நீல பெருங்கடல் வியூகம் குறித்த கட்டுரை

அறிமுகம்

(பிளிகூ, 2009) தி ஓஷன் ப்ளூ ஸ்ட்ராடஜி, டபிள்யூ. சான் கிம் ரெனீ ம ub போர்க்னேவுடன் இணைந்து உருவாக்கிய ஒரு புதிய வணிக உத்தி ஆகும், அவர் கடல்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் ஒப்புமை மூலம் ஒரு புதிய மூலோபாய சிந்தனையை முன்மொழிகிறார்; பெருங்கடல்கள், சிவப்பு பெருங்கடல்கள் தற்போதைய நிறுவனங்களின் பெரும்பகுதியைக் குறிக்கும் அதே வேளையில், நீலப் பெருங்கடல்கள் இதுவரை அறியப்படாத வணிகக் கருத்துக்களைக் குறிக்கின்றன (எக்ஸ்பான்சியன், 2009) இது போட்டிகளை அஞ்சாமல் அல்லது சந்தைகளை வெல்லும் புதிய வழியாக சுருக்கமாகக் கூறுகிறது. அதன் படைப்பாளர்களின் வார்த்தைகள் "திறந்த கடலை நோக்கி எதுவும் போட்டியிடாத முக்கிய இடங்களைத் தேடுகிறது, அடையாளம் காணவில்லை, புதுமைப்படுத்துகிறது மற்றும் உருவாக்குகிறது".

(கார்சியா) அடிப்படையில், பல எடுத்துக்காட்டுகள் குறிப்பிடப்படலாம்: ஃபோர்டின் “டி” மாடல், ஆப்பிள் உடனான வேலைகள் ஐபாட், ஸ்டார்பக்ஸ் மற்றும் பல்வேறு இடங்களில் மற்றும் அதிக செலவில் காபி நுகர்வோரை குறிவைத்தல்; வளைவுகள், டெக்சாஸைத் தளமாகக் கொண்ட பெண்களுக்கான உடற்பயிற்சி மற்றும் இப்போது ஆறாயிரத்துக்கும் மேற்பட்ட இடங்கள் மற்றும் சர்க்யூ டு சோலைல் ஆகியவை பாரம்பரிய சர்க்கஸிலிருந்து வேர்களை இழக்காமல் விலகி, அதிக வாங்கும் திறன் கொண்ட சந்தையில் கவனம் செலுத்துகின்றன.

சுயசரிதை

டபிள்யூ. சான் கிம்

கொரிய மூலோபாயவாதி 1952 இல் பிறந்தார், அவர் பிரான்சின் ஃபோன்டைன்லேபுவில் உள்ள INSEAD ப்ளூ ஓஷன் இன்ஸ்டிடியூட் ஆப் ஸ்ட்ராடஜி நிறுவனத்தின் பேராசிரியராகவும் இணை இயக்குநராகவும் பணியாற்றுகிறார்; ஐரோப்பிய ஒன்றியம் மற்றும் உலக பொருளாதார மன்றத்தின் உறுப்பினர்; 2008 ஆம் ஆண்டில் அவர்கள் வணிகத் தலைமை மற்றும் பொருளாதார சிந்தனைக்கான நோபல் பரிசு பேச்சுவார்த்தையையும், சர்வதேச வணிகத் துறையில் சிறந்த அசல் களப்பணிக்கான எல்ட்ரிட்ஜ் ஹேன்ஸ் பரிசையும் வென்றனர், அவர் ஒரு மேலாண்மை குருவாகக் கருதப்பட்டு இரண்டாவது பெற்றார் 2013 ஆம் ஆண்டில் 50 வது இடத்தைப் பிடித்தது. தி ப்ளூ ஓஷனில் அவர் மேற்கொண்ட ஆராய்ச்சிக்காக, அவர் திங்கர்ஸ் 2011 வியூகம் விருதை வென்றார், அவரது புத்தகம் கடந்த தசாப்தத்தின் முன்னணி வணிக புத்தகமாக அங்கீகரிக்கப்பட்டது, மேலும் அவர் 2011 லீடர்ஷிப் ஹால் ஆஃப் ஃபேமில் தேர்வு செய்யப்பட்டார் ஃபாஸ்ட் கம்பனி இதழ்.2009 ஆம் ஆண்டில் ஸ்ட்ராடஜி டி எண்டர்பிரைஸ் பிரிவில் பிரான்சின் பிரிக்ஸ் டெஸ் டிரிஜியண்ட்ஸ் காமர்சியாக்ஸ் (டிஎஃப்சி) வென்றார். அவர் சிவப்பு நீல பெருங்கடல் மூலோபாயத்தை இணைத்தார், இது உலகளாவிய சமூகமாகும், இது மூலோபாயத்தின் கொள்கைகளை அதே பெயரில் நிறுவியுள்ளது. (லே பணியகம், டபிள்யூ. கோல்ஸ்டன் லே, இன்க், 2013)

ரெனீ ம ub போர்க்னே

புகழ்பெற்ற உறுப்பினர். INSEAD இல் இணை இயக்குனர் மற்றும் மூலோபாய பேராசிரியர்; உலக பொருளாதார மன்றத்தின் வட அமெரிக்க ஜனாதிபதி பராக் ஒபாமாவின் ஆலோசனைக் குழுவின் உறுப்பினர், பல்வேறு கட்டுரைகளின் டபிள்யூ. சான் கிம் மற்றும் தி ஓஷன் ப்ளூ வியூகம் என்ற புத்தகத்தின் இணை ஆசிரியர்; அவர் ப்ளூ ஓஷன் ஸ்ட்ராடஜி நெட்வொர்க்கை இணைந்து நிறுவினார்.

