அமெரிக்காவை மந்தநிலையின் விளிம்பில் விட்டுவிட்ட சமீபத்திய நிதி குலுக்கல் சில உத்திகள், இந்த விஷயத்தில் பெருமளவில் வழங்கப்பட்ட ரியல் எஸ்டேட் கடன்கள் செயல்படவில்லை என்பதற்கு சான்றாகும். இதைப் பார்ப்பது எளிதானது….. குறைந்தது பின்னோக்கி. ஆனால் நல்ல உத்திகள் பெரும்பாலும் தோல்வியடைகின்றன, அது நிகழும்போது காரணங்களை சுட்டிக்காட்டுவது கடினம்.
எவ்வாறாயினும், திட்டமிடல் மற்றும் செயல்படுத்தலின் தெளிவான முக்கியத்துவம் இருந்தபோதிலும், எங்கள் மூலோபாயத்தை வெற்றிகரமாகச் செய்ய எந்த தலைமைத்துவ செயல்முறைகள் மற்றும் நடவடிக்கைகள் சிறந்த முறையில் உதவக்கூடும் என்பதை எவ்வாறு தீர்மானிப்பது என்பது குறித்து இன்னும் கவனம் செலுத்தப்படவில்லை.
பொதுவாக, திட்டமிடல் உத்திகளை செயல்படுத்துவதை விட அதிக முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது. இந்த குறைபாடு வணிக பள்ளிகளால் அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது. வார்டன் ஸ்கூல் ஆஃப் பிசினஸின் லாரன்ஸ் ஜி.
உத்திகளை செயல்படுத்துவதில் இந்த அனுபவம் இல்லாதது கடுமையான விளைவுகளை ஏற்படுத்தும். 197 க்கும் மேற்பட்ட நிறுவனங்களின் மூத்த மேலாளர்களிடையே ஆலோசனை நிறுவனமான மரகோன் அசோசியேட்ஸ் நடத்திய சமீபத்திய ஆய்வில், பதில்களில் 63% நிறுவனங்கள் மட்டுமே தங்கள் மூலோபாய திட்டங்களின் எதிர்பார்க்கப்பட்ட முடிவுகளைப் பெற்றன என்று முடிவு செய்தன. மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் ஏற்பட்ட தவறுகளால் தான் பெரும்பாலான தோல்வி ஏற்பட்டது.
ஆனால் ஒரு மரணதண்டனை முறையை கற்பிக்க முடியுமா? நல்ல மூலோபாய செயலாக்கத்தின் மிக முக்கியமான மாறிகள் குறித்து மேலாளர்களுக்கு குறைந்தபட்சம் பயிற்சி அளிக்கப்படலாம் என்று ஆய்வாளர்கள் கருதுகின்றனர்.
உங்கள் மூலோபாய மாதிரியில் இந்த முக்கியமான காரணிகளை நீங்கள் அறிமுகப்படுத்தினால், நீங்கள் குறைந்தபட்சம் அவற்றின் பரிணாம வளர்ச்சியைப் பின்பற்றலாம் மற்றும் உரிய நேரத்தில் பொருத்தமான கேள்விகளைக் கேட்கலாம்.
மோசமான நேரத்தின் ஆபத்துகள்
மூலோபாயத் திட்டம் பல காரணங்களுக்காக தோல்வியடையக்கூடும் என்றாலும், குறிக்கோள்கள் மாற்றப்படும்போது மிகவும் பொதுவான ஒன்று. இந்த வகைக்கு ஒரு சிறந்த எடுத்துக்காட்டு, ஹெவ்லெட்-பேக்கர்டு, இது காம்பேக்கைப் பெற்றபின் அதன் போட்டியாளரான டெலுடன் தொடர்ந்து நோக்கங்களை மாற்றுவதன் மூலம் திட்டங்களை உருவாக்கியது: இதனால் ஒரு வாரம் அது விலைகளில் போட்டியிட்டது, அடுத்தது சேவையில் அல்லது வடிவமைக்கப்பட்ட நேரடி விற்பனைக் கொள்கைகள் அவை நிறுவப்பட்ட விற்பனை சேனல்களின் நலன்களுடன் மோதின. இதன் விளைவாக ஹெச்பி தலைமை நிர்வாக அதிகாரி கார்லா பியோரினா தனது நிலையை இழந்தார், மேலும் ஹெச்பி இந்த பிழைகளிலிருந்து எழும் சிக்கல்களை தீர்க்க இன்னும் முயன்று வருகிறது.
