கியூப நிறுவனத்தின் மூலோபாய பயிற்சியின் பகுப்பாய்வு

சிறப்பானது மில்லிமீட்டர் விஷயமாகும், எந்த சைகையும் தனக்குத்தானே தீர்க்கமானதல்ல, ஆனால் ஒரு மில்லியன் சிறிய விஷயங்கள் மற்றவர்களை விட சற்று சிறப்பாக செய்யப்படுகின்றன என்பது வாடிக்கையாளர் எப்போதும் நினைவில் வைத்திருக்கும் உண்மையான வித்தியாசத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

அறிமுகம்

வணிக மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கு வழிகாட்ட ஒரு வழிமுறையின் தேவை, மூலோபாயத்தை ஒரு குறிக்கோள்கள் மற்றும் எதிர்காலத்தை நோக்கிய நடவடிக்கைகளின் கோடுகள் என கருதுவதிலிருந்து தெளிவாகிறது, இது நிறுவனத்தின் எதிராக நிறுவனத்தின் விருப்பத்தின் வெளிப்பாடாக அதன் பரிணாமத்தை நிலைநிறுத்தும் பல காரணிகள்.

சில சூழ்நிலைகளில், கொடுக்கப்பட்ட நிறுவனத்திற்கு வணிக உத்தி தனித்துவமானது. ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும், அதன் வாழ்க்கையின் ஒவ்வொரு வெவ்வேறு காலத்திலும் சரியான மூலோபாயத்தை எங்களுக்கு வழங்கும் எந்த சமையல் குறிப்புகளும் இல்லை. பல மற்றும் வெவ்வேறு வகைகள் வணிக மூலோபாயத்தின் வளர்ச்சியை பாதிக்கும் காரணிகளாகும்.

ஆகவே, இந்த காரணிகளை கருத்தில் கொண்டு, மிகவும் உழைப்பு மற்றும் சிக்கலான இந்த பணியை முறையான செயல்பாட்டில் கட்டமைப்பது பயனுள்ளதாக இருக்கிறது. அத்தகைய செயல்முறைக்கான மரியாதை வெளிப்படையாக வடிவமைக்கப்பட்ட மூலோபாயத்தின் வெற்றியை உறுதிப்படுத்த முடியாது, ஆனால் இது ஒரு முறையான மற்றும் மனசாட்சியுள்ள முயற்சியாக இருக்கலாம், இது தவறான மூலோபாயத்தின் அபாயத்தை கணிசமாகக் குறைக்க சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி பங்களிக்கிறது.

இந்த வேலையில், மாடான்சாஸில் உள்ள கிரான்மா பழுதுபார்க்கும் நிறுவனத்தின் பொதுவான தன்மை மேற்கொள்ளப்படுகிறது, மேலும் அதன் முக்கிய நோக்கம், அந்த நிறுவனத்தில் மேற்கொள்ளப்படும் மூலோபாய உடற்பயிற்சியை பகுப்பாய்வு செய்வதோடு, அதன் அடையப்பட்ட முடிவுகளை மதிப்பிடுவதும் ஆகும்.

பாடம் # 1 சந்தைப்படுத்தல் உத்தி

நீண்ட காலமாக, பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் எந்தவொரு திட்டத்தையும் கருத்தில் கொள்ளாமல், அவர்களின் நோக்கங்கள், கொள்கைகள் மற்றும் உத்திகளுக்கு வழிகாட்டாமல் தங்கள் விளம்பரத்தையும் சந்தைப்படுத்தலையும் உருவாக்கியுள்ளன. எவ்வாறாயினும், சந்தைப்படுத்தல் முடிவுகளை எடுப்பதில் தான் கடந்த தசாப்தங்களில் மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க புரட்சி உணரப்பட்டது, உலகத்திலிருந்து உள்ளூர் வரை மாற்றம்.

மூலோபாயத்தின் முதல் கோட்பாடு இராணுவ நடவடிக்கைகளை இயக்கும் கலையை மட்டுமே கருதுகிறது. இப்போதெல்லாம், ராயல் ஸ்பானிஷ் அகாடமியின் ஸ்பானிஷ் மொழியின் அகராதி அதை இன்னும் விரிவாக வரையறுக்கிறது: இது ஒரு சரிசெய்யக்கூடிய செயல்முறை, எல்லா நேரங்களிலும் உகந்த முடிவை உறுதி செய்யும் விதிகளின் தொகுப்பு.

ஒரு மூலோபாயம் என்பது ஒரு கட்டத்தை அடைய வேண்டியதன் அவசியத்திற்கும், மூலோபாயம் என்ன என்பதை வரையறுக்கும்போது இந்த செயல்முறையின் விளைவாக உருவாகும் செயல் திட்டத்திற்கும் பதிலளிக்கும் கட்டளை கருத்தாக்கத்தின் ஒரு செயல்முறை என்று பிற வரையறைகள் கூறுகின்றன, அதன் நோக்கத்தை ஆராய்ந்து அதன் செயல்பாட்டை விவரிக்க வேண்டும்.

அதன் நோக்கம் வளர்ந்த செயல்முறையை நிறுவுவதும், முன்மொழியப்பட்ட குறிக்கோள்களையும் நோக்கங்களையும் அடைவதற்கான பாதையைப் பின்பற்றுவதும் ஆகும். இந்த உத்திகளைச் செய்வது உண்மையான திட்டங்களின் பொறுப்பாகும், சரியான போக்கை தீர்மானிப்பதே உங்கள் குறிக்கோள்.

உங்களது முந்தைய குறிக்கோள்களையும் குறிக்கோள்களையும் வகுப்பதில் இருந்து எடுக்கப்பட்ட விரும்பிய முடிவுகளுடன் மூலோபாயம் தொடங்குகிறது, பின்னர் அந்த முடிவுகளை அடைவதற்கான உங்கள் திறனை தீர்மானித்தல் மற்றும் அதை அடைவதற்கான முறையை உருவாக்குதல். நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அணுகுவதற்கான பொதுவான சந்தைப்படுத்தல் அணுகுமுறையை வரையறுக்கும் முடிவுகளின் தொகுப்பு இது. பின்னர் உத்திகள் கான்கிரீட் தந்திரோபாயங்களாகவும், நேர திட்டங்களுடன் இணைக்கப்பட்ட செயல் திட்டங்களாகவும் மாற்றப்படும்.

சந்தைப்படுத்தல் மூலோபாயத்தை உருவாக்கும் மூன்று கூறுகள் கட்டமைப்பு (செயல்), கால அளவு மற்றும் திட்டம் / பணியை செயல்படுத்துதல். ஒவ்வொரு மேலாண்மை மட்டத்திலும், அதை உருவாக்கும் கூறுகள் வித்தியாசமாக இருக்கும், ஆனால் அவை ஒரே மூலோபாயத்தைப் பகிர்ந்து கொள்ளும்.

ஜார்ஜ் ஏ. ஸ்டெய்னர் (1979) கருத்துப்படி, குறிக்கோள்களின் உருவாக்கம் பின்வரும் பத்து பண்புகளுடன் இலக்கு அல்லது நிறுவனத்தின் உலகளாவிய செயல்பாட்டிற்கு பயனளிக்க வேண்டும்.

• நிறுவனம் அல்லது சுற்றுலாத் தலத்தை பிரதிநிதித்துவப்படுத்தும் அமைப்பின் நோக்கங்களுக்காக சந்தைப்படுத்தல் நோக்கங்களின் போதுமான அளவு. குறிக்கோள்களின் தற்காலிக அளவீட்டுக்கான சாத்தியம், எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு வருடத்தில் வருவாயை 15% அதிகரிக்கும். அடைய வேண்டிய நோக்கங்களின் சாத்தியக்கூறு. அவர்கள் செய்ய இயலாது என்றால், அவர்கள் யாரையும் ஊக்குவிக்க மாட்டார்கள். ஏற்றுக்கொள்ளுதல். வளைந்து கொடுக்கும் தன்மை. முயற்சி. புரிந்துகொள்ளுதல். அர்ப்பணிப்பு, அதாவது ஒரு மூலோபாய சந்தைப்படுத்தல் திட்டத்தை விரிவுபடுத்துதல் மற்றும் செயல்படுத்துவதில் பணிபுரியும் அனைவரும் இந்த நோக்கங்களை அடைய முயற்சிப்பதில் உறுதியாக இருப்பதை உறுதி செய்வது வசதியானது என்று கூறுவது. சம்பந்தப்பட்டவர்களின் பங்கேற்பு, திட்டத்தின் அனைத்து பங்காளிகளின். உள் மற்றும் வெளிப்புற ஒத்திசைவு.

