாவது, அவர்களுக்கான வேட்பாளர்களை விட அதிக வேலை வாய்ப்புகள் உள்ளன.

பணியாளர்கள் வருவாய் என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட காலப்பகுதியில் நிறுவனத்திற்குள் நுழைந்து வெளியேறும் நபர்களின் எண்ணிக்கையாகும், ஏனெனில் இந்த அமைப்பு ஒரு திறந்த அமைப்பாக வகைப்படுத்தப்படுகிறது, எனவே ஊழியர்களின் வருவாய் ஏற்படுகிறது, ஏனெனில் சுற்றுச்சூழலுடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது சூழல், மனித வளங்கள் நுழைந்து வெளியேற வேண்டியிருக்கும், எனவே ஊழியர்கள் வெளியேறுவது மனித வளங்களை பணியமர்த்துவதன் மூலம் சரிசெய்யப்பட வேண்டும். ஒரு பெரிய வேலை வழங்கும்போது ஊழியர்களின் வருவாய் அதிகரிக்கக்கூடும், எனவே தொழிலாளர்கள் வேலை செய்யக்கூடிய இடங்கள் அதிகம்.

ஊழியர்களின் வருவாய் விகிதத்தைக் கணக்கிட, அவை அமைப்பின் ஒரு குறிப்பிட்ட பகுதியில் கிடைக்கும் மனித வளங்கள் தொடர்பாக ஊழியர்களின் உள்ளீடுகள் மற்றும் வெளியீடுகளின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும்.

ஊழியர்களின் வருவாய் சராசரி ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையை, பகுதி மற்றும் கணக்கியல் காலத்தில் பரப்புகிறது.

ஊழியர்களின் வருவாய் விகிதம் நிறுவனத்தைப் பற்றி நிறைய கூறுகிறது, அதாவது, நிறுவனத்திற்கு அதிக வருவாய் விகிதம் இருந்தால், நிறுவனம் தனது ஊழியர்களை வேலை பிடிக்காத காரணத்தினாலோ அல்லது பல்வேறு காரணங்களுக்காகவோ தக்க வைத்துக் கொள்ள முடியாது என்பதாகும். குறைந்த விற்றுமுதல் வீதமும் ஏன் நிறுவனத்தின் தேக்கத்தை நிரூபிக்கும் என்பதற்கு வசதியாக இல்லை.

சிறந்த வருவாய் விகிதம் இல்லை, ஆனால் இது ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அவற்றின் சூழ்நிலைகளுக்கு ஏற்ப தீர்மானிக்கப்படும்.

ஊழியர்களின் வருவாய் என்பது நிறுவனத்தின் வெளிப்புற அல்லது உள் சூழ்நிலைகளாக இருந்தாலும் சில சூழ்நிலைகளின் விளைவு ஆகும். வெளிப்புற சூழ்நிலைகள் பிற நிறுவனங்களில் வேலை செய்வதற்கான வாய்ப்பாக இருக்கலாம், மேலும் ஊழியர்களின் வருவாயின் உள் காரணங்களைத் தீர்மானிக்க, பணிநீக்க நேர்காணல்கள் மற்றும் நிறுவனத்துக்காக நிறுவனத்தில் பணியாற்றுவதை நிறுத்தும் தொழிலாளர்களுடன் விசாரணை மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும். தொழிலாளி கவனிக்காத சில தரவை நீங்கள் விசாரிக்க வேண்டும்.

பிரிப்பு நேர்காணல்களிலிருந்தும் பிற மூலங்களிலிருந்தும் பெறப்பட்ட தகவல்கள் நிறுவனம் அதன் மனிதவளக் கொள்கையை பகுப்பாய்வு செய்ய அனுமதிக்கிறது, இதனால் ஏதேனும் பிழைகள் இருந்தால் அதை சரிசெய்ய முடியும்.

ஊழியர்களின் வருவாய் என்பது ஊழியர்களின் வருவாய் காரணமாக காலியிடங்களை நிரப்புவதற்கு பணியாளர்களை நியமிக்க செலவழிக்கப்படுவதைக் குறிக்கும் முதன்மை செலவுகளை உள்ளடக்கியது, அதாவது அவை அனைத்தும் ஆட்சேர்ப்பு, தேர்வு மற்றும் ஒருங்கிணைப்புக்காக செய்யப்படும் செலவுகள்.; நிறுவனத்திற்குள் நுழையப் போகும் தொழிலாளர்கள் மற்றும் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறும் தொழிலாளர்களுக்கான பிரித்தல் செலவுகள்.

