நிறுவன மேம்பாட்டுக் கோட்பாடு

தோற்றம்

நிறுவன வளர்ச்சியின் இந்த இயக்கம், DO, 1962 ஆம் ஆண்டில் மனிதன், அமைப்பு மற்றும் சுற்றுச்சூழல் தொடர்பான ஒரு சிக்கலான கருத்தாக உருவெடுத்தது, அவற்றின் ஆற்றல்களுக்கு ஏற்ப வளர்ச்சியையும் வளர்ச்சியையும் மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டது , DO என்பது ஒரு நடைமுறை மற்றும் செயல்பாட்டு விளைவாகும் நடத்தை கோட்பாடு முறையான அணுகுமுறையை நோக்கியது.

நடத்தை அறிவியலை நிர்வாகத்திற்குப் பயன்படுத்த முற்படும் பல ஆசிரியர்களை ஒன்றிணைக்கும் ஒரு தீவிர இயக்கம்.

DO இன் தோற்றம் பல காரணிகளால் கூறப்படலாம்:

1. அமைப்பு பற்றிய பல்வேறு கோட்பாடுகளின் கருத்துக்களை செயல்படுத்துவதில் உள்ள சிரமம், இது வேறுபட்ட அணுகுமுறையைக் கொண்டு வந்தது, நிறுவன வளர்ச்சி என்பது நடத்தை கோட்பாட்டின் மாற்றத்தையும் நிறுவன நெகிழ்வுத்தன்மையையும் மற்றவர்களுடன் முரண்படுவதையும் ஊக்குவிப்பதற்கான நடத்தை கோட்பாட்டின் முயற்சிகளின் விளைவாகும்:
   1. டெய்லர் மற்றும் ஃபயோல் ஆகியோரால் முன்மொழியப்பட்ட கிளாசிக்கல் கோட்பாடு, ஒவ்வொன்றும் தனித்தனியாக, முறையான அமைப்பு மற்றும் வேலை முறைகளின் பகுத்தறிவு குறித்து வலியுறுத்தின. விஞ்ஞான அமைப்பு ஒரு கடினமான மற்றும் இயந்திர அணுகுமுறையை உருவாக்கியது, இது மனிதனை ஒரு அணு மற்றும் எளிமையான பார்வையில் (பொருளாதார மனிதன்) இருந்து இயந்திரத்தின் ஒரு இணைப்பாகக் கருதியது. அந்தக் கோட்பாடு முழுமையற்றது மற்றும் சார்புடையது என்பதற்குச் சான்றாக இருந்தது; மாயோவால் முன்மொழியப்பட்ட மனித உறவுகளின் கோட்பாடு, கிளாசிக்கல் கோட்பாட்டின் பாரம்பரியவாதத்திற்கு எதிரான எதிர்வினையாகும். அவர் மனிதன் (சமூக மனிதன்) மற்றும் வேலையின் உளவியல் சூழலை வலியுறுத்தினார். பணியாளர் எதிர்பார்ப்புகள், உளவியல் தேவைகள், முறைசாரா அமைப்பு மற்றும் வழக்கமான தகவல் தொடர்பு நெட்வொர்க் ஆகியவை மேலாண்மை ஆய்வுகளின் முக்கிய கூறுகளாகின்றன.தலைமைத்துவமானது முறையான படிநிலை அதிகாரத்தை மாற்றத் தொடங்கியது. இந்த கோட்பாடு முழுமையற்றது மற்றும் பகுதியானது, ஏனெனில் இது கிளாசிக்கல் கோட்பாட்டால் தவிர்க்கப்பட்ட அல்லது நிராகரிக்கப்பட்ட அந்த நிறுவன அம்சங்களை மட்டுமே வலுப்படுத்தியது; அதிகாரத்துவக் கோட்பாடு ஒரு சிறந்த மற்றும் பகுத்தறிவு மாதிரியின் அமைப்பின் அடித்தளத்தை அமைக்க முயன்றது. நிறுவனங்களுக்கு நகலெடுத்து பயன்படுத்தப்பட வேண்டும், அவற்றின் செயல்பாட்டுக் கிளை எதுவாக இருந்தாலும், பிரஷிய இராணுவத்தின் இராணுவ கட்டமைப்பை அடிப்படையாகக் கொண்ட அதிகாரத்துவ அல்லது பகுத்தறிவு அமைப்பின் மிக முக்கியமான பண்புகளை வெபர் விவரித்தார், இருப்பினும் வெபரின் பின்பற்றுபவர்கள் தொடர்ச்சியான சிதைவுகளைக் கண்டறிந்தனர், இலட்சிய மற்றும் தத்துவார்த்த அதிகாரத்துவ அமைப்பு ஒரு நவீன சமுதாயத்தின் கண்டுபிடிப்புகளுக்குத் தழுவுவதற்கான நெகிழ்வுத்தன்மையைக் கொண்டிருக்கவில்லை. கட்டமைப்புவாதக் கோட்பாடு அமைப்பின் மிகவும் விமர்சனக் காட்சியைக் குறிக்கிறது,இது நவீன சமுதாயத்தை அமைப்புகளின் சமூகமாக கருதுகிறது. ஒரு அமைப்பு முறையான மற்றும் முறைசாரா அமைப்பின் தொகுப்பு என விளக்கப்பட வேண்டும். ஒரு நிறுவனத்திற்குள், நிறுவன நோக்கங்கள் (அதிக இலாபங்கள், அதிக செயல்திறன், வளர்ச்சி போன்றவை) பங்கேற்பாளர்களின் தனிப்பட்ட நோக்கங்களுடன் (அதிக ஊதியங்கள், சிறந்த வேலை நேரம், க ti ரவம் போன்றவை) முரண்படுகின்றன. கட்டமைப்புவாதக் கோட்பாடு தீர்வுகளை விட அமைப்புகளின் பிரச்சினைகள் மற்றும் முக்கியமான அம்சங்களை நோக்கிச் சுட்டிக்காட்டுகிறது, சரியாகப் பேசுகிறது. இது ஒரு அமைப்புக் கோட்பாட்டை முன்வைக்கவில்லை: இது இதுவரை இருக்கும் கோட்பாடுகளை மட்டுமே விமர்சிக்கிறது மற்றும் நிறுவனங்களின் பகுப்பாய்வு மற்றும் ஒப்பீட்டு முறையை வழங்குகிறது; நடத்தை கோட்பாடு மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டிலிருந்து எழுந்தது,இதன் விளைவாக முக்கியமாக சமூகவியல் மற்றும் ஊக்க அணுகுமுறை ஏற்படுகிறது. இந்த அமைப்பு அதன் சொந்த வாழ்க்கை மற்றும் கலாச்சாரத்தைக் கொண்ட ஒரு சமூக உயிரினமாகக் காணப்படுகிறது, இதில் மேலாண்மை பாணிகளும் அமைப்பு அமைப்புகளும் மக்களை வழிநடத்துகின்றன. அங்கிருந்து நிறுவன நடத்தை எழுகிறது, மக்கள் உறவுகளின் பரிமாற்றங்கள் மற்றும் தரங்களின் விளைவாகும். நடத்தை கோட்பாடு என்பது ஒரு உறுதியான நிர்வாகக் கோட்பாட்டைக் காட்டிலும் புதிய கருத்துகளையும் பங்களிப்புகளையும் வழங்கும் ஒரு கோட்பாடாகும். நடத்தை கோட்பாடு, நிறுவன மாற்றம் மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மையை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட நிறுவன மேம்பாட்டு இயக்கத்தின் விளைவாக அமைந்தது. ஒரு குறிப்பிட்ட மாற்றத்தை உருவாக்காமல் ஒரு பயிற்சியை வளர்ப்பது மட்டும் போதாது என்று நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது,ஆனால் செயல்திறன் முறை மற்றும் அமைப்பு முழுவதும் மாற்றங்களின் ஒத்திசைவான திட்டத்தை முன்கூட்டியே நிறுவுவதும் அவசியம்.
   மனித உந்துதல் மற்றும் அமைப்புகளின் இயக்கவியலில் அதன் குறுக்கீடு பற்றிய ஆய்வுகளின் ஆழம். இந்த கோட்பாடுகள் நிர்வாகத்திற்கு ஒரு புதிய அணுகுமுறையைத் தேட வேண்டியதன் அவசியத்தை நிரூபித்தன, நவீன மனிதனின் புதிய கருத்தாக்கத்தையும் தற்போதைய அமைப்பையும் உந்துதல் இயக்கவியலின் அடிப்படையில் விளக்கும் திறன் கொண்டது. தனிநபர்களின் குறிக்கோள்கள் எப்போதும் நிறுவன நோக்கங்களுடன் ஒன்றிணைவதில்லை என்பது கண்டறியப்பட்டது, இது நோக்கங்களை அடைவதைத் தடுக்கும் திறனற்ற நடத்தைக்கு காரணமாகிறது 1947 ஆம் ஆண்டில் பெத்தேலில் தேசிய பயிற்சி ஆய்வகத்தை உருவாக்கியது மற்றும் முதல் ஆய்வக ஆராய்ச்சி குழு நடத்தை, டி-குழுக்கள் மூலம் மனித நடத்தைகளை மீண்டும் கற்பித்தல் மற்றும் சமூக உறவுகளை மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டது.டி-குழுக்களுடனான விசாரணையின் ஒரு புத்தக தயாரிப்பு வெளியீடு, ஒருங்கிணைப்பாளர், லேலண்ட் பிராட்போர்டு சில எழுத்தாளர்களால் நிறுவன வளர்ச்சி எனப்படும் இயக்கத்தின் முன்னோடியாகக் கருதப்படுகிறார். உலகில் ஏற்பட்ட மாற்றங்களின் பன்முகத்தன்மை நிறுவன வளர்ச்சியைத் தோற்றுவித்தது, அதாவது:
   1. நிறுவன சூழலின் விரைவான மற்றும் எதிர்பாராத மாற்றம்; அமைப்புகளின் அளவின் அதிகரிப்பு, இது நிறுவனத்தின் பாரம்பரிய நடவடிக்கைகளின் அளவை வளர்ச்சியைத் தக்கவைக்க போதுமானதாக இல்லை நவீன தொழில்நுட்பம், மிகவும் மாறுபட்ட திறன்களைக் கொண்ட மிகவும் சிறப்பு வாய்ந்த நபர்கள் தேவை; இதன் காரணமாக நிர்வாக நடத்தையில் மாற்றங்கள்:
      • மனிதனின் சிக்கலான மற்றும் மாறிவரும் தேவைகளின் அறிவை அடிப்படையாகக் கொண்ட புதிய கருத்து. ஒத்துழைப்பு மற்றும் காரணத்தின் அடிப்படையில் அதிகாரத்தின் புதிய கருத்து. மனித-ஜனநாயகக் கருத்துக்களை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிறுவன விழுமியங்களின் புதிய கருத்து. 20 ஆம் நூற்றாண்டின் இறுதியில் பெரும் கண்டுபிடிப்பு. இது சமூகம், அமைப்புகள், மனிதனின் வாழ்க்கை மற்றும் உலகத்தைப் பற்றிய அவரது பார்வையை மாற்றியமைத்தது.
   அமைப்புகளின் கட்டமைப்பு மற்றும் மனித நடத்தை பற்றிய ஆய்வு, அமைப்புக் கோட்பாடு கட்டமைப்பு மற்றும் நடத்தை அம்சங்களை ஒன்றிணைத்து, நிறுவன வளர்ச்சியின் தோற்றத்தை செயல்படுத்துகிறது. செயல்முறை (நடைமுறைகள்) மற்றும் கட்டமைப்பிற்கு இடையே வேறுபாடு உள்ளது, கட்டமைப்பு அம்சங்கள் அமைப்பின் நிலையான கூறுகள் மற்றும் அதன் வெவ்வேறு கூறுகளின் விநியோகம் (தொழிலாளர் பிரிவு, அதிகாரம் மற்றும் பொறுப்பு) ஆகியவற்றைக் குறிக்கின்றன. செயல்முறை (செயல்முறை) மாறும் மற்றும் குறிக்கிறது ஒரு நிறுவனத்தை நிர்ணயிக்கும் விதிமுறைகள், மக்களால் கருதப்படும் நிலைகள் மற்றும் செயல்பாடுகள், பிரச்சினைகள் தீர்க்கப்படும் மற்றும் முடிவுகள் எடுக்கப்படும் முறை. OD சிறிய குழுக்களின் ஒருவருக்கொருவர் மோதல்களுக்கு மட்டுப்படுத்தப்பட்டது,பின்னர் அது பொது நிர்வாகத்திற்கும் பின்னர் அனைத்து வகையான மனித அமைப்புகளுக்கும் (தொழில்கள், சேவை நிறுவனங்கள், இராணுவ அமைப்புகள் போன்றவை) அனுப்பப்பட்டது. DO உளவியல் ஒரு சிறப்பு அம்சமாக இருப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, இருப்பினும் அதன் பயன்பாடு முற்றிலும் உளவியல் அணுகுமுறைக்கு மட்டுப்படுத்தப்படவில்லை. நிறுவனக் கோளத்தின் ஒரு சமூகக் கோட்பாட்டை முன்வைப்பதன் மூலம் இது மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டின் தொடர்ச்சியாகும். நிறுவனங்களின் ஆய்வில் முறையான அணுகுமுறையை இணைத்தபோதுதான் OD வலியுறுத்தப்பட்டது. பல்வேறு OD மாதிரிகள் அடிப்படையில் நான்கு மாறிகள் என்று கருதுகின்றன. இந்த நான்கு அடிப்படை மாறிகள் அவற்றின் தொடர்பு மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் சார்ந்திருப்பதில் சிறப்பு கவனம் செலுத்துகின்றன, இதனால் ஒரு மாற்றம் நிறுவன மற்றும் தனிப்பட்ட நோக்கங்களை அடைய அனுமதிக்கிறது:இராணுவ நிறுவனங்கள், முதலியன). DO உளவியல் ஒரு சிறப்பு அம்சமாக இருப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, இருப்பினும் அதன் பயன்பாடு முற்றிலும் உளவியல் அணுகுமுறைக்கு மட்டுப்படுத்தப்படவில்லை. நிறுவனக் கோளத்தின் ஒரு சமூகக் கோட்பாட்டை முன்வைப்பதன் மூலம் இது மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டின் தொடர்ச்சியாகும். நிறுவனங்களின் ஆய்வில் முறையான அணுகுமுறையை இணைத்தபோதுதான் OD வலியுறுத்தப்பட்டது. பல்வேறு OD மாதிரிகள் அடிப்படையில் நான்கு மாறிகள் என்று கருதுகின்றன. இந்த நான்கு அடிப்படை மாறிகள் அவற்றின் தொடர்பு மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் சார்ந்திருப்பதில் சிறப்பு கவனம் செலுத்துகின்றன, இதனால் ஒரு மாற்றம் நிறுவன மற்றும் தனிப்பட்ட நோக்கங்களை அடைய அனுமதிக்கிறது:இராணுவ நிறுவனங்கள், முதலியன). DO உளவியல் ஒரு சிறப்பு அம்சமாக இருப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, இருப்பினும் அதன் பயன்பாடு முற்றிலும் உளவியல் அணுகுமுறைக்கு மட்டுப்படுத்தப்படவில்லை. நிறுவனக் கோளத்தின் ஒரு சமூகக் கோட்பாட்டை முன்வைப்பதன் மூலம் இது மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டின் தொடர்ச்சியாகும். நிறுவனங்களின் ஆய்வில் முறையான அணுகுமுறையை இணைத்தபோதுதான் OD வலியுறுத்தப்பட்டது. பல்வேறு OD மாதிரிகள் அடிப்படையில் நான்கு மாறிகள் என்று கருதுகின்றன. இந்த நான்கு அடிப்படை மாறிகள் அவற்றின் தொடர்பு மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் சார்ந்திருப்பதில் சிறப்பு கவனம் செலுத்துகின்றன, இதனால் ஒரு மாற்றம் நிறுவன மற்றும் தனிப்பட்ட நோக்கங்களை அடைய அனுமதிக்கிறது:நிறுவனக் கோளத்தின் ஒரு சமூகக் கோட்பாட்டை முன்வைப்பதன் மூலம் இது மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டின் தொடர்ச்சியாகும். நிறுவனங்களின் ஆய்வில் முறையான அணுகுமுறையை இணைத்தபோதுதான் OD வலியுறுத்தப்பட்டது. பல்வேறு OD மாதிரிகள் அடிப்படையில் நான்கு மாறிகள் என்று கருதுகின்றன. இந்த நான்கு அடிப்படை மாறிகள் அவற்றின் தொடர்பு மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் சார்ந்திருப்பதில் சிறப்பு கவனம் செலுத்துகின்றன, இதனால் ஒரு மாற்றம் நிறுவன மற்றும் தனிப்பட்ட நோக்கங்களை அடைய அனுமதிக்கிறது:நிறுவனக் கோளத்தின் ஒரு சமூகக் கோட்பாட்டை முன்வைப்பதன் மூலம் இது மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டின் தொடர்ச்சியாகும். நிறுவனங்களின் ஆய்வில் முறையான அணுகுமுறையை இணைத்தபோதுதான் OD வலியுறுத்தப்பட்டது. பல்வேறு OD மாதிரிகள் அடிப்படையில் நான்கு மாறிகள் என்று கருதுகின்றன. இந்த நான்கு அடிப்படை மாறிகள் அவற்றின் தொடர்பு மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் சார்ந்திருப்பதில் சிறப்பு கவனம் செலுத்துகின்றன, இதனால் ஒரு மாற்றம் நிறுவன மற்றும் தனிப்பட்ட நோக்கங்களை அடைய அனுமதிக்கிறது:நிறுவன மற்றும் தனிப்பட்ட நோக்கங்களை அடைய ஒரு மாற்றத்திற்கு:நிறுவன மற்றும் தனிப்பட்ட நோக்கங்களை அடைய ஒரு மாற்றத்திற்கு:
   1. சுற்றுச்சூழல், சுற்றுச்சூழல் கொந்தளிப்பு, அறிவு, தொழில்நுட்பம் மற்றும் தகவல்தொடர்புகளின் வெடிப்பு மற்றும் நிறுவனங்கள் மற்றும் சமூக விழுமியங்களில் இந்த மாற்றங்களின் தாக்கம் போன்ற அம்சங்களில் கவனம் செலுத்தியது; அமைப்பு, இயக்கத்தின் சிறப்பியல்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது மற்றும் புதிய தொழில்நுட்பங்கள், புதிய சமூக விழுமியங்கள், புதிய எதிர்பார்ப்புகள் போன்றவை வெளிவரும் ஒரு மாறும் மற்றும் மாறிவரும் சூழலில் உயிர்வாழ்வதற்கான நிறுவன நெகிழ்வுத்தன்மை; சமூகக் குழு, தலைமை, தகவல் தொடர்பு, ஒருவருக்கொருவர் உறவுகள், மோதல்கள் போன்றவற்றின் அம்சங்களைக் கருத்தில் கொண்டு; தனிநபர், சிறப்பித்துக் காட்டுகிறது. உந்துதல்கள், அணுகுமுறைகள், தேவைகள் போன்றவை;