முதல் படி சவால்களை வரையறுப்பது. மராக்கோனில் உள்ள நியூயார்க் அலுவலகத்தின் ரிச்சர்ட் ஸ்டீல் விளக்குவது போல், “சமீபத்தில் ஒரு மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் உள்ள சவால் அதன் பகுதிகளின் நல்ல நேரத்தில்தான் உள்ளது.: சரியான தயாரிப்பு, சரியான வாடிக்கையாளருக்கு, சரியான நேரத்தில். பல காரணங்களுக்காக ஒத்திசைவு கடினம், ஏனென்றால் எந்தவொரு நடுத்தர அளவிலான அமைப்பும் இன்று பல சந்தைகள் மற்றும் சேனல்களில் பல வாடிக்கையாளர்களுக்கு பல தயாரிப்புகளை விற்கிறது. அளவிலான பொருளாதாரங்களுடன் பணியாற்ற வேண்டிய அவசியம் மிகவும் சிக்கலான விற்பனை அணிக்கு வழிவகுக்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு ஐரோப்பிய பொது சந்தை உறுப்பு நாட்டில் ஒரு தொழில் உற்பத்தியில் மாற்றங்களை அறிமுகப்படுத்தும்போது, சந்தையை உருவாக்கும் 22 நாடுகளில் அதன் தயாரிப்புகளின் விநியோக அளவுருக்களை மாற்ற முடியும். சரியான தழுவல்களை உருவாக்குவது எளிதானது அல்ல.
ஒத்திசைவு இல்லாததற்கு மற்றொரு சிறந்த எடுத்துக்காட்டு, யுனைடெட் ஏர்லைன்ஸ், தென்மேற்கு போன்ற ஆக்கிரோஷமான, குறைந்த விலை நிறுவனங்களுடன் போட்டியிட குறைந்த விலை துணை நிறுவனத்தைத் தொடங்குவதற்கான மூலோபாயத்தை முயற்சித்தபோது. முதலில் இது ஒரு நல்ல யோசனையாகத் தோன்றியது, ஆனால் யுனைடெட் அதன் பழைய செலவு கட்டமைப்பை மாற்றாமல் போட்டியிட முயன்றது. இதன் விளைவாக மோசமாக இருந்தது.
மற்ற சூழ்நிலைகளில், மூலோபாயத் திட்டங்கள் தோல்வியடைகின்றன, ஏனெனில் அவை சம்பந்தப்பட்ட அனைத்து பணியாளர்களுடனும் சரியாக தொடர்பு கொள்ளவில்லை. விரிவான மற்றும் விலையுயர்ந்த மூலோபாய திட்டங்களை வரையறுப்பதில் அவர் ஒத்துழைத்த வாடிக்கையாளர்களைக் கொண்டிருப்பதாக ஹ்ரெபினியாக் கூறுகிறார்….அது மேலாளர்களுக்கு மட்டுமே கிடைக்கிறது, அதே நேரத்தில் மீதமுள்ள ஊழியர்கள் கூறப்பட்ட திட்டங்கள் குறித்து அறியாமையில் இருக்கிறார்கள்.
மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு ஒரு முக்கிய பாத்திரத்தையும் வகிக்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு தயாரிப்புக்கு அதிக தரப்படுத்தலை நிர்வாகம் விதிக்க விரும்புகிறது, ஆனால் சில சந்தைப்படுத்தல் மேலாளர் இதை ஏற்கவில்லை. அனைத்து பணியாளர்களையும் விரும்பிய நோக்கங்களுடன் ஒருங்கிணைப்பதன் மூலம் இந்த எதிர்ப்புகளை உடைப்பது முக்கியம்.
சில சந்தர்ப்பங்களில் எதிர்ப்பிற்கு வலுவான காரணங்கள் இருக்கலாம், ஏனெனில் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட மூலோபாயம் நிர்வாகத்தின் திட்டங்களுக்கு பதிலளிக்கக்கூடும், ஆனால் நிறுவனத்தின் கீழ் மட்டங்களால் பகிரப்படுவதில்லை. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு மூலோபாயத்தை மற்றொரு பிராண்டின் இழப்பில் ஊக்குவிப்பதே தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட உத்தி என்று கற்பனை செய்து பாருங்கள்.
சில சந்தைகளில் இது பொருத்தமானதாகத் தோன்றலாம், ஆனால் எல்லா சந்தைகளுக்கும் பொதுமைப்படுத்தல் சில சமயங்களில் எதிர்மறையானது. இந்தக் கொள்கையுடன் உடன்படாத பிராந்திய மேலாளர்கள் மாற்றத்திற்கு எதிர்ப்பை வழங்குவார்கள். அதுவே ஒரு மூலோபாயத் திட்டத்தை தோல்வியடையச் செய்கிறது.
கலாச்சார காரணிகளும் உள்ளன. ஒவ்வொரு சந்தையிலும் அதன் சொந்த குணாதிசயங்கள் உள்ளன என்பதை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல் ஒரு வெற்றிகரமான சந்தைப்படுத்தல் சூத்திரத்தை அனைத்து சந்தைகளுக்கும் மாற்ற முயற்சிப்பது ஒரு பொதுவான தவறு. வால் மார்ட் போன்ற வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள் கூட இந்த விஷயத்தில் கடுமையான தவறுகளை செய்கின்றன. இந்த நிறுவனம் பிரேசிலில் செயல்படத் தொடங்கியபோது, அமெரிக்காவில் செய்ததைப் போலவே சப்ளையர்களுடனும் ஒப்பந்தங்களை ஏற்படுத்த முயன்றது, அங்கு நிறுவனத்திற்கு பெரும் பேச்சுவார்த்தை அதிகாரம் உள்ளது. அதற்கு பதிலாக, பிரேசிலிய சப்ளையர்கள் தங்கள் நாட்டில் அதிக உறவினர் சக்தியைக் கொண்டுள்ளனர் மற்றும் நிறுவனத்துடன் இணைந்து பணியாற்ற மறுத்து, அதன் மூலோபாயத்தை மாற்றும்படி கட்டாயப்படுத்தினர்.
கலாச்சார பிரச்சினைகள் வெளிப்புறம் மட்டுமல்ல. நுகர்வோர் இரு வருட அடிப்படையில் பிராண்டுகளை மாற்றுகிறார்கள் என்று ஆய்வாளர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர். அவர்களின் பங்கிற்கு, செயல்பாட்டு மற்றும் முதலீட்டு திட்டங்கள் செயல்படுத்த அதிக நேரம் எடுக்கும், மேலும் ஒத்திசைவின் புதிய பற்றாக்குறை உள்ளது.