கடல் நீல மூலோபாயம் அல்லது நீல கடல் மூலோபாயம்

(கொரியா, 2009) கிம் மற்றும் ம ub போர்க்னே வணிக உலகை இரண்டு பெருங்கடல்களாகப் பார்க்கிறார்கள், ஒன்று சிவப்பு மற்றும் மற்றது நீலம்; வண்ணங்களுக்கான காரணம் மிகவும் எளிதானது, செங்கடலில் விளையாட்டின் விதிகள் ஏற்கனவே நிறுவப்பட்டுள்ளன மற்றும் பங்கேற்பாளர்கள் அனைவருக்கும் தெரிந்தவை, இங்கே யுத்தத்தை நடத்தும் கிறைஸ்லர், ஃபோர்டு, நிசான் போன்ற தற்போதைய நிறுவனங்களின் பெரும்பகுதி இங்கே உள்ளன. சந்தையில் ஒரு நிலையை அடைவதற்கும், லாபம் ஈட்டுவதற்கும் தினசரி கடுமையானது, அவை ஏராளமான போட்டியாளர்களால் குறைந்து, பல தொழில்கள் எதிர்கொள்ளும் தடைகளுக்கு தடைகளாக இருக்கின்றன, இது தரப்படுத்தல் மற்றும் இலாபங்களில் குறைவை ஏற்படுத்துகிறது; அதற்கு பதிலாக நீல கடலில் அமைதியானது, சர்க்யூ டு சோலைல், ஸ்டார்பக்ஸ், வளைவுகள் மற்றும் ஐபாட் போன்ற நிறுவனங்கள் தங்கள் சொந்த சந்தையை உருவாக்கியுள்ளன, எனவே போட்டியாளர்கள் இல்லை, மதிப்பு கண்டுபிடிப்பு 1 உள்ளது,விளையாட்டின் விதிகள் அவர்களால் செயல்படுத்தப்படுகின்றன.

நீல கடல் மூலோபாயத்தை எவ்வாறு உருவாக்குவது

(பிசினஸ், 2006) மற்றும் (ஸ்பரேட், 2007) படி, நீல கடல் மூலோபாயத்தின் முக்கிய நோக்கம் முடிந்தவரை செலவுகளைக் குறைப்பதும், இறுதி நுகர்வோர் தயாரிப்புக்கு அளிக்கும் மதிப்பை அதிகரிப்பதும் ஆகும், அதாவது புதுமை இருக்க வேண்டும் தயாரிப்பு, இவை அனைத்தையும் அடைய, ஒரு வித்தியாசத்தை அடைய தொழில்முனைவோர் வேறுபாடுகளைப் புரிந்துகொள்வது முக்கியம், எனவே, இருவருக்கும் இடையிலான வேறுபாடுகள் பின்வரும் அட்டவணையில் காட்டப்பட்டுள்ளன.

சிவப்பு கடல் மற்றும் நீல கடல் இடையே வேறுபாடுகள்

சிவப்பு கடல்

• தேர்ச்சி அடிப்படையிலான பொருளாதாரம் போட்டியாளர் தேய்மானம் அதே கோரிக்கையின் சுரண்டல் வேறுபாடு (புதுமை அல்லது குறைந்த செலவு) புதுமையின் தலைமுறை இல்லை வரையறுக்கப்பட்ட வளர்ச்சி வியூகம் கவனம், போட்டி

நீலக்கடல்

• மதிப்பில் புதுமை, மதிப்பு வளைவு போட்டியில்லாமல் புதிய இடங்களை உருவாக்குதல், பொருத்தமற்றதாக மாற்றுதல் புதிய கோரிக்கையை உருவாக்குதல் முன்னுதாரணத்தின் மாற்றம், வேறுபாடு (புதுமை) மிகக் குறைந்த செலவில் கோரப்படுகிறது புதிய எல்லைகளின் வரையறை மூலோபாய சந்தை இயக்கம் முறையான அணுகுமுறை

புதிய சந்தை இடங்களை உருவாக்கவும்

(Consultoria-pyme.com, 2004) ஒரு நிறுவனம் அதன் நீலக்கடலைக் கண்டுபிடிப்பதற்கு அல்லது உருவாக்க, அது தொழில்துறை போக்குகளைக் கணிக்க முயற்சிப்பதை நிறுத்த வேண்டும், அது சோதனை / பிழையையும் தவிர்க்க வேண்டும், மாறாக, அதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும் அதன் சொந்த எல்லைகளை விரிவுபடுத்த நிர்வகிக்கும் ஒரு மூலோபாயத்தை உருவாக்குதல், எனவே சந்தையின், அதற்காக நிறுவனம் பின்வரும் நடைமுறையில் வழிநடத்தப்பட வேண்டும்.

