நிர்வாக குருக்களைப் படிப்பது

எங்கள் வாழ்நாள் முழுவதும், ஒரு சந்தர்ப்பத்திலாவது ஒரு முக்கியமான நபரை நியமிக்க குறிப்பிடப்பட்ட இந்த வார்த்தையை நாங்கள் கேள்விப்பட்டிருக்கிறோம், அதிகாரத்துடன், அந்தந்த பகுதியில் ஒரு நிபுணர். ஆனால் உண்மையில், குரு என்ற சொல்லின் பொருள் என்ன?, நிர்வாக குருக்களை சந்திப்பது ஏன் அவசியம்?, இந்த வகை கேள்விகளுக்கான பதில்களுக்கு பின்வருமாறு பதிலளிக்க முடியும்:

நிர்வாகத்தின் குருக்கள் படிப்பது

நிர்வாகத்திற்கு வெவ்வேறு கண்ணோட்டங்களை வழங்கியவர்களை அறிந்து கொள்வது அவசியம், ஏனென்றால் இது அதன் தன்மையை நன்கு புரிந்துகொள்ளவும், அதை எவ்வாறு அதிக திறமையுடன் பயன்படுத்த முடியும் என்பதற்கும் இது உதவும், எந்த கோட்பாடுகள் நிறுவனங்களில் சிறப்பாக செயல்படும், அது கொண்டிருக்கும் தொழிலாளர்களின் அளவு அல்லது வகையைப் பொறுத்து, அவர்களின் அனுபவம், ஆய்வுகள் மற்றும் ஆராய்ச்சி ஆகியவற்றின் அடிப்படையில். மறுபுறம், குரு என்ற சொல் சமஸ்கிருத குருக்களிடமிருந்து வந்து "ஆசிரியர்" என்று பொருள்படும். இந்த சொல் இந்து மதத்தில் மதத் தலைவர் அல்லது ஆன்மீக எஜமானர் என்று பெயரிடத் தொடங்கியது. காலப்போக்கில், அறிவுசார் அதிகாரமாக அங்கீகரிக்கப்பட்ட அல்லது ஆன்மீக வழிகாட்டியாகக் கருதப்படுவதைக் குறிக்க அதன் பொருள் பிரபலமான மொழிக்கு நீட்டிக்கப்பட்டது. நிர்வாக குருக்களின் பங்களிப்புகளை மறுபரிசீலனை செய்வது ஏன் மிகவும் முக்கியமானது என்பது எங்களுக்குத் தெளிவாகத் தெரிகிறது,அவர்கள் தங்கள் துறையில் "ஆசிரியர்களாக" இருந்ததால்.

எங்களுக்குத் தெரிந்தபடி, முன்னணி வழியைப் பற்றிய அமைப்புகளும் கருத்துக்களும் பண்டைய காலங்களிலிருந்து அறியப்படுகின்றன. பண்டைய சீனா மற்றும் கிரேக்கத்தின் ஆவணங்கள் பொது நிறுவனங்களின் நல்ல ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் திசையில் ஆர்வம் காட்டுகின்றன. பெரிய சுவர் அல்லது பார்த்தீனான் எதுவும் திட்டமிடவோ, ஒழுங்கமைக்கவோ, இயக்கவோ, கட்டுப்படுத்தவோ இல்லாமல் கட்டப்பட்டிருக்காது. கிரேக்கர்களும் ரோமானியர்களும் இராணுவ சாகசங்கள், பொதுப்பணித்துறை மற்றும் நீதிமன்ற அமைப்புகள் போன்ற பரந்த அளவிலான கூட்டு நடவடிக்கைகளை போதுமான அளவில் இயக்க முடிந்தது.

பதினெட்டாம் மற்றும் பத்தொன்பதாம் நூற்றாண்டுகளில் இங்கிலாந்தில் ஏற்பட்ட தொழில்துறை புரட்சி நிர்வாகத்தின் நடைமுறைக்கு மிகச் சமீபத்திய சான்றுகளை வழங்குகிறது. அந்த நேரம் நிர்வாகத்தின் வட்டி குறித்த ஆவணங்களை விட்டுள்ளது. எடுத்துக்காட்டாக, சார்லஸ் பாபேஜ், உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துவதற்காக முறையான ஆய்வு மற்றும் பணி நடவடிக்கைகளின் தரநிலைப்படுத்தல் பற்றி எழுதினார். (பேபேஜ், 1832)

ஆனால் 20 ஆம் நூற்றாண்டுக்கு முன்னர், நிர்வாகச் சிந்தனையை விட நிர்வாகத்தின் பாரம்பரியத்தின் மரபு மிகவும் அதிகமாக உள்ளது. தொழில்துறை புரட்சியின் போது இந்த விஷயத்திற்காக அர்ப்பணிக்கப்பட்ட படைப்புகளின் பற்றாக்குறை நிர்வாகம் ஒரு "தொழில்நுட்பம்" அல்லது தொடர்பு கொள்ளக்கூடிய மற்றும் கற்றுக்கொள்ளக்கூடிய திறன்களின் தொகுப்பாக அங்கீகரிக்கப்படவில்லை என்பதை ஒரு வரலாற்றாசிரியர் சுட்டிக்காட்டுகிறார். (பொல்லார்ட், 1965). இருப்பினும், நிர்வாகத்திற்காக அர்ப்பணிக்கப்பட்ட படைப்புகளின் தொகுப்பு இருபதாம் நூற்றாண்டின் முற்பகுதியில் வடிவம் பெறத் தொடங்கியது.

எங்களுக்குத் தெரியும், ஒவ்வொரு பள்ளியும் அல்லது நிர்வாகக் கோட்பாடும் அதன் அதிகபட்ச எக்ஸ்போனர்களைக் கொண்டிருந்தன, அவர்கள் தங்கள் வாழ்நாள் முழுவதும், வெளியிடப்பட்ட புத்தகங்கள், பயன்பாட்டு சோதனைகள் மற்றும் அவர்களின் நேரத்திற்கு புதுமையான இயந்திரங்களை உருவாக்குவதன் மூலம் பெரும் பங்களிப்புகளைச் செய்தார்கள். இந்த காரணத்திற்காக, ஒவ்வொரு பள்ளியிலிருந்தும் குறைந்தபட்சம் ஒரு அதிகபட்ச அடுக்கு இந்த கட்டுரையில் விவரிக்கப்படும்.

அறிவியல் நிர்வாக பள்ளியுடன் தொடங்குவோம்:

ஃபிரடெரிக் வின்ஸ்லோ டெய்லர் (1856-1912)

அவர் கல்லூரியை விட்டு வெளியேறி, 1875 இல் ஒரு பயிற்சி மாடலராகவும், இயந்திரவியலாளராகவும் தொடங்கினார், 1878 இல் பிலடெல்பியாவில் மிட்வேல் ஸ்டீல் ஒர்க்ஸில் ஒரு இயந்திரமாக நுழைந்தார், மேலும் இரவில் பொறியியல் படிப்பில் பட்டம் பெற்ற பிறகு தலைமை பொறியாளர் பதவிக்கு உயர்ந்தார். எஃகு வெட்டுவதற்கு அதிவேக கருவிகளைக் கண்டுபிடித்தார், மேலும் அவரது வாழ்நாளில் அவர் ஒரு ஆலோசனை பொறியாளராக இருந்தார். டெய்லர் பொதுவாக அறியப்படுகிறார்

"அறிவியல் நிர்வாகத்தின் தந்தை" என. நிர்வாகத்தின் ஆரம்ப வளர்ச்சியில் வேறு யாரும் அதிக தாக்கத்தை ஏற்படுத்தவில்லை.

ஒரு பயிற்சி, பொது ஊழியர், ஃபோர்மேன், இயந்திர ஆசிரியர் மற்றும் ஒரு எஃகு நிறுவனத்தின் தலைமை பொறியாளர் என அவரது அனுபவங்கள் அவருக்கு தொழிலாளர் பிரச்சினைகள் மற்றும் அணுகுமுறைகள் பற்றிய முதல் அறிவைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்பைக் கொடுத்தன, மேலும் தரத்தை மேம்படுத்துவதற்கான சிறந்த வாய்ப்புகளைப் பார்க்கவும் நிர்வாகம். அதிவேக எஃகு வெட்டும் கருவிகள் மற்றும் பிற கண்டுபிடிப்புகளுக்கான டெய்லரின் காப்புரிமையும், பொறியியல் ஆலோசகராக அவரது ஆரம்ப வேலையும் அவரை மிகவும் செல்வந்தராக்கியது, அவர் 1901 இல் ஓய்வு பெற்றார், 45 வயதில், மீதமுள்ள 14 ஆண்டுகளை செலவிட்டார் ஊதியம் பெறாத ஆலோசகராகவும், அறிவியல் நிர்வாகம் குறித்த தனது கருத்துக்களை பரப்பிய விரிவுரையாளராகவும் அவரது வாழ்க்கை.

விஞ்ஞான முறையைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் அதிக உற்பத்தி திறன் மற்றும் தொழிலாளர்களுக்கு சிறந்த ஊதியம் மூலம் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதே அவரது முக்கிய ஆர்வமாக இருந்தது. அதன் கொள்கைகள் அறிவியலின் பயன்பாடு, குழு நல்லிணக்கம் மற்றும் ஒத்துழைப்பை உருவாக்குதல், அதிகபட்ச உற்பத்தியை அடைதல் மற்றும் தொழிலாளர்களின் வளர்ச்சியை வலியுறுத்தின.