ஆனால் மிகப்பெரிய காரணி மேலாளர்களால் பின்தொடர்வது இல்லாதது. ஒரு மூலோபாயத் திட்டத்தில் ஒரு முடிவு எடுக்கப்பட்டவுடன், அது செயல்படுத்தப்படுவதைப் பின்பற்றுவதில்லை. 15% க்கும் குறைவான நிறுவனங்கள் தங்கள் மூலோபாய திட்டங்களை நிறைவேற்றுவதற்கான காசோலையை வழக்கமாக பின்பற்றுகின்றன. செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் முதல் ஆண்டில் மட்டுமே பின்பற்றப்படுகின்றன, பின்னர் கட்டுப்பாடு பொதுவாக கைவிடப்படும். நிறுவனங்கள் பெரும்பாலும் தோல்விகளைப் புறக்கணிக்கின்றன, மேலும் இது பிழையின் காரணங்களைக் கண்டறிந்து அவற்றை சரிசெய்வதை இன்னும் கடினமாக்குகிறது.
நிபுணர்களின் கூற்றுப்படி, தொடர்ச்சியான தகவல்தொடர்பு உத்திகளை செயல்படுத்துவதில் முக்கியமானது. "அவர்களின் மூலோபாய திட்டங்களில் நல்ல முடிவுகளைக் காண்பிக்கும் நிறுவனங்கள் மேலாளர்களுக்கும் ஊழியர்களுக்கும் இடையில் தீவிரமான தொடர்புப் பணிகளைக் காட்டுகின்றன என்பதை நாங்கள் சரிபார்க்க முடிந்தது.
மக்கள் மற்றும் செயல்முறைகள்
என்ன செய்ய முடியும்? மூலோபாய செயல்பாட்டை மேம்படுத்துவதற்கு இரண்டு படிப்புகள் உள்ளன என்று மான்கின்ஸ் கூறுகிறார்.
சிந்தனையின் முதல் ஸ்ட்ரீம் மக்களிடையே விஷயத்தை வலியுறுத்துகிறது. சரியான நபர் சரியான காரியங்களைச் செய்வதன் மூலம், மரணதண்டனை பிரச்சினைகள் தீர்க்கப்படும். ஆனால் இந்த மின்னோட்டத்திற்குள் இரண்டு நிலைகள் உள்ளன. சரியான நபர்கள் நிறுவன ஊழியர்களிடமிருந்து பதவி உயர்வு பெறவில்லை, ஆனால் அவர்கள் வெளியில் இருந்து பணியமர்த்தப்பட வேண்டும் என்று கருதுபவர்களும் உள்ளனர். வேறுபட்ட கண்ணோட்டத்துடன் மற்றும் உள் கடமைகள் இல்லாமல் மக்களை வேலைக்கு அமர்த்துவதே இதன் யோசனை, இதனால் அவர்கள் தேவையான மாற்றங்களைச் செய்ய முடியும். மற்றவர்கள், மறுபுறம், பயிற்சியின் மூலம் உள் ஊக்குவிப்பு மற்றும் தனிப்பட்ட செயல்திறனுடன் பிணைக்கப்பட்ட பொறுப்பு கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவது என்று நம்புகிறார்கள். எடுத்துக்காட்டாக, 3M இன் தலைவரும் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியுமான ஜேம்ஸ் மெக்னெர்னி ஒவ்வொரு நபரின் செயல்திறனையும் 15% அதிகரிப்பதன் மூலம்,அது எந்த படிநிலை நிலையை வகிக்கிறது என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல், ஒரு நிறுவனம் சாதிக்க முடியும் மற்றும் சிறந்த செயல்திறனை நிலையானதாக மாற்ற முடியும்.