• நிறுவனம் அதன் நேரடி போட்டியாளர்களுக்கு எதிராக மட்டுமே போராடுவதை நிறுத்த வேண்டும், ஆனால் மாற்று தயாரிப்புகளுடன் போட்டியாளர்களிடமும் கவலைப்பட வேண்டும், கவனம் செலுத்த வேண்டும், ஏனெனில் இறுதியில் நுகர்வோர் இருவையும் உள்ளடக்கிய பலவிதமான விருப்பங்களைக் கொண்டுள்ளார். உதாரணமாக, ஒரு டகோ கடையின் திறமை மற்ற டகோ கடைகள் மட்டுமல்ல, எல்லா உணவகங்களும், சினிமாக்களும், மக்கள் தங்களைத் திசைதிருப்பவும், நல்ல நேரத்தைக் காணவும் செல்லக்கூடிய இடங்கள். நீலப் பெருங்கடல்கள் மாற்றுத் தொழில்களிலிருந்து அவசியமில்லை, அதுவும் அவர்கள் தங்கள் சொந்தத் தொழிலில் இருந்து செய்ய முடியும், அதாவது, நீங்கள் ஏற்கனவே இருக்கும் ஒரு தொழிலுக்குள் சந்தைப் பிரிவை உருவாக்கலாம். எடுத்துக்காட்டாக, சந்தைப் பிரிவின் விலையில் ஒரு நல்ல பிராண்டின் சொகுசு கார். ஒரு இலக்கு சந்தையை மற்றொன்றுக்கு மாற்றவும், அதாவதுவிளையாட்டின் உத்திகளை மாற்றவும், எனவே சந்தை விரிவாக்க முடியும் மதிப்பு சங்கிலி, உற்பத்தி சங்கிலி, பராமரிப்பு அல்லது வாடிக்கையாளர் சேவையில் உள்ள சிக்கல்களை அடையாளம் காணவும். பணத்திற்கான மதிப்பில் கவனம் செலுத்த வேண்டாம், மேலும் செல்ல முயலவும், எவ்வாறு தேடலாம் வாடிக்கையாளரின் உணர்வு அல்லது உணர்ச்சி.

பகுப்பாய்வு கருவிகள் மூலோபாய கேன்வாஸ்

போட்டி எங்கு முதலீடு செய்கிறது என்பதை அடையாளம் காண்பதை இது குறிக்கிறது, அதாவது, முக்கிய வெற்றிக் காரணிகளைத் தீர்மானித்தல், குறிக்கோள் அடைந்தவுடன் ஒரு புதிய “நீல கடல்” (கொரியா, 2009) உருவாக்க புதிய வெற்றிக் காரணிகளைத் தேடுவது.

(ஸ்பரேட், 2007) இது OA மூலோபாயத்தைக் கண்டறிவதற்கும் செயல்படுத்துவதற்கும் உதவும் ஒரு கருவியாகும், ஏனெனில் இது முதல் சந்தர்ப்பத்தில் சந்தையின் “போட்டி விளையாட்டின்” தற்போதைய நிலையைப் பிடிக்கிறது மற்றும் போட்டி எந்த முக்கிய புள்ளிகளில் முதலீடு செய்கிறது என்பதை அடையாளம் காண உதவுகிறது. அதாவது, போட்டிக்கு அதன் "வேறுபாடு" உள்ள முக்கிய காரணிகள்.

பின்வரும் மாறிகள் “x” அச்சு அல்லது கிடைமட்ட அச்சில் வைக்கப்பட்டுள்ளன: விலை, enology2, சந்தைப்படுத்தல், வயது, ஒயின், சிக்கலான மற்றும் பல்வேறு; y- அச்சு அல்லது செங்குத்து அச்சில் இருக்கும்போது ஒவ்வொரு காரணியின் தீவிரமும் அளவிடப்படுகிறது, அது உயர், நடுத்தர அல்லது குறைந்ததாக இருந்தாலும் சரி. ஒரு மதிப்பு வளைவு கட்டப்படும் வகையில்.

விலை சுரங்கம்

இது புதிய நீல கடலின் நம்பகத்தன்மையை உறுதி செய்வதோடு தொடர்புடையது, அதன் மதிப்பு தொடர்பாக உற்பத்தியின் விலையை தீர்மானிக்க இது ஒரு ஆதரவு கருவியாகும். இது தனித்தன்மை (நுழைவு, காப்புரிமை பாதுகாப்பு) மற்றும் போட்டியின் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடையதைக் குறிக்கிறது, இது ஒரே துறையில் அல்லது மாற்றாக உள்ள வணிகங்களில் நிகழ்கிறது.

நான்கு செயல்களின் குறுக்கு

(ஸ்பரேட், 2007) மதிப்பின் நான்கு கூறுகளை உருவாக்க, நிறுவனம் முதலில் பின்வரும் கேள்விகளைக் கேட்க வேண்டும்: என்ன காரணிகளை உருவாக்க வேண்டும், தொழில் ஒருபோதும் வழங்காத ஒன்று? என்ன காரணிகளை முடிந்தவரை குறைக்க வேண்டும் சாத்தியமான, தொழில் தரத்திற்குக் கீழே? என்ன காரணிகளை எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்? தொழில் தரத்திற்கு மேலே எது அதிகரிக்க வேண்டும்?, எனவே நான்கு செயல்கள்:

மதிப்பின் ஆதாரங்களை உருவாக்கவும், கண்டறியவும், இதன் மூலம் ஒரு புதிய தேவை உருவாக்கப்படும், எனவே தொழில்துறையின் மூலோபாய விலை இடம்பெயரும்.

குறைக்க, போட்டியை வெல்லும் விருப்பத்துடன் உருவாக்கப்பட்ட அந்த காரணிகள் அனைத்தும் இறுதியில் அவை எந்தவிதமான தாக்கத்தையும் ஏற்படுத்தவில்லை, ஏனெனில் அவை அதிகமாக வடிவமைக்கப்பட்டவை.

ஒரு பாரம்பரிய வழியில் போட்டி பயன்படுத்தும் அனைத்து காரணிகளையும் நீக்குங்கள், மேலும் அவை ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு மற்றவற்றிலிருந்து வேறுபடுகின்றன.