மாற்றங்கள் மற்றும் அமைப்பு

நிறுவன வளர்ச்சியின் கருத்து மாற்றத்தின் கருத்துகள் மற்றும் சுற்றுச்சூழல் மாற்றத்திற்கு உட்பட்ட அமைப்பின் தகவமைப்பு திறன் ஆகியவற்றுடன் நெருக்கமாக இணைக்கப்பட்டுள்ளது.

DO போன்ற மாறும் கருத்துகளிலிருந்து தொடங்குகிறது:

a) நிறுவன ஒருங்கிணைப்பு

இந்த கருத்து பொதுவாக நடத்தை சார்ந்த நிறுவன வளர்ச்சியின் சிறப்பு ஆசிரியர்களுக்கானது: "ஒரு அமைப்பு என்பது சுற்றுச்சூழலுடன் திட்டமிட்ட பரிவர்த்தனைகளை மேற்கொள்வதற்காக தனிப்பட்ட பங்கேற்பாளர்களின் வெவ்வேறு நடவடிக்கைகளின் ஒருங்கிணைப்பு ஆகும்." ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரின் பங்களிப்புகளும் நிறுவனத்திற்கான வெகுமதி மற்றும் பங்களிப்பு முறையின் அடிப்படையில் மாறுபடும்.

இந்த கருத்து நிறுவனத்தில் வெவ்வேறு செயல்பாடுகள் மற்றும் ஒருங்கிணைப்பைக் குறிப்பிடும்போது வேலை என்ற பாரம்பரியக் கருத்தைப் பயன்படுத்துகிறது மற்றும் மக்களை நிறுவனங்களுக்கு பங்களிப்பாளர்களாகக் குறிக்கிறது. நிறுவனத்தில் ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரின் பங்களிப்பும் அவர்களின் தனிப்பட்ட வேறுபாடுகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் வெகுமதி மற்றும் பங்களிப்பு முறையைப் பொறுத்தது.

ஒவ்வொரு நிறுவனமும் ஒரு குறிப்பிட்ட சூழலில் இயங்குகிறது மற்றும் அதன் இருப்பு மற்றும் உயிர்வாழ்வு அந்த சூழலுடன் எவ்வாறு தொடர்புடையது என்பதைப் பொறுத்தது. எனவே, அது செயல்படும் நிலைமைகள் மற்றும் சூழ்நிலைகளுக்கு ஏற்ப கட்டமைக்கப்பட்டு நெறிப்படுத்தப்பட வேண்டும்.

இயந்திர அமைப்புகள் (பாரம்பரிய கருத்தாக்கத்தின் பொதுவானது) மற்றும் கரிம அமைப்புகள் (OD அணுகுமுறை) ஆகியவற்றுக்கு இடையிலான அடிப்படை வேறுபாடுகள் முன்னிலைப்படுத்தப்பட வேண்டும். பிந்தையது நிறுவனங்கள் தங்கள் விதிகள் மற்றும் அவற்றை அடைவதற்கான நோக்குநிலை பற்றி கூட்டாக அறிந்திருக்கின்றன. பங்கேற்பாளர்களின் புதிய சமூக விழிப்புணர்வை அவர்கள் உருவாக்குகிறார்கள், அவர்கள் தங்கள் குறிப்பிட்ட அனுபவம், அவர்களின் தனிப்பட்ட கடந்த காலம் மற்றும் அவர்களின் சுய விழிப்புணர்வு ஆகியவற்றுடன் சேர்ந்து, தங்கள் அமைப்பு தொடர்பாக அவர்களின் பங்கை வரையறுக்கின்றனர்.

ஆ) நிறுவன கலாச்சாரத்தின் கருத்து

இது ஒவ்வொரு அமைப்பிற்கும் பொதுவான பழக்கவழக்கங்கள், நம்பிக்கைகள், மதிப்புகள் மற்றும் மரபுகள், தொடர்புகள் மற்றும் சமூக உறவுகளின் தொகுப்பாகும். இது நாம் விஷயங்களைச் செய்யப் பழகும் வழியைக் குறிக்கிறது.

அதேபோல், ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் அதன் சொந்தம் உள்ளது. "நிறுவன கலாச்சாரம்" என்பது ஒவ்வொரு அமைப்பும் அதன் உறுப்பினர்களில் உருவாகும் வாழ்க்கை முறை என்று அழைக்கப்படுகிறது. ஒரு அமைப்பின் கலாச்சாரம் நிலையானது அல்ல, ஆனால் உள் மற்றும் வெளிப்புற நிலைமைகளைப் பொறுத்து காலப்போக்கில் மாற்றங்களுக்கு உட்படுகிறது. சில நிறுவனங்கள் தங்கள் ஒருமைப்பாட்டையும் ஆளுமையையும் பேணுகையில் தொடர்ந்து தங்கள் கலாச்சாரத்தை புதுப்பிக்க நிர்வகிக்கின்றன, மற்றவர்கள் வழக்கற்றுப் போன மற்றும் காலாவதியான வடிவங்களுடன் பிணைக்கப்பட்ட கலாச்சாரத்துடன் இருக்கின்றன.

ஒரு அமைப்பை மாற்றுவதற்கு, அதன் கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதே ஒரே வழி, அதாவது மக்கள் வாழும் மற்றும் வேலை செய்யும் அமைப்புகள் என்று DO நம்புகிறது.

c) நிறுவன உரிமை.

ஒரு அமைப்பின் உள் சூழலையும் அதன் குறிப்பிட்ட உளவியல் சூழ்நிலையையும் உருவாக்கும் நிறுவன காலநிலையையும் அவை வலியுறுத்துகின்றன.

நிறுவன சூழல் அறநெறி மற்றும் அதன் உறுப்பினர்களின் மனித தேவைகளின் திருப்தி ஆகியவற்றுடன் நெருக்கமாக இணைக்கப்பட்டுள்ளது. காலநிலை ஆரோக்கியமான அல்லது ஆரோக்கியமற்ற, சூடான அல்லது குளிர், எதிர்மறை அல்லது நேர்மறை, திருப்திகரமான அல்லது திருப்தியற்றதாக இருக்கலாம், பங்கேற்பாளர்கள் அமைப்பு பற்றி எப்படி உணருகிறார்கள் என்பதைப் பொறுத்து.

இந்த காலநிலையின் அம்சங்களுடன் சில நபர்கள் மற்றவர்களை விட அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ உணர்திறன் உடையவர்கள், மேலும் ஒரு அமைப்பின் ஒரு உறுப்பினருக்கு சாதகமாகத் தோன்றும் ஒரு பண்பு மற்றவர்களுக்கு எதிர்மறையானதாகவோ அல்லது திருப்தியற்றதாகவோ கருதப்படலாம்.

நிறுவன காலநிலை என்ற கருத்தில் அமைப்பு வகை, பயன்படுத்தப்படும் தொழில்நுட்பம், நிறுவனத்தின் கொள்கைகள், செயல்பாட்டு குறிக்கோள்கள், உள் விதிமுறைகள் (இவை அனைத்தும் கட்டமைப்பு காரணிகளைக் கொண்டவை), அத்துடன் சமூக நடத்தைகளின் அணுகுமுறைகள் மற்றும் வடிவங்கள் போன்ற பல்வேறு பட்டங்களை உள்ளடக்கியது., இயக்கப்படுகிறது அல்லது தண்டிக்கப்படுகிறது (அவை சமூக காரணிகளாக இருக்கின்றன).

d) கலாச்சாரம் மற்றும் நிறுவன காலநிலை மாற்றம்

ஒவ்வொரு அமைப்பும் ஒரு சிக்கலான மனித அமைப்பாகும், அதன் சொந்த குணாதிசயங்களுடன், அதன் சொந்த கலாச்சாரம் மற்றும் அதன் சொந்த நிறுவன சூழலுடன். உற்பத்தித்திறன் மற்றும் உந்துதலை அடைய இந்த மாறிகள் அனைத்தும் தொடர்ந்து கவனிக்கப்பட வேண்டும், பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும்.

அமைப்பு கலாச்சாரம் மற்றும் நிறுவன காலநிலையை மாற்றுவதற்கு, அதற்கு புதுமையான திறன் இருக்க வேண்டும், இது பின்வரும் பண்புகளால் குறிக்கப்படுகிறது:

1. தகவமைப்பு, இது சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கும் சுற்றுச்சூழலின் மாறிவரும் மற்றும் சீரற்ற கோரிக்கைகளுக்கு நெகிழ்வாக செயல்படுவதற்கும் ஆகும். மாற்றியமைக்க, அமைப்பு கண்டிப்பாக:
   • புதிய செயல்பாடுகளை ஒருங்கிணைக்க நெகிழ்வாக இருங்கள், புதிய யோசனைகளை ஏற்றுக்கொள்ளவும் வெளிப்படையாகவும் இருங்கள், அவை அமைப்பினுள் அல்லது வெளியில் இருந்து வந்தாலும்;
   அடையாளத்தின் உணர்வு, அதாவது, பங்கேற்பாளர்கள் அமைப்பின் கடந்த காலத்தையும் நிகழ்காலத்தையும் அறிந்திருக்கிறார்கள், புரிந்துகொள்கிறார்கள், அத்துடன் அதன் நோக்கங்களைப் புரிந்துகொண்டு பகிர்ந்து கொள்கிறார்கள்; சுற்றுச்சூழலின் சரியான முன்னோக்கு, அதாவது ஒரு யதார்த்தமான கருத்து, அதனுடன் ஒரு திறனுடன் சுற்றுச்சூழலை விசாரித்தல், கண்டறிதல் மற்றும் புரிந்துகொள்வது; பங்கேற்பாளர்களிடையே ஒருங்கிணைப்பு, அமைப்பு ஒரு கரிமமாக செயல்படக்கூடிய வகையில். எனவே, கட்டமைப்பை மாற்றுவது போதாது. அமைப்பின் கலாச்சாரத்தை மாற்றுவது அவசியம்.

e) மாற்றத்தின் கருத்து

இன்றைய உலகம் சூழலில் ஒரு நிலையான மாற்றத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. நிறுவனங்களைச் சுற்றியுள்ள பொதுவான சூழல் மிகவும் ஆற்றல் வாய்ந்தது, மேலும் உயிர்வாழ்வதற்கான அடிப்படையாக தழுவலுக்கான அதிக திறன் தேவைப்படுகிறது. அறுபதுகள் "வெடிப்பின் தசாப்தம்" மற்றும் DO இன் தோற்றத்திற்கான சிறப்பியல்பு நிலைமைகள்.

