மோசமான மேலாண்மை நடைமுறை. ஒரு நிறுவனத்தை தோல்விக்கு இட்டுச் செல்வது எப்படி?

1. தலைகீழ் சிந்தனை.

அன்றாட நடைமுறையில், புறநிலை ரீதியாகவும், தெளிவாகவும், சுருக்கமாகவும் விஷயங்களை விளக்க முயற்சிக்கப்படுகிறது. தலைகீழ் உளவியல் குழந்தைகளுடன் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும் என்று உளவியலாளர்களால் கூறப்படுகிறது. சரி, சில நேரங்களில் சில யோசனைகளை வெளிப்படுத்த இந்த நுட்பத்தைப் பயன்படுத்துவது அவசியம், அவை ஒன்று சரி என்று நிரூபிக்கப்படும் வரை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுவதில்லை. எனவே, சில கூறுகளை அம்பலப்படுத்த முயற்சிப்பேன், அவை அபிவிருத்தி செய்ய விரும்பும் ஒரு அமைப்பைப் பின்பற்றக்கூடாது, நன்கு வரையறுக்கப்பட்ட குறிக்கோள்களுடன் ஒரு புறநிலை பார்வையை நோக்கி உருவாக விரும்புகிறது. அதாவது, வீழ்ச்சியடைய விரும்பும் அந்த நிறுவனங்கள் பின்பற்ற வேண்டிய கூறுகள். சில நேரங்களில் நீங்கள் மோசமான உதாரணங்களை நிரூபிக்க வேண்டும், "மோசமான நடைமுறைகளிலிருந்து" கற்றுக்கொள்ள வேண்டும். இந்த "மோசமான நடைமுறைகள்"அவர்கள் எங்கே எங்களுக்கு புரிந்து கொள்ள அனுமதிக்க நாம் வேண்டும் இல்லை செல்ல. இந்த கண்ணோட்டத்தில், நமக்கு குறைந்த வரம்பு அல்லது ஒரு கண்ணாடி இருக்கும், அதில் நாம் நம்மை பிரதிபலிக்கக்கூடாது. சரி, எதிர்மறை கூறுகள், நிர்வாகத்தில் பிழைகள் அல்லது நிறுவனங்களில் சிரமத்தை மட்டுமே உருவாக்கிய வேலை நடைமுறைகளின் தொகுப்பு இங்கே. எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும், எல்லா சிக்கல்களையும் ஒன்றாகக் கொண்ட ஒரு அமைப்பை நாங்கள் கண்டறிந்துள்ளோம் என்பதை வலியுறுத்துவது செல்லுபடியாகும். இது மிகவும் கடினமாக இருக்கும், ஏனெனில், இந்த சில சிக்கல்களுடன் மட்டுமே, ஒரு அமைப்பு மறைந்து போவது போதுமானதாக இருக்கும், ஏனெனில் அதன் செயல்பாடு மிகவும் மோசமாக இருக்கும், இதை சமாளிக்க கூட முயற்சி செய்ய முடியாது.

செயல்முறைகளின் சில கூறுகளிலிருந்து பகுப்பாய்வை நாங்கள் கவனம் செலுத்துவோம், அவை அனைத்து நிறுவனங்களிலும் அவற்றின் நோக்கம், துறை அல்லது நாடு ஆகியவற்றைப் பொருட்படுத்தாமல் இருக்கலாம்.

2. மிக முக்கியமான வள. திருப்தி?

பல வல்லுநர்கள் கூறியது போல, வசதியிலுள்ள மனித வளங்கள் நிறுவனத்தின் மிக முக்கியமான வளமாகும். அளவிட முடியாத இந்த ஆதாரம் (தெளிவற்ற மூலதனம்), எந்தவொரு அமைப்பினதும் நிர்வாகத்தின் சிறந்த, நல்ல, கெட்ட அல்லது பேரழிவு விளைவை வரையறுக்கிறது. இதைப் பற்றி அதிகம் கூறப்பட்டுள்ளது, ஆனால் மிக முக்கியமான விஷயம் என்னவென்றால், பணியாளர்களைத் தூண்டுவது, அல்லது அது என்ன, அவர்கள் திருப்தி அடைவது. பொருள் பார்வையின் திருப்தி மட்டும் கவனம் செலுத்தக்கூடாது, இது மிக முக்கியமானது என்றாலும், தூண்டுதலின் ஒரே வடிவமாக மாறக்கூடாது. மற்ற வகைகளும் உள்ளன, அவை நன்கு கவனம் செலுத்தி, படித்து, அனைவரின் ஆதரவோடு நடைமுறையில் இருந்தால், நிலைமையை ஒரு விரிவான வழியில் மாற்றியமைக்கிறது. சில தொழில்முனைவோர் பார்த்த எடுத்துக்காட்டுகள் இதை நிரூபிக்கின்றன.