தொழில் தனது வாடிக்கையாளர்களைப் பெற "கட்டாயப்படுத்தும்" கடமைகளை அதிகரிக்கவும், கண்டறியவும் மற்றும் அகற்றவும். மேற்சொன்னவை அனைத்தும் மூலோபாய வணிக நோயறிதலுக்கு உதவும் பல்வேறு வழக்கமான கருவிகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் செய்யப்படலாம்: மேக்ரோ பொருளாதார காரணிகளின் பகுப்பாய்வு, தயாரிப்பு வாழ்க்கைச் சுழற்சி, மதிப்பு சமத்துவமின்மை பகுப்பாய்வு, போட்டியின் நிலை பகுப்பாய்வு அல்லது அதிவேக திறன்.

CREA அணி

. புதிய மதிப்பு வளைவுகளை உருவாக்குவதற்காக அவை.

• மதிப்பு-செலவு என்ற யோசனையுடன் முறித்துக் கொள்ள நிறுவனம் ஒரே நேரத்தில் வேறுபாடு மற்றும் செலவினங்களைக் குறைக்க வேண்டும். மேட்ரிக்ஸ் அந்த நிறுவனங்களை குறிக்கிறது மற்றும் அதிகரிப்பதில் அதிக கவனம் செலுத்துகிறது, இது உற்பத்தி செலவுகளில் அதிகரிப்புக்கு காரணமாகிறது மற்றும் தயாரிப்பில் அதிக வடிவமைப்பு, இது பல சந்தர்ப்பங்களில் வாடிக்கையாளர் அதை அதிக விலைக்கு வாங்க முடியாது அல்லது அது செயல்படவில்லை என்பதை விட மோசமாக உள்ளது. புரிந்து கொள்வது எளிது, எனவே எந்த படிநிலை மட்டத்தின் மேலாளர்கள் அவர்கள் அதைப் பயன்படுத்தலாம் மற்றும் அதற்கு உறுதியளிக்கலாம். நிறுவனம் தனது தொழில்துறையில் ஒவ்வொரு போட்டி காரணிகளையும் கவனமாக கட்டமைக்க வேண்டும், அது போட்டியிடும் அனுமானங்களின் வரம்பைக் கண்டறிய வேண்டும்.

நீல கடல் மூலோபாயத்தின் ஆறு கொள்கைகள்

(ஸ்பரேட், 2007) கிம் மற்றும் ம ub போர்க்னே நீல கடல் மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கு நான்கு கொள்கைகளையும், அதை நிறைவேற்ற இன்னும் இரண்டு கொள்கைகளையும் முன்மொழிகின்றனர், இதையொட்டி, ஒவ்வொரு கொள்கையும் எந்தவொரு புதுமையான மூலோபாயத்தின் அடிப்படை அபாயங்களையும் குறைப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது.

வடிவமைப்பதற்கான கோட்பாடுகள்

சந்தையின் எல்லைகளை புனரமைத்தல்

எண்களில் அல்ல, புதுமையான யோசனையில் கவனம் செலுத்துங்கள்

இருக்கும் தேவைக்கு அப்பால் செல்லுங்கள்

சரியான மூலோபாய வரிசையைப் பெறுங்கள்

ஆபத்து காரணி கவனித்தல்

தேடல் ஆபத்து

திட்டமிடல் ஆபத்து

அளவிலான ஆபத்து

வணிக மாதிரி ஆபத்து

செயல்படுத்துவதற்கான கோட்பாடுகள்

நிறுவன தடைகளை கடக்க

நிர்வாகத்தை மூலோபாயத்துடன் இணைக்கவும்

ஆபத்து காரணி கவனித்தல்

நிறுவன ஆபத்து

மேலாண்மை ஆபத்து

வடிவமைப்பதற்கான கோட்பாடுகள்

சந்தையின் எல்லைகளை புனரமைத்தல்

(ஸ்பரேட், 2007) ஒரு சிவப்பு கடலில் இருக்கும் நிறுவனங்கள் சந்தையில் தங்கள் மூலோபாய நிலையை மிகவும் பாரம்பரியமான முறையில் பகுப்பாய்வு செய்ய முனைகின்றன, இருப்பினும், அவற்றின் நீல கடலில் இருக்கும் நிறுவனங்கள் தேடலின் அபாயத்தைத் தணிக்க முடிந்தது மற்றும் எல்லாவற்றையும் மற்றொரு கண்ணோட்டத்தில் பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள்