1.2.4 உத்திகளை வகுப்பதற்கான ஒரு கருவியாக SWOT அணி

சந்தைப்படுத்தல் சூழல் என்பது நிறுவனம் வாய்ப்புகள் மற்றும் அச்சுறுத்தல்களைத் தேடும் இடமாகும். மைக்ரோ மற்றும் மேக்ரோ சூழல்கள் என இரண்டு குழுக்களாகப் பிரிக்கப்பட்ட நிறுவனத்தின் திறனை பாதிக்கும் அந்த நடிகர்கள் மற்றும் சக்திகளால் இது உருவாக்கப்பட்டுள்ளது.

நிறுவனத்தின் மைக்ரோ சூழல் அதன் உடனடி சூழலில் உள்ள நடிகர்களால் ஆனது, அது அதன் சந்தைகளுக்கு சேவை செய்யும் திறனை பாதிக்கிறது: குறிப்பாக, நிறுவனம், அதன் சப்ளையர்கள், அதன் போட்டியாளர்கள் மற்றும் அதன் பங்குதாரர்கள்.

நிறுவனத்தின் மேக்ரோ சூழல் ஆறு முக்கிய காரணிகள் அல்லது சக்திகளால் ஆனது: மக்கள்தொகை, பொருளாதார, சுற்றுச்சூழல், தொழில்நுட்ப, அரசியல் மற்றும் கலாச்சார.

SWOT பகுப்பாய்வு நிறுவனத்தின் மூலோபாய திசையில் மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. அதன் நோக்கம் ஒரு கிராஃபிக் அல்லது சுருக்க அட்டவணையில், நிறுவனத்தின் பலங்கள் மற்றும் பலவீனங்களை மதிப்பீடு செய்வது (போட்டி அல்லது அதன் போட்டி நன்மைகளை உருவாக்கித் தக்கவைக்கும் திறன்) வெளிப்புற அச்சுறுத்தல்கள் மற்றும் வாய்ப்புகளுடன், தர்க்கத்திற்கு இணங்க மூலோபாயம் அதன் உள் திறன் மற்றும் அதன் வெளிப்புற போட்டி நிலைக்கு இடையில் போதுமான பொருத்தத்தை அடைய வேண்டும்.

SWOT மேட்ரிக்ஸ், எந்தவொரு மூலோபாய பகுப்பாய்வு மேட்ரிக்ஸையும் போலவே, நிறுவனத்தின் நிலைமை, உள் மற்றும் வெளி, தற்போதைய மற்றும் எதிர்காலத்தின் தொகுப்பாகும். இந்த தொகுப்பில் நிர்வாகத்தின் அனைத்து அம்சங்களும் இல்லை, ஆனால் பலவீனங்கள், பலங்கள், வாய்ப்புகள் மற்றும் அச்சுறுத்தல்கள் ஆகியவற்றின் பட்டியலிலிருந்து பரிசீலிக்கப்பட்டு தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டவை மட்டுமே.

மேட்ரிக்ஸ் வழக்கமாக மதிப்பீட்டில் வடிவமைக்கப்பட்ட மூலோபாய கருப்பொருள்களின் கலவையின் கீழ் வழங்கப்படுவதாகவும், வலிமை மற்றும் பலவீனம் உள்ளவர்களுடன் வாய்ப்பு மற்றும் அச்சுறுத்தல் என்ற கருத்துகளின் கீழ் வரையறுக்கப்படுவதாகவும், இதனால், இந்த நான்கு நிர்வாக அம்சங்களின் கலவையாகும் என்று பெரும்பாலான ஆசிரியர்கள் பரிந்துரைக்கின்றனர். அமைப்பிலிருந்து நான்கு அடிப்படை உத்திகளைக் காண்கிறோம்.

• தாக்குதல் மூலோபாயம் FO (மேக்ஸி-மேக்ஸி): எந்தவொரு நிறுவனமும் அதன் பலம் மற்றும் வாய்ப்புகள் இரண்டையும் அதிகரிக்கக்கூடிய சூழ்நிலையில் எப்போதும் இருக்க விரும்புகிறது, அதாவது, எப்போதும் மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்துங்கள் (பலங்கள் மற்றும் வாய்ப்புகள்). அத்தகைய நிறுவனங்கள் தங்கள் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளுக்கான சந்தை வாய்ப்பைப் பயன்படுத்த வளங்களைப் பயன்படுத்தி தங்கள் பலங்களைப் பயன்படுத்தலாம். FA தற்காப்பு உத்தி (மேக்சி-மினி): இந்த FA மூலோபாயம் (பலங்கள் எதிராக அச்சுறுத்தல்கள்), நிறுவனத்தின் பலங்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது அவர்கள் வெளிப்புற சூழலில் இருந்து வரும் அச்சுறுத்தல்களை சமாளிக்க முடியும். பின்வருவனவற்றைக் குறைக்கும்போது முந்தையதை அதிகப்படுத்துவதே இதன் நோக்கம். தகவமைப்பு DO (மினி-மேக்ஸி) உத்தி: இந்த DO (பலவீனங்கள் எதிராக வாய்ப்புகள்) மூலோபாயம் பலவீனங்களைக் குறைக்கவும் வாய்ப்புகளை அதிகரிக்கவும் முயற்சிக்கிறது.ஒரு நிறுவனம் வெளிப்புற சூழலில் உள்ள வாய்ப்புகளை அடையாளம் காண முடியும், ஆனால் நிறுவனச் பலவீனங்களைக் கொண்டிருக்கலாம், அது சந்தையைப் பயன்படுத்துவதைத் தடுக்கிறது. டிஏ சர்வைவல் வியூகம் (மினி-மினி): பொதுவாக, டிஏ மூலோபாயத்தின் நோக்கம் (பலவீனங்கள் எதிராக அச்சுறுத்தல்கள்) குறைப்பதாகும் பலவீனங்கள் மற்றும் அச்சுறுத்தல்கள் இரண்டும். வெளிப்புற அச்சுறுத்தல்கள் மற்றும் உள் பலவீனங்களை மட்டுமே எதிர்கொண்ட ஒரு நிறுவனம், முற்றிலும் ஆபத்தான சூழ்நிலையில் தன்னைக் காணலாம். உண்மையில், அத்தகைய நிறுவனம் அதன் பிழைப்புக்காக போராட வேண்டும் அல்லது அதன் கலைப்பை அடைய வேண்டும்.வெளிப்புற அச்சுறுத்தல்கள் மற்றும் உள் பலவீனங்களை மட்டுமே எதிர்கொண்ட ஒரு நிறுவனம், முற்றிலும் ஆபத்தான சூழ்நிலையில் தன்னைக் காணலாம். உண்மையில், அத்தகைய நிறுவனம் அதன் பிழைப்புக்காக போராட வேண்டும் அல்லது அதன் கலைப்பை அடைய வேண்டும்.வெளிப்புற அச்சுறுத்தல்கள் மற்றும் உள் பலவீனங்களை மட்டுமே எதிர்கொண்ட ஒரு நிறுவனம், முற்றிலும் ஆபத்தான சூழ்நிலையில் தன்னைக் காணலாம். உண்மையில், அத்தகைய நிறுவனம் அதன் பிழைப்புக்காக போராட வேண்டும் அல்லது அதன் கலைப்பை அடைய வேண்டும்.

இதன் விளைவாக, நோயறிதலுக்காகவும், உத்திகளை உருவாக்குவதற்கும், SWOT மேட்ரிக்ஸ் மூலோபாய பகுப்பாய்விற்கான பொருத்தமான கருவி மற்றும் நுட்பத்தை குறிக்கிறது, ஆனால் இது ஒரு தீர்வை வழங்கும் ஒரு இயந்திர மாதிரி அல்ல, மாறாக மூலோபாய செயல்களின் தொகுப்பு மூலோபாயத் திட்டத்தில் இணைவதற்கும், நிறுவனம் முழுவதும் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கும் வெயிட்டிங் மற்றும் மதிப்பீடு அவசியம்.

பாடம் 2: ஆய்வு பொருளின் தன்மை

அந்த கட்டத்தில் இரும்பு மற்றும் எஃகு தொழில் அமைச்சின் எண் 331 தீர்மானத்தின் மூலம் டிசம்பர் 25, 1976 அன்று, இணை. லெஸ்டர் ரோட்ரிக்ஸ், என அழைக்கப்படுபவர்: மோட்டார் ரிப்பரேஷன்ஸ் கம்பெனி மற்றும் மொத்த "கிரான்மா" உருவாக்கப்பட்டது. யுனெகாமோட்டோ என்ற தொழில்துறை குழுவின் மோட்டார்கள் மற்றும் பெட்டிகளின் நிர்வாகத்திற்கு தற்போது அடிபணிந்துள்ளது.