இப்போது இந்த ஆதாரம் திருப்தி அடையாதபோது என்ன நடக்கும்? நல்லது, இதன் விளைவாக ஆபத்தானது. மோசமாக செல்லும் ஒரு நிறுவனத்தில் எப்போதும் இருக்கும் ஒரு கூறு என்னவென்றால், அது மனித வளங்களின் மொத்த அதிருப்தியை முன்வைக்கிறது. ஒரு லுமினரிக்கு உணர்வுகள் இல்லை என்பதை நாங்கள் அறிவோம், பராமரிக்க ஒரு கண்ணியம் மிகக் குறைவு. இந்த நிலைமையை கற்பனை செய்து பாருங்கள். எனவே, முதலாளிகளுக்கும் ஊழியர்களுக்கும் இடையில் மோதல்கள் இல்லாத நிலையில், ஒழுக்கமில்லாமல், ஆரோக்கியமான பணிச்சூழலுக்கு நாங்கள் உத்தரவாதம் அளிக்க வேண்டும். ஒரு தொழிலாளி தனது பிரச்சினைகள் அனைத்தும் அலுவலகத்திலிருந்தோ அல்லது பணியிடத்திலிருந்தோ வெளியேறும்போது மிகவும் திறமையானவர். அந்த இடத்தில் திசையில் சிக்கல்கள் இருந்தால், மேலாளர் அல்லது இயக்குனர் வேர்ட் லீடர்ஷிப்பின் அர்த்தத்திலிருந்து வெகு தொலைவில் இருந்தால், அன்றைய தினம் பிரச்சினைகள் தோன்றும்.

புதிய முடிவுகளை அவற்றின் முடிவுகளை சரிபார்க்கும் முன் இழிவுபடுத்துங்கள், உங்கள் தொழிலாளர்கள் என்ன நினைக்கிறார்கள் என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல் முடிவுகளை எடுங்கள், ஒவ்வொரு பணியாளரின் பணி உள்ளடக்கத்தையும் நன்கு விளக்க வேண்டாம், மேலும் நிறுவனத்தில் சரிவைக் கொண்டுவர அதிக நேரம் எடுக்காது. இந்த கூறுகள் நிறுவனத்தின் எந்தப் பகுதிக்கும், எந்தவொரு திணைக்களத்துக்கும், நிறுவனத்திற்குள்ளான எந்தவொரு செயல்பாட்டிற்கும் ஒத்துப்போகின்றன, அவை ஒரு குழுவாகக் கூறப்படும் ஊழியர்களின் குழுவைக் கொண்டுள்ளன. எங்கள் அன்றாட வேலைகளில் நாம் இணைத்துக்கொள்ளக்கூடிய ஒரு எடுத்துக்காட்டு, ஒரு மேலாளர், தனது அமைப்பின் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதற்காக, தனது பணி பாணியை தலைமைத்துவத்தை நோக்கி மாற்ற முடிவு செய்தார். ஒவ்வொரு பணியாளரின் பணி உள்ளடக்கத்தையும் மறுவரையறை செய்வதன் மூலம் இது தொடங்கியது. இது நிறுவனத்தின் நோக்கம் மற்றும் பார்வை பற்றி காட்டப்பட்டது, விளக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் பேசப்பட்டது,நிறுவனத்தின் நோக்கங்கள் எவை என்பதை வரையறுத்தல் மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளுக்குள் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் என்ன பொறுப்பு இருக்கிறது என்பதைப் பார்ப்பது, எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, அவர்களின் முயற்சி எவ்வளவு அல்லது இல்லையா என்பது இறுதி வாடிக்கையாளரை நோக்கி நிறுவனத்தின் மோசமான பிம்பத்தை குறிக்கிறது. இது நிறுவனத்திற்குள் மொத்த மாற்றத்தையும், எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஊழியர்களிடையே மேம்பட்ட உறவுகளையும் ஏற்படுத்தியது.