நிபுணர்களின் மற்றொரு குழு மக்களை விட செயல்முறைகளை வலியுறுத்துகிறது. உங்களிடம் தவறான நபர்கள் இருந்தால், நிச்சயமாக எதுவும் சரியாக மாறாது. ஆனால் ஒரு செயல்பாட்டிற்கு தவறான நபர்களை வேலைக்கு அமர்த்த எத்தனை நிறுவனங்கள் வீதிகளில் இறங்குகின்றன? அனைத்து நிறுவனங்களும் சரியான நபர்களை வேலைக்கு அமர்த்த முயற்சிக்கின்றன; எனவே சரியான பணியாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதை விட பிரச்சினை அதிகமாக இருக்கலாம். அதன் பின்தொடர்வில் சிறந்த மரணதண்டனை செயல்முறைகள் மற்றும் அதிக ஒழுக்கம் தேவைப்படலாம். இரு கோட்பாடுகளின் கலவையும் சிறந்த முடிவுகளுக்கு மிகவும் பொருத்தமானது என்று நிபுணர்கள் முடிவு செய்கிறார்கள். ஒரு சமீபத்திய கணக்கெடுப்பு, அதிக இலாபங்களுக்கிடையில் அதிக கடிதப் பரிமாற்றத்தைக் கண்டறிந்து, உத்திகளைச் செயல்படுத்தும் கொள்கையுடன் சரியான பணியாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதை ஒருங்கிணைத்து செயல்முறைகளில் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்தைக் கொண்டுள்ளது.
உங்கள் மூலோபாயத்தின் செயல்பாட்டை மேம்படுத்த ஐந்து முக்கியமான காரணிகள்
எந்த பாதையைத் தேர்வுசெய்தாலும், நிறுவனங்கள் தங்கள் வெற்றிக்கான வாய்ப்புகளை மேம்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்தக்கூடிய குறிப்பிட்ட காரணிகள் இருப்பதாகத் தோன்றும். மூலோபாய மரணதண்டனை மேம்படுத்துவது ஒரு தொடர்ச்சியான செயல்முறையாகும், இது பின்வரும் செயல்களால் வலுப்படுத்தப்படலாம்:
செயல்படுத்தல் மாதிரியை உருவாக்குங்கள்
மூலோபாய அளவுகோல்கள் ஏராளம். எடுத்துக்காட்டாக, ஒப்பீட்டு நன்மைகள் கோட்பாட்டின் உருவாக்கியவர் மைக்கேல் போர்ட்டர், சந்தை தலைமையின் நோக்கங்களை கருத்தியல் செய்து நிரந்தரமாக்கும் மாதிரிகளை உருவாக்க அறிவுறுத்துகிறார்.
மூலோபாய திட்டத்தை செயல்படுத்த முடிவு செய்யும் போது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டிய முக்கியமான காரணிகளை உள்ளடக்கிய ஒரு மாதிரியை மூலோபாயவாதிகள் வைத்திருப்பது முக்கியம் என்று ஹ்ரெபினியாக் வாதிடுகிறார். ஒரு குறிப்பிட்ட திட்டம் இல்லாமல், மூலோபாயத்தில் உள்ள வெவ்வேறு நடிகர்கள் மரணதண்டனை மற்றவர்களுக்கு ஒப்படைக்க முனைகிறார்கள், இது மோசமான முடிவுகளை மட்டுமே தரும்.
சரியான அளவீடுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது
விற்பனை மற்றும் சந்தை பங்கு அளவீடுகள் எப்போதுமே மிகவும் ஆலோசிக்கப்படுகின்றன என்றாலும், நிறுவனங்கள் தங்கள் நிதி செயல்திறனை மட்டுமல்லாமல், ஒரு மூலோபாயத் திட்டம் வெற்றிகரமாக இருக்கிறதா இல்லையா என்பதையும் மதிப்பீடு செய்ய உதவும் பிற அளவீடுகளை அடிக்கடி ஆட்சேர்ப்பு செய்கின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பெரிய கேபிள் தகவல்தொடர்பு நிறுவனம் ஒரு புதிய சந்தையில் ஊடுருவலின் வேகம் வீட்டு சேவைகளின் குழுவினரின் எண்ணிக்கையுடன் மிகவும் தொடர்புடையது என்பதைக் கண்டறிந்தபோது, நிர்வாகிகள் இந்த போதுமான பணியாளர்களைக் கொண்டிருப்பதன் முக்கியத்துவத்தைப் புரிந்துகொண்டனர்.