• அறிவு, தொழில்நுட்பம், தகவல் தொடர்பு மற்றும் பொருளாதாரம் ஆகியவற்றின் வெடிப்பைக் குறிக்கும் மிகவும் ஆற்றல் வாய்ந்த பொதுச் சூழல், வணிகச் சூழல், சந்தைகளின் சர்வதேசமயமாக்கலை எதிர்கொள்வது, தயாரிப்புகளின் குறுகிய ஆயுள், சந்தைப்படுத்துதலின் முக்கியத்துவம். இது நிர்வாகியின் மீது புதிய கோரிக்கைகளின் தொகுப்பை உருவாக்குகிறது.

மாற்றத்தின் கருத்து கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள மூன்று கட்டங்களை உள்ளடக்கியது:

1. நடத்தை தற்போதைய தரத்தை கரைக்கும். மாற்றத்தின் தேவை மிகவும் தெளிவாகும்போது, ​​நபர், குழு அல்லது அமைப்பு அதை விரைவாக புரிந்துகொண்டு ஏற்றுக்கொள்ள முடியும், இதனால் மாற்றம் ஏற்படலாம். எந்தவொரு கரைப்பும் இல்லை என்றால், போக்கு வழக்கமான தரத்திற்கு தூய்மையான மற்றும் எளிமையான வருவாயாக இருக்கும். புதிய அணுகுமுறைகள், மதிப்புகள் மற்றும் நடத்தைகள் கண்டுபிடிக்கப்பட்டு ஏற்றுக்கொள்ளப்படும்போது இது எழுகிறது. மாற்றம் முகவர் மக்கள், குழுக்கள் அல்லது முழு அமைப்பையும் அடையாளம் மற்றும் உள்மயமாக்கல் செயல்முறைகள் மூலம் புதிய மதிப்புகள், அணுகுமுறைகள் மற்றும் நடத்தைகளை ஊக்குவிக்க வழிவகுக்கிறது. ஆதரவு மற்றும் வலுவூட்டல் வழிமுறைகள் மூலம் ஒரு புதிய நடத்தை நடத்தப்படுவதை இது குறிக்கிறது, இதனால் இந்த தரநிலை புதிய விதிமுறையாகிறது.

f) கர்ட் லெவினுக்கு ஏற்ப செயலை மாற்றவும்

மாற்றத்தின் செயல்முறை பல்வேறு திசைகளில் செயல்படும் சக்திகளின் மாறும் துறையில் நிகழ்கிறது. ஒருபுறம், மாற்றத்திற்கான ஆதரவாகவும் ஆதரவாகவும் செயல்படும் நேர்மறையான சக்திகள் உள்ளன, மறுபுறம், மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பாகவும் எதிர்ப்பாகவும் செயல்படும் எதிர்மறை சக்திகள் உள்ளன.

இந்த அமைப்பு அரை-நிலையான என அழைக்கப்படும் உறவினர் சமநிலையின் நிலைக்குள் இயங்குகிறது. நேர்மறை அல்லது எதிர்மறையான சக்திகளின் சில அழுத்தம் எழும்போது இது மாற்றப்படும். மாற்றம் என்பது உந்து சக்திகளுக்கும் கட்டுப்பாட்டு சக்திகளுக்கும் இடையிலான போட்டியின் விளைவாகும்.

அமைப்பு அதன் சூழலால் வழங்கப்படும் புதிய தேவைகள் மற்றும் வாய்ப்புகளை கவனிக்க வேண்டும்.

மாற்றம் திட்டமிடப்பட்டு முன்னர் நிறுவப்பட்ட குறிக்கோளை நோக்கியதாக இருக்க வேண்டும்.

g) மேம்பாட்டு ஆலோசனை

எந்தவொரு அமைப்பினதும் இயல்பான போக்கு வளர்ந்து வளர்வதுதான். வளர்ச்சி என்பது ஒரு மெதுவான மற்றும் படிப்படியான செயல்முறையாகும், இது தன்னைப் பற்றிய சரியான அறிவிற்கும் அதன் திறன்களை முழுமையாக உணரவும் வழிவகுக்கிறது.

மாறிவரும் நிலைமைகளில் அதன் பிழைப்புக்காக அமைப்பு போட்டியிட்டு போராடும் போதெல்லாம் நிறுவன வளர்ச்சி அவசியம். ஒவ்வொரு சகாப்தமும் அதன் இயல்புக்கு மிகவும் பொருத்தமான மற்றும் சிறப்பியல்பு வாய்ந்த நிறுவன வடிவத்தை உருவாக்குகிறது. நவீன உலகில் நிகழும் மாற்றங்கள் நமது அமைப்புகளுக்கு புத்துயிர் அளிப்பதற்கும் மறுகட்டமைப்பதற்கும் அவசியமாக்குகின்றன.

பொதுவான மாற்றம் சூழலில் மாற்றங்களை உள்ளடக்கியது என்றாலும், நிறுவன மாற்றம் என்பது ஒரு நிறுவனத்தில் கட்டமைப்பு மற்றும் நடத்தை மாற்றங்களின் தொகுப்பாகும். இந்த இரண்டு அடிப்படை வகை மாற்றங்கள் (கட்டமைப்பு மற்றும் நடத்தை ஆகியவை ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்தவை மற்றும் நெருக்கமாக பின்னிப்பிணைந்தவை.

நிறுவன மேம்பாடு உங்களை அனுமதிக்கிறது:

1. தன்னைப் பற்றியும் அதன் சாத்தியக்கூறுகள் பற்றியும் ஒரு ஆழமான மற்றும் உண்மையான அறிவு; அது செயல்படும் சூழலைப் பற்றிய ஆழமான அறிவு; சரியான திட்டமிடல் மற்றும் வெற்றிகரமாக செயல்படுத்தல்.

ஒரு நிறுவனம் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான வளர்ச்சியை அடைய அவர்கள் மாற்றத்தின் வெவ்வேறு உத்திகளைப் பயன்படுத்த வேண்டும் என்பதை DO வலியுறுத்துகிறது.

மூன்று வகையான மாற்ற உத்திகள் உள்ளன:

1. பரிணாம மாற்றம்: "மாற்றம் குறைவாக இருக்கும்போது, ​​எதிர்பார்ப்புகளுக்கும் வசதிக்கும் உள்ளாகும்போது". பரிணாம மாற்றம் மெதுவானது, மிதமானது DO திடமான மற்றும் திறமையான தீர்வுகளை மீண்டும் மீண்டும் வலுப்படுத்தும் போக்கு உள்ளது, மேலும் பலவீனமான மற்றும் குறைபாடுள்ள தீர்வுகளை கைவிடுகிறது; புரட்சிகர மாற்றம்: பொதுவாக இந்த மாற்றம் வேகமானது, தீவிரமானது, மிருகத்தனமானது, பழைய எதிர்பார்ப்புகளை விஞ்சி நிராகரிக்கிறது மற்றும் சிலவற்றை அறிமுகப்படுத்துகிறது முறையான வளர்ச்சி: இதில், மாற்றத்தை வடிவமைப்பவர்கள் வெளிப்படையான மாதிரிகளை அமைப்பு என்ன என்பதை ஒப்பிட வேண்டும், அதே நேரத்தில் அதன் நடவடிக்கைகள் முறையான வளர்ச்சி ஆய்வால் பாதிக்கப்படும், மாற்ற மாதிரியை மதிப்பீடு செய்து விமர்சிக்கின்றன உங்கள் சொந்த நுண்ணறிவு மற்றும் புரிதலின் அடிப்படையில் மாற்றங்களை பரிந்துரைக்கவும்.

h) அமைப்பின் கட்டங்கள்

நிறுவனங்கள் வெவ்வேறு சூழல்களிலும் காலங்களிலும் வெவ்வேறு நிறுவன வடிவங்களை எடுத்துக்கொள்கின்றன. மேலும், நிறுவனங்கள், அவற்றின் இருப்பு காலத்தில், ஐந்து வெவ்வேறு கட்டங்களை கடந்து செல்கின்றன.

1. முன்னோடி கட்டம்: இது அமைப்பின் ஆரம்ப கட்டமாகும், அதன் நிறுவனர்களால் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இது இன்னும் சிறியதாக இருப்பதால், அதன் செயல்முறைகள் எளிதில் கண்காணிக்கப்படும் மற்றும் கட்டுப்படுத்தக்கூடியவை. சில வழக்கமான பணிகள் மற்றும் அதிக அளவிலான மேம்பாடுகள் உள்ளன, புதுமைகளைச் செய்வதற்கான நிறுவனத்தின் திறன் மிக அதிகமாக உள்ளது. விரிவாக்க கட்டம், அமைப்பு வளர்ந்து, அதன் செயல்பாடுகளை தீவிரப்படுத்துகிறது மற்றும் பங்கேற்பாளர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரிக்கிறது. அமைப்பின் உற்பத்தியைப் பயன்படுத்துவது அடிப்படை கட்டுப்பாடு; ஒழுங்குமுறை கட்டம்: நடவடிக்கைகளின் வளர்ச்சியுடன், பல்வேறு துறைகள் அல்லது துறைகளுக்கு இடையில் ஒருங்கிணைப்பு விதிமுறைகளை நிறுவவும், வேலை நடைமுறைகள் மற்றும் செயல்முறைகளை வரையறுக்கவும் கட்டாயப்படுத்தப்படுகிறது; அதிகாரத்துவ கட்டம்: நன்கு வரையறுக்கப்பட்ட கட்டளை சங்கிலி உருவாகிறது,பங்கேற்பாளர்களிடையே சிறப்பு மற்றும் ஆள்மாறான உறவுகளின் அடிப்படையில் பணியின் விரிவான பார்வை. இந்த பிரமிடு மற்றும் ஏகபோக அமைப்பு மாற்றங்களுக்கும் புதுமைகளுக்கும் மிகக் குறைந்த நெகிழ்வுத்தன்மையை அளிக்கிறது; பிரதிபலிப்பு கட்டம்: அதாவது, நெகிழ்வுத்தன்மைக்குத் திரும்பப் பெறுதல், புதுமைக்கான இழந்த திறனுடன் மறுசீரமைத்தல்.

i) கன்வென்ஷனல் ஸ்ட்ரக்சர்களின் நெருக்கடி

புதுமையான செயல்பாட்டைத் தூண்டுவதற்கு அல்லது மாறிவரும் சூழ்நிலைகளுக்கு ஏற்ப கட்டமைப்புகள் இல்லை என்று OD நிபுணர்கள் வலியுறுத்துகின்றனர். அமைப்பின் வழக்கமான கட்டமைப்புகளுக்கு அவர்கள் செய்யும் முக்கிய விமர்சனங்கள்:

1. நிர்வாகத்தின் சக்தி ஊழியரை விரக்தியடையச் செய்கிறது சக்தி முழு நிறுவனத்திற்கும் இயல்பானது மற்றும் இன்றியமையாதது. அதிகாரத்தின் மூலம்தான் அமைப்பு ஊழியரைத் தக்க வைத்துக் கொள்கிறது, வேறு வழியில்லை. அதிகாரம் நிறுவனத்தின் நலன்களை ஊழியர்களின் நலன்களிலிருந்து வேறுபடுத்துகிறது. இது பல முறை, அவர்கள் அதை அடையாளம் காணவில்லை, எதிர்மறையான அணுகுமுறைகளின் மூலம், அவற்றின் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை மோசமாக்குகிறது. தொழிலாளர் பிரிவு மற்றும் செயல்பாடுகளின் துண்டு துண்டானது ஊழியரின் உணர்ச்சிபூர்வமான உறுதிப்பாட்டைத் தடுக்கிறது. அமைப்பு துறைகளாகப் பிரிக்கப்படும்போது, ​​இவை பிளவுகள், இவை பிரிவுகளாக, மற்றும் பலவற்றில், மனித முயற்சி முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட மற்றும் கடினமான நடைமுறைகளுக்கு மட்டுப்படுத்தப்பட்ட ஒரு துண்டு துண்டாக உள்ளது. தனிப்பட்ட அர்ப்பணிப்பு ஒரு உணர்ச்சி. இது புறக்கணிக்கப்பட்டால்,தனிப்பட்ட அர்ப்பணிப்பு இல்லை, அது இயந்திரத்தனமாகவும், தானாகவும், உந்துதலும் இல்லாமல் செயல்படுத்தப்பட வேண்டும். உந்துதல் என்பது உணர்ச்சியுடன் நேரடியாக தொடர்புடைய மனநிலையாகும். இது ஒரு நிறுவனத்தில் இல்லாவிட்டால், தனிநபர்களின் தனிப்பட்ட அர்ப்பணிப்பு இருக்காது; ஒரே அதிகாரம் அல்லது கட்டளை அலகு ஊழியரின் தகவல்தொடர்புகளை கட்டுப்படுத்துகிறது மற்றும் அமைப்பு மீதான அவரது உறுதிப்பாட்டை எதிர்மறையாக பாதிக்கிறது. நேரியல் அதிகாரம் ஒரு மேல்-கீழ் தொடர்பு சேனலை மட்டுமே கட்டுப்படுத்துகிறது மற்றும் நிறுவுகிறது. ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் ஒரு மேற்பார்வையாளர் இருக்கிறார், அவர் நிறுவனத்துடனான ஒரே தொடர்பின் முனையமாக இருக்கிறார். நிரந்தர செயல்பாடுகள், ஒரு முறை நியமிக்கப்பட்டால், நிலையானதாகவும் மாறாமலும் இருக்கும். நிறுவனங்களுக்குள் பணியாளர்களின் இயக்கம் ஓய்வு, ஓய்வூதியம்,இறப்புகள் மற்றும் சில புதிய நிலைகள் இறுதியில் உருவாக்கப்பட்டன, பல முறை, நிறுவனம் தனது ஊழியர்களுக்கு பதவி உயர்வு சாத்தியங்களை உருவாக்க ஊழியர்களை இழக்க வேண்டும். பணிகள் நீண்ட காலத்திற்கு ஒரே வழக்கத்திற்குள் செய்யப்படுகின்றன, இது தன்னிச்சையான பங்கேற்பு மற்றும் சலிப்பைக் குறைக்க வழிவகுக்கிறது.

நிறுவன மேம்பாடு என்றால் என்ன

கொள்கையளவில், நிறுவன வளர்ச்சி என்பது திட்டமிட்ட மாற்றம் ஆகும். இது ஒரு அமைப்பு மற்றும் ஒரு சமூக அமைப்பின் யோசனையில் வேரூன்றியுள்ளது. இது கலாச்சார மற்றும் கட்டமைப்பு மாற்றங்களின் திட்டமிடப்பட்ட செயல்முறையாகும், இது தொடர்ச்சியான சமூக தொழில்நுட்பங்களை காட்சிப்படுத்தும் ஒரு நிறுவனத்திற்கு பயன்படுத்தப்படுகிறது, இது வெளிப்புற மாற்றங்களுடன் அல்லது இல்லாமல் இந்த மாற்றங்களை கண்டறிய, திட்டமிட மற்றும் செயல்படுத்த அமைப்புக்கு உதவுகிறது.