எதிர்மறையான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் மற்றொரு உறுப்பு அறிவைப் பகிராததன் மூலம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. ஒரு சந்தர்ப்பத்தில் யாரோ ஒருவர் சொல்வதை நான் கேள்விப்பட்டேன், (பேராசிரியர் மரியோ ஹெக்டர் வோகல்) “அறிவைப் பகிர்வது அறிவார்ந்த மனிதர்களின் செயல், அறிவைப் பகிர்ந்துகொள்வதால் அது வளரும் ஒரு நன்மை என்பதை நிரூபித்துள்ளனர்”. இந்த ஒற்றை வாக்கியத்தில் பல உள்ளன வரிகளுக்கு இடையிலான அர்த்தங்கள். இப்போது, ​​ஒரே நிறுவனத்தில் அறிவைப் பகிர்வது பொதுவாக எவ்வளவு கடினம்? இது நிச்சயமாக மனிதர்களில் உள்ளார்ந்த அணுகுமுறை அல்ல, இது உள் போட்டியை அடிப்படையாகக் கொண்டது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், எங்கள் எதிரி அறிவைப் பகிர்ந்து கொள்ளாத உண்மை அல்ல, மாறாக நிறுவனத்தில் எந்த போட்டியும் இல்லை. இங்கே பிரச்சினை சற்று முரணானது. போட்டி இல்லை என்றால், அது சிறந்ததாக இருக்காது,ஆனால் அறிவுடன் ஒரு விதிவிலக்கு செய்யப்பட வேண்டும். யாராவது ஒரு தலைப்பை அறிந்திருந்தால், அதை மாஸ்டர் செய்து, தொடர்ச்சியான சக ஊழியர்களுக்கு இந்த விஷயத்தை விளக்க முடிந்தால், நாங்கள் அறிவை ஊக்குவிப்போம். கருத்தரங்கைக் கொடுத்த நபர் வேலைத் திறனை இழக்கிறார் என்று அர்த்தமல்ல, மாறாக, அவர் குணங்களைப் பெறுவார். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒருவர் மற்றும் பிற ஊழியர்களின் அறிவின் நிலை ஒரு வழியில் அல்லது வேறு விஷயங்களைச் செய்வதில் மட்டுமே விளைகிறது, ஆனால் அவர்களில் எவரேனும் சிறந்த முடிவுகளைத் தருகிறார் என்றால், இதுதான் நாம் ஊக்குவிக்க வேண்டும், நிச்சயமாக, இதுதான் நிறுவனத்தின் சிறந்த செயல்திறனை உறுதி செய்யும், இதன் விளைவாக சந்தையில் ஒரு பரிணாம வளர்ச்சியை நிதித் தீர்வோடு அனுமதிக்கும். எதிர்மாறாகச் செய்யுங்கள், தலைகீழ் எவ்வாறு உண்மை என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள்.மற்றும் தொடர்ச்சியான சக ஊழியர்களுக்கு இந்த விஷயத்தை விளக்க முடியும், பின்னர் நாங்கள் அறிவை ஊக்குவிப்போம். கருத்தரங்கைக் கொடுத்த நபர் வேலைத் திறனை இழக்கிறார் என்று அர்த்தமல்ல, மாறாக, அவர் குணங்களைப் பெறுவார். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒருவர் மற்றும் பிற ஊழியர்களின் அறிவின் நிலை ஒரு வழியில் அல்லது வேறு விஷயங்களைச் செய்வதில் மட்டுமே விளைகிறது, ஆனால் அவர்களில் எவரேனும் சிறந்த முடிவுகளைத் தருகிறார் என்றால், இதுதான் நாம் ஊக்குவிக்க வேண்டும், நிச்சயமாக, இதுதான் நிறுவனத்தின் சிறந்த செயல்திறனை உறுதி செய்யும், இதன் விளைவாக சந்தையில் ஒரு பரிணாம வளர்ச்சியை நிதித் தீர்வோடு அனுமதிக்கும். எதிர்மாறாகச் செய்யுங்கள், தலைகீழ் எவ்வாறு உண்மை என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள்.மற்றும் தொடர்ச்சியான சக ஊழியர்களுக்கு இந்த விஷயத்தை விளக்க முடியும், பின்னர் நாங்கள் அறிவை ஊக்குவிப்போம். கருத்தரங்கைக் கொடுத்த நபர் வேலைத் திறனை இழக்கிறார் என்று அர்த்தமல்ல, மாறாக, அவர் குணங்களைப் பெறுவார். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒருவர் மற்றும் பிற ஊழியர்களின் அறிவின் நிலை ஒரு வழியில் அல்லது வேறு விஷயங்களைச் செய்வதில் மட்டுமே விளைகிறது, ஆனால் அவர்களில் எவரேனும் சிறந்த முடிவுகளைத் தருகிறார் என்றால், இதுதான் நாம் ஊக்குவிக்க வேண்டும், நிச்சயமாக, இதுதான் நிறுவனத்தின் சிறந்த செயல்திறனை உறுதி செய்யும், இதன் விளைவாக சந்தையில் ஒரு பரிணாம வளர்ச்சியை நிதித் தீர்வோடு அனுமதிக்கும். எதிர்மாறாகச் செய்யுங்கள், தலைகீழ் எவ்வாறு உண்மை என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள்.மாறாக, நீங்கள் குணங்களைப் பெறுவீர்கள். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒருவர் மற்றும் பிற ஊழியர்களின் அறிவின் நிலை ஒரு வழியில் அல்லது வேறு விஷயங்களைச் செய்வதில் மட்டுமே விளைகிறது, ஆனால் அவர்களில் எவரேனும் சிறந்த முடிவுகளைத் தருகிறார் என்றால், இதுதான் நாம் ஊக்குவிக்க வேண்டும், நிச்சயமாக, இதுதான் நிறுவனத்தின் சிறந்த செயல்திறனை உறுதி செய்யும், இதன் விளைவாக சந்தையில் ஒரு பரிணாம வளர்ச்சியை நிதித் தீர்வோடு அனுமதிக்கும். எதிர்மாறாகச் செய்யுங்கள், தலைகீழ் எவ்வாறு உண்மை என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள்.மாறாக, நீங்கள் குணங்களைப் பெறுவீர்கள். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒருவர் மற்றும் பிற ஊழியர்களின் அறிவின் நிலை ஒரு வழியில் அல்லது வேறு விஷயங்களைச் செய்வதில் மட்டுமே விளைகிறது, ஆனால் அவர்களில் எவரேனும் சிறந்த முடிவுகளைத் தருகிறார் என்றால், இதுதான் நாம் ஊக்குவிக்க வேண்டும், நிச்சயமாக, இதுதான் நிறுவனத்தின் சிறந்த செயல்திறனை உறுதி செய்யும், இதன் விளைவாக சந்தையில் ஒரு பரிணாம வளர்ச்சியை நிதித் தீர்வோடு அனுமதிக்கும். எதிர்மாறாகச் செய்யுங்கள், தலைகீழ் எவ்வாறு உண்மை என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள்.இதன் விளைவாக நிதித் தீர்வோடு சந்தையில் பரிணாமத்தை அனுமதிக்கும். எதிர்மாறாகச் செய்யுங்கள், தலைகீழ் எவ்வாறு உண்மை என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள்.இதன் விளைவாக நிதித் தீர்வோடு சந்தையில் பரிணாமத்தை அனுமதிக்கும். எதிர்மாறாகச் செய்யுங்கள், தலைகீழ் எவ்வாறு உண்மை என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள்.