அவரது முக்கிய படைப்புகள் கடை மனாக்மென்ட் (1903), அறிவியல் நிர்வாகத்தின் கோட்பாடுகள் (1911), சிறப்பு மன்றக் குழுவின் முன் சாட்சியங்கள் (1912).

ஹென்றி எல். காண்ட் (1861-1919)

அவர் டெய்லரைப் போன்ற ஒரு இயந்திர பொறியியலாளராக இருந்தார், அவர் 1887 இல் மிட்வேல் ஸ்டீல் நிறுவனத்திலும் சேர்ந்தார். 1901 ஆம் ஆண்டு வரை அவர் டெய்லருடன் பல்வேறு பதவிகளில் இருந்தார், அவர் தனது சொந்த பொறியியல் ஆலோசகர்களை நிறுவினார். அவர் டெய்லரின் யோசனைகளை கடுமையாக ஆதரித்த போதிலும், விஞ்ஞான தொழிலாளர் தேர்வு மற்றும் போனஸ் ஊக்க மேம்பாடு குறித்த ஆலோசகராக நிறைய வேலைகளைச் செய்திருந்தாலும், டெய்லரை விட தனது அறிவியல் மேலாண்மை முறைகளை விற்று நிறுவுவதில் அவர் மிகவும் எச்சரிக்கையாக இருந்தார். டெய்லரைப் போலவே, நிர்வாகத்திற்கும் தொழிலாளர்களுக்கும் இடையிலான பரஸ்பர நலன்களை வளர்த்துக் கொள்ள வேண்டியதன் அவசியத்தை அவர் வலியுறுத்தினார், "இணக்கமான ஒத்துழைப்பு." இதைச் செய்வதில், கற்பிப்பதன் முக்கியத்துவத்தை அவர் வலியுறுத்தினார்,தொழிலாளர்கள் மற்றும் நிர்வாகத்தால் அமைப்புகளைப் பற்றிய புரிதலை வளர்ப்பது மற்றும் "நிர்வாகத்தின் அனைத்து சிக்கல்களிலும், மனித உறுப்பு மிக முக்கியமானது" என்பதைப் பாராட்டுவது. பயிற்சியின் அவசியத்தை அவர் எப்போதும் வலியுறுத்தினார். திட்டங்களை விவரிப்பதற்கும் சிறந்த நிர்வாகக் கட்டுப்பாட்டை இயக்குவதற்கும் வரைகலை முறைகளைக் கண்டுபிடிப்பதில் கேன்ட் மிகவும் பிரபலமானவர். வேலையைத் திட்டமிடுவதிலும் கட்டுப்படுத்துவதிலும் நேரத்தின் முக்கியத்துவத்தையும், செலவையும் அவர் வலியுறுத்தினார். இது இறுதியில் பிரபலமான கேன்ட் விளக்கப்படத்திற்கு வழிவகுத்தது, இது இன்று பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் PERT (நிரல் மதிப்பீடு மற்றும் மறுஆய்வு நுட்பம்) போன்ற நவீன நுட்பங்களின் முன்னோடியாக இருந்தது, சில சமூக வரலாற்றாசிரியர்களால் 20 ஆம் நூற்றாண்டின் மிக முக்கியமான சமூக கண்டுபிடிப்பு என்று கருதப்பட்டது.பயிற்சியின் அவசியத்தை அவர் எப்போதும் வலியுறுத்தினார். திட்டங்களை விவரிப்பதற்கும் சிறந்த நிர்வாகக் கட்டுப்பாட்டை இயக்குவதற்கும் வரைகலை முறைகளைக் கண்டுபிடிப்பதில் கேன்ட் மிகவும் பிரபலமானவர். வேலையைத் திட்டமிடுவதிலும் கட்டுப்படுத்துவதிலும் நேரத்தின் முக்கியத்துவத்தையும், செலவையும் அவர் வலியுறுத்தினார். இது இறுதியில் பிரபலமான கேன்ட் விளக்கப்படத்திற்கு வழிவகுத்தது, இது இன்று பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் PERT (நிரல் மதிப்பீடு மற்றும் மறுஆய்வு நுட்பம்) போன்ற நவீன நுட்பங்களின் முன்னோடியாக இருந்தது, சில சமூக வரலாற்றாசிரியர்களால் 20 ஆம் நூற்றாண்டின் மிக முக்கியமான சமூக கண்டுபிடிப்பு என்று கருதப்பட்டது.பயிற்சியின் அவசியத்தை அவர் எப்போதும் வலியுறுத்தினார். திட்டங்களை விவரிப்பதற்கும் சிறந்த நிர்வாகக் கட்டுப்பாட்டை இயக்குவதற்கும் வரைகலை முறைகளைக் கண்டுபிடிப்பதில் கேன்ட் மிகவும் பிரபலமானவர். வேலையைத் திட்டமிடுவதிலும் கட்டுப்படுத்துவதிலும் நேரத்தின் முக்கியத்துவத்தையும், செலவையும் அவர் வலியுறுத்தினார். இது இறுதியில் பிரபலமான கேன்ட் விளக்கப்படத்திற்கு வழிவகுத்தது, இது இன்று பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் PERT (நிரல் மதிப்பீடு மற்றும் மறுஆய்வு நுட்பம்) போன்ற நவீன நுட்பங்களின் முன்னோடியாக இருந்தது, சில சமூக வரலாற்றாசிரியர்களால் 20 ஆம் நூற்றாண்டின் மிக முக்கியமான சமூக கண்டுபிடிப்பு என்று கருதப்பட்டது.இது இறுதியில் பிரபலமான கேன்ட் விளக்கப்படத்திற்கு வழிவகுத்தது, இது இன்று பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் PERT (நிரல் மதிப்பீடு மற்றும் மறுஆய்வு நுட்பம்) போன்ற நவீன நுட்பங்களின் முன்னோடியாக இருந்தது, சில சமூக வரலாற்றாசிரியர்களால் 20 ஆம் நூற்றாண்டின் மிக முக்கியமான சமூக கண்டுபிடிப்பு என்று கருதப்பட்டது.இது இறுதியில் பிரபலமான கேன்ட் விளக்கப்படத்திற்கு வழிவகுத்தது, இது இன்று பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் PERT (நிரல் மதிப்பீடு மற்றும் மறுஆய்வு நுட்பம்) போன்ற நவீன நுட்பங்களின் முன்னோடியாக இருந்தது, சில சமூக வரலாற்றாசிரியர்களால் 20 ஆம் நூற்றாண்டின் மிக முக்கியமான சமூக கண்டுபிடிப்பு என்று கருதப்பட்டது.

ஃபிராங்க் மற்றும் லிலியன் கில்பிரெத் (1868-1924) (1878-1972)

பிரபல கணவன்-மனைவி குழு டெய்லரின் கருத்துக்களை வளர்க்க வலுவாக ஆதரவளித்து உதவியது. ஃபிராங்க் கில்பிரெத் 1885 இல் 17 வயதில் செங்கல் வீரராக மாற கல்லூரியில் இருந்து விலகினார்; அவர் 10 ஆண்டுகளுக்கு பின்னர் ஒரு கட்டுமான நிறுவனத்தின் தலைமை கண்காணிப்பாளர் பதவிக்கு உயர்ந்தார், சிறிது நேரம் கழித்து ஒரு சுயாதீன ஒப்பந்தக்காரரானார். இந்த காலகட்டத்தில், மற்றும் டெய்லரின் வேலையிலிருந்து மிகவும் சுயாதீனமாக, அவர் வேலையில் வீணான இயக்கங்களில் ஆர்வம் காட்டினார்; செங்கல் அடுக்கு நகர்வுகளின் எண்ணிக்கையை 18 முதல் 5 ஆகக் குறைப்பதன் மூலம், அதிக முயற்சி இல்லாமல் ஒரு செங்கல் வீரரின் உற்பத்தித்திறனை இரட்டிப்பாக்க முடிந்தது. அவரது கட்டுமான நிறுவனம் மனித உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான ஆலோசகராக மாறியது. 1907 இல் டெய்லரைச் சந்தித்தபின், விஞ்ஞான மேலாண்மையை நடைமுறைக்குக் கொண்டுவருவதற்காக அவர் தனது கருத்துக்களை அவருடன் இணைத்தார்.லிலியன் முதல் தொழில்துறை உளவியலாளர்களில் ஒருவராக இருந்தார், மேலும் 1915 ஆம் ஆண்டில் தனது முனைவர் பட்டத்தைப் பெற்றார், அதே நேரத்தில் ஃபிராங்க் நேரம் மற்றும் இயக்க ஆய்வுகளில் கவனம் செலுத்தினார், அவர் வேலையின் மனித அம்சங்கள் மற்றும் தொழிலாளர்களின் ஆளுமை மற்றும் தேவைகளைப் புரிந்துகொள்வது ஆகியவற்றில் அவ்வாறு செய்தார். அவரது கணவரின் திடீர் மரணத்திற்குப் பிறகு, லிலியன் தொடர்ந்து ஆலோசனையை வழிநடத்தினார், மேலும் அவரது நீண்ட ஆயுள் முழுவதும் "நிர்வாகத்தின் முதல் பெண்மணி" என்று புகழப்பட்டார். வேலையின் மனித அம்சங்களில் லிலியன் கில்பிரெத்தின் ஆர்வமும், அவரது கணவரின் செயல்திறனில் ஆர்வமும் ஒரு அபூர்வமான திறமைகளுக்கு வழிவகுத்தது. எனவே, விஞ்ஞான நிர்வாகத்தின் கொள்கைகளைப் பயன்படுத்துவதில், தொழிலாளர்களை முதலில் கருத்தில் கொண்டு அவர்களின் ஆளுமை மற்றும் தேவைகளைப் புரிந்துகொள்வது அவசியம் என்று ஃபிரான் கில்பிரெத் வலியுறுத்தியதில் ஆச்சரியமில்லை.கில்பிரெத் கணவர்கள் இவ்வளவு வேலை அதிருப்திக்கு காரணமான வேலையின் ஏகபோகம் அல்ல, மாறாக தொழிலாளர்களுக்கு நிர்வாகத்தால் காட்டப்படும் அக்கறை இல்லாமை என்று முடிவு செய்தனர்.