சந்தை நிலைப்படுத்தல் பகுப்பாய்வு சிவப்பு கடலில் ஒரு நிறுவனம்	ஒரு நிறுவனத்திற்கான பகுப்பாய்வு முன்னோக்குகள் அதன் நீல கடல்
இது நிறுவனத்தை அதன் போட்டியைப் போலவே வரையறுக்கிறது மற்றும் அது உருவாகும் தொழிலில் சிறந்ததாக இருக்க முயற்சிக்கிறது.	முன்னோக்கு # 1- மாற்றுத் தொழில்கள்: பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகளைத் தேர்ந்தெடுக்க நுகர்வோர் பகுப்பாய்வு செய்யும் காரணிகளைத் தீர்மானித்தல்
அவர்கள் தங்கள் மூலோபாய குழுக்களுடன் தொழிலுக்கு வருகிறார்கள், மேலும் அவர்கள் தங்கள் குழுவில் சிறந்தவர்களாக போட்டியிடுகிறார்கள்.	முன்னோக்கு # 2 தொழில்துறையில் உள்ள மூலோபாய குழுக்கள்: தொழில்துறையில் "போட்டியாளர் குழுக்களின்" வெவ்வேறு நிலைகளுக்கு இடையில் வந்து செல்ல இறுதி நுகர்வோர் எதை எதிர்பார்க்கிறார் என்பதை கவனமாக பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள்.
அவர்கள் வாங்குபவர்கள், பயனர்கள் மற்றும் செல்வாக்கு செலுத்துபவர்களின் ஒரே குழுவில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள்.	முன்னோக்கு # 3-வாடிக்கையாளர் சங்கிலி: தொழில்முனைவோர் தனது வாங்குபவர்களின் சங்கிலியை மதிப்பீடு செய்து வரையறுப்பது முக்கியம், அதாவது அவர் யாருக்கு விற்கிறார் என்பதை வரையறுப்பது
உங்கள் தயாரிப்பு அல்லது சேவையைப் பெறுவதற்கான வழியை அவை வரையறுக்கின்றன	முன்னோக்கு # 4 - நிரப்பு தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகள்: தயாரிப்பைப் பின்தொடர்வது முக்கியம், அது குறித்து என்ன விமர்சனங்கள் உள்ளன மற்றும் மேம்பாடுகள் செய்ய முடியுமானால் அல்லது தோல்விகளை அகற்ற முடியும்.
அவர்கள் செயல்படும் தொழில்துறையின் உணர்ச்சி அல்லது செயல்பாட்டு நோக்குநிலையை அவர்கள் ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள்	முன்னோக்கு # 5-செயல்பாட்டு அல்லது உணர்ச்சிபூர்வமான முறையீடு: தயாரிப்பு எப்போதுமே "செயல்பாட்டு" அல்லது நேர்மாறாக இருந்திருந்தால், அதை மேலும் "உற்சாகமாக" மாற்றுவதற்கு கூறுகளைச் சேர்க்க முடியுமா என்பதை தீர்மானிக்க வேண்டியது அவசியம்.
அவர்கள் தங்கள் மூலோபாயத்தை வகுக்க ஒரு கால கட்டத்தில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள்	முன்னோக்கு # 6-இடைக்கால பகுப்பாய்வு: ஏற்கனவே வழங்கப்பட்டதை விட அதிக பயன்பாட்டை வழங்கும் ஒரு தயாரிப்பை வழங்குவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளை தொழில்முனைவோர் கேட்க வேண்டும்.

எண்களில் அல்ல, பெரிய யோசனையில் கவனம் செலுத்துங்கள்

(ஸ்பரேட், 2007) திட்டமிடலின் அபாயத்தைக் குறைப்பதற்காக கிம் மற்றும் ம ub போர்க்னே பின்வரும் படிகளில் கவனம் செலுத்த முன்மொழிகின்றனர்:

1. காட்சி விழிப்புணர்வு: முதலாவதாக, தொழில்முனைவோர் தனது நிறுவனத்தை தனது போட்டியுடன் (மூலோபாய கேன்வாஸின் அடிப்படையில்) ஒப்பிட்டுப் பார்க்க வேண்டும், பின்னர் மாற்ற வேண்டியதைத் தீர்மானிக்க வேண்டும். காட்சி ஆய்வு: தொழில்முனைவோர் போட்டி காரணிகளை பகுப்பாய்வு செய்யும் ஒரு கள ஆய்வை மேற்கொள்ள வேண்டும் தொழில்துறையில், ஆறு முன்னோக்குகளின் அடிப்படையில் (சந்தை எல்லைகளின் புனரமைப்பு), நேரடி மற்றும் மறைமுக அல்லது மாற்று போட்டியாளர்களின் தனித்துவமான பண்புகளை அவதானித்து, இறுதியாக 4 பங்குகளின் மேட்ரிக்ஸுடன் இணைந்து சி-ரீஏ குறுக்கு வழியைப் பயன்படுத்துங்கள். காட்சி மூலோபாய பகுப்பாய்வு: பரிணாமம் குறிக்கும் வேறுபாட்டை அனைத்து ஊழியர்களும் அறிந்திருப்பது முக்கியம், அதாவதுஒரு சிவப்பு கடலில் இருந்து நீல நிறத்திற்கு இடம்பெயருங்கள், இது பல்வேறு சந்தை உறுப்பினர்களின் மாற்று மூலோபாய கேன்வாஸ்களின் கருத்துகள் மற்றும் பரிந்துரைகள் மூலம் அடையப்படும், அதாவது: உண்மையான வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் சாத்தியமான வாடிக்கையாளர்கள், இது வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்கள் இல்லை என்று சொல்வதற்கு சமம் போட்டி, பின்னூட்டத்தின் அடிப்படையில் எதிர்கால மூலோபாயத்தை உருவாக்கும் நோக்கத்துடன்.

ஊழியர்கள் மூளைச்சலவை செய்வதில் பங்கேற்றதால், முன்னேற்றத்தைப் பற்றி அவர்களுக்குத் தெரிவிக்க வேண்டியது அவசியம், எனவே அவை தற்போதைய மற்றும் எதிர்கால மூலோபாய கேன்வாஸ்களை விநியோகிக்கும், இதனால் அவர்கள் ஒரு ஒப்பீட்டை மேற்கொள்ள முடியும், இந்த வழியில் அவர்கள் ஆதரிக்க முடியும் அல்லது ஒரு புதிய மூலோபாயத்தின் மூலம் நிறுவனத்தை வெற்றிகரமாகத் தூண்டும் திட்டங்கள்.