கரேட்டெரா சென்ட்ரல் கே.எம் 108 பீனாஸ் அல்தாஸ், சியுடாட் டி மாடான்சாஸ் மற்றும் வணிகப் பெயரான எஸ்டாமாட் ஆகியவற்றில் சட்டப்பூர்வ குடியேற்றத்துடன்.

எங்கள் நிறுவனம் பிப்ரவரி 1972 இல் 17 682.1 மீ 2 பரப்பளவில் அதன் கட்டுமானத்தைத் தொடங்கியது, ஏப்ரல் 1973 இல், சில சிவில் பணிகளை முடித்த பின்னர், சேவைகளை வழங்குவதற்காக கருவிகளின் நிறுவலும் சட்டசபையும் தொடங்கியது சோவியத் உபகரணங்கள் மற்றும் பிற்கால எஞ்சின்களின் சிறிய திரட்டிகளை சரிசெய்தல், புதிய தொழில்நுட்பத்துடன் நிறுவப்பட்ட உற்பத்தித் திட்டத்தை எதிர்கொள்ள போதுமான தகுதி வாய்ந்த பணியாளர்கள் இல்லாத நிலையில் இந்த தருணத்தின் சிரமங்களை எதிர்கொள்கிறது.

செப்டம்பர் 74 இல் அந்த நேரத்தில் உற்பத்தியின் சில அம்சங்களைக் குறிப்பிட, திட்டத்தின் படி சரிசெய்யப்பட வேண்டிய 42 என்ஜின்களில், 107% மொத்தம் 45 உடன் அடையப்பட்டது, அதே ஆண்டில் 300 என்ஜின்களுக்கான உற்பத்தித் திட்டம் வெற்றிகரமாக முடிக்கப்பட்டது. ஆரம்பத்தில் இருந்தே தொழிலாளர்கள் குழுவிற்கு அவர்களின் தலைமை மற்றும் அரசியல் காரணிகளுடன் முன்னணியில் நான் அடையாளம் காணும் உயர் உற்பத்தி மற்றும் அரசியல் மன உறுதியை தெளிவாகக் காணலாம்.

இது 1986 ஆம் ஆண்டில் 3.8 மில்லியன் பெசோக்களுடன் மிக உயர்ந்த உற்பத்தி நிலையை அடைந்தது, 87 இல் இது ரயில்வே யூனியனுக்கு மூன்று முக்கியமான பட்டறைகள் அனுப்பப்பட்டதன் காரணமாக உற்பத்தியை மறுசீரமைத்தல் மற்றும் மறுவடிவமைப்பு செய்ததன் விளைவாக 1.0 மில்லியனாகக் குறைந்தது.

1992 ஆம் ஆண்டில் உற்பத்தி வளைவு 0.7 மில்லியனை மட்டுமே குறைத்தது. அடுத்த ஆண்டு நிலைமை தலைகீழாக மாறத் தொடங்கியது, முந்தைய ஆண்டை ஒப்பிடும்போது 44% வளர்ச்சியடைந்தது, உபகரணங்கள் மறு மோட்டார்மயமாக்கல் செயல்பாட்டின் தொடக்கத்தின் விளைவாக, இது நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டை தனித்துவமான முத்திரையுடன் குறிக்கும். இந்த தேதியின்படி, உற்பத்தி நிலைகளை மீட்டெடுப்பது தொடங்குகிறது, நிலையான வளர்ச்சியைப் பேணுகிறது. திட்டத்தின் எண்ணிக்கை நிறுவனம் தனது படைகளை பதற்றத்தில் ஆழ்த்தி திசை, அமைப்பு, மேலாண்மை மற்றும் கட்டுப்பாட்டின் அளவை உயர்த்த கட்டாயப்படுத்தியுள்ளது.

நிறுவனத்தின் பெருநிறுவன நோக்கம்: மொத்த வாகன வாகன பாகங்கள், உதிரி பாகங்கள் மற்றும் பாகங்கள் தயாரித்தல், ஒளி, கனரக விவசாய மற்றும் கட்டுமான வாகனங்களுக்கான அனைத்து வகையான இயந்திரங்களுக்கும் பழுது, பராமரிப்பு, மீட்பு மற்றும் மறு மோட்டார்மயமாக்கல் சேவைகளை வழங்குதல், சேவைகளை வழங்குதல் உள்நாட்டு வர்த்தக அமைச்சினால் அங்கீகரிக்கப்பட்ட பெயரிடலின் படி, ஃபோர்க்லிப்ட்களின் மறுசீரமைப்பு, தேசிய அல்லது பிராந்திய ஆர்வத்தின் சமூக திட்டங்களுடன் தொடர்புடைய லைட் மெட்டல் கட்டமைப்புகளின் மொத்த உற்பத்தி மற்றும் சந்தைப்படுத்துதல், அத்துடன் தேசிய நாணய மற்றும் வெளிநாட்டு நாணயங்களில் சட்டசபை மற்றும் நிறுவல் சேவைகளை வழங்குதல், சுருக்கமாக, இயந்திரங்கள் அவற்றின் அனைத்து பதிப்புகள், ஜெனரேட்டர்கள், பாகங்கள், துண்டுகள், கூறுகள், வாகன பாகங்கள், பேருந்துகள், லாரிகள், மற்றும் பழுதுபார்ப்பு ஆகியவற்றில் உற்பத்தி மற்றும் வணிகமயமாக்கல் ஆகும்.டிரெய்லர் மற்றும் குடைமிளகாய் மற்றும் தொழில்நுட்ப உதவி மற்றும் விற்பனைக்குப் பிறகு, மூலதன இயந்திர பழுதுபார்ப்புக்கான சிறப்பு தொழில்நுட்ப சேவைகள்.

நிறுவனம் 8 நன்கு வேறுபட்ட சேவை மற்றும் உற்பத்தி பகுதிகளைக் கொண்டுள்ளது, அவை பின்வருமாறு.

அலகுகள்	முக்கிய தொழில்
அடிப்படை வணிக பிரிவு	"மெக்கானிக்கல் ஆலை" எந்திர சேவை, பிரேக் குழல்களை உற்பத்தி செய்தல்
அடிப்படை வணிக பிரிவு	“ஆம்பெலோ” டிக்கோஸ், ஹூண்டாய் மற்றும் பேட்டரிகள் பழுதுபார்க்கும் சேவை
அடிப்படை வணிக பிரிவு	“ரெனோவாமோட்டோ ரிமோடரைசேஷன் சேவை
அடிப்படை வணிக பிரிவு	"உஸ்டாமோட்டோ என்ஜின் பழுது மற்றும் மறு மோட்டார்மயமாக்கல் சேவை
அடிப்படை வணிக பிரிவு	"உஸ்தா பொது தானியங்கி தொழில்நுட்ப சேவைகள்
அடிப்படை வணிக பிரிவு	பாகங்கள் மற்றும் இயந்திரங்களின் வணிகமயமாக்கலுக்கு ஒளி சாதனங்களுக்கு ஸ்டீயரிங் பிரேம் மற்றும் ஊசி செலுத்துதல்
அடிப்படை வணிக பிரிவு	"ஆதரவு" பல்வேறு அமைப்புகளின் போக்குவரத்து, சேமிப்பு, உணவு மற்றும் பராமரிப்பு
அடிப்படை வணிக பிரிவு	"நிலையான" சேவைகளை வழங்குதல்

இந்த 8 பகுதிகளில் மேற்கொள்ளப்படும் நடவடிக்கைகள், பெரும்பான்மையானவை கைமுறையாக மேற்கொள்ளப்படுகின்றன, பல வெளிப்புறங்களில், இது குறிக்கிறது:

• குறைந்த தரம் உயர் செலவு வேலை தீவிரம் விநியோகத்தில் தாமதம்

இவை அனைத்தையும் குறைந்த போட்டி மட்டத்தில் சுருக்கமாகக் கூற முடிகிறது. இருப்பினும், அவை வரையறுக்கப்பட்ட உருவத்தைக் கொண்டுள்ளன என்பதையும் வாடிக்கையாளர்களின் மனதில் ஏதோ ஒரு வகையில் நிலைநிறுத்தப்படுவதையும் நாங்கள் அங்கீகரிக்கிறோம்.

இது மொத்தம் 165 தொழிலாளர்களை பின்வருமாறு விநியோகிக்கிறது:

• தலைவர்கள் 19 11.52% தொழில்நுட்ப வல்லுநர்கள் 49 29.70% நிர்வாக 0 0% குறிப்பு: இது தற்போதைய கலவை சேவைகள் 28 16.97% தொழிலாளர்கள் 69 41.82%

இந்த தொழிலாளர்கள் குழுவை இவ்வாறு வகைப்படுத்தலாம்:

• நிலையானது. பணி அனுபவத்திலிருந்து. அர்ப்பணிப்பு மற்றும் தியாகத்தின் உயர் மனப்பான்மையுடன்.