ஹ்யூகோ மன்ஸ்டெர்பெர்க் (1846-1919)

தொழில்துறை உளவியலின் தந்தை என அங்கீகரிக்கப்பட்ட ஹ்யூகோ உளவியல் படித்து 1885 இல் லீப்ஸிங் பல்கலைக்கழகத்தில் முனைவர் பட்டம் பெற்றார். 1910 ஆம் ஆண்டில் அவரது ஆர்வம் தொழில்துறை உளவியலின் பயன்பாட்டிற்கு திரும்பியது, அங்கு புதிய இயக்கத்தைப் பயன்படுத்துவதன் முக்கியத்துவத்தைக் கண்டார் அறிவியல் நிர்வாகம். உளவியல் மற்றும் தொழில்துறை செயல்திறன் என்ற தலைப்பில் தனது படைப்பில், மன்ஸ்டெர்பெர்க் தனது குறிக்கோள்கள், அவர்கள் செய்யப் போகும் வேலைக்கு மனநல குணங்கள் அவர்களை மிகவும் பொருத்தமானவர்களாகக் கண்டுபிடிப்பது எப்படி என்பதைக் கண்டுபிடிப்பதும், உற்பத்தியைப் பெறக்கூடிய உளவியல் நிலைமைகளைப் பெறுவதும் ஆகும். ஒவ்வொரு ஊழியருக்கும் மிக உயர்ந்த மற்றும் மிகவும் திருப்தி அளிக்கிறது, மேலும் அவர்களிடமிருந்து சிறந்த முடிவுகளை அடைய ஒரு வணிகம் எவ்வாறு தொழிலாளர்களை பாதிக்கும். டெய்லரைப் போல,மேலாளர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்களின் பொதுவான நலன்களில் அவர் ஆர்வம் காட்டினார். தனது கவனம் தொழிலாளர்கள் மீது தான் இருப்பதாகவும், அவர் மூலமாக தனது வேலை நேரத்தைக் குறைக்கவும், ஊதியத்தை அதிகரிக்கவும், தனது "வாழ்க்கைத் தரத்தை" உயர்த்தவும் நம்புவதாகவும் அவர் வலியுறுத்தினார்.

ஒழுங்கைத் தொடர்ந்து, இப்போது அனுபவப் பள்ளி நிர்வாகத்தின் அதிகபட்ச அடுக்கைக் காண்போம்:

பீட்டர் எஃப். ட்ரக்கர் (1886-1961)

மறைந்த பீட்டர் ட்ரக்கர் நிர்வாகத்தில் மிகவும் செல்வாக்கு மிக்க சிந்தனையாளர்களில் ஒருவர். தனது 60 ஆண்டுகால வாழ்க்கையில், அவர் 39 புத்தகங்களை எழுதினார் மற்றும் முக்கிய நிறுவனங்களின் நிர்வாகிகளுடன் ஆலோசித்தார்; இருப்பினும், அவரது நலன்கள் நிர்வாக சிக்கல்களைப் புரிந்துகொள்வதில் மட்டுப்படுத்தப்படவில்லை, ஆனால் ஜப்பானிய கலை மற்றும் ஐரோப்பிய வரலாற்றிலும் நீட்டிக்கப்பட்டன, மேலும் அவரது கவனம் தொழிலாளர்களை அதிக உற்பத்தி செய்வதில் கவனம் செலுத்தியது. இல் குறிக்கோள்களால் பிரபலப்படுத்தப்பட்ட மேலாண்மை (APO) இல்

அவரது உன்னதமான புத்தகம் தி பிராக்டிஸ் ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட், அங்கு அவர் ஒரு தெளிவான நோக்கம் மற்றும் சரிபார்க்கக்கூடிய இலக்குகளை அமைப்பதன் முக்கியத்துவத்தை வலியுறுத்தினார். இதன் பொருள் குறிக்கோள்கள் சரிபார்க்கப்படும்போது, ​​காலத்தின் முடிவில் குறிக்கோள் பூர்த்தி செய்யப்பட்டால் அதை சரிபார்க்க முடியும். 1943 ஆம் ஆண்டில் அவர் GM இன் நிறுவன கட்டமைப்பைப் படித்தார், இதன் விளைவாக கார்ப்பரேஷனின் கருத்து என்ற புத்தகம் வந்தது. ஊழியர்கள் நிறுவனத்தின் மிக மதிப்புமிக்க சொத்து என்றும், முடிவெடுப்பது வரிசைக்கு மிகக் குறைந்த மட்டத்திற்கு கொண்டு செல்லப்பட வேண்டும் என்றும் ட்ரக்கர் நம்பினார். இது பொதுவாக அங்கீகரிக்கப்படுவதற்கு நீண்ட காலத்திற்கு முன்பே, ட்ரக்கர் அறிவு பணியாளரின் கருத்தையும் அதை நிர்வகிப்பதற்கான சிறப்பு காரணிகளையும் பிரபலப்படுத்தினார்.

சுற்றுச்சூழல் மற்றும் மனிதநேயம் ஆகிய இரண்டு பள்ளிகளில் தோன்றிய ஒரு அதிபரை இப்போது பார்ப்போம், நாங்கள் யாரைப் பற்றி பேசுகிறோம் என்பது எங்களுக்கு முன்பே தெரியும் என்று நினைக்கிறேன்:

எல்டன் மாயோ (1880-1949)

தொழில்துறையில் மனித உறவுகள் இயக்கத்தின் நிறுவனர் என்று கருதப்படும் இந்த ஆஸ்திரேலிய பேராசிரியர், இல்லினாய்ஸின் ஹாவ்தோர்னில் உள்ள வெஸ்டர்ன் எலக்ட்ரிக் கம்பெனி ஆலைக்குச் சென்றபோது பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கு முற்றிலும் மாறுபட்ட பார்வையை எடுத்தார். 1920 மற்றும் 1930 களில் இந்த ஆய்வுகள் பல ஆண்டுகளாக நீடித்தன, இதில் பல்வேறு பணிகள் மேற்கொள்ளப்பட்ட பல்வேறு பணிக்குழுக்கள் அடங்கும். ஒரு சோதனைக் குழு அதிக கவனத்தைப் பெற்றால் அது அதிக அளவு மன உறுதியை உருவாக்கும் என்ற எண்ணம் “ஹாவ்தோர்ன் விளைவு” என்று அழைக்கப்பட்டது. சிறு மற்றும் பெரிய தொழில்களில் குழுக்களை எவ்வாறு ஒருங்கிணைக்க முடியும் மற்றும் ஒத்துழைப்பை எவ்வாறு அதிகரிப்பது என்பதை அறிந்து கொள்வதற்கான சிக்கலுக்கு மதுவிலக்கு, இயக்கம், தார்மீக புல்லட் மற்றும் குறைந்த செயல்திறன் ஆகியவற்றின் சிக்கல் குறைக்கப்படுகிறது என்பதை நிரூபிக்க மாயோவின் பணி முயன்றது.எல்டனின் ஆய்வுகள் மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டை வளர்க்க உதவியது, இதன் முக்கிய நோக்கம் நிறுவனத்திற்கு மனித வளங்களின் முக்கியத்துவத்தை எடுத்துக்காட்டுவது மற்றும் தொழிலாளி பணத்தைப் பெறுவது மட்டுமல்லாமல், தொழிலாளி என்பதையும் அங்கீகரிப்பதாகும். அவர்களின் உளவியல் மற்றும் சமூக தேவைகளை பூர்த்தி செய்யுங்கள்.