3. கேப்டன், எப்போதும் படகில்.

கப்பலில் சிக்கல் இருக்கும்போது தங்களைத் தாங்களே அசைத்துக்கொள்ளும் கேப்டன்களின் யோசனையுடன், ஒரு அமைப்பின் கட்டளைக்கு ஒரு மேலாளர் அல்லது தலைவர் எப்படி உணர வேண்டும். தர நிர்வகிப்பு தொடர்பான ஐ.எஸ்.ஓ 9000 தொடர் தரங்களால் அம்பலப்படுத்தப்பட்ட இயக்குநரகத்தின் பொறுப்பின் படி, அனைத்து தொழிலாளர்களுக்கும் அவர்களின் பணியைச் சரியாகச் செய்ய தேவையான ஆதாரங்களை வழங்க நிர்வாகம் பொறுப்பாகும், அதாவது, நடைமுறைகளில் நிறுவப்பட்டவற்றின் படி. வளங்களை உத்தரவாதம் செய்வதற்கான இந்த பொறுப்பு ஒரு தலைவர் அல்லது மேலாளர் செய்ய வேண்டிய அல்லது கொண்டிருக்க வேண்டிய ஒரே செயல்பாடு அல்ல. மேலாளர் என்ற சொல், "ஒரு நிறுவனம் அல்லது நிறுவனத்தின் நிர்வாக நிர்வாகத்தை எடுக்கும் நபர்" என்று பொருள்படும், இப்போது, ​​மேலாண்மை என்ற சொல்லின் பொருள் "ஒரு வணிகத்தை அடைய அல்லது எந்தவொரு விருப்பத்திற்கும் வழிவகுக்கும் படிகளை மேற்கொள்வது".

காணக்கூடியது போல, இந்த நடவடிக்கைகள் "எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவுகளின் வணிகம்" என்பதை அடைய தேவையான செயல்களின் திட்டமிடல், அமைப்பு மற்றும் கட்டுப்பாட்டை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. இப்போது விரும்பிய முடிவுகள் என்ன? அவர்கள் வேறு யாருமல்ல, அதன் நோக்கம் மற்றும் வணிக பார்வையில் அமைப்பு முன்வைத்துள்ள உத்திகளின்படி. இங்கிருந்து நாம் முதல் முடிவைப் பெறலாம். எந்தவொரு அமைப்பின் மேலாளரும் ஒரு நிர்வாகத்தின் வெற்றிக்கு பொறுப்பானவர், நிர்வாக தோல்வியை விட அதிகமாகவோ அல்லது அதிகமாகவோ. ஆனால், இங்கே ஒரு மேலாளரின் பங்கு வருகிறது? நிச்சயமாக இல்லை.

தற்போது, ​​லீடர் என்ற கருத்து பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது, ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளுக்குப் பொறுப்பான நபரை நியமிக்க. அதே வழியில், தலைவர் என்ற சொல்லின் அர்த்தம் "ஒரு குழு தொடர்ந்து ஒரு தலைவராக அல்லது வழிகாட்டியாக அங்கீகரிக்கும் நபர்". இங்கே பின்பற்ற வேண்டிய சொல் துல்லியமாக "… ஒரு குழு அதை தொடர்ந்து அங்கீகரிக்கிறது…" என்பதைக் குறிக்கிறது. சரி, இது தலைவரின் உண்மையான பொருள். ஒழுங்கமைக்கப்பட்டவர்கள் ஒரு தலைவரைப் பின்பற்ற வேண்டும். தலைவர்கள், இயக்குநர்கள் அல்லது மேலாளர்கள் அவர்களைப் பின்தொடரலாம் அல்லது பின்பற்றாமலும் இருக்கலாம், அவர்கள் அதை அடையாளம் காணாமலும் இருக்கலாம், ஆனால் தலைவர்கள் என்று அழைக்கப்படுகிறார்கள், ஏனெனில் அவர்கள் அனைவரும் அவர்களைப் பின்தொடர்கிறார்கள், மேலும் இங்கிருந்து அவர்கள் முதலாளிகள் அல்லது மேலாளர்களாக அங்கீகரிக்கப்படுகிறார்கள், ஆனால் இல் உண்மையில், தலைவர் முதலில் ஆனார். தலைமைத்துவம் படிக்கப்படவில்லை, அது அன்றாட செயல்களின் நடைமுறையில் மட்டுமே கற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது. தலைமைக்கு பல எடுத்துக்காட்டுகள் உள்ளன.ஆனால் முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், பணிக்குழுவை உருவாக்கும் சக ஊழியர்கள் அல்லது மக்கள் குழு அங்கீகரிக்கப்பட்ட, தூண்டப்பட்டதாக உணர்கிறது. சரி, இங்கே எங்களுக்கு அமைப்புகளின் இரண்டாவது பெரிய பிரச்சினை உள்ளது. ஒரு மேலாளர், முதலாளி அல்லது இயக்குநராக இருங்கள், நீங்கள் எங்கும் பெற மாட்டீர்கள் என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள். ஒரு தலைவராக இருக்க முயற்சி செய்யுங்கள், அல்லது தோல்வியுற்றால், யாரையாவது வைத்துக் கொள்ளுங்கள், மேலும் விஷயங்கள் எவ்வாறு மாறுகின்றன என்பதை நீங்கள் காண்பீர்கள். நிச்சயமாக, நீங்கள் ஒரு தலைவராக ஆகவும் முடிவு செய்யலாம், ஆனால் அதை அடைய நீங்கள் கடுமையாக உழைக்க வேண்டியிருக்கும்.நிச்சயமாக, நீங்கள் ஒரு தலைவராக ஆகவும் முடிவு செய்யலாம், ஆனால் அதை அடைய நீங்கள் கடுமையாக உழைக்க வேண்டியிருக்கும்.நிச்சயமாக, நீங்கள் ஒரு தலைவராக ஆகவும் முடிவு செய்யலாம், ஆனால் அதை அடைய நீங்கள் கடுமையாக உழைக்க வேண்டியிருக்கும்.