மூலப்பொருட்கள் மற்றும் பொருட்களை இறக்குமதி செய்வதற்கான அதிகாரம் அவர்களுக்கு உள்ளது, இது சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி, பணப்புழக்கம் மற்றும் கடனுதவியின் பிற நிலைமைகளில், ஒரு முக்கியமான போட்டி நன்மையை வழங்கும்.

நிறுவனத்தின் நோக்கம்: செயல்திறன் மற்றும் தரமான விற்பனைக்கு பிந்தைய சேவைகள், மறு மோட்டார்மயமாக்கல், இயந்திர பழுது, அத்துடன் பாகங்கள் மற்றும் பிற இயந்திர தயாரிப்புகளின் வணிகமயமாக்கல் ஆகியவற்றை வழங்குதல்.

அதன் பார்வை: எதிர்காலத்திற்கான ஒரு போட்டி வணிக கலாச்சாரத்தை அடைவதற்கு, பொருள் மற்றும் நிதி உத்தரவாதங்கள், மனிதனுக்கு சாத்தியமான கவனம், மக்கள் அல்லது மனித வளங்கள் மிக முக்கியமான உறுப்பு என்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது குறித்து ஒரு பகுத்தறிவு ஒழுங்கு நிலவுகிறது. நிறுவன கலாச்சாரத்தின் இன்றியமையாத பகுதியாக தரத்தை குறிப்பிடலாம், முதல்முறையாக விஷயங்களைச் சிறப்பாகச் செய்ய வேண்டும் என்ற கொள்கையில் எங்கள் கூட்டுறவைப் பயிற்றுவித்தல், எங்கள் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் அடிப்படை பணியாக சந்தைப்படுத்தல், எங்கள் பிராந்தியத்திலும் மற்றவர்களிடமும் ஒரு நிலையை அடைதல் அருகிலுள்ள, தொழில்நுட்ப வளர்ச்சியை முன்னோக்கி ஒரு வழியாக அதிகரிப்பது மற்றும் செயல்திறனை அடைவதற்கான செயல்திறனில் முறையான அதிகரிப்புக்கான ஆராய்ச்சி.

மதிப்புகள்:

1. தொழிலாளர்களின் பொருளாதாரக் கல்வியில் சிறப்பு கவனம் செலுத்துதல். தொழிலாளர்களின் குணங்கள் மற்றும் படைப்புப் பணிகளில் ஆர்வம், குழுப் பணியின் ஆவி போன்ற நற்பண்புகளில் பொதுவானது. வேலையை வலுப்படுத்தி, ஒவ்வொரு தொழிலாளியிலும் திட்டங்களைச் சேர்ந்தவர்கள் மற்றும் பங்கேற்பது பற்றிய உண்மையான உணர்வை உருவாக்குங்கள். மூலோபாய, அத்துடன் நிறுவனத்தில் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளில். முக்கிய பொருளாதார மற்றும் உற்பத்திப் பணிகள், செயல்முறைகளின் செயல்திறன் மற்றும் அதிக சேமிப்பு உணர்வு ஆகியவற்றை ஊக்குவித்தல். வாடிக்கையாளர் சேவையை வழங்குதல், இது பாதுகாப்பு, க ti ரவம் மற்றும் நம்பிக்கையை அனுமதிக்கிறது வணிக.

அத்தியாயம் 3

24 பங்கேற்பாளர்களின் உதவியுடன், அவர்களில் 11 பேர் இயக்குநர்கள் குழுவில் உறுப்பினர்களாக இருந்தனர், 13 பேர் இல்லை, மிஷனை மறுஆய்வு செய்வதற்கும், ஸ்வோட் மேட்ரிக்ஸ் போன்ற கண்டறியும் நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கும் நோக்கமாக மூலோபாய உடற்பயிற்சி மேற்கொள்ளப்பட்டது.

SWOT அணி:

1. அதிக தியாகம் மற்றும் அர்ப்பணிப்புடன் அனுபவம் வாய்ந்த தொழிலாளர்களின் கூட்டு. படம் வரையறுக்கப்பட்ட மற்றும் நிலைநிறுத்தப்பட்டுள்ளது. மூலப்பொருட்கள் மற்றும் ஆபரணங்களை இறக்குமதி செய்வதற்கான சாத்தியம். நிதி சுயாட்சி. உற்பத்தி மற்றும் சேவைகளில் வளைந்து கொடுக்கும் தன்மை.

1. சில செயல்பாடுகளைச் செய்வதற்கு தகுதியான மற்றும் பொருத்தமான பணியாளர்கள் யாரும் இல்லை. மேம்பட்ட தொழில்நுட்பம் மற்றும் பொருத்தமான அளவீட்டு கருவிகள் மற்றும் வேலை செய்யும் வழிமுறைகள் இல்லாதது. மோசமான வேலை நிலைமைகள் மற்றும் பாதுகாப்பு வழிமுறைகள். உள் உறவுகளை எளிதாக்க தானியங்கி அமைப்பு இல்லாதது. அவை மோசமான சேகரிப்பு மேலாண்மை மற்றும் முடிவெடுப்பதை பாதிக்கின்றன. தரம் மற்றும் விநியோக நேரம் அடிப்படையில் ஒப்பந்த சேவைகளை மீறுதல். தொழிலாளர்களின் பணமதிப்பிழப்பை பாதிக்கும் ஒரு தூண்டுதல் முறை இல்லாதது.

1. அதிக போட்டி சூழல் மற்றும் மிக நெருக்கமான. நிதி மூலங்களிலிருந்து தொலைவு. விற்பனை வருவாயை தாமதப்படுத்தும் இயல்புநிலை சங்கிலி. சிறந்த வேலை நிலைமைகள் மற்றும் போட்டியின் தூண்டுதல். போட்டியுடன் பொதுவான வாடிக்கையாளர்கள்.

1. பரந்த சந்தை பன்முகத்தன்மை. வெளிநாடுகளுடனான பொருளாதார தொடர்புக்கான சாத்தியம். புவியியல்அமைவிடம். புதிய தயாரிப்புகள் மற்றும் / அல்லது சேவைகளின் கிடைக்கும் தன்மை. ஏற்றுமதி சாத்தியம்.

ஆய்வுகள் முடிவுகள்.

இயக்குநர்கள் குழுவிற்கு கணக்கெடுப்பு விண்ணப்பிக்கப்பட்டது.

மொத்த பதிலளித்தவர்கள்: 11

இந்த கணக்கெடுப்பு இயக்குநர்கள் குழுவின் 11 உறுப்பினர்களுக்குப் பயன்படுத்தப்பட்டது, முதல் சந்தர்ப்பத்தில் 54.54% பேர் தாங்கள் மேற்கொள்ளும் பணிகள் வழக்கமானவை என்பதை உணர்கிறார்கள், 27.27% பேர் இதை நல்லதாகக் கருதுகின்றனர், மேலும் 9.09% பேர் முறையே இது மிகவும் நல்லது மற்றும் கெட்டது என்று கருதுகின்றனர்.

அடுத்த நிர்வாக முயல்களில் கையாள இந்த உறுப்பு அவசியம், ஏனென்றால் ஒரு தலைவர் அவர் செய்யும் வேலையில் திருப்தி அடையவில்லை என்றால், அவர் கீழ்படிந்தவர்களுக்கு பொருத்தமான வழிகாட்டலை சரியாக வழங்க முடியாது. இந்த அதிருப்திக்கான காரணங்களைத் தேடுவதும் அந்த திசையில் செயல்படுவதும் அவசியம், அதைவிடவும் நாம் அந்த நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகத்தைப் பற்றி பேசுகிறோம்.

மாற்றத்தை அணுகக்கூடிய சூழல் சுவாசிக்கப்படுகிறது, அதாவது 100% பதிலளித்தவர்கள் தொழிலாளர்கள் அல்லது உயர் அமைப்பு பரிந்துரைத்த முன்முயற்சிகளையும் மாற்றங்களையும் எளிதில் ஏற்றுக்கொள்வதாகக் கூறுகிறார்கள்.

பணி நிலைமைகளின் வெவ்வேறு அர்த்தங்களை ஆராய்ந்த பிறகு, நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் முன்னுரிமையின் அடிப்படையில், பின்வருவனவற்றை மேம்படுத்த வேண்டும் என்று கருதுகிறது:

• மனிதன் மற்றும் தொழில்நுட்ப நிலைமைகளுக்கு கவனம் (90.9%). நிறுவன நிலைமைகள் மற்றும் பணியில் பாதுகாப்பு மற்றும் சுகாதாரம் (81.81%) காப்பீடு (63.63%). மேலாண்மை நடை (54.54%).

நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் மற்றும் / அல்லது சேவைகளை உணர்ந்து கொள்வதற்கான தரம் 90.9% வழக்கமானதாக மதிப்பிடப்படுகிறது, இது நிறுவனத்தின் படத்தில் ஒரு முக்கியமான அளவுருவாகும், இது பல்வேறு சேவைகளை வழங்குவதில் அதன் ரைசன் டி'ட்ரே உள்ளது.

இயக்குநர்கள் குழுவில் 100% சேவைகள் மற்றும் / அல்லது நிறுவனத்தால் சந்தைப்படுத்தப்பட்ட தயாரிப்புகளை மேம்படுத்துவதை அவசரமாக நிர்வகிப்பதற்கு ஆதரவாக திட்டமிடப்பட்டது.

உற்பத்தி மற்றும் சேவைகளின் பகுதிகளுக்கு கணக்கெடுப்பு பயன்படுத்தப்பட்டது.

மொத்த பதிலளித்தவர்கள்: 44

பணிச்சூழலை மதிப்பீடு செய்ய எங்களை அனுமதிக்கும் கணக்கெடுப்பைப் பயன்படுத்தும்போது, ​​பகுதிகளைச் சேர்ந்த சக ஊழியர்களுக்கிடையேயான பணி உறவுகள் பதிலளித்தவர்களில் 63.63% பேர் மரியாதைக்குரியவர்களாகவும், நட்பாகவும், 38.6% நேர்மையாகவும், ஒற்றுமையுடனும் கருதப்படுகிறார்கள் என்று பெறப்பட்டது. 18.18%.

தொழிலாளர்களுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளை நிறைவேற்ற சுவாசிக்கப்படும் காலநிலை சாதகமானது என்பதை இது காட்டுகிறது.

முதலாளிகளின் மேலாண்மை பாணி 70.45% க்கு நியாயமானதாக கருதப்படுகிறது, 59.09% க்கு வழிவகுக்கும் திறன் மற்றும் 43.18% கோருகிறது.

4.54% மற்றும் 2.27% மட்டுமே முறையே தங்கள் முதலாளியை ஜனநாயகவாதி மற்றும் சர்வாதிகாரியாக மதிப்பிடுகின்றனர்.

இந்த முடிவு முதலாளிகளால் வழங்கப்பட்ட நோக்குநிலைகளை ஒருங்கிணைப்பதற்கான ஆவி மற்றும் மனநிலையை மாற்றியமைக்கிறது, ஏனெனில் இது ஒரு சிறந்த முதலாளி-துணை தகவல்தொடர்புக்கு அனுமதிக்கிறது.

வேலை வழிமுறைகள் (கருவிகள், அலுவலக பொருட்கள் மற்றும் பிற) 72.73% ஆல் போதுமானதாக இல்லை என்று கருதப்படுகிறது, இது நிறுவனத்தில் மேற்கொள்ளப்படும் பல்வேறு செயல்பாடுகள் மற்றும் குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகளின் திறமையான செயல்திறனை எதிர்மறையாக பாதிக்கிறது.

ஒரு தூண்டுதல் அமைப்பு இல்லாத நிலையில், இந்த நேரத்தில் நிறுவனம் அங்கீகாரம் அல்லது தூண்டுதல்களைக் கொண்ட சில கூறுகளை வழங்குவதைக் கருத்தில் கொண்டுள்ளது. இருப்பினும், கணக்கெடுக்கப்பட்ட தொழிலாளர்களில் 61.36% பேர் இவை போதாது என்று கருதுகின்றனர், இதனால் அவர்கள் குறைந்த உந்துதல் பெறுகிறார்கள்.

உயர் முதலாளிக்கு அடிபணிந்தவர்களால் செய்யப்பட்ட மாற்றங்களுக்கான முன்முயற்சிகள், பரிந்துரைகள் மற்றும் திட்டங்கள் 75% பதிலளித்தவர்களால் முடிந்தவரை முன்னெடுக்கப்படுகின்றன, இது ஒரு நேர்மறையான சினெர்ஜியை வெளிப்படுத்துகிறது.

தொழிலாளர்களுக்கு நிறுவனம் வழங்கிய கவனம் வழக்கமாக 56.82% ஆல் மதிப்பிடப்படுகிறது, இருப்பினும் 70.45% பேர் அதற்கு அதிக அளவு அர்ப்பணிப்பைக் காட்டுகிறார்கள். வணிக நிர்வாகத்தில் அடைய வேண்டிய குறிக்கோள்களில் ஈடுபாடு மற்றும் அர்ப்பணிப்புடன் செயல்படும் தொழிலாளர்கள் குழுவைக் கொண்டிருப்பது ஒரு பலமாக இருப்பதால், இந்த உறுப்பு நிறுவன நிர்வாகத்தால் கருத்தில் கொள்ள வேண்டியது அவசியம்.

அடிப்படை மூலோபாய சிக்கல்.

அருகிலுள்ள மற்றும் பொதுவான வாடிக்கையாளர்களின் உயர் போட்டி சூழல், அவற்றின் அச்சுறுத்தல்கள், தரம் மற்றும் விநியோக நேரம் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் ஒப்பந்த சேவைகளுடன் இணங்காததன் பலவீனத்தையும், அத்துடன் ஊக்கமின்மையை எதிர்மறையாக பாதிக்கும் ஒரு தூண்டுதல் அமைப்பின் இல்லாததையும் சேர்த்தது. தொழிலாளர்களின், அனுபவமுள்ள ஒரு தொழிலாளர் குழுவுடன் இருவரின் பலத்தையும் கட்டுப்படுத்துங்கள், அதிக அளவிலான தியாகம் மற்றும் அர்ப்பணிப்பு, பல்வேறு வகையான சந்தைகளின் வாய்ப்பையும், ஏற்றுமதி செய்வதற்கான வாய்ப்பையும் பயன்படுத்திக் கொள்ள அனுமதிக்காது.

பொது மூலோபாய தீர்வு.

தரம் மற்றும் விநியோக நேரம் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் ஒப்பந்த சேவைகளை பின்பற்றாததை நீக்குவதன் மூலமும், தொழிலாளர்களின் உந்துதலை சாதகமாக பாதிக்கும் ஒரு தூண்டுதல் முறையை உருவாக்குவதன் மூலமும், ஒரு குழு தொழிலாளர்களைக் கொண்டிருப்பதன் மூலம் அதிக போட்டி சூழலையும், நெருக்கமான மற்றும் பொதுவான வாடிக்கையாளர்களையும் தணிக்க முடியும். அனுபவம், உயர்ந்த தியாகம் மற்றும் அர்ப்பணிப்பு, சந்தையின் பரந்த பன்முகத்தன்மை மற்றும் ஏற்றுமதி சாத்தியங்கள் வழங்கும் வாய்ப்பைப் பயன்படுத்தி.

நுண்ணிய சூழல்:

சப்ளையர்கள்:

• Unecamoto குழு. போக்குவரத்து. திவேப். ஆட்டோஇம்போர்ட். மிட்ரான்ஸ். சர்வதேச இயந்திரங்கள். டிராக்டோ எக்ஸ்போர்ட். டிராபிமோட்டர். ரெக்கா. மிட்ரல். பெகாசஸ்.

உண்மையான வாடிக்கையாளர்கள்:

• எட்டெக்ஸா. மாகாண பானம் மற்றும் மதுபான நிறுவனம். பாலிகிராஃபிக். பாங்கோ டி கிரெடிட்டோ ஒ காமர்சியோ. கியூபாத்து வரடெரோ. ஈகோமாட். மூல பொருட்கள். பெஸ்கமட். எஸி. எகாசா.

போட்டி:

• திவேப் –சீம். சாசா. மெர்சிடிஸ் பென்ஸ். பட்டறை நிறுவனம்.

* ஹைட்ராலிக் குழல்களின் குறிப்பிட்ட வழக்கில்:

• சிமெக்ஸ் (அங்குள்ள ஸ்டோர் நெட்வொர்க் காரணமாக) ஓலியோ ஹைட்ரூலிகோஸ் (சியென்ஃபூகோஸ்) டெய்னோ ஸ்பார்க் பிளக் (சாகுவா லா கிராண்டே) எம்ப்ரெசா குவாமா (கான்ட்ரெய்போர்ட் சியுடாட் ஹபானா)

கட்டமைப்பு சிக்கல்கள்.