சமூக அமைப்பின் பள்ளியில் நாம் போன்ற ஆளுமைகளை சந்திக்க முடியும்:

வில்பிரடோ பரேட்டோ (1848-1923)

அமைப்பு மற்றும் மேலாண்மை சமூக அமைப்புகளின் அணுகுமுறையின் தந்தை என்றும் அழைக்கப்படுகிறது. பரேட்டோ சமுதாயத்தை ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருக்கும் அலகுகள் அல்லது கூறுகளின் சிக்கலான தொகுப்பாகக் கருதினார், அதாவது ஏராளமான துணை அமைப்புகளைக் கொண்ட ஒரு சமூக அமைப்பாக. அவரது பல யோசனைகளில், சமூக அமைப்புகளின் வெளிப்புற அல்லது உள் தாக்கங்களைப் பெறுவதன் மூலம் சமநிலையைத் தேடும் போக்கு இருந்தது. அவரது ஆய்வறிக்கை என்னவென்றால், சமூக அணுகுமுறைகள், அல்லது உணர்வுகள், சக்திகளால் தொந்தரவு செய்யப்படும்போது அமைப்பு சமநிலையைத் தேடுவதற்கு உதவும். எந்தவொரு சமூகத்திலும் உயரடுக்கின் பணி சமூக அமைப்பை பராமரிக்க தலைமைத்துவத்தை வழங்குவதாகும் என்றும் அவர் கருதினார்.

செஸ்டர் I. பர்னார்ட் (1886-1961)

நிர்வாகத்தில் இதுவரை வெளியிடப்பட்ட மிகவும் செல்வாக்குமிக்க புத்தகங்களில் ஒன்று 1938 இல் பர்னார்ட் எழுதிய தி ஃபங்க்ஷன்ஸ் ஆஃப் தி எக்ஸிகியூட்டிவ் என்ற உன்னதமான கட்டுரை. செஸ்டர் ஒரு முன்னணி வரிசை அறிஞர் மற்றும் சிறந்த அறிவுஜீவி ஆவார், அவர் பரேட்டோ, மாயோ மற்றும் ஹார்வர்டில் உள்ள ஆசிரிய உறுப்பினர்கள். நிர்வாகியைப் பற்றிய அவரது பகுப்பாய்வு உண்மையிலேயே ஒரு சமூக அமைப்புகளின் அணுகுமுறையாகும், ஏனெனில் நிர்வாக செயல்பாடுகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கும் பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும், அவை செயல்படும் அமைப்பில் உள்ள முக்கிய பணிகளை அவர் ஆய்வு செய்தார். ஒரு முறையான அமைப்பில் கூட்டுறவு முயற்சி முறையை பராமரிப்பதே நிர்வாகிகளின் பணி என்பதை தீர்மானிப்பதில், பர்னார்ட் கூட்டுறவு அமைப்புகளின் காரணங்களையும் தன்மையையும் உரையாற்றினார்.அவரது புத்தகம் முடிவெடுப்பது மற்றும் தலைமை பற்றிய அசாதாரண நுண்ணறிவுகளைக் கொண்டுள்ளது மற்றும் விதிவிலக்கான நிர்வாக அனுபவமுள்ள ஒரு அறிவுஜீவியின் அதிகாரத்தைக் கொண்டுள்ளது.

பின்னர், முந்தைய நிகழ்வு போலவே, இரண்டு பள்ளிகளுக்கு முக்கியமான பங்களிப்புகளை வழங்கும் ஒரு பாத்திரம், சிஸ்டம்ஸ் நிர்வாகம் மற்றும் அளவு அளவீட்டு:

நோர்பர்ட் வீனர் (1894-1964)

அமெரிக்க கணிதவியலாளர். ஹார்வர்டுக்கு குடிபெயர்ந்த ஒரு ஸ்லாவிக் மொழி ஆசிரியரின் மகன், அவர் பதினெட்டு வயதிலேயே இங்கிலாந்தின் கேம்பிரிட்ஜில் கணித தர்க்கத்தில் முனைவர் பட்டம் பெற்றார், அங்கு அவர் பெர்ட்ராண்ட் ரஸ்ஸலின் கீழ் படித்தார். 1940 களில், அவர் சைபர்நெடிக்ஸ் கொள்கைகளை உருவாக்கினார், இது இயந்திரத்திற்கும் மனிதனுக்கும் இடையிலான தொடர்புகள் பற்றிய ஆய்வில் கவனம் செலுத்திய ஒரு இடைநிலைக் கோட்பாடு, இது தற்போது கட்டுப்பாட்டுக் கோட்பாடு, ஆட்டோமேஷன் மற்றும் கணினி நிரலாக்கத்தின் பொதுவான எல்லைக்குள் வருகிறது.. 1947 ஆம் ஆண்டில் அவர் சைபர்நெடிக்ஸ் அல்லது கட்டுப்பாட்டு மற்றும் தகவல்தொடர்பு விலங்கு மற்றும் இயந்திரத்தில் சோதனை வெளியிட்டார். சைபர்நெடிக்ஸ் அறிவின் அடிப்படை பகுதிகளாக அவர் தத்துவம் மற்றும் நரம்பியல் ஆகியவற்றில் ஆர்வம் காட்டினார். இந்த அர்த்தத்தில், ஆட்டோமேட்டாவின் கட்டுமானத்தின் முன்னேற்றத்திலும், எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக,கணினிகளின் வளர்ச்சியில், 21 ஆம் நூற்றாண்டு திறந்து வைக்கப்பட்ட டிஜிட்டல் யுகத்தின் சிறந்த முன்னோடிகளில் ஒருவராக நோர்பர்ட் வீனர் ஆனார்.

முடிவுகளின் கோட்பாட்டில் நாம் காண்கிறோம்:

ஜான் வான் நியூமன் (1903-1957)

ஹங்கேரிய கணிதவியலாளர், அமெரிக்க தேசியமயமாக்கப்பட்டது. யூத வங்கியாளர்களின் குடும்பத்தில் பிறந்தார். 1943 ஆம் ஆண்டில், முதல் அணு குண்டுகளைத் தயாரிக்கும் மன்ஹாட்டன் திட்டத்தில் பங்கேற்றார்; அதன்பிறகு, வான் நியூமன் இராணுவத்துடன் நிரந்தரமாக ஒத்துழைத்தார், மேலும் அவரது எதிர்விளைவு நம்பிக்கைகள் அவரை ஹைட்ரஜன் வெடிகுண்டு தயாரிப்பிலும் பாலிஸ்டிக் ஏவுகணைகளின் வளர்ச்சியிலும் தீவிரமாக தலையிட வழிவகுத்தன. 1944 மற்றும் 1946 க்கு இடையில், முதல் மின்னணு கணினிகளின் வளர்ச்சியால் வழங்கப்படும் சாத்தியக்கூறுகள் குறித்து இராணுவத்திற்கான அறிக்கையைத் தயாரிப்பதில் அவர் ஒத்துழைத்தார்; இந்த வளர்ச்சிக்கு அவர் அளித்த பங்களிப்பிலிருந்து, தொடர்ச்சியாக செயல்படும் நினைவகத்தின் கருத்தாக்கம் தனித்து நிற்கிறது.

நியோ-மனித-தொடர்புடைய பள்ளிக்குள்ளேயே நாம் தெளிவற்றதைக் காண்கிறோம்:

டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் (1906-1964)