சில ஆசிரியர்கள் மற்றும் அவர்களின் சொந்த அனுபவத்தின் படி, தலைவர் கண்டிப்பாக:

• மக்களைப் புரிந்துகொண்டு ஊக்குவிக்கவும் (பணிக்குழு). குழு அனைத்து ஊழியர்களாக இருக்க முடியும் என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள். எப்போதுமே எவ்வளவு உண்மையாக இருந்தாலும் உண்மையை சொல்லுங்கள், ஆனால் பெறுநரின் ஒருமைப்பாடு இல்லாமல். முடிவுகளில் மிகவும் நியாயமாக இருங்கள். இங்கே அனைவருக்கும் மிகவும் கடினமான பிரச்சினை. எப்போதும் ஒரு நியாயமான தலைவராக இருப்பது எளிதல்ல. அலுவலகத்திலிருந்து வெளியேறுங்கள். இந்த சொற்றொடர் தலைவர் செயல்படுத்தப்படும் வேலையின் அடிவாரத்தில் இருக்க வேண்டும் என்பதைக் குறிக்கிறது. அப்போதுதான் மற்ற அணியினர் உங்களை நம்புவார்கள் பெரும்பான்மையுடன் கலந்தாலோசிக்கவும், பெரும்பான்மையை பாதிக்கும் முடிவுகள். உத்திகள் ஏன் தோல்வியடைகின்றன என்று பலர் யோசித்திருக்கிறார்கள். ஒரு சிறந்த தகவல்தொடர்பாளராக இருப்பதற்கான காரணம், அதன் வடிவமைப்பில் அனைத்து பணியாளர்களையும் சேர்க்காமல் இருப்பது ஏற்கனவே தெரிந்ததே. எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளை எவ்வாறு தொடர்புகொள்வது என்பதை அறிந்து கொள்வது அவசியம், எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக,யாரையும் பாதிக்கக்கூடாது.

இந்த அம்பலப்படுத்தப்பட்ட கூறுகளின்படி, ஒரு உண்மையான தலைவராக இருப்பதற்கான பணி எளிதானது அல்ல, நான் ஒரு விஷயத்தை மட்டுமே நினைக்கிறேன், முயற்சி செய்கிறேன், அது நிச்சயமாக அடையப்படலாம். இப்போது நீங்கள் உங்கள் நிறுவனத்தை வீழ்ச்சியடையச் செய்ய விரும்பினால், ஒரு முதலாளி அல்லது ஒரு எளிய நிர்வாக மேலாளராக இருங்கள், உண்மையான தோல்விக்கு நான் உங்களுக்கு உத்தரவாதம் தருகிறேன்.

4. டைனோசர் விளைவு.

ஏறக்குறைய இருபது (20) ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, நிறுவனங்கள் சிறிய மற்றும் நடுத்தர நிறுவனங்களின் பெரிய நிறுவனங்களாக மாற "இறந்தன", இது அவர்களின் பங்குதாரர்களின் பண சக்தியை அதிகரித்தது. இந்த பெரிய நிறுவனங்கள் வாடிக்கையாளர்களாக இருந்தாலும் சரி, சப்ளையர்களாக இருந்தாலும் சரி, தங்கள் வணிக அலகுகளுக்கும், வணிக சமுதாயத்தின் மற்றவர்களுக்கும் இடையில் ஏராளமான வர்த்தக உறவுகளை உருவாக்கின. தற்போது, ​​இது இனி இப்படி கையாளப்படவில்லை. 165 மில்லியன் ஆண்டுகளுக்கு கீழ் பூமியை ஆண்ட வரலாற்றுக்கு முந்தைய டைனோசர்கள் காணாமல் போனது குறித்து பல கோட்பாடுகள் உள்ளன. ஆனால் அனைத்து வல்லுநர்களும் ஒப்புக் கொள்ளும் ஒன்று, இந்த ஜனாதிபதி காலத்தில் இருந்த மாற்றங்களுக்கு டைனோசர்களின் குறைந்த அளவு தகவமைப்பு. நீங்கள் மாற்றத்திற்கு ஏற்ப மாற்றவில்லை என்றால், நீங்கள் நேராக தோல்விக்கு செல்கிறீர்கள். அத்துடன்,சில தொழிலதிபர் தனது நிறுவனத்தை ஒரு டைனோசருடன் ஒப்பிட்டு, வணிக பரிணாமத்திற்கு ஏற்ப மாற்றுவது கடினம் என்று நினைத்தார், இது நம்பமுடியாத வேகத்தில் மாறுகிறது.