பணிமனைகளின் சிறப்பு மற்றும் செயல்பாடுகளின் பொதுத்தன்மை ஆகியவற்றுக்கு இடையில், பகுதிகளின் செயல்பாட்டு மேலாண்மை மற்றும் அமைப்பு, திட்டமிடல் மற்றும் திசையின் கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றுக்கு இடையில் குறிப்பிடத்தக்க ஏற்றத்தாழ்வுகளை இந்த அமைப்பு முன்வைக்கிறது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

குறிப்பாக மனிதனுக்கும் பொதுவான இயல்புடைய மற்றவர்களுக்கும் கவனம் செலுத்த வேண்டிய பிரச்சினைகள்: அதாவது பாதுகாப்பு மற்றும் சுகாதாரத்தின் பணிகள், சீருடைகள், துப்புரவு கருவிகள் போன்றவை. அவை ஒரு மையப்படுத்தப்பட்ட வழியில் கையாளப்பட வேண்டும், அவை பகுதிகளின் பங்களிப்பை விலக்கவில்லை என்றாலும், அவர்கள் குறைந்த விலை மற்றும் அதிகபட்ச வாடிக்கையாளர் திருப்திக்கான மிக உயர்ந்த தரத்துடன், உற்பத்தி மற்றும் சேவைகளின் அமைப்பான அவர்களின் ரைசன் டி'ட்ரே மீது கவனம் செலுத்த வேண்டும்.

இந்த நிறுவனத்தின் வெற்றி அத்தியாவசிய பரவலாக்கம் மற்றும் ஈடுசெய்ய முடியாத மையமயமாக்கல் ஆகியவற்றை இணைக்கும் கலையில் நீடித்திருக்கிறது, குறிப்பாக இது ஒரு புவியியல் அலகு அமைக்கும் போது, ​​எனவே மையத்தின் பாதுகாப்பு மற்றும் பாதுகாப்பு, சாப்பாட்டு அறை மற்றும் சிற்றுண்டிச்சாலை, பொழுதுபோக்கு போன்ற பொதுவான சிக்கல்கள் உள்ளன, அவை கண்டிப்பாக இருக்க வேண்டும் பொதுவானது மட்டுமல்லாமல் முன்னுரிமை அளிக்கப்பட்ட கவனமும் தேவை. நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் நிறுவனத்தின் கார்ப்பரேட் படத்தை வளர்ப்பதற்கு இது குறிப்பிடத்தக்க பங்களிப்பை வழங்கும்.

குறைந்த அழுத்தம் ஹைட்ராலிக் மற்றும் நியூமேடிக் குழாய் சட்டசபை.

குறிக்கோள்: ஹைட்ராலிக் மற்றும் நியூமேடிக் குறைந்த அழுத்த குழல்களை இணைப்பதற்கான படிகளை நிறுவுதல்.

குறைந்த அழுத்த ஹைட்ராலிக் குழாய்: வாகன வாகனங்களில் பயன்படுத்தப்படும் ஒரு ஒளி ஜவுளி வலுவூட்டல் கொண்ட குழாய் இது.

பொருத்துதல்: வாகன வாகனத்தில் இதை இணைக்க வசதியாக குழாய் பொருத்தப்பட்ட உலோக கூறு இது.

குழாய் சட்டசபை செயல்பாட்டில் பின்வரும் செயல்பாடுகள் செய்யப்படுகின்றன.

குழாய் வெட்டு: இதன் வெட்டு இதற்கான குறிப்பிட்ட உபகரணங்களுடன் தயாரிக்கப்படுகிறது, இது வெட்டப்பட வேண்டிய நீளத்திற்கு ஏற்ப குழாய் பதற்றத்தை நிறுத்துகிறது, இது ஒரு நிலையான நாடா அளவையும் கொண்டுள்ளது, இது வெட்டப்பட வேண்டிய குழாய் நீளத்தை அளவிட எளிதாக்குகிறது D-04.03-1 இணைப்பு B வெட்டு தொடங்குவதற்கு முன் இயந்திரத்தை சரிசெய்தல் செய்கிறது, இது பட்டறை சரிபார்ப்புடன் சேர்ந்து, முதல் ஐந்து குழல்களை வெட்டுவதை சரிபார்க்கிறது.அது விதிகளுக்கு இணங்கினால், செயல்முறை தொடங்குகிறது.

குழல்களை வெட்டும்போது, ​​அவை பிளாஸ்டிக் கூடைகளில் வைக்கப்படுகின்றன.

பொருத்துதல் சட்டசபை: ஆபரேட்டர் இந்த சட்டசபையைத் தொடங்க பணி அட்டவணையில் வைஸில் பொருத்துதல்களை ஏற்றுவதற்கு முன்னேறி, குழாய் ஒரு முனையில் பொருத்துதல், சோதனை மற்றும் தொடக்க இயந்திரம் (ஏ), மற்ற பொருத்துதல்களை ஏற்ற குழாய் குழாய் மீது அழுத்தம் செருகப்படுகிறது. இந்த செயல்பாட்டில் சோப்பு கரைசல்கள் கூறப்பட்ட சட்டசபைக்கு வசதியாக பயன்படுத்தப்படும், எண்ணெய்கள் அல்லது பிற பொருட்களின் பயன்பாட்டை தடைசெய்கிறது.

சட்டசபை முடிந்ததும், அவை பிளாஸ்டிக் கூடைகளில் வைக்கப்படுகின்றன.

பொருத்துதல்களை அழுத்துதல்: பயன்படுத்த வேண்டிய அரைக்கும் சக்கரத்தின் வகையை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு ஆபரேட்டர் குழாய்க்கு பொருத்துதல்களை அழுத்துகிறார். டி -04.03-2 நெடுவரிசை 2 இணைப்பு (சி) ஐப் பார்க்கவும், தட்டில் 8 அரைக்கும் சக்கரங்கள் கைமுறையாக மாற்றப்படுகின்றன. பொருத்துதலின் முடிவில் அறுகோணத்திலிருந்து 5 மி.மீ தூரத்தில் சக்கரங்களுடன் தட்டில் செங்குத்தாக வைக்கப்படுகிறது, டி -04.03-2 இல் நிறுவப்பட்ட அளவோடு மைக்ரோ பட்டம் பெறப்படுகிறது. நெடுவரிசை 3 குழாய் வகைக்கு ஏற்ப இணைப்பு (சி) ஐப் பார்க்கவும், எலக்ட்ரிக் கிரிம்பிங் இயந்திரம் இயக்கப்பட்டது மற்றும் இந்த வழியில் பொருத்துதல் இரு முனைகளிலும் அழுத்தப்படுகிறது.

ஆபரேட்டர் ஒவ்வொரு முறையும் இரு முனைகளிலும் பொருத்துதல்களை அழுத்தும்போது 0-150 மிமீ வெர்னியர் காலிப்பருடன் அழுத்தும் தடம் அளவைக் கொண்டு சரிபார்க்கிறது, இதனால் அது D04.03-2 நெடுவரிசை 4 இன் விதிமுறைகளுக்கு இணங்குகிறது இணைப்பு (சி) ஐப் பார்க்கவும்.

இந்த நடவடிக்கை மேற்கொள்ளப்பட்டவுடன், குழல்களை இறுதிக் கட்டுப்பாட்டுக்காக பிளாஸ்டிக் கூடைகளில் வைக்கிறார்கள்.

குழல்களின் இறுதிக் கட்டுப்பாட்டைச் செய்தபின், குழல்களை கையேடு கிரிம்பிங் இயந்திரத்தில் குறிக்கப்பட்டு, 8 சக்கர தட்டில் இருந்து அகற்றப்பட்டு, ஜி மற்றும் ஆர் எழுத்துக்களால் பொறிக்கப்பட்ட 2 சக்கரங்கள் வைக்கப்படுகின்றன, அவை சரிசெய்யப்பட்டு, நெம்புகோல் இயக்கப்படுகிறது, பதிவுசெய்யப்பட்டது, இந்த நடவடிக்கைக்குப் பிறகு அவை நைலான் உறைகளில் அடைக்கப்பட்டு, 1 அல்லது 2 அலகுகள் கொண்ட குழுக்களாக, சீல் வைக்கப்பட்டு, பிளாஸ்டிக் கூடைகளில் வைக்கப்பட்டு முடிக்கப்பட்ட உற்பத்தி கிடங்கிற்கு எடுத்துச் செல்லப்படுகின்றன.

பொருத்துதல்களின் வெட்டு, அசெம்பிளி மற்றும் அழுத்தும் நடவடிக்கைகளில் நிறுவப்பட்ட ஆய்வு மேற்கொள்ளப்பட்டு சரிபார்ப்பு அறிக்கை செய்யப்படுகிறது.