அவர் தனது கடைசி 10 ஆண்டுகளில் மதிப்புமிக்க மாசசூசெட்ஸ் தொழில்நுட்ப நிறுவனத்தில் பேராசிரியராக இருந்தார். அவரது பணி சமகாலத்தவர்களாக ரென்சிஸ் லிகர்ட் மற்றும் அர்னால்ட் டானன்பாம் ஆகியோரின் ஆவணங்கள் மற்றும் தபால்களுக்கு மிக நெருக்கமாக உள்ளது, எல்டன் மாயோவின் ஆராய்ச்சி அவரது பயிற்சியின் மீது கொண்டிருந்த ஆரம்ப செல்வாக்கைக் குறிப்பிடவில்லை. அதிகாரத்துவ அமைப்பில் அமைப்புகளை வகைப்படுத்தும் உழைப்பின் செங்குத்துப் பிரிவு, தொழிலாளியின் தன்மை (கோட்பாடு "எக்ஸ்") பற்றிய தவறான அனுமானங்களின் ஒரு பகுதியை அடிப்படையாகக் கொண்டது என்று இந்த ஆராய்ச்சியாளர் கருதினார், செயல்பாடுகள் நிர்வாக வரிசைமுறைகளின் அளவுகளால் நிபுணத்துவம் பெற்றவை, முடிவுகள் உயர் மட்டங்களால் எடுக்கப்படுகின்றன மற்றும் குறைந்த மட்டங்களால் செயல்படுத்தப்படுகின்றன. டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் கருத்துப்படி, சில மேலாளர்கள் குறைந்த அளவிலான ஊழியர்களைப் பற்றிய "எக்ஸ்" கோட்பாடு அனுமானங்களை ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள்.மக்களுக்கு சில அபிலாஷைகள் உள்ளன, அவர்களை கட்டாயப்படுத்துவதன் மூலம் மட்டுமே வேலையைச் செய்கின்றன என்ற நம்பிக்கைகளில், இந்த கோட்பாடு கடுமையான கட்டமைப்பில் முடுக்கிவிடப்பட வேண்டும்; மறுபுறம், “ஒய்” கோட்பாட்டை ஆதரிப்பவர்கள் தங்கள் உறுப்பினர்களின் தேவைகளை சிறப்பாக பூர்த்திசெய்து, அவர்களின் திறனை சிறப்பாகப் பயன்படுத்துகிறார்கள். இந்த கோட்பாடு வேலை ஊழியருக்கு திருப்தியை ஏற்படுத்துகிறது என்று வாதிடுகிறது, இது அடைய விரும்பும் விருப்பத்தை பூர்த்தி செய்கிறது. இத்தகைய நிறுவனங்கள் ஊழியர்களுக்கு அதிக சுதந்திரத்தை வழங்குகின்றன, முடிவெடுப்பதில் அதிக பங்கு வகிக்கின்றன, மேலும் மேலாளர்களுடன் அதிக அளவில் தொடர்பு கொள்கின்றன.மறுபுறம், “ஒய்” கோட்பாட்டை ஆதரிப்பவர்கள் தங்கள் உறுப்பினர்களின் தேவைகளை சிறப்பாக பூர்த்திசெய்து, அவர்களின் திறனை சிறப்பாகப் பயன்படுத்துகிறார்கள். இந்த கோட்பாடு வேலை ஊழியருக்கு திருப்தியை ஏற்படுத்துகிறது என்று வாதிடுகிறது, இது அடைய விரும்பும் விருப்பத்தை பூர்த்தி செய்கிறது. இத்தகைய நிறுவனங்கள் ஊழியர்களுக்கு அதிக சுதந்திரத்தை வழங்குகின்றன, முடிவெடுப்பதில் அதிக பங்கு வகிக்கின்றன, மேலும் மேலாளர்களுடன் அதிக அளவில் தொடர்பு கொள்கின்றன.மறுபுறம், “ஒய்” கோட்பாட்டை ஆதரிப்பவர்கள் தங்கள் உறுப்பினர்களின் தேவைகளை சிறப்பாக பூர்த்திசெய்து, அவர்களின் திறனை சிறப்பாகப் பயன்படுத்துகிறார்கள். இந்த கோட்பாடு வேலை ஊழியருக்கு திருப்தியை ஏற்படுத்துகிறது என்று வாதிடுகிறது, இது அடைய விரும்பும் விருப்பத்தை பூர்த்தி செய்கிறது. இத்தகைய நிறுவனங்கள் ஊழியர்களுக்கு அதிக சுதந்திரத்தை வழங்குகின்றன, முடிவெடுப்பதில் அதிக பங்கு வகிக்கின்றன, மேலும் மேலாளர்களுடன் அதிக அளவில் தொடர்பு கொள்கின்றன.

நிர்வாக செயல்முறை பள்ளியில் நாம் படிக்கலாம்:

ஹென்றி ஃபயோல் (1845-1921)

நவீன மேலாண்மைக் கோட்பாட்டின் உண்மையான தந்தை பிரெஞ்சு தொழிலதிபர் ஹென்றி ஃபயோல் ஆவார், அவர் நிர்வாகக் கொள்கைகள் மற்றும் போதனைகளுக்கான பரந்த தேவையை அடையாளம் கண்டார். ஒரு தொழில்துறை நிறுவனத்தில் நடவடிக்கைகள் 6 குழுக்களாக பிரிக்கப்படலாம் என்று ஃபயோல் கண்டுபிடித்தார்: தொழில்நுட்ப, வணிக, நிதி, பாதுகாப்பு, கணக்கியல் மற்றும் நிர்வாக. எந்தவொரு அளவிலான வணிகங்களிலும் இந்த நடவடிக்கைகள் இருப்பதைக் குறிப்பிட்டுள்ள ஃபயோல், முதல் ஐந்து பேர் நன்கு அறியப்பட்டவர்கள் என்பதைக் கவனித்தார், ஆகையால், ஆறாவது பகுப்பாய்விற்கு தனது புத்தகத்தின் பெரும்பகுதியை அர்ப்பணித்தார். ஃபயோல் 14 கொள்கைகளை அடையாளம் காட்டினார், அவை மாறும் நிலைமைகளைப் பொருட்படுத்தாமல் நெகிழ்வானவை, முழுமையானவை மற்றும் பயனுள்ளவை அல்ல என்று விவரித்தார்.

1. தொழிலாளர் பிரிவு: ஃபயோல் நிர்வாக மற்றும் தொழில்நுட்ப ரீதியான அனைத்து வகையான வேலைகளுக்கும் கொள்கையைப் பயன்படுத்தினார். அதிகாரம் மற்றும் பொறுப்பு. அதிகாரமும் பொறுப்பும் தொடர்புடையது என்றும், இரண்டாவதாக முதலாவது விளைவு என்றும் ஃபயோல் பரிந்துரைத்தார். நிர்வாக பதவியில் இருந்து பெறப்பட்ட உத்தியோகபூர்வ காரணிகள் மற்றும் உளவுத்துறை, அனுபவம், தார்மீக மதிப்பு, முந்தைய சேவை போன்றவற்றால் ஆன தனிப்பட்ட காரணிகளின் கலவையாக அவர் அதிகாரத்தை கருதினார். ஒழுக்கம்: ஒழுக்கத்திற்கு அனைத்து மட்டங்களிலும் நல்ல மேலதிகாரிகள் தேவை என்று ஃபயோல் அறிவிக்கிறார். கட்டளை அலகு. ஊழியர்கள் ஒரு உயர்ந்தவரிடமிருந்து ஆர்டர்களைப் பெற வேண்டும். மேலாண்மை பிரிவு: ஒரே குறிக்கோளுடன் செயல்படும் ஒவ்வொரு குழுவிற்கும் ஒரு தலை மற்றும் திட்டம் இருக்க வேண்டும். இந்த கொள்கை ஒரு "கார்ப்பரேட் அமைப்பின்" அமைப்போடு தொடர்புடையது, பணியாளர்களுடன் அல்ல.எல்லா முடிவுகளும் மேலே எடுக்கப்பட வேண்டும் என்று இது அர்த்தப்படுத்தவில்லை என்றாலும், பொது நலனுக்கான தனிப்பட்ட ஆர்வத்தை கீழ்ப்படுத்துதல்: இரண்டும் வேறுபடும்போது, ​​நிர்வாகம் அவற்றை சரிசெய்ய வேண்டும். ஊதியம்: ஊதியம் மற்றும் கட்டண முறைகள் இரண்டும் நியாயமானதாக இருக்க வேண்டும் மற்றும் அவர்களுக்கு அதிகபட்ச திருப்தியை அனுமதிக்க வேண்டும் ஊழியர்கள் மற்றும் நிறுவனம். மையமயமாக்கல்: அதிகாரம் எந்த அளவிற்கு குவிந்துள்ளது அல்லது சிதறடிக்கப்படுகிறது என்பதை ஃபயோல் குறிக்கிறது. தனிப்பட்ட சூழ்நிலைகள் "சிறந்த ஒட்டுமொத்த உற்பத்தியைக் கொடுக்கும்" அளவை தீர்மானிக்கும். அளவிலான சங்கிலி. ஃபயோலைப் பொறுத்தவரை இது உயர்ந்தவர்களிடமிருந்து மிகக் குறைந்த பதவிகளுக்கு மேலதிகாரிகளின் சங்கிலி போன்றது, இது சாதாரணமாகக் கவனிக்கப்பட வேண்டும், ஆனால் அவற்றைப் பின்தொடர்வது உண்மைக்கு தீங்கு விளைவிக்கும் போது மதிக்கப்படாது. ஒழுங்கு: ஒழுங்கை "பொருள்" என்று பிரிப்பதன் மூலம் மற்றும் "சமூக",ஃபயோல் "எல்லாவற்றிற்கும் (எல்லா மக்களுக்கும்) எல்லாவற்றிற்கும் (எல்லா மக்களுக்கும்) ஒரு இடத்தைப் பின்பற்றுகிறார்" சமபங்கு: விசுவாசம் மற்றும் பக்தி ஆகியவை ஊழியர்களிடமிருந்து தயவு மற்றும் நீதியின் கலவையின் மூலம் பெறப்பட வேண்டும். துணை அதிகாரிகளுடன் கையாளும் போது மேலாளர்கள். பணியாளர் ஸ்திரத்தன்மை: தேவையற்ற விற்றுமுதல் தவறான நிர்வாகத்தின் காரணம் மற்றும் விளைவு ஆகிய இரண்டையும் கண்டுபிடிப்பதன் மூலம், ஃபயோல் அதன் ஆபத்துகளையும் செலவுகளையும் சுட்டிக்காட்டுகிறது. முன்முயற்சி: இது ஒரு விரிவாக்கம் மற்றும் செயல்படுத்தல் என்று கருதப்படுகிறது திட்டம். இது "ஒரு புத்திசாலித்தனமான மனிதன் அனுபவிக்கக்கூடிய ஆழ்ந்த திருப்திகளில்" ஒன்றாகும், ஃபயோல் மேலாளர்களை "தனிப்பட்ட வேனிட்டியை தியாகம்" செய்யுமாறு கேட்டுக்கொள்கிறார்.கீழ்படிந்தவர்களுடன் பழகும்போது மேலாளர்களின் தரப்பில் கருணை மற்றும் நேர்மை ஆகியவற்றின் மூலம் ஊழியர்களிடமிருந்து விசுவாசமும் பக்தியும் பெறப்பட வேண்டும். பணியாளர் ஸ்திரத்தன்மை: தேவையற்ற வருவாய் என்பது தவறான நிர்வாகத்தின் காரணம் மற்றும் விளைவு இரண்டையும் கண்டுபிடிப்பது, ஃபயோல் அதன் ஆபத்துகளையும் செலவுகளையும் சுட்டிக்காட்டுகிறது. முன்முயற்சி: இது ஒரு திட்டத்தின் விரிவாக்கம் மற்றும் செயல்படுத்தல் என்று கருதப்படுகிறது. இது "ஒரு புத்திசாலித்தனமான மனிதன் அனுபவிக்கக்கூடிய ஆழ்ந்த திருப்திகளில்" ஒன்றாகும், ஃபயோல் மேலாளர்களை "தனிப்பட்ட வேனிட்டியை தியாகம்" செய்யுமாறு கேட்டுக்கொள்கிறார்.கீழ்படிந்தவர்களுடன் பழகும்போது மேலாளர்களின் தரப்பில் கருணை மற்றும் நேர்மை ஆகியவற்றின் மூலம் ஊழியர்களிடமிருந்து விசுவாசமும் பக்தியும் பெறப்பட வேண்டும். பணியாளர் ஸ்திரத்தன்மை: தேவையற்ற வருவாய் என்பது தவறான நிர்வாகத்தின் காரணம் மற்றும் விளைவு இரண்டையும் கண்டுபிடிப்பது, ஃபயோல் அதன் ஆபத்துகளையும் செலவுகளையும் சுட்டிக்காட்டுகிறது. முன்முயற்சி: இது ஒரு திட்டத்தின் விரிவாக்கம் மற்றும் செயல்படுத்தல் என்று கருதப்படுகிறது. இது "ஒரு புத்திசாலித்தனமான மனிதன் அனுபவிக்கக்கூடிய ஆழ்ந்த திருப்திகளில்" ஒன்றாகும், ஃபயோல் மேலாளர்களை "தனிப்பட்ட வேனிட்டியை தியாகம்" செய்யுமாறு கேட்டுக்கொள்கிறார்.தேவையற்ற சுழற்சி என்பது தவறான நிர்வாகத்தின் காரணம் மற்றும் விளைவு ஆகிய இரண்டையும் கண்டறிந்து, ஃபயோல் அதன் ஆபத்துகளையும் செலவுகளையும் சுட்டிக்காட்டுகிறது. முன்முயற்சி: இது ஒரு திட்டத்தின் விரிவாக்கம் மற்றும் செயல்படுத்தல் என்று கருதப்படுகிறது. இது "ஒரு புத்திசாலித்தனமான மனிதன் அனுபவிக்கக்கூடிய ஆழ்ந்த திருப்திகளில்" ஒன்றாகும், ஃபயோல் மேலாளர்களை "தனிப்பட்ட வேனிட்டியை தியாகம்" செய்யுமாறு கேட்டுக்கொள்கிறார்.தேவையற்ற சுழற்சி என்பது தவறான நிர்வாகத்தின் காரணம் மற்றும் விளைவு ஆகிய இரண்டையும் கண்டறிந்து, ஃபயோல் அதன் ஆபத்துகளையும் செலவுகளையும் சுட்டிக்காட்டுகிறது. முன்முயற்சி: இது ஒரு திட்டத்தின் விரிவாக்கம் மற்றும் செயல்படுத்தல் என்று கருதப்படுகிறது. இது "ஒரு புத்திசாலித்தனமான மனிதன் அனுபவிக்கக்கூடிய ஆழ்ந்த திருப்திகளில்" ஒன்றாகும், ஃபயோல் மேலாளர்களை "தனிப்பட்ட வேனிட்டியை தியாகம்" செய்யுமாறு கேட்டுக்கொள்கிறார்.