DO என்பது மாற்றங்களுக்கான ஒரு நிறுவனத்தின் பதில். அமைப்பின் அணுகுமுறைகள், மதிப்புகள், நடத்தைகள் மற்றும் கட்டமைப்பை மாற்றுவதற்காக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது, இதனால் புதிய சூழ்நிலைகள், சந்தைகள், தொழில்நுட்பங்கள், சிக்கல்கள் மற்றும் சவால்களை மாற்றியமைக்க தொடர்ந்து முன்னேறுகிறது. நிறுவனத்தின் செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனை அதிகரிக்க, ஒரு நிறுவனத்தின் மொத்த அமைப்பு மற்றும் திட்டமிடப்பட்ட மாற்றத்தையும் DO உள்ளடக்கியது. ஒவ்வொரு நிறுவனமும் சுற்றுச்சூழலுடன் தொடர்பு கொள்கிறது: இது சுற்றுச்சூழலை பாதிக்கிறது மற்றும் அதன் தாக்கங்களைப் பெறுகிறது.

அமைப்பின் உள் மற்றும் வெளிப்புற சூழல்களில் என்ன நடக்கிறது என்பதை DO தெளிவாக உணர்கிறது, மாற்றப்பட வேண்டியவை மற்றும் மாற்றத்தை எவ்வாறு அறிமுகப்படுத்த வேண்டும் என்பதை பகுப்பாய்வு செய்து தீர்மானிக்கிறது, அமைப்பை மிகவும் பயனுள்ளதாக்குகிறது, மாற்றங்களுக்கு ஏற்றவாறு மாற்றியமைக்கிறது மற்றும் அடிப்படை மனித தேவைகளை சரிசெய்கிறது. நிறுவனத்தின் நோக்கங்கள் மற்றும் குறிக்கோள்களுடன். OD என்பது நடத்தை அறிவியலை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது திட்டமிடப்பட்ட மாற்றம் ஒரு சிறப்பு நுட்பமாகும் என்ற கொள்கையின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது, இதன் நோக்கம் நனவான மற்றும் பகுத்தறிவு நடவடிக்கை மற்றும் மாற்றத்தை உருவாக்குவதாகும். இந்த வரையறை பின்வரும் அர்த்தங்களை உள்ளடக்கியது:

• சிக்கல் தீர்க்கும் செயல்முறை. நிறுவனம் அதன் சூழலில் அச்சுறுத்தல்களையும் வாய்ப்புகளையும் எதிர்கொள்ளும் முறைகளை அவை குறிப்பிடுகின்றன. புதுப்பித்தல் செயல்முறை என்பது மேலாளர்கள் தங்கள் சிக்கல் தீர்க்கும் செயல்முறைகளை சுற்றுச்சூழலின் கோரிக்கைகளுக்கு ஏற்ப மாற்றுவதற்கான வழிகள். DO இன் நோக்கங்களில் ஒன்று, ஆசிரியர்களை புதுப்பிப்பதற்கான நிறுவன செயல்முறைகளை மேம்படுத்துவதே, மேலாளர்களை மாற்றுவதன் மூலம் அவர்கள் பாணியை மாற்றியமைத்து மாற்ற முடியும். பங்கேற்பு மேலாண்மை. DO இன் மற்றொரு குறிக்கோள், நிர்வாகத்துடன் பணியாளர்களுடன் பகிர்ந்து கொள்வது. பங்கேற்பு மேலாண்மை என்பது மேலாளர்கள் படிநிலை கட்டமைப்பை ஒதுக்கி வைத்துவிட்டு, முடிவெடுப்பதில் ஊழியர்களுக்கு முக்கிய பங்கைக் கொடுப்பதாகும். வளர்ச்சி மற்றும் அதிகாரமளித்தல். இது அணிகளுக்கு செயல்பட சுதந்திரம் கொடுப்பதை குறிக்கிறது, முடிவுகளில் பங்கேற்க,முழு சுயாட்சி ஆராய்ச்சி-செயல். நோயறிதல் மற்றும் மாற்றத்தின் செயலுக்கு DO ஆராய்ச்சியைப் பயன்படுத்துகிறது.

இதற்கு பின்வரும் படிகள் தேவை.

• சிக்கலின் பூர்வாங்க நோயறிதல் நோயறிதலை ஆதரிக்க அல்லது நிராகரிக்க தரவைப் பெறுதல் பங்கேற்பாளர்களுக்கு தரவின் கருத்து பங்கேற்பாளர்களால் தரவை ஆராய்வது பொருத்தமான செயலை செயல்படுத்துதல்

அ) செய்ய வேண்டிய அடிப்படை உதவிகள்

மிக முக்கியமானதாக கருதப்படும் அடிப்படை அனுமானங்கள்:

1. சுற்றுச்சூழலின் விரைவான மற்றும் நிலையான பிறழ்வு. நவீன உலகம் விரைவான மாற்றம் மற்றும் வெடிக்கும் முன்னேற்றத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. விஞ்ஞான, தொழில்நுட்ப, பொருளாதார மாற்றங்கள் போன்றவை உள்ளன, அவை பொதுவாக அமைப்புகளின் வளர்ச்சி மற்றும் வெற்றியைச் செயல்படுத்துகின்றன (தொழில்துறை நிறுவனங்கள், சேவை நிறுவனங்கள், பொது நிர்வாகம், மருத்துவமனைகள், பல்கலைக்கழகங்கள் போன்றவை) தொடர்ச்சியான தழுவல் தேவை. தனிநபர், குழு, அமைப்பு மற்றும் சமூகம் ஆகியவை தொடர்ந்து மாறிவரும் சூழலில் உயிர்வாழ்வதற்கான அடிப்படை நிபந்தனையாக தழுவல், சரிசெய்தல் மற்றும் மறுசீரமைப்பின் மாறும் மற்றும் வாழ்க்கை முறைகள் ஆகும். அமைப்புக்கும் தனிநபருக்கும் இடையிலான தொடர்பு. மனிதனின் உற்பத்தித்திறனுக்கான மனப்பான்மை கொண்ட ஒரு தத்துவத்திலிருந்து DO தொடங்குகிறது, அவை வேலை செய்யும் சூழல் விரோதமாக இருந்தால் செயலற்றதாக இருக்கும்.அமைப்பின் குறிக்கோள்களுடன் தனிநபர்களின் குறிக்கோள்களை ஒருங்கிணைப்பது சாத்தியமாகும், இதில் ஒரு திட்டத்தில் பணியின் பொருள் உண்மையிலேயே தூண்டுகிறது மற்றும் பலனளிக்கிறது மற்றும் தனிப்பட்ட வளர்ச்சிக்கான சாத்தியங்களை வழங்குகிறது திட்டமிடப்பட்ட நிறுவன மாற்றம் உள்ளுணர்வு மூலம் தனிப்பட்ட தலைமை (தன்னிச்சையான மற்றும் மேம்பட்ட) பதவியின் படிநிலை அதிகாரத்தைப் பற்றிய அறிவின் அதிகாரத்துடன் ஒரு நிறுவனத் தலைமையால் மாற்றப்பட வேண்டும். மோதல்கள் மற்றும் அபாயங்கள் இருப்பது ஒரு சவால் மற்றும் அச்சுறுத்தல் அல்லது ஆபத்து அல்ல. திட்டமிட்ட மாற்றம் என்பது ஒரு தொடர்ச்சியான செயல்முறையாகும், இது நேரம் எடுக்கும் மற்றும் சில தருணங்களில் தீர்க்க முடியாது. பங்கேற்பு மற்றும் அர்ப்பணிப்பு தேவை. திட்டமிட்ட மாற்றம் ஒரு கூட்டு சாதனை, ஒரு சிலரின் வேலையின் விளைவாக அல்ல.நிறுவன செயல்திறனின் முன்னேற்றம் மற்றும் அமைப்பின் நல்வாழ்வு ஆகியவை மனித இயல்பு பற்றிய அறிவைப் புரிந்துகொள்வதையும் பயன்படுத்துவதையும் சார்ந்துள்ளது. பல்வேறு வகையான OD மாதிரிகள் மற்றும் உத்திகள் நோயறிதலைப் பொறுத்து சூழ்நிலைகளுக்கு பல மாதிரிகள் மற்றும் உத்திகள் உள்ளன. DO என்பது மாற்றத்திற்கான ஒரு பதில். இது ஒரு சிக்கலான கல்வி முயற்சி, இது அணுகுமுறைகள், மதிப்புகள் போன்றவற்றை மாற்றும் நோக்கம் கொண்டது. புதிய தொழில்நுட்பங்கள், புதிய சந்தைகள், சிக்கல்கள் மற்றும் சவால்களால் வகைப்படுத்தப்படும் சுற்றுச்சூழல் கோரிக்கைகளுக்கு ஏற்றவாறு அமைப்பின் அமைப்பு. நிறுவனங்கள் திறந்த அமைப்புகள், »நிறுவனங்கள் திறந்த அமைப்புகள், உணர்திறன், சுற்றுச்சூழல் மாற்றங்களுக்கு பதிலளிக்கக்கூடியவை. அவை வரம்புகள் மற்றும் சுய-நிலைத்திருத்தல் மற்றும் அபிவிருத்தி செய்யும் திறன் ஆகியவற்றைக் கொண்டிருப்பதால் அவற்றை நாம் அமைப்புகள் என்று அழைக்கலாம்.அவை திறந்திருக்கும், ஏனென்றால் அவை பொருள், ஆற்றல் மற்றும் தகவல்களை சுற்றுச்சூழலுடன் பரிமாறிக்கொண்டு அவற்றை அதன் எல்லைக்குள் மாற்றுகின்றன ”.

b) செய்ய வேண்டிய குணாதிசயங்கள்

DO இன் வரையறை பல பண்புகளை எடுத்துக்கொள்கிறது, அவை:

1. ஒட்டுமொத்த அமைப்பில் கவனம் செலுத்துங்கள். OD நிறுவனத்தை ஒட்டுமொத்தமாக உள்ளடக்கியது, இதனால் மாற்றம் திறம்பட நிகழும். முறையான நோக்குநிலை. ஒருவருக்கொருவர் தாக்கத்தை ஏற்படுத்திய அமைப்பின் பகுதிகளுக்கிடையேயான தொடர்புகள், மக்களுக்கிடையில் பணிபுரியும் உறவுகள், நிறுவன அமைப்பு மற்றும் செயல்முறைகளுக்கு OD கவனம் செலுத்துகிறது. முகவரை மாற்றவும். OD மாற்ற முகவர்களைப் பயன்படுத்துகிறது, அவர்கள் ஒரு குழுவிற்குள் மாற்றத்தைத் தூண்டுவது, வழிநடத்துவது மற்றும் ஒருங்கிணைப்பதில் பங்கு வகிக்கின்றனர். சிக்கல் தீர்க்கும். DO சிக்கலைத் தீர்ப்பதை வலியுறுத்துகிறது மற்றும் அவற்றை கோட்பாட்டளவில் விவாதிக்கவில்லை. இதற்காக, இது செயல் ஆராய்ச்சியைப் பயன்படுத்துகிறது, அதாவது, சிக்கல்களை விசாரித்தல் மற்றும் கண்டறிதல் மூலம் நிறுவன முன்னேற்றம் மற்றும் அவற்றைத் தீர்க்க தேவையான நடவடிக்கை. பரிசோதனை கற்றல்.பங்கேற்பாளர்கள் பயிற்சி சூழலில் அனுபவத்திலிருந்து அவர்கள் பணியில் எதிர்கொள்ளும் பிரச்சினைகள் வகைகளைக் கற்றுக்கொள்கிறார்கள். குழு செயல்முறை மற்றும் குழு வளர்ச்சி. குழு விவாதங்கள், மோதல்கள், இடைக்குழு மோதல்கள் மற்றும் ஒத்துழைப்புக்கான நடைமுறைகள் போன்ற குழு செயல்முறைகளை OD நம்பியுள்ளது. கருத்து. DO மக்களுக்கு கருத்துக்களையும் பின்னூட்டங்களையும் வழங்குகிறது, இதனால் அவர்களின் முடிவுகளை ஆதரிக்க உறுதியான தரவு உள்ளது. கருத்து அவர்களின் நடத்தை குறித்த கருத்துக்களை வழங்குகிறது, மேலும் அவர்கள் சம்பந்தப்பட்ட சூழ்நிலைகளைப் புரிந்துகொள்ளவும், சுய-திருத்த நடவடிக்கை எடுக்கவும் மக்களை ஊக்குவிக்கிறது. சூழ்நிலை நோக்குநிலை. DO ஒரு கடுமையான மற்றும் மாறாத நடைமுறையைப் பின்பற்றுகிறது. மாறாக, இது சூழ்நிலை மற்றும் தற்செயல் சார்ந்ததாகும். இது நெகிழ்வான நடைமுறை,கண்டறியப்பட்ட குறிப்பிட்ட மற்றும் குறிப்பிட்ட தேவைகளுக்கு ஏற்ப அவற்றை மாற்றியமைக்கும் செயல்களை மாற்றியமைக்கிறது. அணிகளின் வளர்ச்சி. DO அணிகள் மூலம் செய்யப்படுகிறது. எந்தவொரு சூழ்நிலையிலும் பொருந்தக்கூடிய சிறந்த மாதிரி இல்லை என்ற கொள்கையின் அடிப்படையில் திட்டமிடப்பட்ட மாற்றமே அவரது முன்மொழிவு. நிறுவனங்கள் தங்கள் சூழ்நிலைகளுக்கு ஒரு திட்டமிட்ட வழியில் மாற்றியமைக்க வேண்டும்.