முடிக்கப்பட்ட உற்பத்தி கிடங்கில் முடிக்கப்பட்ட உற்பத்தியைக் குறிப்பது மற்றும் அசெம்பிளிங் இணங்குகிறது. கூறப்பட்ட உற்பத்தியின் சரியான சேமிப்பு மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

தயாரிப்பு முடிந்ததும் விற்பனைக்கு கிடைத்ததும், செலவுத் தாள் தயாரிக்கப்படுகிறது, தற்போதைய விதிகளின்படி, அவை கூட்டுத் தீர்மானம் எண் 1/2005 இன் அடிப்படையில் தயாரிக்கப்படுகின்றன.

செலவுத் தாளைத் தயாரிப்பதற்கான பொதுவான தரவு:

• மூலப்பொருள் மற்றும் பொருள். சம்பள முறிவு. பிற நேரடி செலவுகள். மறைமுக உற்பத்தி செலவுகள். பொது மேலாண்மை செலவுகள்.

தயாரிப்பு நோக்கங்கள்: எங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் கோரிக்கைத் திட்டங்களின்படி பாகங்கள், பாகங்கள் மற்றும் பிற வகை பழுது தேவைப்படும் வாகன, ஒளி, கனமான, விவசாய மற்றும் கட்டுமான உபகரணங்களின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்தல்.

தயாரிப்பு உத்திகள்

• முதலீடுகளின் மூலம் தொழில்நுட்ப நிலைமைகளை மேம்படுத்துதல். விற்பனைக்கு பிந்தைய சேவைகளில் அதிகரிப்பு. தயாரிப்பு உற்பத்தி மற்றும் விநியோக செயல்முறையின் விரிவான பகுப்பாய்வு மூலம் செலவுக் குறைப்பு. விற்பனை மேம்பாடு மற்றும் நிதி வசதி. ஒளி உபகரணங்கள், ஆட்டோமோட்டிவ் போன்றவற்றின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யுங்கள்.

முடிவுரை

விசாரணையில் பெறப்பட்ட முடிவுகளிலிருந்து இது முடிவடைகிறது:

1. மார்க்கெட்டிங் தத்துவத்தின் பயன்பாடு ஆய்வின் கீழ் உள்ள வசதியின் வணிக நிர்வாகத்திற்கான ஒரு ஆதரவு கருவியாக அமைகிறது. சர்வதேச சந்தையில் போதுமான நோக்குநிலையுடன் தன்னைச் செருகிக் கொள்வதற்காக வாய்ப்புகளைப் பயன்படுத்துவதை அதிகரிப்பதன் மூலம் குறைக்கப்பட வேண்டிய பலவீனங்களை நிறுவனம் கொண்டுள்ளது. இது வசதியின் புவியியல் இருப்பிடத்திலிருந்து பெறப்பட்ட ஆற்றலைப் பயன்படுத்திக் கொள்கிறது, அதாவது மாடான்சாஸ்-வரடெரோ-கோர்டெனாஸ் முக்கோணத்திலிருந்து. சந்தைப்படுத்துதல் உத்திகள் முறையாக முடிவெடுப்பதை ஆதரிக்கும் கருவியாகப் பயன்படுத்தப்படுவதில்லை.

பரிந்துரைகள்

ஹைட்ராலிக் குழாய் தயாரிப்பு ஆய்வில் நிறுவப்பட்ட முடிவுகளின் அடிப்படையில் பின்வரும் அம்சங்கள் பரிந்துரைக்கப்படுகின்றன:

1. தற்போதைய ஆய்வை இரண்டாவது கட்டத்தில் தொடரவும், இது நிறுவனத்தின் அனைத்து பகுதிகளையும் உள்ளடக்கும். ஹைட்ராலிக் குழாய் உற்பத்தியை வலுப்படுத்தவும், அவற்றை செயல்படுத்துவதை கண்காணிக்கவும் வடிவமைக்கப்பட்ட சந்தைப்படுத்தல் உத்திகளை செயல்படுத்தவும். SWOT மேட்ரிக்ஸின் முடிவுகள் தீர்மானிக்கின்றன வெளியேற்றத்தை குறைப்பதற்கான ஒரு வழியாக வசதி தொழிலாளர்களின் கோரிக்கையை பூர்த்தி செய்ய உள் சந்தைப்படுத்தல் உத்திகளை உருவாக்க வேண்டும்.