1. எஸ்பிரிட் டி கார்ப்ஸ். இது ஒற்றுமை மற்றும் வலிமையின் கொள்கை மற்றும் கட்டளை ஒற்றுமை என்ற கொள்கையின் விரிவாக்கம் ஆகும், இது குழுப்பணியின் அவசியத்தையும் அதை அடைய தகவல்தொடர்பு முக்கியத்துவத்தையும் எடுத்துக்காட்டுகிறது.

ஃபயோல் நிர்வாகத்தின் கூறுகளை அதன் செயல்பாடுகளாகக் கருதினார்: திட்டமிடல், அமைப்பு, கட்டளை, ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் கட்டுப்பாடு. அவரது கட்டுரையின் பெரும்பகுதி இந்த செயல்பாடுகளை ஆராய்வதற்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது. ஃபயோலின் கட்டுரை முழுவதும் கொள்கைகளின் உலகளாவிய தன்மை பற்றிய புரிதல் உள்ளது. இவை வணிகத்திற்கு மட்டுமல்ல, அரசியல், மத, பரோபகார, இராணுவ அமைப்புகளுக்கும் பொருந்தும். அனைத்து நிறுவனங்களுக்கும் நிர்வாகம் தேவைப்படுவதால், அதன் பயனுள்ள போதனைக்கு நிர்வாகக் கோட்பாட்டை உருவாக்குவது அவசியம்.

மேரி பார்க்கர் ஃபோலெட் (1868-1933)

அவர் போஸ்டனில் பிறந்து ஹார்வர்ட் மற்றும் கேம்பிரிட்ஜில் கல்வி பயின்றார். அவர் தத்துவம், வரலாறு மற்றும் அரசியல் அறிவியல் ஆகியவற்றைப் படித்தார். அரசியல் அறிவியலில் "தி."

புதிய மாநிலம் ”மற்றும்“ படைப்பு அனுபவம் ”. பாஸ்டனில் அவர் சமூகப் பணிகளில் மிகவும் சுறுசுறுப்பாக இருந்தார், இளைஞர்களுக்காக இரவு வகுப்புகள் மற்றும் பொழுதுபோக்கு மையங்களை நிறுவ ஒரு குழுவை வழிநடத்தினார். ஃபோலெட் அமைப்பின் நான்கு அடிப்படைக் கொள்கைகளை முன்வைக்கிறார்: 1) நேரடி தொடர்பு மூலம் ஒருங்கிணைப்பு: பொறுப்புள்ளவர்கள் நிறுவனத்தில் தங்கள் நிலையைப் பொருட்படுத்தாமல் நேரடி தொடர்பில் இருக்க வேண்டும். ஒருங்கிணைப்பை அடைவதில் "கிடைமட்ட" தொடர்பு "செங்குத்து" கட்டளை சங்கிலிகளைப் போலவே முக்கியமானது. 2) ஆரம்ப கட்டங்களில் ஒருங்கிணைப்பு: ஆர்வமுள்ளவர்கள் கொள்கைகள் மற்றும் முடிவுகளில் ஈடுபட வேண்டும், அதே நேரத்தில் அவர்கள் உருவாக்கப்படுகிறார்கள் அல்லது எடுக்கப்படுகிறார்கள், பின்னர் ஆர்வமாக இருக்கக்கூடாது. இந்த வழியில், பங்கேற்பின் பயனாளிகள் அதிக உந்துதல் மற்றும் சிறந்த மன உறுதியுடன் இருப்பார்கள்.3) ஒரு சூழ்நிலையில் உள்ள அனைத்து காரணிகளின் “பரஸ்பர உறவு” என ஒருங்கிணைப்பு: அனைத்து காரணிகளும் ஒருவருக்கொருவர் தொடர்புடையதாக இருக்க வேண்டும், மேலும் இந்த உறவுகள் தங்களுக்குள் கவனத்தில் கொள்ளப்பட வேண்டும். 4) தொடர்ச்சியான செயல்முறையாக ஒருங்கிணைப்பு: "ஒரு நிறைவேற்று முடிவு" என்பது ஒரு செயல்பாட்டின் ஒரு தருணம். இறுதி அல்லது இறுதி பொறுப்பு என்ற கருத்து ஒரு மாயை என்று முடிவெடுப்பதில் பலர் பங்களிக்கின்றனர். ஒருங்கிணைந்த அறிவும் பகிரப்பட்ட பொறுப்பும் அவற்றின் இடத்தைப் பிடிக்கும். அதிகாரம் மற்றும் பொறுப்பு ஆகியவை செய்யப்பட வேண்டிய உண்மையான செயல்பாட்டிலிருந்து பெறப்பட வேண்டும், ஆனால் வரிசைக்குள்ளேயே இருந்து பெறக்கூடாது. அவர் தனது கடைசி ஐந்து ஆண்டு வாழ்க்கையின் பெரும்பகுதியை இங்கிலாந்தில் படித்து கற்பித்தார். அவரது படைப்புகளின் தொகுப்பு "டைனமிக் அட்மினிஸ்ட்ரேஷன்" என்ற தலைப்பில் மரணத்திற்குப் பின் வெளியிடப்பட்டது.

