நிறுவன மேம்பாட்டு ஆலோசகர்: என்ன செய்வது, எப்படி செய்வது

(எரிக் கெய்னர் பட்டர்பீல்ட் எழுதிய லத்தீன் அமெரிக்காவின் நிறுவன மேம்பாட்டு நிறுவனம், நிறுவன மேம்பாட்டில் ஆலோசகரின் தொழில் ”குறித்த பட்டறையின் சுருக்கம்;

- www.theodinstitute.org ஐப் பார்க்கவும்

லத்தீன் அமெரிக்காவின் நிறுவன மேம்பாட்டு நிறுவனம் இன்டர்நேஷனலில் நாங்கள் ஒரு ஆலோசனை தலையீட்டை மேற்கொள்ளும்போது, ​​நாங்கள் வழக்கமாக எங்கள் சொந்த வெளிப்புற ஆலோசகர்களைக் கொண்ட ஒரு குழுவாக செயல்படுகிறோம், மேலும் மாற்ற முகவர்கள் / வசதிகளுக்கு பொறுப்பான ஒரு வாடிக்கையாளர் திட்டத் தலைவருடன் இணைந்து பங்கேற்கிறோம். / உள் ஆலோசகர்கள்.

ஒரு நிறுவனத்திற்குள் வழக்கமாக என்ன நடக்கிறது - இந்த "சட்டத்திற்கு" நாங்கள் அந்நியர்கள் அல்ல என்று நாங்கள் உணர்கிறோம் - இது ஏற்கனவே பயிற்சி பெற்ற மற்றும் மற்றொரு நிறுவனத்தில் வளரக்கூடிய சாத்தியக்கூறுகளின் அடிப்படையில் அதிக மற்றும் சிறந்த ஆற்றலைக் கொண்ட தொழில் வல்லுநர்களுக்கு மிகவும் பொதுவானது. ஆலோசனை நிறுவனம் அல்லது நிறுவனம் அல்லது கடைசியில் சொந்தமாகத் தொழில் செய்யத் தயாராக உள்ளவர்கள், எங்கள் நிறுவனத்திற்கு அதிக மதிப்பைச் சேர்த்தவர்கள்.

தங்கள் ஊழியர்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதற்கான முனைப்பு அவர்களின் திறமைகளுடன் வலுவாக இணைக்கப்பட்டுள்ள பெரும்பான்மையான நிறுவனங்களுக்கும் இதுபோன்ற ஒன்று நிகழ்கிறது; குறைந்த திறமை உள்ளவர்கள் - ஆனால் எப்போதும் குறைந்த ஊதியங்கள் மற்றும் சம்பளங்களுடன் அல்ல - தங்கள் சொந்த நிறுவனத்திற்குள் தொடர்ந்து தங்களை ஆதரிப்பதற்கான வழிகளை ஆராயும்போது, ​​மிகவும் திறமையானவர்கள் புதிய வாய்ப்புகளைக் கண்டுபிடிப்பதில் அதிக கவனம் செலுத்துவார்கள்.

நான் எப்போதுமே இயக்குநர்கள் மற்றும் மேலாளர்களுடன் பகிர்ந்துகொள்கிறேன், நான் அதை வெளிப்படுத்தி, கூட்டங்களில் அவர்களுடன் பகிர்ந்து கொள்ளும்போது நான் எப்போதுமே அதிர்ஷ்டசாலி அல்ல, போதுமான நம்பிக்கை கொண்டவன் அல்ல என்பதை நான் ஒப்புக் கொள்ள வேண்டும், இயக்குனர் மற்றும் மேலாளரின் பங்கு “உள்ளே” இருக்க வேண்டும் என்பது “பயிற்சி”, பயிற்சி மற்றும் கல்வி ”புதிய நபர்களையும் நிபுணர்களையும்.

நிச்சயமாக, புதிய பணியாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பது மற்றும் தேர்ந்தெடுப்பது முக்கியமானது, ஆனால் புதியவர்களைப் பயிற்றுவித்தல், பயிற்சியளித்தல் மற்றும் கல்வி கற்பது முக்கியம், இதனால் அவர்களின் அடையாளம் மற்றும் நிறுவனத்துடன் ஒருங்கிணைப்பு என்பது நிறுவனத் தேவைகளுடன் தனிப்பட்ட தேவைகளை வெற்றிகரமாக பூர்த்தி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது.