   10. ஊடாடும் அணுகுமுறை. மாற்றங்களை நோக்கிய முயற்சிகளின் பெருக்கத்தைப் பெறுவதற்கு தகவல்தொடர்புகளும் தொடர்புகளும் OD இன் அடிப்படை அம்சங்களாக இருக்கின்றன. தொடர்புகளில் சினெர்ஜி அவசியம்.

c) செய்ய வேண்டிய நோக்கங்கள்

DO இன் பொதுவான நோக்கங்கள்:

1. அமைப்பு தொடர்பாக மக்களை அடையாளம் காணும் உணர்வை உருவாக்குதல் மக்கள் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் தொடர்பு மூலம் குழு உணர்வை உருவாக்குதல் வெளிப்புற சூழலின் பொதுவான பார்வையை மேம்படுத்துதல் தழுவலுக்கு வசதியாக முழு அமைப்பு.

d) OD இன் விண்ணப்பங்கள்

OD இன் பயன்பாடு மற்றும் பயன்பாடு தேவைப்படும் சில நிறுவன நிபந்தனைகள் உள்ளன, அத்தியாவசிய நிபந்தனை என்னவென்றால், அமைப்பின் ஒரு மூலோபாய நிலையில் யாராவது, மாற்றத்தின் அவசியத்தை உணர்கிறார்கள், OD திட்டங்கள் பின்வரும் வகை நிறுவன நிலைமைகளுக்கு அல்லது உணரப்பட்ட தேவைகளுக்கு பயன்படுத்தப்படலாம் மாற்றம்:

1. கலாச்சார விதிமுறைகளை மாற்ற வேண்டும், அதாவது நிறுவன கலாச்சாரம். கட்டமைப்புகள் மற்றும் நிலைகளை மாற்ற வேண்டும்; அதாவது, அமைப்பின் முறையான அம்சங்கள் இடைக்குழு ஒத்துழைப்பை மேம்படுத்த வேண்டும்

செய்முறை

நிறுவன வளர்ச்சியின் தொழில்நுட்பம் நடத்தை அறிவியலில் இருந்து வெளிப்பட்டது. இந்த அர்த்தத்தில், OD என்பது மூன்று நிலைகளைக் கொண்ட ஒரு செயல்முறையை உருவாக்குகிறது: தரவு சேகரிப்பு, நோயறிதல்

1. தரவு சேகரிப்பு: தரவு அமைப்பு மற்றும் பகுப்பாய்வு என்பது நிறுவன அமைப்பு, அதன் கூறுகள் மற்றும் துணை அமைப்புகளுக்கு இடையிலான உறவுகளை விவரிக்க மிகவும் கடினமான தொழில்நுட்ப நடவடிக்கைகள் மற்றும் முறைகளில் ஒன்றாகும். மற்றும் மிக முக்கியமான பிரச்சினைகள் மற்றும் சிக்கல்களை அடையாளம் காண்பதற்கான வழிகள். நிறுவன நோயறிதல்: இது முக்கியமாக சிக்கல் தீர்க்கும் செயல்முறையை நோக்கியதாகும். நிறுவன சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கும் மாற்றத்திற்கான அமைப்பைத் தயாரிப்பதற்கும் புதிய அணுகுமுறைகளை உருவாக்குவதற்கும் சரிபார்ப்பதற்கும் கணிசமான கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. தலையீடு: உணர்திறன் பயிற்சி அல்லது ஆய்வக முறைகள் மூலம் தலையீட்டு நடவடிக்கை மேற்கொள்ளப்படலாம். தலையீடு என்பது OD செயல்முறையின் ஒரு கட்டமாகும், இது ஒரு திட்டமிட்ட செயலாக வரையறுக்கப்படலாம், இது நோயறிதல் கட்டத்திற்குப் பிறகு மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும்.தரவைப் பெறுவது அல்லது கண்டறிதல் என்பது கணினியில் தலையிடுவதற்கான ஒரு வழியாகும். தலையீடு என்பது OD இன் இறுதி கட்டம் அல்ல, ஆனால் செயல்முறைக்கு உதவும் திறன் கொண்ட ஒரு கட்டமாகும். இது தொடர்ச்சியாக இருக்க வேண்டும்.

செய்ய வேண்டிய தொழில்நுட்பங்கள்

1. தனிநபர்களுக்கான இடைக்கால தொழில்நுட்பங்கள்.

மக்களுக்கான முக்கிய DO நுட்பம் உணர்திறன் பயிற்சி. இது மனித நடத்தைகளை மீண்டும் கற்பிப்பதற்கும் சமூக உறவுகளை மேம்படுத்துவதற்கும் வடிவமைக்கப்பட்ட குழு இயக்கவியலின் ஒரு வடிவமாகும். இது பத்து பங்கேற்பாளர்களைக் கொண்ட டி-குழுக்கள் (பயிற்சி குழுக்கள்) என்று அழைக்கப்படும் குழுக்கள் மூலம் மேற்கொள்ளப்படுகிறது, ஒரு உளவியலாளர் ஒரு ஆய்வகத்தில் அவர்களை வழிநடத்துகிறார், ஒருவருக்கொருவர் தொடர்புகொள்வதற்கான அவர்களின் திறன்களில் அவர்களின் உணர்திறனை அதிகரிக்கும். பல்வேறு கூட்டங்களில், பங்கேற்பாளர்கள் ஒரு குழுவில் தங்கள் நடத்தையை கண்டறிந்து அனுபவிக்கிறார்கள், ஒரே நேரத்தில் பாடங்களாகவும் பரிசோதனையாளர்களாகவும் செயல்படுகிறார்கள்.

குறிக்கோள் சுய அறிவு மற்றும் தனிநபர் மற்றவர்களுக்கு ஏற்படுத்தும் தாக்கத்தைப் பற்றிய அறிவு, அவர்களின் தடைகளை நீக்குவதன் மூலம் ஒருவருக்கொருவர் தொடர்புகொள்வதை மேம்படுத்துதல். இதன் மூலம், தனிநபர் குறைவான தற்காப்பு, மற்றவர்களின் நோக்கங்களுக்கு குறைந்த பயம், மற்றவர்களுக்கு அதிக பொறுப்பு மற்றும் அவர்கள் இனி தங்கள் தேவைகளை எதிர்மறையான வழியில் விளக்குவதில்லை. இதன் விளைவாக அதிக படைப்பாற்றல், மற்றவர்களுடன் குறைந்த விரோதப் போக்கு, மற்றும் வேலை நடத்தையில் சமூக மற்றும் உளவியல் தாக்கங்களுக்கு அதிக உணர்திறன். தனிநபர் மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் திறனை மேம்படுத்துவதில், பதட்டத்தை குறைப்பதில் மற்றும் இடைக்குழு மோதலைக் குறைப்பதில் அதன் செயல்திறன் மறுக்க முடியாதது.

2. இரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட மக்களுக்கான தலையீட்டு தொழில்நுட்பங்கள்.

இது இருதரப்பு OD அல்லது ஒருவருக்கொருவர் உறவுகள். பரிவர்த்தனை பகுப்பாய்வு சிறந்த அறியப்பட்ட நுட்பமாகும் மற்றும் அதன் நோக்கம் ஒருவருக்கொருவர் உறவுகளை சுயமாகக் கண்டறிதல் ஆகும். பரிவர்த்தனை என்றால் எந்தவொரு தொடர்பும் அல்லது மற்றவர்களுடனான உறவும். AT என்பது தனிநபர்களுக்கு ஏற்ற ஒரு நுட்பமாகும், குழுக்கள் அல்ல. அதில், தந்தை, குழந்தை, வயது வந்தோர், கரேஸ், விளையாட்டுகள், வாழ்க்கையில் நிலைகள் போன்ற முழு ஒருமை சொற்களும் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

TA பின்வரும் அம்சங்களை ஆய்வு செய்கிறது:

1. சுய நிலைகள்

மக்களுக்கு மாறாத நடத்தைகள் இல்லை என்று AT விளக்குகிறது. ஒவ்வொரு நபரிடமும் வெவ்வேறு நபர்கள் இருக்கிறார்கள், பெரும்பாலும் முரண்பாடான மனப்பான்மை கொண்டவர்கள், சூழ்நிலைக்கு ஏற்ப எழுகிறார்கள். இந்த நபர்கள் "ஈகோ மாநிலங்கள்" என்று அழைக்கப்படுகிறார்கள், மேலும் ஒவ்வொருவருக்கும் அதன் சொந்த குறிப்பிட்ட சொற்களஞ்சியம், குரலின் தொனி, குறிப்பிட்ட வெளிப்பாடுகள் மற்றும் வெவ்வேறு அணுகுமுறைகள், அத்துடன் உலகத்தைப் பற்றிய பல்வேறு கருத்துக்கள் மற்றும் விஷயங்கள் எவ்வாறு செய்யப்பட வேண்டும். சுயத்தின் மூன்று நிலைகள் உள்ளன, அவை "ஈகோ" மற்றவர்களுடனான உறவுகளில் வெளிப்படுவதால் மூன்று பொதுவான நிலைகள்:

1. தந்தை, தந்தையின் நிலையில் இருக்கும் ஈகோ, தன்னை அறிவுறுத்துகிறது, ஒழுக்கப்படுத்துகிறது, தண்டிக்கிறது மற்றும் திணிக்கிறது. இது பாதுகாப்பு அல்லது ஆதிக்கம் செலுத்தும் ஈகோ ஆகும்; டி குழந்தை என்பது அழுகை மற்றும் வெளி உலகத்திலிருந்து (குளிர், வெப்பம் போன்றவை) தூண்டுதல் அல்லது சூழ்நிலைகளுக்கு எதிராக பாதுகாப்பு தேவை போன்ற வழக்கமான குழந்தை பருவ எதிர்வினைகள் மூலம் தன்னை வெளிப்படுத்தும் ஈகோ நிலை., மழை அல்லது பசி, எடுத்துக்காட்டாக) இது பாதுகாப்பற்ற மற்றும் சார்பு ஈகோ; வயது வந்தோர். இது தர்க்கரீதியான பகுத்தறிவு, ஆர்வத்தின் தரவின் வகைப்பாடு, பெற்றோர் அல்லது குழந்தையின் நிலையை கட்டுப்படுத்துதல் மற்றும் பிரேக் செய்தல் மற்றும் சகாக்களுடனான தொடர்புகளில் வயதுவந்தோர் முதல் பெரியவர்கள் வரை ஆக்கபூர்வமான உறவுகளை நிறுவுவதன் மூலம் வெளிப்படும் ஈகோவின் நிலை. இது முதிர்ந்த மற்றும் சுயாதீனமான, பகுத்தறிவு மற்றும் தர்க்கரீதியான ஈகோ ஆகும்.

பெற்றோர் மற்றும் குழந்தையின் நிலைகள் எதிர்வினை மற்றும் உணர்ச்சிபூர்வமானவை என்றாலும், பெரியவரின் நிலை பகுத்தறிவு மற்றும் சிந்தனை.

2. பரிவர்த்தனைகள்

பரிவர்த்தனை என்பது சமூக உறவின் அடிப்படை அலகு. எந்தவொரு தகவல்தொடர்பு அல்லது ஒருவருக்கொருவர் உறவு என்று பொருள். ஒவ்வொரு நபரும் தன்னைப் பார்க்கும் சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்து, அவர் தொடர்பு கொள்ளும் நபர்களைப் பொறுத்து வெவ்வேறு வழிகளில் நடந்துகொள்கிறார் என்று AT கருதுகிறது.

பரிவர்த்தனைகளை பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், ஒவ்வொரு நபரும் அவர் செயல்படும் போது அவரது ஈகோ மற்றும் அவரைச் சுற்றியுள்ள நபர்களின் நிலை என்ன என்பதை தீர்மானிக்க முடியும். சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்து, நபர் மற்றவர் வகிக்கும் பாத்திரத்திற்கு ஏற்ப ஒரு வயது, பெற்றோர் அல்லது குழந்தையாக செயல்பட முடியும். ஒதுக்குகிறது. இரண்டு வகையான பரிவர்த்தனைகள் உள்ளன: இணையான மற்றும் குறுக்கு (அல்லது தடுக்கப்பட்ட). முந்தையவை தகவல்தொடர்புகளின் தொடர்ச்சியை அனுமதிக்கின்றன, பிந்தையவை அவற்றைத் தடுக்கின்றன, ஒருவருக்கொருவர் உறவுகளைத் தடுக்கின்றன.

TA என்பது அனைத்து பரிவர்த்தனைகளையும் இணையாகவோ அல்லது குறுக்காகவோ வயதுவந்த x வயதுவந்தோர் வகை பரிவர்த்தனைகளாக மாற்றுவதற்கான ஒரு முயற்சியாகும், இதனால் ஒருவருக்கொருவர் உறவுகளை மேம்படுத்துகிறது. இந்த வழியில் இரண்டு வகையான பரிவர்த்தனைகள் உள்ளன:

1. இணை பரிவர்த்தனைகள். உறவில் குறுக்கு பரிவர்த்தனைகளில் சிறந்த புரிதலையும் தொடர்ச்சியையும் அனுமதிக்க B நபர் தன்னை வடிவமைக்கும் பாத்திரத்தை நபர் A சரிசெய்யும்போது. நபர் A பொருந்தும் பாத்திரத்துடன் A நபர் ஒத்துப்போகாதபோது, ​​அது உறவைப் பூட்டவோ, முடக்கவோ அல்லது தடுக்கவோ காரணமாகிறது. அணிகள் அல்லது குழுக்களுக்கான தலையீட்டு நுட்பங்கள்.

அணிகள் அல்லது குழுக்களுக்கான இரண்டு முக்கிய DO நுட்பங்கள் செயல்முறை அலுவலகம் மற்றும் குழு மேம்பாடு ஆகும்.