இருக்கும் தேவைக்கு அப்பால் செல்லுங்கள்

(ஸ்பரேட், 2007) அளவிலான அபாயத்தைக் குறைக்க, நீலக் கடலில் தேவையைப் பிரிப்பதைத் தவிர்ப்பது முக்கியம், அதாவது, மிகப் பெரிய அளவிலான தேவையை அறிமுகப்படுத்த முயற்சிக்க வேண்டியது அவசியம், இது நிறுவனம் அல்லாதவற்றில் கவனம் செலுத்த அனுமதிக்கும் வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் அவற்றின் பண்புகளை தீர்மானிக்கிறார்கள். கிளையன்ட் அல்லாத அடுக்குகளில் மூன்று வகைகள் உள்ளன:

1. கப்பலில் ஏற அடுத்தவர் அவர்கள் போட்டியிடும் தொழிலை மறுப்பவர்கள் தொலைதூர மற்றும் ஆராயப்படாத சந்தைகளைச் சேர்ந்தவர்கள்

சரியான மூலோபாய வரிசையைப் பெறுங்கள்

1. வாங்குபவருக்கு விதிவிலக்கான பயன்பாட்டை எவ்வாறு கண்டுபிடிப்பது: "வாங்குபவரின் பயன்பாட்டு வரைபடம்" என்று அழைக்கப்படும் மேட்ரிக்ஸைப் பயன்படுத்தி ஒரு முறையான பகுப்பாய்வு மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும், அங்கு "x" அச்சு அடங்கும்: கொள்முதல், விநியோகம், கூடுதல், பராமரிப்பு மற்றும் அகற்றல்; "மற்றும்" அச்சில் இருக்கும்போது: உற்பத்தித்திறன், எளிமை, வசதி, ஆபத்து, வேடிக்கை / படம் மற்றும் சுற்றுச்சூழலுடன் கருணை. அணி முடிந்ததும் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டதும், விலைகளை வரையறுக்கலாம். சரியான விலையை நிர்ணயித்தல்: ஒரு சலுகை எப்போதும் போதாது, வாடிக்கையாளரின் பொருளாதார திறனை பகுப்பாய்வு செய்வது முக்கியம். பொதுவாக நிறுவனங்கள் தங்கள் சொந்தத் தொழிலின் போட்டியில் மட்டுமே கவனம் செலுத்துகின்றன, மேலும் மேலும் செல்ல வேண்டாம், இதனால் உடற்பயிற்சி போதுமானதாக இல்லை.சாத்தியமான வாங்குபவர்களின் விலை உணர்திறனை அறிந்து கொள்வதற்கான ஒரு வழி தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் பகுப்பாய்வு மூலம்: முதலில், அவை வேறுபட்டிருந்தாலும் அவை ஒரே செயல்பாட்டைக் கொண்டிருக்கின்றன, இரண்டாவதாக, அவை வெவ்வேறு வடிவத்தையும் செயல்பாட்டையும் கொண்டிருக்கின்றன, ஆனால் அதே நோக்கத்துடன் உள்ளன. இது முடிந்ததும், தொழில்முனைவோருக்கு வெகுஜன விலை தரகர் யார் என்பதைக் கண்டறியும் வாய்ப்பு இருக்கும், அதாவது, அதிக எண்ணிக்கையிலான வாடிக்கையாளர்களை ஈர்க்கும் குறைந்தபட்ச மற்றும் அதிகபட்ச விலைகளின் வரம்பை அங்கீகரிப்பது, இதனால் அவரது இடம் அல்லது நிலையை கண்டுபிடிப்பது மேற்கூறிய தரகர் மூலோபாய விலையிலிருந்து புறநிலை செலவு வரை, இந்த கட்டத்தில் மாதிரியின் லாபத்தை பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும், அதாவது, இலாப அளவு கழிக்கப்படும் விலையிலிருந்து செலவுகள் கணக்கிடப்படுகின்றன. இங்கே செலவுகளைக் குறைப்பதை அனுமதிப்பதால், அவற்றை நீக்குவதும் குறைப்பதும் முக்கியமான செயல்கள்:நடவடிக்கைகளை ஒழுங்குபடுத்துதல் மற்றும் நவீனமயமாக்குதல், செலவு கண்டுபிடிப்பு, மூன்றாம் தரப்பினருடனான கூட்டணி, விலை கண்டுபிடிப்பு (கேள்விக்குரிய தொழில்துறையின் விலை மாதிரியை மாற்றுதல்) போன்றவை: குத்தகை. மூலோபாய விலையை நகர்த்தாமல் செலவுகளைக் குறைப்பதே இதன் நோக்கம் என்பதை நினைவில் கொள்வது அவசியம். புதிய சலுகையை ஏற்றுக்கொள்வது: அனைத்து பரிணாம வளர்ச்சியும் மாற்றத்தைக் குறிக்கிறது, இது பல சந்தர்ப்பங்களில் பயத்தின் காரணமாக எதிர்ப்பை உருவாக்குகிறது, இந்த பயம் அல்லது எதிர்ப்பை வணிக மட்டத்தில் ஊழியர்களிடையே பொதுமைப்படுத்தலாம், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் சப்ளையர்கள் கூட, அதனால்தான் நிறுவனம் அனைவரையும் திட்டமிட்ட வழியில் "கல்வி கற்பதற்கு" நேரத்தை ஒதுக்குவது கட்டாயமாகும்மூலோபாய விலையை நகர்த்தாமல் செலவுகளைக் குறைப்பதே இதன் நோக்கம் என்பதை நினைவில் கொள்வது அவசியம். புதிய சலுகையை ஏற்றுக்கொள்வது: அனைத்து பரிணாம வளர்ச்சியும் மாற்றத்தைக் குறிக்கிறது, இது பல சந்தர்ப்பங்களில் பயத்தின் காரணமாக எதிர்ப்பை உருவாக்குகிறது, இந்த பயம் அல்லது எதிர்ப்பை வணிக மட்டத்தில் ஊழியர்களிடையே பொதுமைப்படுத்தலாம், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் சப்ளையர்கள் கூட, அதனால்தான் நிறுவனம் அனைவரையும் திட்டமிட்ட வழியில் "கல்வி கற்பதற்கு" நேரத்தை ஒதுக்குவது கட்டாயமாகும்மூலோபாய விலையை நகர்த்தாமல் செலவுகளைக் குறைப்பதே இதன் நோக்கம் என்பதை நினைவில் கொள்வது அவசியம். புதிய சலுகையை ஏற்றுக்கொள்வது: அனைத்து பரிணாம வளர்ச்சியும் மாற்றத்தைக் குறிக்கிறது, இது பல சந்தர்ப்பங்களில் பயத்தின் காரணமாக எதிர்ப்பை உருவாக்குகிறது, இந்த பயம் அல்லது எதிர்ப்பை வணிக மட்டத்தில் ஊழியர்களிடையே பொதுமைப்படுத்தலாம், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் சப்ளையர்கள் கூட, அதனால்தான் நிறுவனம் அனைவரையும் திட்டமிட்ட வழியில் "கல்வி கற்பதற்கு" நேரத்தை ஒதுக்குவது கட்டாயமாகும்