மொத்த தர பள்ளியில் நாம் காண்கிறோம்:

க or ரு இஷிகாவா (1915-1989)

ஜப்பானிய வணிக நிர்வாக கோட்பாட்டாளர், தரக் கட்டுப்பாட்டு நிபுணர். விரிவான தொழில்துறை பாரம்பரியம் கொண்ட ஒரு குடும்பத்தில் கல்வி கற்ற இஷிகாவா 1939 இல் டோக்கியோ பல்கலைக்கழகத்தில் வேதியியலில் பட்டம் பெற்றார். 1939 முதல் 1947 வரை அவர் தொழில் மற்றும் ராணுவத்தில் பணியாற்றினார். அதே பல்கலைக்கழகத்தின் பொறியியல் பகுதியிலும் கற்பித்தார். கஞ்சியின் தத்துவத்தின் அடிப்படையில் (சீன எழுத்துக்களை எழுதுவது) ஜப்பானிய ஆர்வத்தையும் தரத்தில் வெற்றியையும் இஷிகாவா விளக்கினார், ஏனெனில் அவர்களின் கற்றலின் சிரமம் துல்லியமான வேலை பழக்கங்களுக்கு சாதகமானது. அவரது கருத்துக்களின் தத்துவ அடிப்படையானது ரூசோனிய வகையைச் சேர்ந்தது; மனிதன் இயற்கையால் நல்லவன், அவனைப் பாதிக்கும் விஷயங்களில் சாதகமாக ஈடுபடுகிறான். அதனால்தான் இஷிகாவா மேற்கத்திய உற்பத்தி மாதிரியை விமர்சிக்கிறார், அதில் தொழிலாளி தனது மனித க ity ரவத்துடன் அவமரியாதைக்குரிய சிகிச்சையைப் பெறுகிறார்.தரக் கட்டுப்பாடு குறித்த அவரது ஏராளமான புத்தகங்களில் உள்ள பல பங்களிப்புகளில், அவரது நன்கு அறியப்பட்ட காஸ்-எஃபெக்ட் வரைபடம் (அதன் வடிவம் காரணமாக “ஃபிஷ்போன் வரைபடம்” என்றும் அழைக்கப்படுகிறது) சிக்கல்களின் காரணங்களை ஆய்வு செய்வதற்கான ஒரு கருவியாக விளங்குகிறது. தரம் தொடர்பான பிரச்சினைகள் அரிதாக ஒற்றை காரணங்களைக் கொண்டிருக்கின்றன என்ற கருத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது, மாறாக, அவர்களின் அனுபவத்தில், பொதுவாக பல காரணங்கள் உள்ளன.ஆனால் வழக்கமாக அவர்களின் அனுபவத்தின் படி, பல காரணங்கள் உள்ளன.ஆனால் வழக்கமாக அவர்களின் அனுபவத்தின் படி, பல காரணங்கள் உள்ளன.

ஜப்பானிய நிர்வாகக் கோட்பாட்டில் நாம் காண்கிறோம்:

வில்லியம் ஜி. ஓச்சி (1943-)

இந்த யு.சி.எல்.ஏ பேராசிரியர் அதே அறிவுசார் மரபின் சில அம்சங்களால் ஈர்க்கப்பட்டு, பணியிடத்தைப் பற்றிய மாயோவின் கருத்துக்களை நவீன சமூகங்களின் உறுப்பினர்களை தனிமைப்படுத்துதல் மற்றும் அந்நியப்படுத்துவது போன்ற மனநல நிலைமைக்கு ஒரு மாற்று மருந்தாக வடிவமைத்தார்; எனவே அமெரிக்க மேலாளர்கள் உருவாக்க கற்றுக்கொள்ள வேண்டும் என்று அவர் முன்மொழிகிறார்

ஜப்பானிய நிறுவனங்களிடையே மிகவும் தன்னிச்சையாக வெளிப்படும் குடும்ப வகை அல்லது "தொழில்துறை குலம்" குணங்கள். அவர் தனது கருத்துக்களை இசட்-கோட்பாடு என்று அழைக்கிறார், இதன் மூலம் மெக்ரிகெரரின் ஒய்-கோட்பாடு முடிவடையும் இடத்திலிருந்து தொடர விரும்புகிறார் என்பதை வெளிப்படையாகக் குறிக்கிறது. அந்த கலாச்சார கட்டாயமானது நிறுவனங்களுக்கு ஒரு தத்துவம் மற்றும் மதிப்புகளை உருவாக்கத் தூண்டுகிறது, அது அவர்களின் அதிகாரத்திற்கு ஒரு தார்மீக மற்றும் நியாயமான அடித்தளத்தை அளிக்கிறது மற்றும் அவர்களின் ஊழியர்கள் அதிகாரத்தை மீட்பதற்கும் ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் ஒரு காரணத்தை அளிக்கிறது.

இருப்பினும், இசட்-கோட்பாடு பல்வேறு காரணங்களுக்காக விமர்சிக்கப்பட்டுள்ளது, அவற்றில் சில அது அடிப்படையாகக் கொண்ட உண்மைகள், அதன் மாறிகள் மற்றும் அதன் தர்க்கங்களுக்கு இடையிலான கூறப்படும் உறவுகள் ஆகியவற்றைக் குறிக்கிறது. உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துவதில் திருப்தி அல்லது சொந்த உணர்வு காட்டப்படவில்லை அல்லது இசட்-கோட்பாட்டைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்கள் மற்றவர்களை விட வெற்றிகரமானவை. எல்லாவற்றையும் கருத்தில் கொண்டு, இசட் கோட்பாடு ஒரு தூண்டுதல் யோசனையாகவே பார்க்கப்பட வேண்டும், ஆனால் அதன் செல்லுபடியாகும் தன்மை நிரூபிக்கப்பட்ட ஒரு கோட்பாடாக அல்ல.

இறுதியாக சில சமகால நிர்வாக குருக்களின் வாழ்க்கை வரலாறுகளைக் குறிப்பிடுவோம்:

மைக்கேல் ஈ. போர்ட்டர் (1947-)

உடல்நலம், சுற்றுச்சூழல் மற்றும் கார்ப்பரேட் பொறுப்பு போன்ற சமூகப் பிரச்சினைகளுக்கு போட்டி மூலோபாயம் மற்றும் போட்டி கொள்கைகளைப் பயன்படுத்துவதற்கான அதிகாரம் இது. அவரது பணியின் ஒரு முக்கிய பகுதி போட்டி மற்றும் முக்கியமான சமூக தலைப்புகளான வறுமை மற்றும் சுற்றுச்சூழல் போன்றவற்றுக்கு இடையிலான உறவு. அவரது போட்டி வியூகத்தில். ஒரு தொழிற்துறையில் ஒரு தற்காப்பு நிலையை உருவாக்க ஒரு நிறுவனத்தின் தாக்குதல் அல்லது தற்காப்பு நடவடிக்கைகள் போன்ற போட்டி மூலோபாயத்தை போர்ட்டர் விவரித்தார், போட்டியின் தன்மை மற்றும் அளவை தீர்மானிப்பதாக ஆசிரியர் சுட்டிக்காட்டிய ஐந்து போட்டி சக்திகளுக்கு விடையிறுக்கும் செயல்கள். ஒரு நிறுவனத்தை சூழ்ந்து, இதன் விளைவாக, முதலீட்டில் குறிப்பிடத்தக்க வருவாயைப் பெற முயன்றது. தனித்தனியாக அல்லது ஒன்றாகப் பயன்படுத்தக்கூடிய மூன்று பொதுவான உத்திகளை போர்ட்டர் அடையாளம் கண்டார்,ஒரு தொழில்துறையில் போட்டியாளர்களின் செயல்திறனை மீறும் தற்காப்பு நிலையை நீண்ட காலத்திற்கு உருவாக்க. அந்த மூன்று பொதுவான உத்திகள்: குறைந்த மொத்த செலவு தலைமை; வேறுபாடு மற்றும் சிறப்பு அல்லது கவனம். எவ்வாறாயினும், மேலாண்மை மற்றும் மூலோபாயத் துறையில் அவர் அளித்த மிகவும் பொருத்தமான பங்களிப்பு அவரது "போட்டி சக்திகள் மூலோபாயத்தை எவ்வாறு வடிவமைக்கின்றன" என்ற கட்டுரையில் வழங்கப்பட்டன, அங்கு அவர் பிரபலமான ஐந்து படைகள் மாதிரியைப் பற்றி பேசுகிறார் (குறிப்பிட்ட சூழலின் பொதுவானது பொருளாதாரத்தில் நிறுவனம்). இந்த வேலையில், ஒரு துறையில் ஒரு நிறுவனத்தின் போட்டித்திறன் ஐந்து காரணிகளை எவ்வாறு சார்ந்துள்ளது என்பதைப் பற்றி அவர் பேசுகிறார்: 1) இருக்கும் போட்டியாளர்களிடையே போட்டி; 2) வாடிக்கையாளர்களின் பேரம் பேசும் சக்தி; 3) சப்ளையர்களின் பேரம் பேசும் சக்தி; 4) புதிய போட்டியாளர்களின் அச்சுறுத்தல்; 5) மாற்று தயாரிப்புகளின் அச்சுறுத்தல்.