1. நடைமுறைகள் ஆலோசனை. O செயல்முறை ஆலோசனை, ஒருங்கிணைந்த குழுக்கள் அல்லது உள் அல்லது வெளிப்புற ஆலோசகரைப் பயன்படுத்தும் ஒரு நுட்பமாகும். குறிக்கோள்கள் மற்றும் குறிக்கோள்களை அமைத்தல், உணர்வுகளின் பங்கேற்பு, தலைமைத்துவம், முடிவெடுப்பது போன்றவற்றின் உள் செயல்முறைகளுக்கு அவர்களை மிகவும் உணர்திறன் தருவதற்காக ஆலோசகர் அணிகளில் தலையீடுகளை ஊக்குவிக்கிறார். வழக்கமான நிறுவன அமைப்பு பொதுவாக புதுமை மற்றும் படைப்பாற்றல் மீது தடுக்கும் செல்வாக்கை அளிக்கிறது. நிபுணத்துவத்தின் பல்வேறு நிலைகளைச் சேர்ந்த ஊழியர்களின் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படும் நுட்பக் குழுக்கள் ஒரு நிபுணர் அல்லது ஆலோசகரின் ஒருங்கிணைப்பின் கீழ் சந்தித்து ஒத்துழைப்பை அதிக பலனளிக்கும் ஒரு ஒருமித்த கருத்தைத் தேடுகின்றன, விமர்சிப்பதன் மூலம் தகவல்தொடர்புக்கான தனிப்பட்ட தடைகளை நீக்குகின்றன மற்றும் புரிந்துகொள்வதன் மூலம் நீக்குகின்றன அதன் காரணங்கள்.குழுப்பணி, படிநிலை வேறுபாடுகள் மற்றும் பங்கேற்பாளர்கள் அடங்கிய ஒவ்வொரு துறையின் குறிப்பிட்ட நலன்கள் ஆகியவை நீக்கப்படும், இது வேறுபாடுகளுக்கு இனி பொருந்தாது என்பதால் புதுமைக்கான ஆரோக்கியமான மனநிலையை வழங்குகிறது. இடைக்குழு உறவுகளுக்கான தலையீட்டு நுட்பங்கள். இடைக்குழு உறவுகளுக்கான முக்கிய DO நுட்பம் வடிவமைக்கும் சந்திப்பு நுட்பமாகும். அவர்கள் ஒரு உள் அல்லது வெளிப்புற ஆலோசகரின் செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு நடத்தை மாற்றும் நுட்பத்தை உருவாக்குகிறார்கள். மோதலில் உள்ள இரண்டு விரோத குழுக்களை மோதல் கூட்டங்கள் மூலம் கையாள முடியும், அதில் ஒவ்வொரு குழுவும் தன்னை மதிப்பீடு செய்கிறது, அதே போல் மற்றவரின் நடத்தையை ஒரு கண்ணாடியின் முன் நிற்பது போல் மதிப்பிடுகிறது. ஒட்டுமொத்த அமைப்பிற்கான தலையீட்டு நுட்பங்கள்.முழு நிறுவனத்திற்கும் முக்கிய DO நுட்பம் தரவு கருத்து. இது நடத்தை மாற்றங்களின் ஒரு நுட்பமாகும், இது தனிநபர் பெறும் அதிக அறிவாற்றல் தரவிலிருந்து தொடங்குகிறது, அதை ஒழுங்கமைத்து ஆக்கப்பூர்வமாக செயல்படுவதற்கான அவர்களின் திறன் அதிகமாக இருக்கும். தகவல்களை வழங்குதல் (தரவு பின்னூட்டம்) எப்போதும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படாத புதிய தரவைக் கற்றுக்கொள்வதை வழங்குகிறது, கருத்து என்பது ஒரு நபர் உணரப்படும் விதத்தை அல்லது மற்றவர்கள் அவற்றை எவ்வாறு பார்க்கிறார்கள் என்பதைப் பிரதிபலிக்கும் செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளைக் குறிக்கிறது.தகவல்களை வழங்குதல் (தரவு பின்னூட்டம்) எப்போதும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படாத புதிய தரவைக் கற்றுக்கொள்வதை வழங்குகிறது, கருத்து என்பது ஒரு நபர் உணரப்படும் விதத்தை அல்லது மற்றவர்கள் அவற்றை எவ்வாறு பார்க்கிறார்கள் என்பதைப் பிரதிபலிக்கும் செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளைக் குறிக்கிறது.தகவல்களை வழங்குதல் (தரவு பின்னூட்டம்) எப்போதும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படாத புதிய தரவைக் கற்றுக்கொள்வதை வழங்குகிறது, கருத்து என்பது ஒரு நபர் உணரப்படும் விதத்தை அல்லது மற்றவர்கள் அவற்றை எவ்வாறு பார்க்கிறார்கள் என்பதைப் பிரதிபலிக்கும் செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளைக் குறிக்கிறது.

நிறுவன செயல்முறையின் சில அம்சங்களான மன உறுதியை, வெகுமதி அமைப்பு, நிர்வாக பாணி போன்றவற்றை சரிபார்க்க, நிறுவனத்தின் சில பிரிவுகளுக்கு பயன்படுத்தப்படும் நேர்காணல்கள் அல்லது கேள்வித்தாள்கள் மூலம் பெறப்பட்ட தரவுகளின் பட்டியலை அடிப்படையாகக் கொண்டது.

மாதிரிகள் செய்யுங்கள்

கட்டமைப்பு மற்றும் நடத்தை மாற்றங்களை ஒரே நேரத்தில் அறிமுகப்படுத்தும் OD மாதிரிகள் ஒருங்கிணைந்த மற்றும் மிகவும் சிக்கலான மாதிரிகள். ஒவ்வொன்றும் பெரிதும் மாறுபடும் கருத்துகள், உத்திகள், காட்சிகள் மற்றும் திட்டங்களை உருவாக்குகின்றன.

முக்கிய மாதிரிகள்:

1. பிளேக் மற்றும் மவுடன் முன்மொழியப்பட்ட கட்டம் வகையின் நிர்வாக கட்டம் அல்லது DO; லாரன்ஸ் மற்றும் லார்ஷ் ஆகியோரால் DO மாதிரி; நிர்வாக செயல்திறனின் 3-D மாதிரி, ரெடினால்.

a) மேலாண்மை கட்டம் அல்லது வகை கட்டம்

பிளேக் மற்றும் மவுடன் ஒரு ஒருங்கிணைந்த, முன் திட்டமிடப்பட்ட DO தொழில்நுட்பத்தை முன்னெடுத்தனர். இந்த ஆசிரியர்கள் நிறுவன மாற்றம் தனிப்பட்ட மாற்றத்தோடு தொடங்குகிறது என்ற அனுமானத்திலிருந்து தொடங்குகிறது மற்றும் மூலோபாயத்தில் மாற்றங்கள் மற்றும் அமைப்பின் உள் சூழலில் ஒருவருக்கொருவர், குழு மற்றும் இடைக்குழு மட்டங்களில் செயல்முறை சிக்கல்கள் ஏற்பட வேண்டும்.

பிளேக் மற்றும் மவுடன் ஏற்றுக்கொண்ட DO தொழில்நுட்பம் நிறுவனங்களைப் பற்றி மூன்று வளாகங்களில் உள்ளது:

1. தனிநபர்களும் அமைப்புகளும் தங்கள் சுய உருவத்திற்கும் யதார்த்தத்திற்கும் இடையிலான முரண்பாட்டைக் குறைக்கின்றன. இந்த செயல்முறை நிறுவனத்தின் உள் சூழலில் (கொள்கைகள், கட்டமைப்புகள், அமைப்புகள் போன்றவை) மாற்றத்தைத் தொடங்குகிறது. நிறுவனங்கள் அவற்றின் திறனுக்குக் கீழே "திருப்திகளை" அடைகின்றன: அவற்றின் செயல்பாடு மற்றும் அவற்றின் செயல்திறன் இரண்டையும் மேம்படுத்த வேண்டும், இதனால் அவை அதிக போட்டி மற்றும் ஒத்திசைவானவை இன்றைய உலகத்துடன், விரைவான மற்றும் இடைவிடாத மாற்றங்களால் வகைப்படுத்தப்படுவதால், நிறுவனங்களில் அதிக அளவு ஆற்றல் செயல்படாத நடத்தைகளுக்கு செலவிடப்படுகிறது, இது கலாச்சார இழுவை (கலாச்சார சுமை) என்று அழைக்கப்படுகிறது.

ஒரு புதிய வடிவ மாற்றம் தேவை - முறையான மாற்றம் - இது அனுபவத்தின் அடிப்படையில் கற்றலுக்கான புதிய மாற்றுகளை வழங்குகிறது.

1. சிறப்பான இடைவெளி: நிறுவனம் ஒரு சிக்கலான அமைப்பாக இருப்பதால், அது முழுவதுமாக பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டு அதன் சிறப்பான இடைவெளியை சரிபார்க்க வேண்டும், அதாவது அதன் சிறப்பான தரத்திலிருந்து விலகல். ஒரு நிறுவனத்தின் தலைவர்கள் சிறப்பான அளவுகோல்களின் மூலம் அதை இயக்கியிருந்தால் நிறுவனம் என்னவாக இருக்கும் என்பதற்கான மாதிரிகளை வடிவமைக்க முடியும்; அத்தகைய மாதிரிகள் உருவாக்கப்பட்டன, நிறுவனம் நிர்வகிக்கப்படும் முறையுடன் ஒப்பிடலாம், நிறுவனம் என்ன, அது என்னவாக இருக்க வேண்டும் என்பதற்கான இடைவெளிகளை (முரண்பாடுகள் மற்றும் முரண்பாடுகள்) மேலாளர்கள் எளிதாக அடையாளம் காண முடியும்,அத்துடன் நிறுவனத்தின் தற்போதைய செயல்பாடுகளில் இருந்து சிறப்பான திசையில் இருந்து விலகிச் செல்ல வழிவகுக்கும் செயல்களை வடிவமைத்தல் மற்றும் செயல்படுத்துதல், நிறுவனம் என்ன, அது என்னவாக இருக்க வேண்டும் என்பதற்கான சிறந்த இடைவெளி பின்வரும் அம்சங்களால் விளக்கப்படலாம்:

2. வணிக சிறப்பை உறுதிப்படுத்தல். நிறுவனம் சிறந்ததா இல்லையா என்பதை சரிபார்க்க, வணிக மோதல் நிறுவனத்தின் ஆறு செயல்பாடுகளை மூன்று முன்னோக்குகள் மற்றும் நான்கு நோக்குநிலைகள் மூலம் மதிப்பீடு செய்ய அனுமதிக்கிறது.

மூன்று முன்னோக்குகள்:

• தற்போதைய செயல்திறன். இது விஷயங்கள் எவ்வளவு சிறப்பாக செய்யப்படுகின்றன என்பதை மதிப்பீடு செய்வதைக் குறிக்கிறது, இது பலவீனம் மற்றும் வலிமையின் பகுதிகளைக் குறிக்கிறது; வளைந்து கொடுக்கும் தன்மை. குறுகிய காலத்தில் நிகழும் கணிக்க முடியாத மாற்றங்களை எதிர்கொள்ள விரைவாக, சரியாகவும் உறுதியாகவும் மாற்றுவது நிறுவனத்தின் திறன்; வளர்ச்சி. அவை நீண்டகால உத்திகள் (2, 5, அல்லது 10 ஆண்டுகள்), பின்னர் நிறுவனம் திட்டமிடப்பட்ட வளர்ச்சியை எட்டும் வாய்ப்பை அதிகரிக்கும்.

நான்கு நோக்குநிலைகள்:

• வணிக நடவடிக்கைகள், உள் என வகைப்படுத்தப்படுகின்றன (நிறுவனத்தால் நேரடியாக கட்டுப்படுத்தப்படும் காரணிகளால் சேர்க்கப்பட்ட செயல்கள்); ஒருபுறம் வெளிப்புற நடவடிக்கைகள் (நிறுவனத்தின் நேரடி கட்டுப்பாட்டிற்கு வெளியே உள்ள தாக்கங்கள்); ஆக்கிரமிப்பு நடவடிக்கைகள் (வேகத்தை அதிகரிக்கும் நோக்கில் செயல்படும் செயல்கள், அதாவது வாய்ப்புகளைத் தூண்டுகின்றன, சவால்களை ஏற்றுக்கொள், நிறுவனத்தின் சிறப்பான நிலையை அடைவதற்கான திறனை அதிகரித்தல்); தற்காப்பு நடவடிக்கைகள் (அச்சுறுத்தல்களை முன்கூட்டியே குறைக்க, தடுக்க அல்லது நிராகரிக்க, பலவீனங்களை அல்லது குறைபாடுகளை குறைக்க அல்லது அகற்ற, செயல்திறனைக் கட்டுப்படுத்தும் தடைகளை குறைக்க அல்லது நடுநிலையாக்கும் செயல்கள் நிறுவனங்களின்), மறுபுறம்.

3. நிர்வாக கட்டம்: ஒரு நிறுவனத்தின் நிர்வாகி எப்போதும் இரண்டு சிக்கல்களை நோக்கியதாக இருப்பதாக அது கருதுகிறது:

• உற்பத்தி: அவரது முயற்சிகளின் முடிவுகள்; மக்கள்: முதலாளிகள், சகாக்கள் அல்லது அவர் இயக்கும் பணிகள்,

நிர்வாக கட்டம் என்பது இரண்டு அச்சுகளால் ஆன கண்ணி:

• கட்டத்தின் கிடைமட்ட அச்சு, இது உற்பத்திக்கான அக்கறையை குறிக்கிறது. இது ஒன்பது புள்ளிகளின் தொடர்ச்சியான தொடராகும், இதில் ஒன்பது உற்பத்திக்கான அதிக அக்கறையையும் 1 உற்பத்திக்கான குறைந்த அக்கறையையும் குறிக்கிறது. கட்டத்தின் செங்குத்து அச்சு, மக்கள் மீதான அக்கறையை குறிக்கிறது. இது ஒன்பது புள்ளிகளின் தொடர்ச்சியான தொடராகும், அங்கு ஒன்பது உயர் பட்டம் மற்றும் 1 என்பது மக்களுக்கு குறைந்த அளவு அக்கறை.

இந்த கண்ணி படி நாம் பின்வரும் பாணிகளைக் கொண்டிருப்போம்:

(முதல் எண் கிடைமட்ட அச்சு, இரண்டாவது எண் செங்குத்து அச்சு)

உடை 1.1

தேவையான பணிகளைச் செய்வதற்கான குறைந்தபட்ச முயற்சியைப் பயன்படுத்துவது போதுமானது மற்றும் அமைப்பின் உறுப்பினரின் தனிச்சிறப்பைப் பாதுகாக்க போதுமானது.

உடை 1.9

திருப்திகரமான உறவுகளுடன் ஒரு இனிமையான சூழ்நிலையும், சுமுகமாக ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட பணி வேகமும் அடையப்படுவதால், மக்களின் தேவைகளில் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது

உடை 5.5

வேலையைச் செய்ய வேண்டியதன் அவசியத்திற்கும், மக்களின் ஒழுக்கநெறியை திருப்திகரமான மட்டத்தில் வைத்திருப்பதற்கும் இடையிலான சமநிலையின் மூலம் போதுமான நிறுவன செயல்திறன் சாத்தியமாகும்.

உடை 9.1

மனித கூறுகள் குறைந்தபட்சமாக தலையிடும் வேலை நிலைமைகளை விநியோகிப்பதன் மூலம் செயல்பாடுகளின் செயல்திறன் விளைகிறது.

உடை 9.9

பணியின் செயல்திறன் உறுதியான நபர்களால் அடையப்படுகிறது: அமைப்பின் நோக்கத்தில் ஒரு "பொதுவான ஆர்வத்தின்" மூலம் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருத்தல் நம்பிக்கை மற்றும் மரியாதை உறவுகளுக்கு வழிவகுக்கிறது.

4. கட்டம்-வகை DO கட்டங்கள்: கட்டம்-வகை DO நிரலில் ஆறு கட்டங்கள் உள்ளன, அதாவது:

கட்டம் 1: நிறுவன கலாச்சாரத்தை கட்டம் மூலம் பகுப்பாய்வு செய்வதற்காக, அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களுக்கும் ஆய்வக கருத்தரங்குகள், உயர்மட்ட நிர்வாகத்திலிருந்து அடிப்படை நோக்கி

. நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு செயல்பாடுகளும் அதன் குழுவினரால் மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன கட்டம் வழியாக, மூன்று மாற்றுகளில்:

• சிறந்த செயல்திறன்; வழக்கமான செயல்திறன்; ஏற்றுக்கொள்ள முடியாத செயல்திறன்.