செயல்படுத்துவதற்கான கோட்பாடுகள்

நிறுவன தடைகளை கடக்க

இந்த கருவி மூலம், நிறுவனம் பேச்சுவார்த்தைக்கான வேறுபட்ட மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்தும், அதாவது, இது பாரம்பரியமாகப் பழக்கப்படுத்தப்பட்ட வணிக வடிவத்தை மாற்றிவிடும், இது நிறுவன அபாயத்தைக் குறைக்க முற்படும் வகையில், அதைப் பயன்படுத்தும்போது, ​​மேலாளர்கள் 4 தடைகளை எதிர்கொண்டனர்:

1. அறிவாற்றல், மாற்றத்தின் அவசியத்தை ஊழியர்களுக்கு புரிய வைப்பதைக் குறிக்கிறது, "நிறுவனத்தின் யதார்த்தம் எவ்வளவு கசப்பானது" என்பதைப் பார்க்க, அதிருப்தி அடைந்த வாடிக்கையாளர்களைப் பார்வையிடுவதன் மூலம் இதை அடைய முடியும். வளங்கள், நிறுவனம் குறைத்து வருவதால் வளங்கள், முக்கியமான விஷயம் என்னவென்றால், மாற்றத்தின் செயல்திறனில் தரமான மற்றும் கணிசமான பங்களிப்புகளை அடைய ஏற்கனவே உள்ளவற்றை விநியோகிக்க வேண்டும். ஊக்கமளிக்கும் ஒன்று, நிறுவனத்திற்குள் உள்ள "முக்கிய செல்வாக்கு செய்பவர்கள்" மீது மாற்ற முயற்சியை குவிப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது, அவை வெளிச்சத்திற்கு வந்து தூண்டுகிறது குறிக்கோள்கள் குறுகிய காலத்தில் அவை அடையக்கூடியவை. கொள்கை என்பது மேலாளர்கள் போன்ற நன்கு நிலைநிறுத்தப்பட்ட பதவிகளில் உள்ளவர்களுடன் உறவுகளைப் பேணுவதாகும்.

மேலே உள்ள அனைத்தும் அடையப்பட்டதும், உள்நாட்டில் 3 நியாயமான அடிப்படைக் கொள்கைகளான “நியாயமான விளையாட்டு” ஐப் பயன்படுத்துவது முக்கியம்: ஈடுபாடு, விளக்கம் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகள்.

நீல கடல் உத்திகளின் நிலைத்தன்மை மற்றும் புதுப்பித்தல்

ஒரு நிறுவனம் அதன் நீலக் கடலைக் கண்டுபிடித்தவுடன் அல்லது உருவாக்கியவுடன், அது நிலையான இயக்கத்தில் இருக்க வேண்டும், அதாவது புதுமையானது, நிலையானதாக இருப்பதும், “அதன் பரிசுகளில் ஓய்வெடுப்பதும்” ஒரு பிழையாக இருக்கும், ஏனெனில் போட்டி விரைவில் வந்துவிடும் என்பதால், கேள்வி இல்லை எப்போது? இல்லையென்றால், நுழைவதற்கு என்ன தடைகள் உள்ளன, மூலோபாயத்தைப் பின்பற்றுவது எவ்வளவு எளிது?