நூலியல்

1. அகுய்லர், ஒய் மற்றும் மாற்று. சுற்றுலா சந்திப்பு: கண்காட்சிகள், வேலை-கடைகள், காங்கிரஸ்கள் மற்றும் ஊக்கத்தொகைகள். மாறுபட்ட ஆசிரியர்களில்: 50 ஆண்டுகள் ஸ்பானிஷ் சுற்றுலா. எட். ராமன் பகுதிகள் ஆய்வு மையம். 1999. பக். 673-700 போர்க், ஜே. வான் டெர்; கோட்டி, ஜி. சுற்றுலா மற்றும் கலை நகரங்கள்: சுற்றுலா மற்றும் பார்வையாளர்களின் தாக்கம் ஐக்ஸ்-என்-புரோவென்ஸ், ஆம்ஸ்டர்டாம், பர்கஸ், புளோரன்ஸ், ஆக்ஸ்போர்டு, சால்ஸ்பர்க் மற்றும் வெனிஸில். யுனெஸ்கோ-ரோஸ்டே, வெனிஸ் பல்கலைக்கழகம்-சிசெட். வெனிஸ், 1995 கியூபா மத்தன்சாஸ் கியூபா மாகாணங்கள் (ஆன்லைன்). கிடைக்கிறது: http://www.datacuba.com (ஆலோசனை ஏப்ரல் 12, 2006) செயற்கைக்கோள் கணக்கு உலக சுற்றுலா அமைப்பு (ஆன்லைன்). இங்கு கிடைக்கிறது: http://www.world.tourism.org (ஆலோசனை: ஏப்ரல் 5, 2006) காலே வாகுவெரோ, மானுவல். வரலாற்று நகரங்கள்: கலாச்சார பாரம்பரியம் மற்றும் சுற்றுலா வளங்கள். அது எண் 47. 1998. ப.249 டி காலே வாக்வெரோ, எம்.சுற்றுலா நுகர்வுக்கான ஒரு பொருளாக வரலாற்று நகரம்: பொருளாதார மற்றும் செயல்பாட்டு தாக்கங்கள். நினைவுச்சின்ன நகரங்களின் ஒருங்கிணைந்த சுற்றுலா மேம்பாடு குறித்த சர்வதேச காங்கிரஸ். கிரனாடா, பிப்ரவரி 2002. சந்தைப்படுத்தல் உத்திகளின் வடிவமைப்பு. (நிகழ்நிலை). இங்கு கிடைக்கிறது: http://www.gestiopolis.com (ஏப்ரல் 5, 2006 இல் ஆலோசிக்கப்பட்டது) கலாச்சார சுற்றுலா குழு. சுற்றுலா என்பது இடை கலாச்சார உரையாடலுக்கான ஒரு இடம். இதழ்கள் எண் 43. எட். நோமோஸ் எஸ்.ஏ 2005. ப.4-12 எஸ்பினோசா அகோஸ்டா, மரியா. சந்தைப்படுத்தல் ஆராய்ச்சிக்கான அறிமுக கையேடு. 1999. ப.34-37, 40-43 சந்தைப்படுத்தல் அடித்தளங்கள் (கள், அ; கள், இ) ப.1-40, 129-149 கார்சியா ஜிமினெஸ், ஆல்ஃபிரடோ. சுற்றுலா மற்றும் பொருளாதார வளர்ச்சி. கியூபா வழக்குக்கான அணுகுமுறை. இதழ்கள் எண் 43. எட். நோமோஸ் எஸ்.ஏ. 2005. ப.43-55 குயோன், சி. ரெவ் ஃபிராங்காய்ஸ் டி ஜெஷன், 115,1997. செப்டெம்ப்ரே-ஆக்டோபிரே.ஹன்ட், எஸ்டி ஆன் ரீடிங்கிங் மார்க்கெட்டிங்: எங்கள் ஒழுக்கம், எங்கள் நடைமுறை, எங்கள் முறைகள். ஐரோப்பிய ஜர்னல் ஆஃப் மார்க்கெட்டிங். 1994. தொகுதி 28, 3, ப. 13-25 கோட்லர், பிலிப். மூலோபாய சந்தைப்படுத்தல் மேலாண்மை. தொகுதி I (கள், என, இ) ப.135-166, 439-458 கோட்லர், பிலிப். சந்தைப்படுத்தல் மேலாண்மை: பகுப்பாய்வு, திட்டமிடல், செயல்படுத்தல் மற்றும் கட்டுப்பாடு. 7 வது எட். லண்டன்: ப்ரெண்டிஸ் ஹால். 1976. ப.18 கோட்லர், பிலிப். சந்தைப்படுத்தல். 3 வது எட். ப்ரெண்டிஸ் ஹால். 1989. ப.83-116 லங்குவார், ராபர்ட். சுற்றுலா சந்தைப்படுத்தல்: உலகத்திலிருந்து உள்ளூர் வரை. எட். ஏரியல், (சா) ப. 17-30, 45-49, 132-134 மத்தன்சாஸ்: அழகும் உள்ளே செல்கிறது (ஆன்லைனில்). கிடைக்கிறது: (கன்சல்டா ஏப்ரல் 12 2006) SWOT பகுப்பாய்வு முறை. (நிகழ்நிலை). இங்கு கிடைக்கும்: http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf. (ஏப்ரல் 8, 2006 இல் ஆலோசிக்கப்பட்டது) நாலேபஃப், பி.ஜே மற்றும் பிராண்டன்பர்கர், ஏ. கூட்டுறவு. மாட்ரிட்: தலையங்கம் தியாஸ் டி சாண்டோஸ், 1997.பெண்டன் லோபஸ், ஜுவான் ராமன். சுற்றுலா செயல்பாடு. சுற்றுலா சவால்கள் இதழ் எண் 1. எடிடோரா கிரோன். 2002 ப.25 சந்தை ஆராய்ச்சி என்றால் என்ன? (நிகழ்நிலை). இங்கு கிடைக்கிறது: http://www.gestipolis.com (ஆலோசனை: ஏப்ரல் 5, 2006) ஸ்வார்ஸ், ஜே.ஜே. டைனமிக்ஸ் ஆஃப் சுற்றுலா மற்றும் சந்தைப்படுத்தல். ஐக்ஸ்-என் புரோவென்ஸ். சுற்றுலா ஆய்வுகளுக்கான மையம். 1976. டோரஸ், பருத்தித்துறை. சுற்றுலா வளமாக நகரம். சுற்றுலா சவால்கள் இதழ் எண் 1. எடிடோரா கிரோன். 2002 ப.21 ட்ரொயிட்டோ வினுசா, எம்.ஏ «ஸ்பானிஷ் வரலாற்று நகரங்கள் சுற்றுலா தலங்களாக 1999 1999 இல் ஸ்பானிஷ் சுற்றுலா நடவடிக்கைகளில். 2000 பதிப்பு. ஏ.இ.சி.ஐ.டி வெனிகாஸ், ஹெர்னான். ஒரு கியூப முக்கோணம்: சுற்றுலா, பாரம்பரியம் மற்றும் சமூகம். இதழ்கள் எண் 43. எட். நோமோஸ் எஸ்.ஏ 2005. ப. 56-66 விட், எஸ்.எஃப் சுற்றுலா மற்றும் மேலாண்மை. கையேடு, லண்டன், ப்ரெண்டிஸ் ஹால், 1989.2002 ப.25 சந்தை ஆராய்ச்சி என்றால் என்ன? (நிகழ்நிலை). இங்கு கிடைக்கிறது: http://www.gestipolis.com (ஆலோசனை: ஏப்ரல் 5, 2006) ஸ்வார்ஸ், ஜே.ஜே. டைனமிக்ஸ் ஆஃப் சுற்றுலா மற்றும் சந்தைப்படுத்தல். ஐக்ஸ்-என் புரோவென்ஸ். சுற்றுலா ஆய்வுகளுக்கான மையம். 1976. டோரஸ், பருத்தித்துறை. சுற்றுலா வளமாக நகரம். சுற்றுலா சவால்கள் இதழ் எண் 1. எடிடோரா கிரோன். 2002 ப.21 ட்ரொயிட்டோ வினுசா, எம்.ஏ «ஸ்பானிஷ் வரலாற்று நகரங்கள் சுற்றுலா தலங்களாக 1999 1999 இல் ஸ்பானிஷ் சுற்றுலா நடவடிக்கைகளில். 2000 பதிப்பு. ஏ.இ.சி.ஐ.டி வெனிகாஸ், ஹெர்னான். ஒரு கியூப முக்கோணம்: சுற்றுலா, பாரம்பரியம் மற்றும் சமூகம். இதழ்கள் எண் 43. எட். நோமோஸ் எஸ்.ஏ 2005. ப. 56-66 விட், எஸ்.எஃப் சுற்றுலா மற்றும் மேலாண்மை. கையேடு, லண்டன், ப்ரெண்டிஸ் ஹால், 1989.2002 ப.25 சந்தை ஆராய்ச்சி என்றால் என்ன? (நிகழ்நிலை). இங்கு கிடைக்கிறது: http://www.gestipolis.com (ஆலோசனை: ஏப்ரல் 5, 2006) ஸ்வார்ஸ், ஜே.ஜே. டைனமிக்ஸ் ஆஃப் சுற்றுலா மற்றும் சந்தைப்படுத்தல். ஐக்ஸ்-என் புரோவென்ஸ். சுற்றுலா ஆய்வுகளுக்கான மையம். 1976. டோரஸ், பருத்தித்துறை. சுற்றுலா வளமாக நகரம். சுற்றுலா சவால்கள் இதழ் எண் 1. எடிடோரா கிரோன். 2002 ப.21 ட்ரொயிட்டோ வினுசா, எம்.ஏ «ஸ்பானிஷ் வரலாற்று நகரங்கள் சுற்றுலா தலங்களாக 1999 1999 இல் ஸ்பானிஷ் சுற்றுலா நடவடிக்கைகளில். 2000 பதிப்பு. ஏ.இ.சி.ஐ.டி வெனிகாஸ், ஹெர்னான். ஒரு கியூப முக்கோணம்: சுற்றுலா, பாரம்பரியம் மற்றும் சமூகம். இதழ்கள் எண் 43. எட். நோமோஸ் எஸ்.ஏ 2005. ப. 56-66 விட், எஸ்.எஃப் சுற்றுலா மற்றும் மேலாண்மை. கையேடு, லண்டன், ப்ரெண்டிஸ் ஹால், 1989.சுற்றுலா ஆய்வுகளுக்கான மையம். 1976. டோரஸ், பருத்தித்துறை. சுற்றுலா வளமாக நகரம். சுற்றுலா சவால்கள் இதழ் எண் 1. எடிடோரா கிரோன். 2002 ப.21 ட்ரொயிட்டோ வினுசா, எம்.ஏ «ஸ்பானிஷ் வரலாற்று நகரங்கள் சுற்றுலா தலங்களாக 1999 1999 இல் ஸ்பானிஷ் சுற்றுலா நடவடிக்கைகளில். 2000 பதிப்பு. ஏ.இ.சி.ஐ.டி வெனிகாஸ், ஹெர்னான். ஒரு கியூப முக்கோணம்: சுற்றுலா, பாரம்பரியம் மற்றும் சமூகம். இதழ்கள் எண் 43. எட். நோமோஸ் எஸ்.ஏ 2005. ப. 56-66 விட், எஸ்.எஃப் சுற்றுலா மற்றும் மேலாண்மை. கையேடு, லண்டன், ப்ரெண்டிஸ் ஹால், 1989.சுற்றுலா ஆய்வுகளுக்கான மையம். 1976. டோரஸ், பருத்தித்துறை. சுற்றுலா வளமாக நகரம். சுற்றுலா சவால்கள் இதழ் எண் 1. எடிடோரா கிரோன். 2002 ப.21 ட்ரொயிட்டோ வினுசா, எம்.ஏ «ஸ்பானிஷ் வரலாற்று நகரங்கள் சுற்றுலா தலங்களாக 1999 1999 இல் ஸ்பானிஷ் சுற்றுலா நடவடிக்கைகளில். 2000 பதிப்பு. ஏ.இ.சி.ஐ.டி வெனிகாஸ், ஹெர்னான். ஒரு கியூப முக்கோணம்: சுற்றுலா, பாரம்பரியம் மற்றும் சமூகம். இதழ்கள் எண் 43. எட். நோமோஸ் எஸ்.ஏ 2005. ப. 56-66 விட், எஸ்.எஃப் சுற்றுலா மற்றும் மேலாண்மை. கையேடு, லண்டன், ப்ரெண்டிஸ் ஹால், 1989.43. எட். நோமோஸ் எஸ்.ஏ 2005. ப. 56-66 விட், எஸ்.எஃப் சுற்றுலா மற்றும் மேலாண்மை. கையேடு, லண்டன், ப்ரெண்டிஸ் ஹால், 1989.43. எட். நோமோஸ் எஸ்.ஏ 2005. ப. 56-66 விட், எஸ்.எஃப் சுற்றுலா மற்றும் மேலாண்மை. கையேடு, லண்டன், ப்ரெண்டிஸ் ஹால், 1989.