தற்போதைய அனைத்து மாற்றங்களும் இயக்கம் மற்றும் ஒரு நபர் அல்லது குழுவில் அதிகாரங்களை மையப்படுத்துவது சாத்தியமில்லாத அளவிற்கு மாற்றியமைக்கும் தன்மையைப் பொறுத்தது. தற்போதைய உலகமயமாக்கப்பட்ட சூழ்நிலையில் இருக்க வேண்டிய இயக்கம் பற்றி சிந்திக்க வேண்டியது அவசியம். மிகவும் சிக்கலான மற்றும் மிகவும் குழப்பமான நடைமுறைகள் இந்த நடைமுறையின் ஒரு கண்ணாடி. ஒவ்வொரு குழுத் தலைவர்களின் பொறுப்பையும் பொறுத்து, முடிவெடுக்கும் நிலை இருந்தால், இந்த முடிவெடுப்பது நிறுவனத்தை ஒரு நிறுவன மாற்றத்தை நோக்கி இட்டுச் செல்லும், ஒவ்வொரு முறையும் சந்தைக்கு தேவைப்படும் போது, ​​வாடிக்கையாளர்களின் பண்புகள் அல்லது போட்டி. ஒவ்வொரு வணிக அலகுக்கும், நிறுவனத்திற்குள்ளேயே, ஒரு தலைவர் இருக்கிறார், மேலும் அந்தத் தலைவர் அவர்கள் பொருத்தமானதாகக் கருதும் முடிவுகளை எடுக்கும் பொறுப்பில் இருக்கிறார். நிச்சயமாக, இதற்காக,உறுப்புகளின் தொடர் தீர்க்கப்பட வேண்டும், அவை மீதமுள்ள தலைப்புகளில் காணப்படுகின்றன. நீங்கள் ஒரு தலைவராக இல்லாவிட்டால், மக்கள் தூண்டப்படாவிட்டால், பெரும்பான்மையை மனதில் கொண்டு முடிவுகள் எடுக்கப்படாவிட்டால், மற்றும் அமைப்பின் நிர்வாகம் மையப்படுத்தப்பட்டிருந்தால், இவை எதுவும் செய்ய முடியாது. இது இன்னும் ஒரு கற்பனாவாதமாக இருக்கும்.

மெகா-கம்பெனி: டைனோசர் விளைவு.

படம் 1: புதிய அமைப்பின் பட்டியல்.

படம் 1 இன் படி, நிறுவனங்கள் அவற்றின் கட்டமைப்பைத் துண்டிக்கத் தொடங்கின, அவற்றின் அடிப்படை நோக்கத்தின் ஒரு பகுதியாக இல்லாத சில வணிக அலகுகளை சிறிய நிறுவனங்களை நோக்கி நகர்த்தத் தொடங்கின, அவை முன்பு இருந்த அதே நோக்கத்தையும் பார்வையையும் பாதுகாக்கும் சிறு நிறுவனத்திற்கு ஒரு குறிப்பிட்ட சேவையை வழங்கும் இருந்தது.

இந்த நுட்பம், புதியது அல்லது அப்படி எதுவும் இல்லை, இலாப நோக்கற்ற வணிக அலகுகளைத் தொடங்க அனுமதித்தது, மிக முக்கியமாக, அவை உண்மையில் பொருட்கள் மற்றும் / அல்லது சேவைகளை உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனத்தின் முடிவை எதிர்மறையாக பாதிக்கவில்லை, வருமானத்தை ஈட்டுவதற்காக. இங்கிருந்து, இந்த சிறிய துண்டு துண்டான நிறுவனங்கள் தங்கள் தயாரிப்புகளை சந்தைப்படுத்த வேண்டியிருந்தது, நிச்சயமாக, அசல் நிறுவனத்துடனோ அல்லது இந்த சேவையை வாடகைக்கு எடுக்க தயாராக உள்ள பிற நிறுவனங்களுடனோ அவ்வாறு செய்வதற்கான வாய்ப்பு அவர்களுக்கு இருந்தது. இந்த மாறுபாடு மிகச் சிறந்த முடிவுகளைத் தருகிறது. இப்போது, ​​இந்த வகை அமைப்பின் எதிரிகள் ஏன் இருக்கிறார்கள்? பதில் மையமயமாக்கலில் உள்ளது, அது சில நேரங்களில் பராமரிக்கப்பட வேண்டும். ஆனால் ஏதோ தர்க்கரீதியானது, டைனோசர்களைப் போலவே, இந்த நிறுவனங்களும் ஏற்கனவே "அழிந்து வரும் காலகட்டத்தில்" உள்ளன.

5. எதையும் கடத்தாமல் பேசுங்கள். ஒரு சிறந்த உதாரணம்: கூட்டங்கள்.

"நாங்கள் இப்போது நடத்திய கூட்டம் நிர்ணயிக்கப்பட்ட குறிக்கோள்களை பூர்த்திசெய்துள்ளதா என்பதை பகுப்பாய்வு செய்ய ஒரு கூட்டத்தை அழைப்பது அவசியம்" இந்த அணுகுமுறை வணிக யதார்த்தத்தை விட்டு வெளியேறி, ஒரு நிறுவனத்திற்குள் ஒருவருக்கொருவர் உறவுகளுக்குள் இருண்ட பாதைகளில் நடக்கத் தொடங்குகிறது. ஒரு கூட்டத்தின் செலவை யாரும் கற்பனை செய்து பார்க்க முடியாது. கூட்டங்கள் அவசியம் என்ற கட்டுக்கதை எப்போதும் இருந்து வருகிறது. அவை உண்மையிலேயே, ஆனால் நன்கு திட்டமிடப்பட்டவை மட்டுமே. கூட்டங்கள் புறநிலையானவை அல்ல, இடைத்தரகர்களுக்கு கூடுதல் மதிப்பைக் கடத்த வேண்டாம், இறுதியில், ஒரு தெளிவான, தர்க்கரீதியான மற்றும் நீடித்த முடிவு பெறப்படவில்லை, அது நாம் கடலில் இறங்குவதைப் போன்றது.

பயனற்ற கூட்டங்களைப் பற்றி நீங்கள் கவலைப்பட்டால், பின்வரும் கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்கவும்:

1. உங்கள் நேரத்தின் 30% க்கும் அதிகமான நேரத்தை நீங்கள் கூட்டங்களில் செலவிடுகிறீர்களா? வாடிக்கையாளர் பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கு முன்பு கூட்டங்கள் வழக்கமாக நடத்தப்படுகிறதா? ஒரு பிரச்சினைக்கு உங்கள் முதல் எதிர்வினை ஒரு கூட்டத்தை அழைப்பதா? உங்கள் குடும்பத்தினர், நண்பர்கள் அல்லது சகாக்கள் கருத்து தெரிவிக்கிறார்களா? சில நேரங்களில் நீங்கள் செய்வது கூட்டங்களில் கலந்துகொள்வதா?

இந்த கேள்விகளுக்கான பதில் "ஆம்" எனில், மாற்ற முயற்சிக்கத் தொடங்குங்கள். நீங்கள் கூட்டங்களுக்கு அடிமையாகிவிட்டீர்கள். ஒரு தலைவர், நிர்வாக மேலாளர் அல்லது முதல்வரின் பங்கு, பணிக்குழுவை வழிநடத்துவதே என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும், ஆனால் அன்றாட நடவடிக்கைகளுடன், ஒரு கூட்டத்தில் தொடர்ந்து இருப்பதைக் கொண்டு அல்ல. கூட்டங்களின் அதிகப்படியானது, நிறுவனத்தின் மோசமான நிர்வாகத்தைக் குறிக்கிறது, இது உங்கள் நிறுவனத்தை தோல்விக்கு அழைத்துச் செல்லும். இதைப் பற்றி யோசித்து, இன்று பிற்பகல் கூட்டத்தை நீக்கி, பின்வரும் கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்கவும்:

• இந்த சந்திப்புக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட குறிக்கோள் உள்ளதா? பங்களிக்கும் நபர்களுக்கு நான் பங்கேற்பதை மட்டுப்படுத்தினேனா? கூட்டம் நடத்தப்பட வேண்டும் என்பது அனைவருக்கும் தெரியுமா? அனைவரும் கூட்டத்திற்குத் தயாரா? கூட்டத்திற்கு கால அவகாசம் நிர்ணயித்தீர்களா?

பதில் "ஆம்" என்றால், நீங்கள் சரியான பாதையில் செல்கிறீர்கள்.

6.. கிளையண்ட். இருக்க காரணம்.

உங்கள் நிறுவனத்தில் கிளையண்ட் கோப்புறை உருவாக்கப்பட்டுள்ளதா? சாத்தியமான சந்தையை நீங்கள் அடையாளம் கண்டுள்ளீர்களா? உங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளுக்கு பதிலளிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு மூலோபாயம் உங்களிடம் உள்ளதா? இந்தக் கேள்விகளுக்கான பதில் "இல்லை" என்றால், வணிக தோல்விக்கான மற்றொரு உதாரணத்தைக் காணலாம். வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளை (அல்லது விருப்பங்களை) நாங்கள் பூர்த்தி செய்யாவிட்டால், நாங்கள் ஒருபோதும் முன்னேற முடியாது.

எந்தவொரு நிறுவனத்திற்கும் வாடிக்கையாளர் தான் காரணம் என்று இது யாருக்கும் ஒரு கண்டுபிடிப்பு என்று நான் நினைக்கவில்லை. இருப்பினும், கேட்கப்பட்ட கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்கும் வகையில், NO ஐக் கொண்ட பல நிறுவனங்களை நாங்கள் கண்டறிந்துள்ளோம். கிளையண்ட்ஸ் கோப்புறை, அவற்றின் குணாதிசயங்களை அடையாளம் காண அனுமதிக்கிறது, அவர்களின் பரிந்துரைகள், இணக்கமின்மைகள் மற்றும் கோரிக்கைகள் குறைந்தபட்ச நேரத்தில் கலந்துகொள்கின்றன என்பதை உறுதிப்படுத்த அனுமதிக்கிறது, இது விளம்பர விளம்பரங்களில் எப்போதும் பிரகடனப்படுத்தப்படும் "உயர் தரத்தின்" சேவைக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது.

சந்தைத் துறைகளை அடையாளம் காணும் விஷயத்தில், இந்த விஷயம் மிகவும் தீவிரமானது. சாத்தியமான வாடிக்கையாளர்கள் யார் என்று எங்களுக்குத் தெரியாவிட்டால், தயாரிப்பின் வெற்றிக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கும் வணிக மூலோபாயத்தை எங்களால் மேற்கொள்ள முடியாது. இந்த தவறுகளை எந்த சூழ்நிலையிலும் செய்ய முடியாது. ஆனால் அதை வைத்திருப்பது மட்டுமல்ல, தொடர்ந்து புதுப்பிக்க வேண்டியது அவசியம். இங்கே எதிர்கொள்ளும் முக்கிய பிரச்சினை. சமூகம், பொருளாதாரம் மற்றும் அன்றாட வாழ்க்கை முன்னேறும் போது சந்தை விரைவாக மாறுகிறது. எனவே, எங்கள் பரிசுகளில் நாங்கள் ஓய்வெடுக்க முடியாது.

7. "போட்டி". தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்திற்கு பொறுப்பு

"கொடூரமான மற்றும் மதிப்பிட முடியாத போட்டி" இந்த சொற்றொடர் சில காலமாக வணிக உறவுகளை குறித்தது. ஆனால் அது அவளுக்கு இல்லாதிருந்தால், இன்று நம்மிடம் இருக்கும் வளர்ச்சியின் நிலை அடையப்படாது. அவளை (போட்டியை) குறைத்து மதிப்பிடாதே, அவள் மிகவும் அவசியம். இது உராய்வு போன்றது, தேவையான தீமை.

போட்டி இல்லை என்றால், நிறுவனங்கள் ஒவ்வொரு நாளும் சிறப்பாக இருப்பதைப் பற்றி கவலைப்படாது. இன்று சந்தையில் வழங்கப்படும் பொருட்களின் தரம் வருமானத்தை அதிகரிக்கும் நிதி உத்திகள் எதுவும் இல்லை. வெறுமனே, போட்டி இல்லாமல், உங்கள் அமைப்பு இருக்காது.

அமைப்புகளின் நெருக்கடிகளை மிகவும் பாதித்த கூறுகளில், போட்டிக்கு (ஒரு கட்டத்தில்) செலுத்தப்பட்ட சிறிய கவனம். பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், அமைப்பு ஈடுபட்டுள்ள கிளையில் எந்த போட்டியும் இல்லை என்று கருதப்பட்டது. ஆனால் யாரோ எப்போதும் காண்பிக்கிறார்கள். உண்மையில், இது ஒரு சந்தைத் துறையாகும், அங்கு போட்டி இல்லை அல்லது குறைவாக உள்ளது, பல தொழில்முனைவோர் சேர பந்தயம் கட்டியுள்ளனர், இது ஒரு தாக்குதல் மூலோபாயத்துடன், அதுவரை சந்தையில் இருந்த ஒரே தயாரிப்பாளரை இடமாற்றம் செய்யும் திறன் கொண்டது. இந்த உத்திகள் சந்தையில் நுழைவது, அவர்கள் செய்யும் செயல்களில் நம்பிக்கையுடன் இருக்கும் நிறுவனங்களுக்கு ஆச்சரியமாக இருக்க வேண்டும். இது மோசமான விளைவுகளை உருவாக்கியுள்ளது.

அறிவுரை, மிகவும் எளிமையானது, உங்களுக்கு போட்டி இல்லையென்றால், அதைத் தேடுங்கள் அல்லது நம்புங்கள். இது நிச்சயமாக உங்கள் நிறுவனத்திற்கு மிகவும் பயனளிக்கும். போட்டியை படிப்படியாகப் பின்பற்றுங்கள், ஏன், அதனுடன் ஒத்துழைக்க வேண்டும், அது வலுவடைந்து, உங்கள் கிளையில் நீங்கள் ஒரு தலைவராக இருந்தால், இந்த பலப்படுத்துதல், உங்களுக்குத் தீங்கு விளைவிப்பதைத் தவிர்த்து, உங்களுக்கு சாதகமாக இருக்கும். இந்த வழியில், சந்தையில் வெற்றிபெற விரும்பும் நிறுவனங்கள் செயல்படுகின்றன, அவை சந்தையில் மட்டுமே உள்ளன என்று நினைக்காதவை மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு அவை அழிந்துவிடும்.

அனைத்து இந்த செயல்கள், கவுன்சில்கள் மற்றும் அமைப்புக்கள் வேலை அணுகுமுறைகளின் தோல்வியடைந்த நிலையில் அந்த நிறுவனங்கள் செய்திருக்கும் அதே தவறுகள் உருவாக்காததற்காக நோக்கமாக கொண்டிருக்கிறது. இந்த படைப்பைப் படிக்கும்போது, ​​அவற்றில் ஏதேனும் பிரதிபலிப்பதை நீங்கள் காண்கிறீர்கள் என்றால், உங்கள் நிறுவனத்தை குணப்படுத்த செயல்படத் தொடங்குங்கள். இந்த கூறுகள் ஒரு "நோய்வாய்ப்பட்ட அமைப்பின்" சில அறிகுறிகளை சுருக்கமாகக் கூறுகின்றன, எனக்கு மிக நெருக்கமானவை, என்னால் ஒன்றை அடையாளம் காண முடிகிறது, மேலும் உங்களுக்கு எதுவும் இல்லை என்று நினைப்பதுதான் சோகமான விஷயம்.