சந்தை நிலைமைகளில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு ஏற்றவாறு நெகிழ்வான அளவீடுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது முக்கியம். எடுத்துக்காட்டாக, அலகுகளின் விற்பனை ஒரு கார் தயாரிப்பாளருக்கு ஒரு நல்ல மெட்ரிக் ஆகும், ஆனால் வட்டி விகிதம் அதிகரித்தால் அது விற்பனையின் அளவை பாதிக்கும். காரண-விளைவு முறையைப் பின்பற்றும் ஒரு நல்ல அளவீடுகள், இந்த நிகழ்வுகளில் மிகவும் உதவியாக இருக்கும்.
ஒரு குறிப்பிட்ட காட்டி இல்லாத அந்த சேவை பிரிவுகளின் அளவீடுகள் பற்றி என்ன? சில நேரங்களில் சட்ட, மனித வளங்கள் அல்லது தகவல் தொழில்நுட்பம் போன்ற பணியாளர் துறைகள் மூலோபாயத்தை நிறைவேற்றுவதில் அவர்களின் பங்களிப்பை அளவிடக்கூடிய அளவீடுகள் எதுவும் இல்லை என்று நினைக்கின்றன. இந்த சந்தர்ப்பங்களில், உள் வாடிக்கையாளர்கள் ஒரு நல்ல சேவையாக குறிப்பிடுவதைப் பொறுத்து அளவீடுகளை நிறுவுவது வசதியானது.
திட்டமிட மறக்காதீர்கள்
முன்பு கூறியது போல், திட்டங்களை நிறுவுவதும் பின்னர் அவற்றை மறந்துவிடுவதும் மிகவும் பொதுவான விஷயம். இதைத் தவிர்ப்பதற்கான ஒரு பொன்னான விதி, மூலோபாயத் திட்டத்தின் பிரத்யேக பின்தொடர்தல் கூட்டங்களை நடத்துவதாகும், அங்கு வேறு பிரச்சினைகள் எதுவும் விவாதிக்கப்படவில்லை.
முடிவுகளை அடிக்கடி மதிப்பிடுங்கள்
முடிவுகள் மதிப்பீடு என்பது பெரும்பாலான நிறுவனங்களில் ஆண்டு பயிற்சியாகும். இருப்பினும், அதிக லாபத்தைப் புகாரளிக்கும் நிறுவனங்களும் தங்களுக்கு அடிக்கடி உத்திகளை மதிப்பிடும் கலாச்சாரம் இருப்பதைக் குறிக்கின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, மூலோபாய செயலாக்கத்தில் முன்னணியில் உள்ள வால் மார்ட், அதன் கடைகளின் செயல்திறனைப் பற்றிய மிக பிரதிநிதித்துவ அளவீடுகளை தினசரி கண்காணிக்கிறது. கடந்த கிறிஸ்மஸில், வால் மார்ட்டுக்கு அந்த நிகழ்விற்கான அதன் விற்பனை உத்தி செயல்படவில்லை என்பதையும் அதை மாற்ற முடியும் என்பதையும் பல நாட்களுக்கு முன்பே உறுதிப்படுத்த முடிந்தது, இதனால் ஏற்பட்ட சேதத்தை கணிசமாகக் குறைத்தது.
தொடர்பு கொள்ளுங்கள்
உத்திகளை வடிவமைக்கும் நிர்வாகிகள் பெரும்பாலும் மரணதண்டனை நிறைவேற்ற வேண்டியவர்களை விட வித்தியாசமான வணிக கலாச்சார பின்னணியைக் கொண்டுள்ளனர் என்று ஹ்ரெபினியாக் வாதிடுகிறார். கேள்விகளைக் கேட்பதும், திட்டத்தின் பரிணாம வளர்ச்சியைக் கவனிப்பதும் முடிவுகளில் ஆரோக்கியமான விளைவைக் கொண்டு இரு நிலைகளையும் அணுகும்.