இருப்பினும், தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளைக் கொண்ட நிறுவனங்களுக்குள் உள்ளவர்களுக்கு பயிற்சியளிப்பது, பயிற்சியளிப்பது மற்றும் கல்வி கற்பது மிகவும் சிக்கலானது அல்ல, மிக மோசமான நிலையில் நீண்ட ஆயுள் சுழற்சி இருக்கக்கூடாது, ஆனால் சிக்கலான தன்மை மற்றும் பன்முகத்தன்மை மற்றும் பல்வேறு அளவிலான கொந்தளிப்பு மற்றும் ஆலோசனை சேவைகளைப் பெறும் வாடிக்கையாளர்களில் தோன்றும் நிச்சயமற்ற தன்மை பயிற்சி, கல்வி மற்றும் பயிற்சி ஆலோசகர்களின் பணி ஒரு பரிசு அல்ல.

கடந்த நூற்றாண்டின் 1970 களின் முற்பகுதி வரை, லத்தீன் அமெரிக்க கலாச்சாரங்கள் மற்றும் நாடுகளுக்குள் படிநிலை பிரமிடு அமைப்பு நிலவியது, அங்கு சர்வாதிகார தலைமைத்துவ அமைப்பு மற்றும் ஒரு மேல்-கீழ் மேலாண்மை தத்துவம் ஆகியவை நடைமுறையில் உள்ளன, மேலும் மாதிரி நோக்குநிலையை அனுமதித்தது என்றார் ஆலோசகரின் "மாற்றம்" மிகவும் எளிமையான ஆலோசனை மாதிரியின் கீழ் மேற்கொள்ளப்படுவது சாத்தியமானது, இது மிகவும் எளிமையான நடைமுறையின் கீழ் செயல்படுத்தப்பட்டது: ஒரு "புதிய நிறுவன விளக்கப்படத்தின்" வளர்ச்சி பொதுவாக "புதிய" செயல்பாடுகள், கடமைகள் மற்றும் பொறுப்புகளின் கையேடு மூலம் பூர்த்தி செய்யப்பட்டது "புதிய" நடைமுறைகள் எவ்வாறு மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும் என்பதற்கான சில ஓட்ட விளக்கப்படங்களால் இது இறுதியில் சேர்க்கப்படலாம்.

1980 களில் நிறுவனங்கள் லத்தீன் அமெரிக்காவில் அனுபவிக்கத் தொடங்கிய போட்டி சூழ்நிலைகள் டாம் பர்ன்ஸ் (“ஒரு புதிய யுகத்தில் தொழில்”; புதிய சமூகம் - 1963), ஜேம்ஸ் டி போன்ற பல குறிப்பிடத்தக்க நிபுணர்களின் பங்களிப்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியமானது. தாம்சன் ("செயல்பாட்டில் உள்ள நிறுவனங்கள்"; மெக்ரா-ஹில் - 1967), பால் ஆர். லாரன்ஸ் & ஜே லார்ஷ் (நிறுவனங்கள் & சுற்றுச்சூழல் "; ஹார்வர்ட் - 1967), சார்லஸ் பெரோ (" நிறுவன பகுப்பாய்வு: ஒரு சமூகவியல் பார்வை "; புரூக்ஸ் / கோல் - 1970) மற்றும் முந்தைய பத்தியில் விவரிக்கப்பட்டுள்ள முறையான மாற்றங்களின் வளர்ச்சியின் கீழ் தங்கள் சேவைகளை மேம்படுத்துவதற்குப் பயன்படுத்தப்பட்ட ஆலோசகர்களின் திறன்கள் (புதிய அமைப்பு விளக்கப்படம், கடமைகளின் புதிய கையேடு, செயல்பாடுகள் மற்றும் பொறுப்புகள்,மற்றும் ஒரு சில செயல்முறைகளின் புதிய ஓட்ட வரைபடங்கள்) இந்த நிறுவனங்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்ளவும் அபிவிருத்தி செய்யவும் இனி போதுமானதாக இல்லை.

நிச்சயமாக, நிறுவனங்களின் கருத்தை விட மேலோங்கத் தொடங்கிய நிதி நிறுவனங்கள் மூலம் திணிக்கப்பட்ட சக்திவாய்ந்த நிதி உலகமயமாக்கல், நிறுவனங்களின் வரலாற்றில் ஒப்பிடமுடியாத திறன்களை வளர்ப்பது அவசியமாகவும் அவசியமாகவும் அமைந்தது. நிறுவனங்கள் இப்போது மைக்கேல் டி. ஹன்னன் & ஜான் எச். ஃப்ரீமேன் ("நிறுவன சூழலியல்"; ஹார்வர்ட் யுனிவர்சிட்டி பிரஸ் - 1988) கோட்பாட்டின் கீழ் அவற்றை முயல் இனங்களுடன் தொடர்புபடுத்தலாம்: அவற்றில் பல பிறந்தன, ஆனால் பல இறக்கின்றன.