ஊழியர்களின் வருவாயின் இரண்டாம்நிலை செலவுகள் உற்பத்தியில் ஏற்படும் செலவுகள், ஊழியர்கள் வருவாய்க்கு ஊழியர்கள் தேர்ந்தெடுக்கும் மனப்பான்மை, காலியிடத்தை காலியாக விடாமல் பணியமர்த்தப்பட்ட ஊழியர்களுக்கான கூடுதல் செலவுகள் ஆகியவற்றைக் குறிக்கிறது. ஊழியர்களின் வருவாய் ஒட்டுமொத்த பொருளாதாரத்தில் கடுமையான எதிர்மறையான விளைவுகளை ஏற்படுத்துகிறது.

நடுத்தர மற்றும் நீண்ட காலங்களில், சுழற்சி நிறுவனம், சந்தை மற்றும் ஒட்டுமொத்த பொருளாதாரத்திற்கும், முக்கியமாக பணியாளருக்கு ஒரு தனிநபராகவோ அல்லது அவரது குடும்பத்துடன் சமூக ரீதியாகவோ சேதத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

உடல்நிலை சரியில்லாமல் அல்லது முதலாளியின் அனுமதியால் பாராட்டப்படாத நிறுவனத்தில் இருந்து தொழிலாளி இல்லாதது, அதாவது, சாதாரணமாக வேலை செய்யும்போது தொழிலாளி இல்லாதபோது.

ஆஜராகாததற்கான காரணங்கள் மிகவும் மாறுபட்டவை, அவை எப்போதும் தொழிலாளியைச் சார்ந்து இருக்காது, ஆனால் அவர் இனி தனது வேலையை விரும்புவதில்லை அல்லது ஊக்குவிப்பதில்லை.

இல்லாதிருப்பதற்கான உள்ளார்ந்த காரணிகள் காரணமாக இருக்கலாம்:

வேலைவாய்ப்பு நிலை, அதாவது, அவர்கள் வேலையிலிருந்து நீக்கப்பட முடியாது என்று நினைக்கிறார்கள், அல்லது அதற்கு நேர்மாறாக, ஏனெனில் அவர்கள் பணிநீக்கம் செய்யப்படலாம் என்று அவர்கள் நினைக்கிறார்கள். சம்பளம் மற்றும் இது ஒவ்வொரு தொழிலாளியின் பார்வையில் இருந்து. செக்ஸ் மற்றும் குடும்ப நிலைமை மற்றும் வயது, இருபது வயதிற்குட்பட்ட தொழிலாளர்கள் அதிக வேலையைத் தவறவிடுவதைக் காணலாம்.

பொது கட்டுரை

ஒரு நிறுவனத்திற்குள் செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனை அடைவதற்கு மக்கள் மற்றும் நிறுவனங்களுடன் நேரடியாகக் கையாள்வதற்கான ஒரு பன்முக அமைப்பு மனித வள நிர்வாகம் (மற்றும் தேவைகள்) கொண்டுள்ளது. தேர்வு, ஆட்சேர்ப்பு, வேலை பகுப்பாய்வு, மனித வள சந்தையின் தணிக்கை போன்ற பல்வேறு நுட்பங்கள் மூலம் நிறுவனத்திற்கு உள்ளேயும் வெளியேயும் செயல்படுவதன் மூலம் இது அடையப்படுகிறது.

ARH இல் தற்செயல் அவசியம், ஏனெனில் இது நிறுவனத்திற்குள் மையப்படுத்தப்படலாம் அல்லது பரவலாக்கப்படலாம், முதலாவதாக முடிவுகள் ஒரே மாதிரியானவை என்ற நன்மையையும், அமைப்பின் பகுதிகளுக்கு இடையிலான தூரம் காரணமாக பொருத்தமான முடிவுகள் எடுக்கப்படாத தீமைகளையும் கொண்டிருக்கின்றன. நிறுவனம் மற்றும் இரண்டாவதாக முடிவெடுப்பதில் வேகத்தின் நன்மை இருக்கிறது, ஆனால் ஒரு குறைபாடாக இவற்றில் பார்வையின் பல்வகைப்படுத்தல். கொள்கைகள் ARH ஐ முறையாக இருக்கக் கட்டாயப்படுத்துகின்றன, ஏனெனில் அதன் பகுப்பாய்வு, மதிப்பீடு, பராமரிப்பு, மேம்பாடு மற்றும் கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றின் மூலம் மனித வளங்களுக்கு உணவளிப்பதன் மூலம் அதன் இணக்கத்தை சரிபார்க்க வேண்டும். இந்த கொள்கைகள் நிறுவனத்தில் மனித வளங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கான வழியை வழிநடத்த உதவும், எனவே, பொதுவான கொள்கைகள் இருக்கும் மற்றும் குறிப்பிட்ட நிலைகளுக்கு அனுப்பப்படும்.

ARH ஐத் திட்டமிடும்போது, ​​பல அணுகுமுறைகள் உள்ளன:

1. ஹெனேமன் மற்றும் செல்ட்ஸரின்; உற்பத்தித்திறன் அதிகரிப்பு நிறுவனத்தின் விரிவாக்கம், தொழில்நுட்பம் மற்றும் வளங்களைப் பொறுத்தது.

1. 1. கிங்ஸ்ட்ராமில் உள்ள ஒருவர், பணியாளர்களின் வரலாற்று மற்றும் எதிர்கால மதிப்புகளை நிர்ணயிப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறார், நிறுவன ஊழியர்களின் ஓட்டத்தை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஹைரில் உள்ள ஒருவர், சிகுலாவில் உள்ள ஒருவர் குறிக்கோள், அமைப்பு, அதன் மனித வளங்கள் மற்றும் அதன் திட்டங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்.

ARH இன் முக்கிய சிரமம் மக்கள் மற்றும் நிறுவனங்களுடன் நேரடியாக கையாள்வது, ஏனெனில் இவை மாறிக்கொண்டே இருக்கின்றன, எனவே இது மிகவும் சிக்கலானதாகிறது.

ஒரு திறந்த அமைப்பாக இருப்பதால், அமைப்பு பல்வேறு வளங்களை உள்ளிட அனுமதிக்கிறது மற்றும் சுற்றுச்சூழலில் உள்ள பிற அமைப்புகளுடன் தொடர்பு கொள்கிறது மற்றும் சுற்றுச்சூழலில் இருந்து முடிவெடுப்பதற்கான தகவல்களைப் பெறுகிறது; மனிதவளத்திலிருந்து வெளியேறுவதற்கும் நுழைவதற்கும் அதிக முன்னுரிமை கொடுக்க வேண்டும், அவை மனிதவள சந்தையில் இருந்து பெறப்படுகின்றன, இது வேலைக்கு ஏற்ற நபர்களால் ஆனது மற்றும் தொழிலாளர் சந்தை நிறுவனங்கள் வழங்கும் வேலை வாய்ப்புகளால் ஆனது.

ஊழியர்களின் வருவாய் என்பது நிறுவனங்களுக்கும் சுற்றுச்சூழலுக்கும் இடையிலான தொழிலாளர்களின் பரிமாற்றம் ஆகும். புதிய தொழிலாளர்களை பணியமர்த்துவதன் மூலம் பணியாளர்களைப் பிரிப்பது சரி செய்யப்பட வேண்டும். ஊழியர்களின் வருவாய் குறியீடானது நிறுவனத்தின் சராசரி ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையை விட அதிகமான ஊழியர்களின் சதவீதத்தை வரையறுக்கிறது. சிறந்த வருவாய் விகிதம் நல்ல தரமான பணியாளர்களைத் தக்க வைத்துக் கொள்ளவும், மோசமான கூறுகளை மாற்றவும் அனுமதிக்கும் ஒன்றாகும், ஆனால் சிறந்த விற்றுமுதல் வீதத்தை வரையறுக்கும் எந்த எண்ணும் இல்லை, மாறாக இது கேள்விக்குரிய நிறுவனத்தின்படி தீர்மானிக்கப்படும். பணியாளர்களின் வருவாய் என்பது வெளிப்புற மற்றும் உள் நிகழ்வுகளின் விளைவாகும், சுற்றுச்சூழலில் போட்டியாளர்கள் வழங்கும் வேலை வாய்ப்பை ஒரு வெளிப்புற நிகழ்வோடு ஒருவர் மேற்கோள் காட்டலாம்,மற்றும் உள் நிகழ்வுகளைத் தீர்மானிக்க, நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறும் தொழிலாளர்களைப் பிரிப்பதற்கான நேர்காணல்களை மேற்கொள்வது அவசியம் மற்றும் தொழிலாளி வழங்காத தரவுகளுக்காக நிறுவனத்திற்குள் தேட வேண்டும்.

ஊழியர்களின் வருவாய் முதன்மை மற்றும் இரண்டாம் நிலை செலவுகளை உள்ளடக்கியது; காலியிடங்களை நிரப்புவதற்கு பணியாளர்களை நியமிக்க நிறுவனம் மேற்கொண்ட முதலீடுகளின் முதன்மை செலவுகள் மற்றும் ஒரு காலியிடம் நிரப்பப்படும் நேரத்தில் நிறுவனம் ஒதுக்கும் தொகை இரண்டாவதாகும். ஊழியர்களின் வருவாய் நிறுவனம், பொருளாதாரம் மற்றும் பணியாளருக்கு ஒரு தனிநபராக அல்லது அவரது குடும்பத்துடன் தீங்கு விளைவிக்கிறது.

ஒரு நிறுவன ஊழியர் அவர் இருக்க வேண்டிய நேரத்தில் வேலை செய்யாத காலம். இல்லாதிருப்பதற்கு காரணமான சில காரணிகள், அவர் செய்த வேலையில் உந்துதல் இல்லாதது, அவர் தனது வேலையில் நிபுணராக இருப்பதாலோ அல்லது அவருக்கு வேலை பிடிக்காததாலோ; இல்லாதிருப்பதற்கான மற்றொரு காரணி வேலைவாய்ப்பு, ஊதியம், பாலினம், வயது மற்றும் குடும்ப நிலைமை.

முடிவுரை

ARH இன் பயன்பாடு ஒரு நிறுவனத்திற்குள் அவசியம், அதன் அளவு, சுழற்சி மற்றும் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை எதுவாக இருந்தாலும். இது உகந்த முடிவுகளையும் குறிக்கோள்களின் (செயல்திறனையும் செயல்திறனையும்) அடைவதற்கு, கொள்கைகள் மற்றும் திட்டங்கள் சரியான முறையில் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும், அவை நாம் விளக்கியது போல, மிகவும் மாறுபட்டவை, மாறும் மற்றும் விரிவானவை.

மேலும், முடிவெடுக்கும் மற்றும் அமைப்பில் உள்ள பிழைகளைத் தவிர்ப்பதற்கு, இப்பகுதியில் உள்ள வல்லுநர்கள் ARH இன் பயன்பாடு மற்றும் செயல்பாட்டை சரிபார்க்க வேண்டியது அவசியம்; இந்த அம்சத்தில், அமைப்பின் மேலாளர்களின் நல்ல செயல்பாடு, வரி மற்றும் ஊழியர்களின் செயல்பாட்டிற்குள் நுழைகிறது மற்றும் அவர்களின் போதுமான தலையீட்டை அனுமதிக்கிறது.

மக்களின் தன்மை மற்றும் அமைப்புகளின் அமைப்பு மாறுபடும் மற்றும் அவற்றின் சிகிச்சையில் வெவ்வேறு அணுகுமுறைகள் தேவைப்படுவதால், ARH மேற்கொள்ள வேண்டிய ஆய்வுகளுக்கு பன்முக இயல்பு உதவுகிறது.

மனித வளங்களின் பயன்பாடு மற்றும் மாற்றத்திற்கு ARH அவசியம், ஏனெனில் பணியாளர்களைச் சுழற்றும்போது, ​​பதவியின் அனைத்து அடிப்படைத் தேவைகளும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும், இதனால் காலியிடத்தை மிகக் குறைந்த செலவில் விரைவாக ஈடுசெய்ய முடியும். சிறந்த செயல்திறன்.

ARH கூட வருகை குறைக்க உதவுகிறது, தொழிலாளி எந்த வேலையை இழக்கிறார் என்பதற்கான காரணிகள் என்ன என்பதை தீர்மானிக்க உதவுகிறது, இதனால் அவர்களுக்கு மற்ற செயல்பாடுகளை கொடுக்க முடியும் அல்லது அவர்களின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப வெவ்வேறு நிலைகளில் வைக்க முடியும்.

நூலியல்

• சியாவெனாடோ, இடல்பெர்டோ; மனித வள மேலாண்மை; எட். மெக்ரா ஹில், 1999, ஐந்தாவது பதிப்பு, மெக்சிகோ; பக்கங்கள் 127 முதல் 172.http: //www.itlp.edu.mx

சுருக்கம்:

ARH இன் பன்முக தன்மை மற்றும் தற்செயல்; வரி பொறுப்பு மற்றும் ஊழியர்களின் செயல்பாடாக ARH; ARH ஒரு செயல்முறையாக; ARH கொள்கைகள், குறிக்கோள்கள், திட்டமிடல் மற்றும் சிரமங்கள். மனித வளங்கள் துணை அமைப்பை வழங்குகின்றன. நிறுவன சூழல்; மனித வள சந்தை தொழிலாளர் சந்தை; பணியாளர் சுழற்சியின் காரணங்கள் மற்றும் செலவுகளின் அட்டவணை மற்றும் தீர்மானித்தல் (உள்ளார்ந்த காரணிகள்); இல்லாதது

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்