கட்டம் 2: அமைப்பின் அனைத்து குழுக்களிலும் உள்ள அணிகளின் வளர்ச்சி, மூத்த நிர்வாகத்துடன் தொடங்கி, நிறுவனத்தின் நடத்தையின் இயக்கவியல் குறித்து ஆய்வு செய்ய. சிரமங்களைக் கண்டறிந்து மேம்பாட்டுத் திட்டத்தின் திசையைச் சரிபார்க்க பங்கேற்பின் தரம் மற்றும் தன்மையை மதிப்பிடுவதற்கு கட்டத்தைப் பயன்படுத்தவும்.

கட்டம் 3: குழுக்களிடையே பரிமாற்றத்தை வளர்ப்பதற்கும் அவற்றுக்கிடையே ஒருங்கிணைப்பை மேம்படுத்துவதற்கும் இடைக்குழு மோதல் கூட்டங்கள்.

இடைக்குழு வளர்ச்சி. ஒரு நிறுவனத்தின் நடத்தை இயக்கவியலின் அனைத்து சிக்கல்களும் இயற்கையான பணிக்குழுக்களுக்கு மட்டுப்படுத்தப்படாததால், இந்த கட்டம் நிறுவனத்தின் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட பிரிவுகளுக்கு இடையிலான பணி உறவுகளைப் பாதுகாக்கிறது மற்றும் ஒத்துழைப்பு மற்றும் ஒருங்கிணைப்பை வலியுறுத்துகிறது.

இந்த கட்டமானது, நிறுவனத்தின் இயல்பான கூறுகளாகப் பிரிக்கப்படுவதோடு, சாத்தியமான அனைத்து செயல்திறனையும் பராமரிக்கும் போது அதிகபட்ச ஒத்துழைப்பு மற்றும் ஒருங்கிணைப்பை எவ்வாறு அடைவது என்பதை அறிய முயல்கிறது.

இந்த கட்டம் முடிந்ததும், நான்கு கட்ட கற்றல் விளைவுகளை அடைய வேண்டும்:

1. நிர்வாகிகள் மனித ஆற்றல்களை அணிதிரட்டுவதற்கான நிர்வாக நடத்தைகளின் பாணியைப் புரிந்துகொள்வார்கள்; அனைவரும் படிப்பார்கள், மதிப்பீடு செய்வார்கள் மற்றும் பணி சூழ்நிலைகளில் அவர்களின் மேற்பார்வையின் தரத்தை மேம்படுத்துவதற்கான வாய்ப்பைப் பெறுவார்கள்; ஒருங்கிணைந்த முடிவுகளை அடைய வேண்டிய அனைத்து ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட அணிகளும் ஆய்வு செய்யப்பட்டன, மதிப்பீடு செய்யப்பட்டது மற்றும் அவர்களின் குழுப்பணியின் தரம் மற்றும் தன்மையை வலுப்படுத்தும் வாய்ப்பைப் பெற்றது; ஒத்துழைப்பு மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு தேவைப்படும் இடைக்குழு சூழ்நிலைகள் ஆய்வு செய்யப்பட்டு மதிப்பீடு செய்யப்பட்டன, அத்தகைய சூழ்நிலைகளுக்கு பொறுப்பானவர்கள் அவர்களின் ஒருங்கிணைப்பு முயற்சிகளின் தரம் மற்றும் தன்மையை வலுப்படுத்த வாய்ப்பு கிடைத்தது.

கட்டம் 4: வணிக சிறப்பை உறுதிப்படுத்துவதன் மூலம் நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகத்தால் நிறுவன நோக்கங்களை நிறுவுதல்.

இந்த கட்டம் ஒரு பரிணாம அல்லது புரட்சிகர அணுகுமுறையிலிருந்து ஒரு முறையான வளர்ச்சி மாதிரிக்கு செல்ல தேவையான வணிக தர்க்க கருத்துக்கள் மற்றும் நுட்பங்களை வழங்குகிறது.

கட்டம் 4 இல், உயர் நிர்வாகக் குழுவின் உறுப்பினர்கள் ஒரு சிறந்த மூலோபாய மாதிரியை வரையறுக்கிறார்கள், இது உண்மையிலேயே சிறந்ததாக இருந்தால் நிறுவனம் ஒத்திருக்க வேண்டும். மற்ற உறுப்பினர்கள் தரவைச் சேகரித்து சேகரிக்கின்றனர், மேலும் அவர்களின் மதிப்பாய்வு மற்றும் விமர்சன பகுப்பாய்வைச் செய்கிறார்கள். இந்த கட்டத்தில், உறுப்பினர்கள் "நிறுவனத்திற்கு வெளியே என்ன நடக்கிறது என்பதைப் பார்க்க வெளியே செல்ல வேண்டும்." ஒட்டுமொத்த அமைப்பால் பின்பற்றப்பட வேண்டிய மூலோபாய மாதிரியின் வடிவமைப்பை மூத்த நிர்வாகம் வரையறுக்கும் கட்டம் இது.

கட்டம் 5: அணிகள் மூலம் நடைமுறைப்படுத்துதல்: இது திட்டமிடப்பட்ட வளர்ச்சியின் மூலம், சிறந்த நிறுவன மாதிரியை செயல்படுத்துவது பற்றியது.

செயல்படுத்துவதற்கு ஒவ்வொரு திட்டமிடல் குழுவும் அதன் செயல்பாட்டுத் திட்டத்தை உருவாக்க வேண்டும், அதன் இலாப மையம் மற்றவர்களிடமிருந்து சுயாதீனமாக இருப்பதைப் போல, அதன் செயல்பாடுகளின் ஒவ்வொரு அம்சத்தையும் முழுமையாக ஆராய்கிறது.

கட்டம் 6: முடிவுகளை மதிப்பீடு செய்தல், அதாவது ஏற்பட்ட மாற்றங்கள், நிறுவன நோக்கங்களை உறுதிப்படுத்துதல் மற்றும் எதிர்காலத்திற்கான புதிய நோக்கங்களை நிறுவுதல்.

வணிக சிறப்பை உறுதிப்படுத்துவதற்கான முறையான மதிப்பீடு, அடையப்படும் வளர்ச்சியின் ஒவ்வொரு அடியிலும் செயல்திறன் மற்றும் இருக்கும் நிலைமைகளை மதிப்பீடு செய்ய உதவுகிறது.

b) சட்டம் மற்றும் லார்ஷ் மாதிரி.

லாரன்ஸ் மற்றும் லார்ஷ், நிறுவன வளர்ச்சி மற்றும் அமைப்புக் கோட்பாட்டை நோக்கி உருவானது. இந்த கருத்தாக்கத்திற்குள், அவர்கள் OD க்கான நோயறிதல் மற்றும் செயலின் மாதிரியை முன்மொழிகின்றனர்

1. வேறுபாடு மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு பற்றிய கருத்து

ஒரு அமைப்பு என்பது சில தயாரிப்புகளைப் பெறுவதற்காக சில உள்ளீடுகளை செயலாக்கும் எந்த அலகு. அமைப்பு "சுற்றுச்சூழலுடன் திட்டமிட்ட பரிவர்த்தனைகளை மேற்கொள்ள தனிப்பட்ட வரி செலுத்துவோரின் வெவ்வேறு நடவடிக்கைகளின் ஒருங்கிணைப்பு ஆகும்." இந்த வழியில், பல தனிப்பட்ட பங்களிப்பாளர்கள் ஒரு நிறுவனத்தில் பணியாற்றப் போகிறார்களானால், அவர்கள் அந்த வேலையைப் பிரிக்க வேண்டும். உழைப்பின் பிரிவு உறுப்புகளின் வேறுபாட்டை ஏற்படுத்துகிறது மற்றும் இது ஒருங்கிணைப்பின் தேவைக்கு வழிவகுக்கிறது.

ஒவ்வொரு குழுவும் தனக்கு ஒதுக்கப்பட்ட சூழலின் ஒரு பகுதியுடன் திட்டமிட்ட பரிவர்த்தனைகளை மேற்கொள்ள உருவாக்க வேண்டிய உள் பண்புகளைப் பொறுத்து வேறுபாடு உள்ளது. ஆனால், வேறுபாட்டிற்கு ஒருங்கிணைப்பு தேவைப்படுகிறது, இதற்காக பல்வேறு கட்சிகள் ஒன்றிணைந்து செயல்படுகின்றன.

ஒருங்கிணைப்பு இரண்டு சிக்கல்களைக் கொண்டுவருகிறது: அவை ஒன்றிணைந்து செயல்பட வேண்டிய அலகுகள் மற்றும் அவற்றுக்கு இடையேயான தேவை மற்றும் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருப்பதன் தேவை எவ்வாறு அழுத்துகிறது. ஒருங்கிணைப்பில் வேறுபாட்டிற்கு இடையே ஒரு வலுவான தலைகீழ் உறவு உள்ளது: அதை உள்ளடக்கிய நபர்கள் சிந்தனை மற்றும் நடத்தைக்கு ஒத்த வழிகளைக் கொண்டிருக்கும்போது, ​​அவற்றுக்கிடையே ஒருங்கிணைப்பை அடைவது மிகவும் கடினம். எனவே, அதிக வேறுபாடு, ஒருங்கிணைப்பு மிகவும் அவசியம். வேறுபாடு மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு மாதிரியானது ஒரு குறிப்பிட்ட சுற்றுச்சூழல் சூழ்நிலைகளில் ஒரு நிறுவனம் திறமையாக இருக்க வேண்டிய குணாதிசயங்களைப் பயிற்றுவிப்பதற்கும் புரிந்து கொள்வதற்கும் உதவும் கருத்துகளின் தொகுப்பை வழங்குகிறது.

2. ஒருங்கிணைப்பு CONCEPT

ஒவ்வொரு சமூக அமைப்பையும் சில எதிர்பார்ப்புகளின் அடிப்படையில் தங்கள் வளங்களை பரிமாறிக்கொள்ளும் நபர்களின் குழுக்களின் அடிப்படையில் அணுகலாம். இந்த வள பரிமாற்றத்தில், பரஸ்பர உணர்வு மறைந்துவிட்டால் அல்லது குறைந்துவிட்டால், அமைப்புக்குள் ஒரு மாற்றம் நிகழ்கிறது. மோதலால் சிக்கல்களை உருவாக்க முடியும். ஆசிரியர்களின் கூற்றுப்படி நீங்கள் நிறுவனத்தை மாற்ற விரும்பினால், முக்கிய சிக்கல் பகுதிகள் பின்வரும் உறவுகளில் உள்ளன:

3. செய்ய வேண்டிய நிலைகள்

நோய் கண்டறிதல், செயலைத் திட்டமிடுதல், செயலைச் செயல்படுத்துதல் மற்றும் மதிப்பீடு செய்தல். ஒவ்வொரு வகை மோதலும் OD இன் நான்கு நிலைகளுக்கு உட்படுத்தப்பட வேண்டும்

1. நோய் கண்டறிதல்: இது நிலைமையின் ஒரு பட்டியலுடன் குறிக்கப்படுகிறது: அமைப்பு மற்றும் அதன் சூழல் எதிர்கொள்ளும் தருணத்திலிருந்து, முதல் கட்டமைப்பு மாற்றங்கள் விளைகின்றன; இரண்டாவது படி, பங்கேற்பாளர்களின் குழுக்களுக்கிடையிலான உறவுகளின் நிலை, அதில் இருந்து கட்டமைப்பு மற்றும் நடத்தை மாற்றங்கள் இரண்டுமே எழுகின்றன, மூன்றாவது படி தனிப்பட்ட பங்கேற்பாளர்களுக்கும் அமைப்புக்கும் இடையிலான உறவுகளைக் கண்டறிதல் என்பது செயல் திட்டமிடல்: இங்கே மாற்றங்களின் முறைகள் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன, விரும்பிய திசையில் கணினி செயல்திறனை இயக்க முடியும். மாற்றத்தின் செயல்கள் பின்வருமாறு: செயலைச் செயல்படுத்துதல்: பங்கேற்பாளர்களின் அர்ப்பணிப்பு பெறப்பட்ட கட்டம் மற்றும் மாற்றத்திற்கு தேவையான ஆதாரங்கள் வழங்கப்படுவது மதிப்பீடு: இது செயல்முறையை மூடும் கட்டம், இது ஒரு மூடிய சுற்று,மதிப்பீட்டின் விளைவாக நோயறிதலின் மாற்றத்தை குறிக்கிறது, இது புதிய நோயறிதல்கள், புதிய திட்டமிடல், செயல்படுத்தல் போன்றவற்றுக்கு வழிவகுக்கிறது. இந்த செயல்முறை அதன் சொந்த இயக்கவியலைப் பெற்று, குறுக்கீடு தேவையில்லாமல் உருவாகத் தொடங்கும் ஒரு கணம் இருக்க வேண்டும். வெளிப்புறம்.

c) மேலாண்மை செயல்திறனின் ரெடினின் மூன்று-மாறுபட்ட கோட்பாடு

3D கோட்பாடு எனப்படும் நிர்வாக செயல்திறன் கோட்பாட்டை ரெட்டின் முன்வைக்கிறார். மேலாளர் பல்வேறு சூழ்நிலைகளில் திறம்பட செயல்பட வேண்டும் என்பதன் அடிப்படையில் இது அமைந்துள்ளது மற்றும் அவரது செயல்திறனை அவர் தனது பாணியை, சரியான முறையில், மாறிவரும் சூழ்நிலைக்கு ஏற்ப மாற்றியமைக்கக்கூடிய அளவிற்கு அளவிட முடியும். ரெட்டின், நிர்வாக செயல்திறன் என்பது நிறுவனத்தில் தனது நிலைப்பாட்டின் "தயாரிப்பு" (முடிவுகள்) கோரிக்கைகளை மேலாளர் பூர்த்தி செய்யும் அளவாகும், மேலாளரின் ஒரே பணி பயனுள்ளதாக இருக்கும். அதன் முக்கிய கருத்துக்கள்:

1. மேலாண்மை செயல்திறன்

நிர்வாக செயல்திறனை தயாரிப்பு (முடிவு) அடிப்படையில் மதிப்பீடு செய்ய வேண்டும், ஆனால் உள்ளீடு அல்ல; வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், நிர்வாகி உண்மையில் என்ன செய்கிறாரோ அதைவிட முடிவுகளின் அடிப்படையில் எதை அடைகிறான் என்பதற்கு அதிகம். நிர்வாக செயல்திறன் என்பது மேலாளரின் ஆளுமையின் ஒரு அம்சம் அல்ல, ஆனால் நிலைமையை நிர்வகிக்கும் செயல்பாடு. செயல்திறன் என்பது மேலாளர் என்ன செய்கிறார் என்பது அல்ல, ஆனால் அவர் பெறுவது.