நீல கடல் மூலோபாயத்தைப் பின்பற்றுவதற்கான சில தடைகள்:

• மதிப்பு கண்டுபிடிப்பு என்பது அதன் சிந்தனையை மாற்றாத மற்றும் தொழில்துறையின் பாரம்பரிய மாதிரியைப் பின்பற்றும் ஒரு நிறுவனத்திற்கு அர்த்தமல்ல. சில சந்தர்ப்பங்களில், சந்தையே இரண்டாவது போட்டியாளரான காப்புரிமையை "ஆதரிக்க" முடியாத ஒன்றாகும். குறைந்த நிறுவன செலவுகள் உங்களுக்கு ஒரு போட்டி நன்மையைத் தருகின்றன, இது உங்கள் போட்டியை ஊக்கப்படுத்தக்கூடும், புதுமைக்கு பல்வேறு நிலைகளிலும் மட்டங்களிலும் மாற்றங்கள் தேவை வாடிக்கையாளர் விசுவாசம்

முடிவுரை

நாங்கள் ஒரு குடும்பத் தொழிலைத் தொடங்க விரும்பும்போது, ​​வழக்கமாக ஒரே விஷயத்தை, ஒரு எழுதுபொருளை அல்லது மூலையில் ஒரு சிறிய கடையை நினைப்போம்; என் அப்பாவுக்கு ஒரு வன்பொருள் கடை இருந்தால், நான் அதையே செய்யப் போகிறேன், நிறைய போட்டி இருந்தாலும், எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, கேக் மிகப் பெரியது, அது அனைவருக்கும் போதுமானது. ஆனால் திடீரென்று ஒரு விரைவான யோசனை, ஒரு புதிய அடிவானத்தைப் பார்க்க அனுமதிக்கும் ஒளியின் சீட்டு இருந்தால் என்ன நடக்கும்? அல்லது, மறுபுறம், எங்கள் நிறுவனம் மெதுவாக போட்டியிலிருந்து இறந்து கொண்டிருக்கிறது மற்றும் தேவைப்பட்டால் எப்படி நடக்கும் என்று பார்த்தால் என்ன நடக்கும்? ஆர்.பி.சி அவசரமாக?, நிச்சயமாக நாங்கள் நிறுவனத்திற்கு கார்டியோ-நுரையீரல் சுவாசத்தை கொடுக்க முடியாது, ஆனால் நாம் புதுமை, மனதில் மாற்றம் மற்றும் திசையை செலுத்தலாம்.

முக்கியமான விஷயம் என்னவென்றால், இருக்கும் தேவையை பூர்த்தி செய்வதல்ல, ஆனால் ஒரு தேவையை உருவாக்குவது, அதாவது ஒரு புதிய சந்தை மற்றும் தேவைப்படுவது ஒரு புதுமையான யோசனை, முறையான சிந்தனை மற்றும் கைவிடக்கூடாது என்பதற்கு நிறைய உந்துதல்.

நூலியல்

• லே பீரோ, டபிள்யூ. கோல்ஸ்டன் லே, இன்க். (2013). 2013 ஆம் ஆண்டின் 50 சிந்தனையாளர்களில் 2 வது இடத்திலிருந்து பிப்ரவரி 24, 2014 அன்று பெறப்பட்டது: சான் கிம்: http://www.leighbureau.com/speakers/CKim/Bligoo. (2009). ப்ளிகூ. பிப்ரவரி 24, 2014 அன்று பெறப்பட்டது, ப்ளூ ஓஷன் வியூகம்: போட்டியிடுவதன் மூலம் வெற்றி பெறவில்லை, ஒரு புதிய பார்வை: http://luzvanzulli.bligoo.com/Consultoria-pyme.com. (2004). Consultaria-pyme.com, உங்கள் நிறுவனத்தின் திறனை அதிகபட்சமாக உருவாக்குங்கள். நீல பெருங்கடல் மூலோபாயத்தின் வளர்ச்சிக்கான கோட்பாடுகள். கொரியா, ஏ.எல் (2009). மேலாளர்கள் இதழ். பிப்ரவரி 26, 2014 அன்று தி ப்ளூ ஓஷன் வியூகத்திலிருந்து பெறப்பட்டது: http://managersmagazine.com/Expansión, C. (2009). சி.என்.என் விரிவாக்கம். பிப்ரவரி 24, 2014 அன்று பெறப்பட்டது, ஆண்டின் பிரகாசமான மனதில் இருந்து: http://www.cnnexpansion.com/García, M.. (எஸ் எப்). ஈஸ்டன்,உயர்நிலை வணிக மற்றும் தொழில்நுட்ப பள்ளி. பிப்ரவரி 24, 2014 அன்று, தி «ஓஷன் ப்ளூ» மூலோபாயத்திலிருந்து பெறப்பட்டது: http://www.esdenonline.com/datos/articulos/archivo11.pdfNegocios, E. y. (நவம்பர் 29, 2006). உத்திகள் மற்றும் வணிகம். டபிள்யூ. சான் கிம் மற்றும் ரெனீ ம ub போர்க்னே எழுதிய "தி ப்ளூ ஓஷன் ஸ்ட்ராடஜி" இலிருந்து பிப்ரவரி 25, 2014 அன்று பெறப்பட்டது: http: // EstrategynegociosPereda, AM (மே 21, 2012). பைம்வேர். பிப்ரவரி 26, 2014 அன்று பெறப்பட்டது, விற்பனை மற்றும் சந்தைப்படுத்தல், மிகை போட்டி: https://pyme.com.mx/Sperat, S. (2007). சுருக்கம்: நீல பெருங்கடல் வியூகம், அணுக முடியாத சந்தை இடங்களை உருவாக்குவது மற்றும் போட்டியை பொருத்தமற்றதாக்குவது எப்படி. கடல் மூலோபாயத்திலிருந்து பிப்ரவரி 24, 2014 அன்று பெறப்பட்டது. Pdf விக்கிபீடியா. (பிப்ரவரி 04, 2014). விக்கிபீடியா, இலவச கலைக்களஞ்சியம். டபிள்யூ. சான் கிம்மிலிருந்து பிப்ரவரி 24, 2014 அன்று பெறப்பட்டது: