"ஒரு மனிதன் தனது வேலையைப் பற்றி போதுமான புரிதல் இல்லாமல் வேலை செய்ய வேண்டியிருக்கும் போது, அவனுக்கு - இயந்திரத்தைப் போலல்லாமல் - தன்னிடமிருந்து வரும் ஒரு சக்தியை எதிர்த்துப் போராட வேண்டும்." எல்டன் மே, 1933
1: கட்டுரை சுருக்கம்:
ஜொனாதன் கோஸ்லிங் மற்றும் ஹென்றி மிண்ட்ஸ்பெர்க் (2003) எழுதிய "தி ஃபைவ் மைண்ட்ஸ் ஆஃப் எ மேனேஜர்", ஐந்து கருத்தாய்வுகளின் தொகுப்பை முன்மொழிகிறது, அவர் மேலாளர்களை மனதில் கொள்ளுமாறு பரிந்துரைக்கிறார், மேலும் "மேலாளரின் சிக்கலான மற்றும் குழப்பமான உலகத்தை" தெளிவுபடுத்த அனுமதிக்கும் ஒரு பார்வையை வழங்குவதே இதன் நோக்கம்..
பின்வருபவை குறிப்பிடப்பட்டுள்ள ஐந்து தொகுப்புகளின் தொகுப்பாகும்:
உங்களை நிர்வகித்தல்: இந்த நாட்களில் பிரதிபலிக்க ஒரு அழைப்பு, மேலாளர்கள் தீவிரமாக நிறுத்தி சிந்திக்க வேண்டியிருக்கும் போது; உங்கள் கடந்தகால அனுபவங்களை நிறுத்தி ஆழமாக பிரதிபலிக்கவும். ஆசிரியர்களின் வார்த்தைகளில்: “உங்கள் அனுபவத்திற்கும் விளக்கத்திற்கும் இடையில் கற்பனைக்கான இடத்தை நீங்கள் எதிர்த்தீர்கள். இது எல்லா வித்தியாசங்களையும் ஏற்படுத்தும். "
இந்த எளிய கருத்தில் இருந்து, அமைப்பு செருகப்பட்ட வணிகத் துறையில் "வெற்றிகரமான பார்வை" உருவாகலாம்.
அமைப்பை நிர்வகித்தல்: குறிப்பாக ஒரு பெரிய நிறுவனத்தில், முன் பகுப்பாய்வு இல்லாமல் ஒழுங்கமைக்க முடியாது. ஒரு நல்ல பகுப்பாய்வு அமைப்புக்கு ஒரு மொழியை வழங்குகிறது, மக்கள் பங்கேற்க மற்றும் அவர்களின் முயற்சிகள் எவ்வாறு நடத்தப்படுகின்றன என்பதைப் புரிந்துகொள்ள அனுமதிக்கிறது; இது செயல்திறனுக்கான அளவீடுகளை வழங்குகிறது. நிறுவன கட்டமைப்பாக, இது அடிப்படையில் பகுப்பாய்வு ஆகும், எனவே தொழிலாளர் பிரிவை நிறுவுவதற்கான சிதைவு மற்றும் அதன் தொடர்புடைய சிக்கல்கள் விளக்கப்பட்டுள்ளன. நிறுவனத்தை பாதிக்கும் அனைத்து மாற்றங்களுக்கும் நிலையான முடிவெடுப்பு தேவைப்படுகிறது, அவை அடிப்படையில், நிறுவனம் மற்றும் அதன் கூறுகளின் தொடர்ச்சியான பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில் இருக்க வேண்டும்.
சூழலை நிர்வகித்தல்: உலகளாவிய பார்வைக்கும் உலகப் பார்வைக்கும் உள்ள வேறுபாட்டை விளக்குகிறது, அங்கு மிகவும் பிரதிநிதித்துவமான விஷயம் என்னவென்றால், பொருளாதாரத்தின் முழுமையான செயல்திறனுடன் ஒப்பிடும்போது முதலில் உள்ளூர் விளைவுகள் முக்கியமல்ல: நிறுவனங்கள் உண்மையில் பொறுப்பல்ல உள்ளூர் விளைவுகள். இதற்கு மாறாக, உலக பார்வையில், உள்ளூர் விளைவுகள் ஒரு முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டியாகும், அங்கு நிறுவனங்கள் தங்கள் செயல்களின் உள்ளூர் விளைவுகளுக்கு பொறுப்புக் கூறப்படுகின்றன.
உறவுகளை நிர்வகித்தல்: மேலாளர்கள் தங்கள் பணியில் ஈடுபட வேண்டியதன் அவசியத்தை வலியுறுத்துகிறது, இது ஒரு முதலாளிகள் மற்றும் துணை அணுகுமுறையிலிருந்து அல்ல, மாறாக சகாக்கள் மற்றும் கூட்டாளர்களாக. இந்த வழியில், ஒவ்வொரு கூட்டுப்பணியாளரும் தங்கள் சொந்த வேலையின் கட்டுப்பாட்டாளராகி, ஒத்துழைப்பு இல்லாமல் கற்பனை செய்யமுடியாத சினெர்ஜிகளைப் பெறுகிறார்கள்.
மாற்றத்தை நிர்வகித்தல்: நிர்வகிப்பதற்கான இரண்டு வழிகளைக் கவனியுங்கள்: வீர மேலாண்மை, தன்னை அடிப்படையாகக் கொண்டது, மற்றும் ஒத்துழைப்பை அடிப்படையாகக் கொண்ட மேலாண்மை. முதல் வழக்கில், இரு வடிவங்களும் அவற்றின் செயல்களைச் செயல்படுத்தும் விதம் வியக்கத்தக்கது: முதலாவதாக, மாற்றத்தைத் திணிக்கும் ஒரு பகுதியும், எதிர்க்கும் மற்றொரு பகுதியும் இருப்பதால்; இரண்டாவதாக, ஏனெனில் செயலாக்கத்தை சூத்திரத்திலிருந்து பிரிக்க முடியாது, எனவே அதுவே முக்கியம்.
2: அறிமுகம்:
இந்த விமர்சனக் கட்டுரையின் மூலம், கோஸ்லிங் மற்றும் மின்ஸ்பெர்க் எழுதிய கட்டுரையின் பரிந்துரைக்கப்பட்ட தலைப்பின் கீழ் உண்மையில் மறைக்கப்பட்டுள்ளதைக் கண்டறிய முயற்சிப்போம். நிறுவன உளவியல் தொடர்பான கோட்பாடுகளின் நடைமுறை அறிவை அதன் வாசிப்பிலிருந்து பெறப்பட்டவை மற்றும் உண்மையான பங்களிப்பை வெளிப்படையாக வெளிப்படுத்துவது இதன் நோக்கம்: உள்ளடக்கப்பட்ட தலைப்புகளின் ஆழத்தை ஊக்குவித்தல்.
இந்த கட்டுரையை உயிரூட்டுகின்ற அடிப்படை கேள்வி: நிறுவன உளவியலுக்கு இந்த கட்டுரை என்ன அர்த்தம்?
2.1: எதிர்வினை அல்லது செயல்திறன்: எதைப் பிரதிபலிக்க வேண்டும்?
ஆசிரியர்களால் முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறை புதுமையானது, ஏனெனில் இது நிறுவனத்தின் உன்னதமான முறையான அணுகுமுறையை ஆக்கபூர்வமான மற்றும் தெளிவான முறையில் முன்வைக்கிறது, அங்கு மேலாளர் தனது சொந்த வளங்களை வெளி, உள் மற்றும் வெளிப்புற காரணிகளுடன் சீரமைக்க முயற்சிக்கும் ஒரு நிறுவனத்தை நடத்துவதற்கான சவாலை எதிர்கொள்கிறார். மேலாண்மை சிக்கலில் உள்ள மனித காரணிகள், அதன் இறுதி மற்றும் சுழல்நிலை நோக்கம் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியில் மொழிபெயர்க்கப்பட்ட வற்றாத மாற்றம்: அடிப்படையில் தழுவலுக்கு முந்தைய தொடர்ச்சியான சிக்கல் (ஜோஹன்சன், 1982), இது மனிதர்களைத் தாங்களே கேள்விக்குள்ளாக்க வாழ வைக்கிறது முன்னுதாரணங்கள், அவற்றை மீண்டும் மீண்டும் உடைத்தல், பொது அமைப்புக் கோட்பாட்டின் மேற்பூச்சுகளை சோதித்து நிரூபித்தல், இது இல்லாமல் சிக்கலை மாறும் வகையில் புரிந்து கொள்ள இயலாது.
ஜோஹன்சன் (1982) முன்மொழிகின்றபடி, கலாச்சார பரிணாமம் இயற்கை பரிணாமத்தை மாற்றியமைத்து, இந்த செயல்முறை நேரியல் வளர்ச்சியிலிருந்து அதிவேக வளர்ச்சிக்குச் சென்றால், அதன் முடுக்கம் தகவல்தொடர்பு முன்னேற்றம் பெரும் தாக்கத்துடன் செயல்பட்டுள்ளது, அதைப் புரிந்துகொள்வது தெளிவானது மற்றும் அவசியம் நிறுவனத்தின் விதியை உண்மையில் தலைமை தாங்கி, முடிவுகளை எடுக்கும்படி கட்டாயப்படுத்துபவர் மேலாளர் அல்ல, ஆனால் மாற்றமே. இந்த நிலையான, முறையான பிறழ்வு எதிர்வினை செயலிலிருந்து செயலூக்கமான செயலுக்கு மாற்றத்தை கட்டாயப்படுத்தியுள்ளது, அங்கு முக்கியமான விஷயம் கடந்த காலத்தில் என்ன நடந்தது என்பதைப் பொறுத்து எதிர்வினையாற்றுவது அல்ல, ஆனால் வரவிருக்கும் செயல்களைத் தயாரிப்பது.
ஒரு மேலாளரின் முதல் பணி தன்னைப் பற்றியும் அவர் நடத்தும் வியாபாரத்தையும் தொடர்ந்து பிரதிபலிப்பதே என்பதில் சந்தேகமில்லை; ஒரு நிர்வாகியாக அவர் மேற்கொண்ட நடவடிக்கைகள் மற்றும் அவற்றின் முடிவுகள் குறித்து ஒரு மாறும் மற்றும் வெற்றிகரமான நிர்வாக பார்வையை உருவாக்கிக் கொள்ளுங்கள்.
2.2: மரணதண்டனைக்கான அமைப்பு மற்றும் நிர்வாகத்திற்கான அமைப்பு.
உலகமயமாக்கப்பட்ட பொருளாதாரத்தில், அறிவு, தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் பயன்பாடுகள் தரப்படுத்தப்படுகின்றன, எளிதில் அணுகக்கூடியவை மற்றும் எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, உலகளவில் அணுகக்கூடியவை, அடிப்படை சிக்கல் மரணதண்டனைகளில் ஒன்றாகும். "ஒரு நிறுவனத்துக்கும் அதன் போட்டியாளருக்கும் இடையிலான வேறுபாடு சரியாக செயல்படுத்தும் திறன் என்பது இன்று மிகவும் பொதுவானது. (ராம் சரம், 2002) ”. அதை எப்படி செய்வது என்பது என்ன செய்வது என்பதை விட முக்கியமானது அல்லது முக்கியமானது.
ஒருபுறம், மரணதண்டனை சிக்கல்களில், நிறுவனத்தின் மேலாண்மை என விவரிக்கப்பட்டுள்ள பகுப்பாய்வுக் கருத்தாய்வுகளின் தொகுப்பை மதிப்பிடுவது அவசியம், அவை போதுமான உழைப்புப் பிரிவில் பிரதிபலிக்கின்றன, மறுபுறம், உறவுகளை நிர்வகிப்பது தொடர்பான பரிசீலனைகள், குறிப்பாக ஏனெனில், தற்போதைய காலங்களில் சிறப்பு மனித வளங்களுக்கான அணுகல் மற்றும் சேவைகளை அவுட்சோர்சிங் செய்வது உண்மையில் கல்வி மற்றும் அறிவின் முன்னேற்றத்திற்கு பெருகிய முறையில் நன்றி செலுத்துகிறது, இது நிறுவனங்கள் ஒருவருக்கொருவர் அடைந்திருக்கும் உயர் மட்ட தொடர்புகளுக்கு சேர்க்கப்படுகின்றன.
அஹுமடாவின் (2005) வார்த்தைகளில், "விஞ்ஞான மற்றும் தொழில்நுட்ப அறிவின் அதிகரிப்பு பல்வேறு தொழில்நுட்பங்களை அடையாளம் காணவும் சுரண்டவும் மற்றும் அவற்றின் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதற்கான பல்வேறு சந்தைகளை ஆராயவும் நிறுவனங்களுக்கு அதிகாரம் அளிக்கிறது." இந்த கண்ணோட்டத்தில், தற்போதைய அவசர அக்கறையை பிரதிநிதித்துவப்படுத்தும் மரணதண்டனை சிக்கல் குழுப்பணியுடன் நேரடியாக தொடர்புடையது என்று முடிவு செய்யப்பட்டுள்ளது, இது மிண்ட்ஸ்பெர்க் மற்றும் பலர் எழுதிய கட்டுரையின் கருத்தினால் மூடப்பட்டுள்ளது. மொத்தத்தில், அமைப்பு ஒரு குறிப்பிட்ட மேலாண்மை மாதிரியைக் காட்டிலும் தெளிவான செயல்பாட்டு நோக்குநிலையைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.
2.3: சூழலின் மேலாண்மை: நிறுவன கற்றலுக்கான அணுகுமுறை?
சூழல் மேலாண்மை பற்றிய கருத்தாய்வுகளில் விவரிக்கப்பட்டுள்ள சுற்றுச்சூழலின் பிரச்சினை குறித்து, உலகமயமாக்கலின் நிகழ்வு புதியதல்ல என்பதை ஒப்புக் கொள்ள வேண்டியது அவசியம் (கார்டன், 2001), இந்த வகையின் முதல் சகாப்தம் மறுமலர்ச்சியில் நிகழ்கிறது, கண்டுபிடிப்புகள் வெடிக்கும் போது விஞ்ஞான மற்றும் தொழில்நுட்பம், நவீன வங்கியின் கண்டுபிடிப்பில் சேர்க்கப்பட்டு, ஐரோப்பிய மற்றும் ஆசிய நாடுகளுக்கும் அமெரிக்க கண்டத்திற்கும் இடையில் ஒரு மாறும் தொடர்பை உருவாக்கியது. இந்த கருத்தாய்வுகளின் வணிகத்தின் முக்கியத்துவம் உண்மையிலேயே நிர்வாக சிந்தனையின் தூணாகும், எனவே சூழலும் அதன் பகுப்பாய்வும் எப்போதும் எந்தவொரு மேலாளரின் கடமையாகும்,குறிப்பாக இப்போது சுற்றுச்சூழல் சட்ட கட்டமைப்பானது நடைமுறையில் உலகமயமாக்கப்பட்டதோடு, சில அம்சங்களைக் குறிப்பிடுவதற்கான தொழிலாளர் விதிமுறைகளும், நாடுகள் மற்றும் சந்தைகளின் ஒருங்கிணைப்பை நோக்கி உலகம் எங்கு செல்கிறது. சந்தைகள், நுகர்வோர் நடத்தை, பொருளாதாரங்கள், சமூகம், எல்லாமே மயக்க விகிதத்தில் மாறுகின்றன. இது ஒரு முனை மட்டுமே; ஆனால் சூழலில் ஏற்படும் இந்த மாற்றங்களை என்ன செய்வது, எப்படி செய்வது என்பது மேலாளரின் முதன்மை பணியாகும்.
போட்டியிட நிறுவனங்கள் தொடர்ந்து மாற வேண்டும்; இந்த மாற்றம் ஒரு சுழல்நிலை போட்டித்திறன் சிக்கலால் உருவாக்கப்படுகிறது என்பதை இது குறிக்கிறது, இது நிறுவனத்தை வெற்றிகரமாக எதிர்கொள்ள சோதிக்கிறது. அஹுமதா (2001), தனது "நிறுவனங்களில் கோட்பாடு மற்றும் மாற்றம்" என்ற புத்தகத்தின் நான்காம் அத்தியாயத்தை, நிறுவனத்தின் போட்டித்தன்மையின் ஒரு காரணியாக அறிவு மற்றும் நிறுவன கற்றலின் மதிப்புக்கு அர்ப்பணிக்கிறார், சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி அவரது அணுகுமுறை அதிக சொத்துகளுடன் விளக்குகிறது கோஸ்லிங் மற்றும் மிண்ட்ஸ்பெர்க் ஆகியோர் தங்கள் கட்டுரையில் கோடிட்டுக் காட்டிய பொதுவான சூழல்.
2.4: மாற்றம்: அதை நிர்வகிக்க முடியுமா?
ஜோஹன்சன் (1982), மூலோபாய திட்டமிடல் மற்றும் நிர்வாகக் கருவிகளின் முன்னேற்றங்களைக் குறிக்கும் படிகப் பந்தை தயாரிக்க முடியும் என்று நம்புகிறார். ட்ரக்கர் (1991), கடினமான காலங்களில் சமநிலை முக்கியமானது என்பதை உறுதி செய்கிறது லாபம் மற்றும் இழப்பு விளக்கப்படம், அதாவது நிறுவனம் இலாபங்களுக்கு முன் நிதி வலிமையை வைக்க வேண்டும். ஜப்பானில் மிகவும் புதுமையான நிறுவனங்களில் ஒன்றான சோனியில், அதன் தலைவர் அகியோ மோரிட்டா, நிறுவனங்கள் தங்கள் நெருக்கடி மற்றும் அவசர உணர்வை இழக்கும்போது புதுமை மற்றும் விரைவான நடவடிக்கை மறைந்துவிடும் என்று நம்புகிறார் (ஃபாரல், 1998). இது மோட்டினாயின் கருத்து. இந்த கூற்றுகள் அனைத்தும் மாற்றத்தின் நிச்சயமற்ற தன்மைக்கான எதிர்வினையாகும், இது மாற்றத்திற்கு நம்மைத் தூண்டுகிறது.
நிர்வாகத்திற்கான மிகப்பெரிய சவால் மாற்றத்தை ஏற்றுக்கொள்வது மட்டுமல்லாமல், அதைப் புரிந்துகொள்வது, அதை நிர்வகிப்பது மற்றும் எல்லையற்ற தாக்கம், மாற்றத்தின் மாற்றத்தை குறிக்கும் எல்லாவற்றையும் சூழலிலும், அமைப்பிலும், அவை ஒவ்வொன்றிலும் குறிக்கும் எல்லாவற்றையும் திறனுடனும் திறமையுடனும் நடத்துவதும் ஆகும். அதன் உறுப்பினர்கள். உறுதியான நிர்வாகத்திற்கு கோஸ்லிங் மற்றும் மின்ஸ்பெர்க் அனுதாபம் காட்டுகிறார்கள்: ஒத்துழைப்பு. இந்த பாணியிலான தலைமைத்துவத்திற்கான அணுகுமுறை பிளான்சார்ட் (2004) முன்மொழியப்பட்ட மதிப்புகள் மூலம் மேலாண்மை அல்லது திறன்களால் நன்கு அறியப்பட்ட மேலாண்மை ஆகும். ஒத்துழைப்பை உருவாக்கும் அனைத்தும் மாற்றத்தை நிர்வகிப்பதற்கான திறவுகோலாகும், எதிர்ப்பை உருவாக்கும் அனைத்தும் வெளிப்படையாக ஒரு மாற்ற செயல்முறையாகும்.
3: முடிவு:
- "ஒரு மேலாளரின் ஐந்து மனங்கள்" என்ற தலைப்பில் மறைக்கப்பட்டுள்ள கோஸ்லிங் மற்றும் மிண்ட்ஸ்பெர்க், மூத்த நிர்வாகத்தின் அனைத்து சிக்கல்களையும் உள்ளடக்கிய ஒரு மதிப்புமிக்க கட்டுரையை எங்களுக்குத் தருகிறார்கள், புதுப்பிக்கப்பட்ட மற்றும் முழுமையானது. நிறுவன உளவியலின் மிகப் பெரிய பணிகளை அதன் மிக முக்கியமான அம்சங்களில் பார்க்க அனுமதிக்கும் ஒரு நடைமுறை பார்வை. நிறுவன உளவியலின் உதவியின்றி வளங்கள், உறவுகள் மற்றும் முடிவுகளை வெற்றிகரமாக நிர்வகிப்பது அவ்வளவு எளிதானது அல்ல, மேலும் எதிர்காலத்தில் இது மிகவும் அதிகமாக இருக்கும் என்பதில் சந்தேகமில்லை. அறிவியலின் பணிகள் மற்றும் குறிப்பாக பயன்பாட்டு அறிவியலைப் பற்றிய தலைப்புகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன அதன் அனைத்து நடைமுறை ஸ்பெக்ட்ரமிலும், யார் விசாரிக்க விரும்புகிறார்களோ அவர்களுக்கான வழியைக் குறிக்கிறது: தலைமைத்துவம், நிறுவன கற்றல், நிறுவன மாற்றம், திறன்கள்,நிறுவனங்கள் செருகப்பட்ட பொருளாதாரங்களின் உலகமயமாக்கல் எங்களுக்காக சேமித்து வைக்கப்பட்டுள்ள சவால்களுக்கான தோராயமாக: மேலாளர்களின் இயற்கையான வாழ்விடம்.
4: நூலியல்
- மிண்ட்ஸ்பெர்க், ஹென்றி மற்றும் பலர் (2003); ஹார்வர்ட் பிசினஸ் விமர்சனம்; 2003 நவம்பர் ஜோஹன்சன், ஆஸ்கார் (1982); முன்-தழுவல்; (சாண்டியாகோ, சிலி பல்கலைக்கழகத்தின் பதிப்புகள்) சரம், ராம் மற்றும் பலர் (2002); செயல்படுத்தல்; அஹுமடா, லூயிஸ் (2005); அணிகள் மற்றும் குழு வேலை; (வால்பராசோ, எடிசியோன்ஸ் யுனிவர்சிட்டேரியாஸ் டி வால்பராசோ, சிலி) கார்டன், ஜெஃப்ரி (2001); உலகளாவிய பொருளாதாரத்திற்கான உத்திகள்; (மெக்ஸிகோ டி.எஃப்., பியர்சன் எஜுகேசியன் டி மெக்ஸிகோ எஸ்.ஏ., மெக்ஸிகோ) மார்டினெஸ் அமடோர், எமிலியோ (1984); பெரிய சோபனா அமடோர் ஆங்கிலம் / ஸ்பானிஷ்-ஸ்பானிஷ் / ஆங்கிலம்; (பார்சிலோனா, தலையங்கம் ரமோன் சோபெனா, ஸ்பெயின்) அஹுமடா, லூயிஸ் (2001); அமைப்புகளில் கோட்பாடு மற்றும் மாற்றம்; (வால்பரஸ்ஸோ, எடிசியோனஸ் யுனிவர்சிட்டாரியாஸ் டி வால்பராசோ, சிலி) ட்ரக்கர், பீட்டர் (1991); நெருக்கடி காலங்களில் மேலாண்மை; (புவெனஸ் அயர்ஸ், அர்ஜென்டினாவின் டி.ஜி. யானினாவில் அச்சிடப்பட்டது) ஃபாரெல், லாரி (1998); வணிக ஆவியின் தேடலில்; (பார்சிலோனா,எடிசியோன்ஸ் பி, எஸ்.ஏ, ஸ்பெயின்) பிளான்சார்ட், கென் மற்றும் பலர் (2004); பாதுகாப்பு நிர்வாகம்; (போகோடா, எடிட்டோரியல் நார்மா, கொலம்பியா)