திறமையான மேலாளருக்கும் பயனுள்ள மேலாளருக்கும் இடையே ஒரு பெரிய வித்தியாசம் உள்ளது:

2. மேலாண்மை பாங்குகள்

நிர்வாக நடத்தை இரண்டு அடிப்படை கூறுகளால் ஆனது என்ற கூற்று 3-டி கோட்பாட்டின் முக்கிய அம்சமாகும்:

மேலாளர்கள் ஒன்று அல்லது மற்றொரு அடிப்படை உறுப்பை வலியுறுத்த முடியும். "பணி சார்ந்த" (OT) மேலாளர் மற்றும் "உறவு சார்ந்த" (OR) மேலாளர் இருக்கிறார்; கீழே உள்ள படம் நான்கு அடிப்படை பாணிகளைக் காட்டுகிறது:

நிர்வாக நடத்தை எப்போதும் அவர்களுக்கு கண்டிப்பாக ஒத்துப்போகாததால் நான்கு அடிப்படை பாணிகள் ஒரு அளவுகோலாக செயல்படுகின்றன. தொடர்புடைய பாணி தனித்துவமான உறவு நோக்குநிலையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அதே நேரத்தில் அர்ப்பணிப்பு பாணி தனித்துவமான பணி நோக்குநிலையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. பிரிக்கப்பட்ட பாணி மோசமான உறவு மற்றும் பணி நோக்குநிலையால் வேறுபடுகிறது, அதே நேரத்தில் ஒருங்கிணைந்த பாணி ஒருங்கிணைந்த உறவு மற்றும் பணி நோக்குநிலையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. இந்த நான்கு அடிப்படை பாணிகள் மிகவும் பயனுள்ள அல்லது குறைந்த செயல்திறன் கொண்ட சமமானதாக இருக்கக்கூடும், இதனால் எட்டு நிர்வாக பாணிகளுக்கு வழிவகுக்கிறது, அவை நான்கு அடிப்படை பாணிகளின் முறையே மிகவும் பயனுள்ள அல்லது குறைந்த பயனுள்ள பயன்பாட்டைக் கொண்டுள்ளன. அதனால்:

எனவே 3-டி மாதிரியில் நிர்வாக நடத்தை பாணிகளின் மூன்று பரிமாணங்கள் (3-டி):

ரெடினைப் பொறுத்தவரை, சிறந்த பாணி இல்லை. ஒவ்வொரு நிலைமைக்கும் அதன் சொந்த மூலோபாயம் தேவை. செயல்திறன் என்பது ஒரு நிர்வாகத் தரம் அல்ல, ஆனால் நிலைமைக்கு மிகவும் பொருத்தமான மூலோபாயம் அல்லது மேலாண்மை பாணியைப் பயன்படுத்துவதன் விளைவாகும்.

3. அடிப்படை மேலாண்மை திறன்கள்

3-டி கோட்பாடு மூன்று அடிப்படை நிர்வாக திறன்களை வளர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது:

1. சூழ்நிலை உணர்திறன்: இது சூழ்நிலைகளைக் கண்டறியும் திறன்: பாணியின் வளைந்து கொடுக்கும் தன்மை: இது விளையாட்டில் உள்ள சக்திகளுக்கு ஏற்ப மாற்றியமைக்கும் திறன், ஒரு முறை பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டு கண்டறியப்பட்ட சூழ்நிலை நிர்வாகத்தின் திறன்: இது சூழ்நிலை நிர்வாகத்தின் திறன், அதாவது தேவைப்படும் சூழ்நிலையை மாற்றும் திறன் மாற்றியமைக்கப்படும்.

4. அடிப்படை தத்துவார்த்த கருத்துக்கள்

3-டி கோட்பாடு ஐந்து அடிப்படை தத்துவார்த்த கருத்துக்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது:

1. நிறுவன மாற்றம் என்பது நம்பிக்கையையும் ஆர்வத்தையும் கொண்ட ஒரு சூழலில் விவாதிக்கப்பட வேண்டிய பிரச்சினைகள் குறித்த அளவுகோல்களை பரிமாறிக்கொள்ள மேலாளர்களை ஒன்றிணைக்கும் செயல்முறையாகும், செயல்திறனை அடைவதைக் காட்சிப்படுத்துகிறது, நிர்வாகிகள் என்பது நிறுவனத்திற்கான திசையை அறிந்தவர்கள் அல்லது நிர்ணயிக்க வேண்டியவர்கள்; 3-டி ஒரு திசையைத் தரவில்லை: செயல்திறன் ஒரு மைய மதிப்பாகக் கருதப்பட வேண்டும் என்று மட்டுமே இது முன்மொழிகிறது. ஒரு பதில் கோரப்படுகிறது this இந்த சூழ்நிலையில் பயனுள்ளதாக இருக்க என்ன செய்ய வேண்டும்? நிர்வாகிகள் தங்களுக்குத் தெரிந்த அனைத்தையும் பயன்படுத்துவதில்லை. நிர்வாகிகள் தங்களுக்குத் தெரிந்ததை திறம்பட பயன்படுத்துவதற்கான வாய்ப்பை வழங்குவதே தீர்வு. 3-டி கோட்பாடு இதை அடைவதற்கான நிலைமைகளை உருவாக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது; மாற்றம் அனைத்து சமூக அலகுகளையும் உள்ளடக்கியதாக இருக்க வேண்டும். ஒரு அமைப்பு தனிநபர்கள், அணிகள் போன்றவற்றால் ஆனது. அனைவரும் செயல்பாட்டில் பங்கேற்க வேண்டும்;வளைந்து கொடுக்கும் தன்மை மாற்றத்திற்கு அவசியமான ஒரு நிபந்தனையாகும், அது ஊக்குவிக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் மாற்றம் விரும்பினால் அதை நிறுவ நிபந்தனைகள் உருவாக்கப்பட வேண்டும்.

5. செயல்திறன் மற்றும் சூழ்நிலைக்கு இடையேயான உறவு.

நிர்வாக சூழ்நிலைகளை மேலதிகாரிகள், துணை அதிகாரிகள், ஒத்துழைப்பாளர்கள், அமைப்பு மற்றும் தொழில்நுட்பம் ஆகியவற்றால் செலுத்தப்படும் சக்திகளின் துறைகளாகக் காணலாம்.

ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையில் ஒரு மேலாளர் அங்கீகரிக்க வேண்டும், மாற்ற வேண்டும் அல்லது செயல்பட வேண்டும்.

செயல்திறன் என்பது தனது பங்கின் விரும்பிய முடிவுகளை நிறைவேற்றுபவர். அதை அடைய, மூன்று நிர்வாக திறன்களை (நோயறிதல், நெகிழ்வுத்தன்மை மற்றும் சூழ்நிலை மேலாண்மை) வைத்திருப்பது அவசியம்.

ஒவ்வொரு நிர்வாகியும் அவற்றின் செயல்பாடு வெறுமனே ரத்து செய்யப்பட்டால் நிறுவனத்தில் என்ன காணாமல் போகும் என்பதை ஆராய்ந்து சரிபார்க்குமாறு ஆசிரியர் பரிந்துரைக்கிறார். இது நிறுவனத்திற்கான உங்கள் குறிப்பிட்ட பங்கை அடையாளம் காணும், செயல்திறன் என்பது உற்பத்தியின் விளைவாகும், உள்ளீடு அல்ல. ஒரு நிர்வாகி தனது "செயல்திறன் பகுதிகளை" துல்லியமாக அடையாளம் காணும் தெளிவான குறிக்கோள்களை அமைத்து அடைய முடியும். நீங்கள் அதன் செயல்திறனை அளவிட முடியும்.

நிர்வாகி தனது துணை அதிகாரிகள் (மூன்று அல்லது நான்கு நிலைகள்) தொடர்பாகவும் அவ்வாறே செய்ய வேண்டும் என்று ரெட்டின் முன்மொழிகிறார், அவற்றின் செயல்திறன் பகுதிகளை சரிபார்த்து, செயல்பாடுகளை கட்டுப்படுத்துவதற்கு பதிலாக ஒவ்வொரு துணை நிலையின் தயாரிப்பு (முடிவுகளை) கட்டுப்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்துகிறார்.

செய்ய வேண்டிய முக்கியமான மதிப்பீடு

டி.ஜி.ஏ (பொது நிர்வாகக் கோட்பாடு) பல்வேறு அணுகுமுறைகளில் பரந்த மற்றும் பணக்கார இலக்கியங்களை வழங்கியுள்ளது.

DO இன் முக்கிய விமர்சனங்கள் பின்வருமாறு:

1. செய்ய வேண்டிய மேஜிக்கல் அம்சம்

நான்கு புராணங்களிலிருந்து உருவாக்கப்பட்ட OD இன் சில மந்திர பண்புகள் உள்ளன:

1. OD ஒழுக்கத்தின் கட்டுக்கதை: OD என்பது விஞ்ஞான முறையின் அடிப்படையில் ஒரு ஒழுக்கமாக வலியுறுத்தப்பட்டுள்ளது. சில ஆசிரியர்கள் உணர்திறன் பயிற்சியின் பயன்பாடு மற்றும் DO க்கு சொந்தமான பகுதிகளுடனான கிளையன்ட்-ஆலோசகர் உறவுகள் உண்மையில் மற்ற துறைகளிலிருந்து நன்கு வரையறுக்கப்பட்ட ஆய்வுத் துறைகளைக் கொண்ட அறிவின் பகுதிகள் என்று கருதுகின்றனர்; ஆராய்ச்சி செய்ய முடியாத மாறிகள் பற்றிய கட்டுக்கதை: OD க்குள் வழக்கமான ஆராய்ச்சிக்கு சில எதிர்ப்பு இருப்பதாகத் தெரிகிறது, இது விஞ்ஞான அறிவை அடிப்படையாகக் கொண்டது என்ற கூற்றிற்கும் ஆராய்ச்சியில் அறிவியல் முறைகளைப் பயன்படுத்துவதில் காணப்படும் எதிர்ப்பிற்கும் இடையே ஒரு முரண்பாடு உள்ளது; புதுமையின் கட்டுக்கதை: ஒரு கருத்து உள்ளது OD என்பது ஒரு புதிய செயல்முறை அல்லது மாற்றத்தை எளிதாக்கும் புதிய நுட்பங்களின் தொகுப்பாகும். இருப்பினும், டி இன் முறைகள் மற்றும் செயல்முறைகள்.O. அவை ஒப்பீட்டளவில் பழையவை. புதுமையின் புராணம் DO க்கு ஒரு மந்திரத் தரத்தை சேர்க்கிறது, இது ஒரு புதிய நுட்பமாக, பழையதை விட மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் மற்றும் மாற்றத்தின் செயல்முறையை பெரிதும் எளிதாக்குகிறது; அதிகரித்த செயல்திறனின் கட்டுக்கதை: DO இன் ஆசிரியர்கள் அவற்றின் நுட்பங்கள் அதிகரிக்கின்றன என்று வாதிடுகின்றனர் நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை திறம்பட நிவர்த்தி செய்யும் திறன். இருப்பினும், முடிவுகள் உண்மையில் விவாதத்திற்குரியவை. ஊழியர்களிடையே அதிக நம்பகமான உறவுகள் நிறுவனத்திற்கு அதிகரித்த இலாபங்களை அர்த்தப்படுத்துவதில்லை.அவர்களின் நுட்பங்கள் நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை திறம்பட குறிவைக்கும் திறனை அதிகரிக்கின்றன என்று அவர்கள் வாதிடுகின்றனர். இருப்பினும், முடிவுகள் உண்மையில் விவாதத்திற்குரியவை. ஊழியர்களிடையே அதிக நம்பகமான உறவுகள் நிறுவனத்திற்கு அதிகரித்த இலாபங்களை அர்த்தப்படுத்துவதில்லை.அவர்களின் நுட்பங்கள் நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை திறம்பட குறிவைக்கும் திறனை அதிகரிக்கின்றன என்று அவர்கள் வாதிடுகின்றனர். இருப்பினும், முடிவுகள் உண்மையில் விவாதத்திற்குரியவை. ஊழியர்களிடையே அதிக நம்பகமான உறவுகள் நிறுவனத்திற்கு அதிகரித்த இலாபங்களை அர்த்தப்படுத்துவதில்லை.

2. செய்ய வேண்டிய துறையில் முன்னேற்றம்.

ஆய்வகத்தில் டி-குழுக்களின் பயிற்சி மற்றும் பிற வழிகளில் தொடர்பு அல்லது குழு சிகிச்சையை அதிகரிப்பது OD தோன்றுவதற்கு வழிவகுத்தது, இது கற்றலுக்கான புதிய அணுகுமுறைக்குள் பல்வேறு போக்குகளிலிருந்து வந்த திட்டங்கள் மற்றும் செயல்பாடுகளை ஒதுக்குவதற்கான குறியீடாக மாறியது. கல்வி மற்றும் பயிற்சி. OD துறையில் இந்த எண்ணத்தை வரையறுப்பது கடினம்.

3. உணர்ச்சி கல்வியில் ஈடுபாடு.

நடத்தை அறிவியலின் அடிப்படையில், ஒருவருக்கொருவர் உறவில் திறன்களைப் பயிற்றுவிப்பதில் DO கவனம் செலுத்துகிறது, DO மேலாண்மை திறன்களைப் பற்றி கவலைப்படவில்லை, ஆனால் மனித உறவுகளுடன் மட்டுமே.

4. OD இன் விநியோகிக்கப்பட்ட விண்ணப்பங்கள்.

பல நிறுவனங்கள் தனியார் சொத்தின் சட்டத்தின் அடிப்படையில் ஏகபோக மாதிரியை அணுகுகின்றன. அமைப்புகளின் தலைவர்கள் ஒரு சக்தி மற்றும் உயர் சமூக மற்றும் பொருளாதார அந்தஸ்தைக் கொண்டுள்ளனர். தனியார் சொத்து உரிமைகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட சட்டபூர்வமான தன்மை பொருளை இழக்கும் அளவிற்கு, தலைவர்கள் தங்களது நிலை மற்றும் தனிப்பட்ட மேம்பாடுகளை நன்கு புரிந்துகொள்ள அல்லது மேம்படுத்துவதற்கான நடைமுறைகளை நாடுகின்றனர், பல சந்தர்ப்பங்களில் OD அத்தகைய நோக்கங்களை உறுதிப்படுத்த ஒரு கருவியாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் அதன் பயன்பாடு ஆர்ப்பாட்டம் விளைவிலிருந்து பெறப்படுகிறது, இது உள் சட்டபூர்வமானதை விட அதிக வெளிப்புற சட்டபூர்வமான தன்மையையும், நிறுவனத்தின் பொது கற்பனையின் மீதான அதன் விளைவுகளையும் தேடுகிறது.