டாம் பீட்டர்ஸ் (1942-)

இந்த வார்த்தையின் அனைத்து அகலங்களிலும் டாம் பீட்டர்ஸ் ஒரு குரு என்று அழைக்கப்படுகிறார். புதுமை, படைப்பாற்றல், திறமை மற்றும் "புதிய" கார்ப்பரேட் பார்வை போன்ற பிரச்சினைகளில் அவர் மிகவும் செல்வாக்கு மிக்க தலைவர்களில் ஒருவர். பார்ச்சூன் பத்திரிகை டாம் பீட்டர்ஸை உர்குரு (குருக்களின் குரு) என்று அழைத்தது, அவரை ரால்ப் வால்டோ எமர்சன், ஹென்றி டேவிட் தோரே, வால்ட் விட்மேன் மற்றும் எச்.எல். மென்கென் ஆகியோருடன் ஒப்பிட்டார். எகனாமிஸ்ட் இதை உபெர்-குரு என்று பெயரிட்டார். அவரது புதுமையான நுண்ணறிவு வணிக வாரத்திற்கு அவரை "வணிகத்தின் சிறந்த நண்பர் மற்றும் மோசமான கனவு" என்று வர்ணித்தது. 70 களில் இருந்து இன்று வரை வணிக நிர்வாகத்தின் குரு. 1982 ஆம் ஆண்டில் "இன் சர்ச் ஆஃப் எக்ஸலன்ஸ்" வெளியான பின்னர் அவர் புகழ் பெற்றார், இது தலைவர்கள் வணிகத்தை தீவிரமாக வேறுபட்ட வழியில் அணுக ஊக்குவித்தது. பரவலாக்கம் எப்படி என்பதை பீட்டர்ஸ் நமக்குக் காட்டுகிறார்,'தட்டையான' நிறுவன கட்டமைப்புகள், திறந்த மேலாண்மை பாணிகள் மற்றும் உண்மையான வாடிக்கையாளர் ஆவேசம் ஆகியவை அசாதாரண போட்டி நன்மைகளுக்கு வழிவகுக்கும். 1982 ஆம் ஆண்டில் நான் மேற்கொண்ட மற்றும் வெளியிட்ட ஆய்வுகளின் அடிப்படையில், நிறுவன சிறப்பின் கருத்தியல் கட்டமைப்பின் வளர்ச்சிக்கான மூன்று தற்போதைய முன்மாதிரிகளில் ஒன்றை நான் பங்களிக்கிறேன். நிச்சயமற்ற சூழலில் உந்துதல் மற்றும் முடிவெடுப்பது குறித்த தத்துவார்த்த கட்டமைப்பை நான் உருவாக்குகிறேன்., இன்றைய உலகில் மேலாளரின் பணியின் பண்புகள், சிறப்பான ஒரு தத்துவார்த்த கருத்தை ஆதரிப்பது அல்ல, அல்லது சிறப்பான ஒரு திட்டமிட்ட கருத்தை கூட ஆதரிக்கவில்லை, ஆனால் சிறந்து விளங்குவதற்கான முன்மொழிவு.யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில் நிர்வாகத்தின் தரத்திற்காக மிகவும் வெற்றிகரமான நிறுவனங்களைப் பற்றிய அவரது விரிவான ஆராய்ச்சியிலிருந்து பிரித்தெடுக்கப்பட்ட உலகளாவிய செல்லுபடியாக்கத்தின் எட்டு கொள்கைகளை நடைமுறையில் வெளிப்படுத்திய ஒரு மேலாண்மை மாதிரியை அவர் முன்வைக்கிறார். டோமாஸ் பீட்டர்ஸ் அளித்த மற்றொரு பங்களிப்பு வணிக திறமைக்கான 10 விசைகள்.

நிர்வாக குருக்களின் இந்த ஆய்வுக்குப் பிறகு, அவர்கள் இருந்திருக்கிறார்கள், இன்னும் சிலர், சாதாரண மனிதர்கள், மாதிரிகளைப் போன்ற வாழ்க்கையுடன் இருக்கிறார்கள் என்பதை நாம் முன்னிலைப்படுத்தலாம், இருப்பினும், அவர்கள் கருத்துக்கள், முன்முயற்சி மற்றும் விருப்பங்களைக் கொண்டிருப்பதால் அவர்கள் சில வித்தியாசமான காரியங்களைச் செய்திருக்கிறார்கள். ஏற்கனவே நிறுவப்பட்ட முன்னுதாரணங்களை மாற்றுவது, பின்னர் அவர்கள் சுற்றியுள்ளவர்களை மட்டுமல்ல, முழு உலகத்தையும் மாற்றும்போது. நாம் அதை ஓச்சி அல்லது இஷிகாவாவுடன் மட்டுமே சரிபார்க்க முடியும்.நான் எத்தனை பேர், புத்தகங்கள் அல்லது மாநாடுகளில், ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் அதிசயங்களைப் பற்றி கேள்விப்பட்டிருக்கவில்லை? அதே கண்டத்தைச் சேர்ந்தவர்களாகவோ அல்லது ஒரே மொழியைப் பேசவோ கூட இல்லாதபோது, ​​அவர்களின் பங்களிப்புகள் மட்டுமல்ல நிறுவன மட்டத்தில் ஆனால் தனிப்பட்ட மட்டத்திலும் விண்ணப்பம். மேற்கூறிய அனைத்து குருக்களிடமும் அது நடந்தது.

நூலியல்:

பேபேஜ், சி. (1832). இயந்திரங்கள் மற்றும் உற்பத்தியாளர்களின் பொருளாதாரம் குறித்து. சார்லஸ்

நைட்.

க or ரு இஷிகாவா சுயசரிதை. (எஸ் எப்). Http://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm இலிருந்து பிப்ரவரி 13, 2017 அன்று பெறப்பட்டது.

நோர்பர்ட் வீனர் வாழ்க்கை வரலாறு. (எஸ் எப்). Http://www.biografiasyvidas.com/biografia/w/wiener.htm இலிருந்து பிப்ரவரி 13, 2017 அன்று பெறப்பட்டது

குருவின் வரையறை - Definicion.de. (எஸ் எப்). Http://definicion.de/guru/ இலிருந்து பிப்ரவரி 12, 2017 அன்று பெறப்பட்டது.

தொழில்துறை பொறியியல் துறை, யு.என்.ஏ.எம். (எஸ் எப்). பிப்ரவரி 13, 2017 அன்று பெறப்பட்டது, http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/carrera_historia_porter.html இலிருந்து

டக்ளஸ் மெக்ரிகோர். (எஸ் எப்). பிப்ரவரி 13, 2017 அன்று பெறப்பட்டது, http://www.eumed.net/libros-gratis/2008c/438/Douglas%20McGregor.htm இலிருந்து

ஹாம்ப்டன் ஆர், டி. (1989). நிர்வாகம் (3 வது பதிப்பு). மெக்சிகோ: மெக்ரா ஹில்.

ஹ்சு, எல்.. (1932). பண்டைய கன்பூசியனிசத்தின் அரசியல் தத்துவம். நியூயார்க்: ஈ.பி. டட்டன் கம்பெனி இணைக்கப்பட்டது.

கூன்ட்ஸ், எச்., வீஹ்ரிச், எச்., & கன்னிஸ், எம். (2012). நிர்வாகம்: உலகளாவிய மற்றும் வணிக முன்னோக்கு. மெக்ஸிகோ, டி.எஃப்: மெக்ரா-ஹில் இன்டர்மெரிக்கானா. Http://public.eblib.com/choice/publicfullrecord.aspx?p=3214418 இலிருந்து பெறப்பட்டது

மெக் கிரிகோர், டக்ளஸ். (எஸ் எப்). பிப்ரவரி 13, 2017 அன்று பெறப்பட்டது, மைக்கேல் ஈ. போர்ட்டர் - வணிகத் தலைமைக் கூட்டம் - யுனிவர்சிடாட் டி மோன்டேரி. (எஸ் எப்). பிப்ரவரி 13, 2017 அன்று, http://www.udem.edu.mx/Esp/liderazgoempresarial/Paginas/Liderazgo/Michael-E-Porter.aspx இலிருந்து பெறப்பட்டது

போட்டி மூலோபாயத்தின் தந்தை மைக்கேல் போர்ட்டர் - மானுவல் கில்லர்மோ சில்வாவின் வலைப்பதிவு. (எஸ் எப்). பிப்ரவரி 13, 2017 அன்று பெறப்பட்டது, http://www.manuelsilva.es/profesionales-importantes/michael-porter-elpadre-de-la-estrategia-competitiva/ இலிருந்து

பேஸ், எச்.ஜே (2011). டாம் பீட்டர்ஸ் சுயசரிதை. ப்ளேயா அஞ்சா கல்வி அறிவியல் பல்கலைக்கழகம். Http://www.genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-TO- இலிருந்து பெறப்பட்டது

VE'11 / GURUS / JACQUELINE-Tom% 20Peters.pdf

பொல்லார்ட், எஸ். (1965). நவீன நிர்வாகத்தின் ஆதியாகமம். பால்டிமோர்: பெங்குயின் புத்தகங்கள்

இணைக்கப்பட்டது.

செர்சோ, எச். (1983, டிசம்பர்). மேரி பார்க்கர் ஃபோலெட். மேலாண்மை இன்று ஸ்பானிஷ், மேலாண்மை கிளாசிக்ஸ், 37–38.

UDLAP. (எஸ் எப்). எல்டன் மாயோ. பிப்ரவரி 13, 2017 அன்று பெறப்பட்டது, http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mps/zempoaltecatl_m_md /capitulo1.pdf இலிருந்து

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்