அமைப்புகளின் வரலாற்றில் முன்னோடிகள் இல்லாத இந்த புதிய யதார்த்தத்தின் நடைமுறை தாக்கங்கள் என்ன? பல, நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் மற்றும் நிர்வாகிகளுக்கு மட்டுமல்லாமல், அதுவரை "முற்றிலும் அசாதாரணமான மாற்றம், வளர்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டு விகிதத்தை" பெற வேண்டிய ஆலோசகர்களுக்கும். எனவே, ஆலோசகரின் பணி வாடிக்கையாளர்களில் - வெவ்வேறு செயல்முறைகள், தொழில்நுட்பங்கள், திறன்கள் மற்றும் வழிமுறைகள் மூலம் - தனிநபர்கள், குழுக்கள் மற்றும் ஒட்டுமொத்த அமைப்பையும் ஒரு புதிய இனமாக மாற்ற அனுமதிக்கும் புதிய வழிமுறைகள். "அசல் முயலை" விட வலிமையானது.

ஆனால் நிறுவன உறுப்பினர்கள் மற்றும் கிளையன்ட் நிறுவனங்களில் ஆலோசகர்கள் இந்த மேம்பாடுகளையும் பிறழ்வுகளையும் செய்ய, அவர்கள் முதலில் தங்களைத் தாங்களே வேலை செய்யத் தொடங்குவது அவசியம்.

ஒரு படிநிலை பிரமிடு அமைப்பில் மேம்பாடுகளை உருவாக்க தலையிடுவதைப் பழக்கப்படுத்திய ஆலோசகர் போன்ற ஒரு எளிய திட்டத்தில், அதன் அடிப்படை அனுமானங்களில் "மற்றவர்கள் நாம் வரைபடத்தைச் செய்து சொல்ல வேண்டும் என்று கருதி" அவர்களுக்குச் சேர்க்கலாம், அது இல்லை "முன்னர்" அவர் தன்னை வேலை செய்யவில்லை என்றால், கிளையண்ட்டில் கூறப்பட்ட மாற்றங்களை பிந்தையவர் அறிமுகப்படுத்தலாம். ஓரளவு பலவீனமடைந்த "ஆலோசகர் முயல்" பலவீனமான முயலை சக்திவாய்ந்த ஒன்றாக மாற்றுவது சாத்தியமில்லை.

ஆலோசகர்களுக்கு இப்போது தேவைப்படும் திறன்கள் இனி ஒரு சிறந்த பல்கலைக்கழகத்திலிருந்து டிப்ளோமாவுடன் முடிசூட்டப்பட்ட அவர்களின் பாரம்பரிய தொழில்முறை பயிற்சியின் அடிப்படையில் மட்டுமே இருக்காது என்பதில் சந்தேகமில்லை. ஆலோசகர் தனக்குள்ளேயே இணைத்துக் கொள்ள வேண்டியிருந்தது - அதை அவர் கிளையண்டில் முயற்சிக்க விரும்புவதற்கு முன்பு - ஒரு புதிய பயிற்சித் திட்டம், பயிற்சி மற்றும் கல்வி, அங்கு திறன்கள், திறன்கள் மற்றும் அறிவு திறன்களுடன் பலப்படுத்தப்பட வேண்டும். ஆனால் இந்த புதிய திட்டங்கள் சிறந்த பல்கலைக்கழகங்களிலோ அல்லது சிறந்த உயர் கல்வி மையங்களிலோ கிடைக்கவில்லை. அவற்றில் பலவற்றில் அவை இன்று இல்லை.

நிறுவன மேம்பாடு, நடத்தை மற்றும் நிறுவன மாற்றம் குறித்த இத்தகைய விரிவான அறிவைக் கொண்டு, நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்களில் ஆலோசனை தலையீடுகளில் நாங்கள் ஈடுபடுவதால் ஆலோசகர்கள் கூட எங்கள் வழியைப் பிடிக்கிறார்கள் என்பது கண்கவர் விஷயம். ஆலோசகர்களில் பெரும்பாலோர் தங்கள் அனுபவங்கள், கருத்தியல் கட்டமைப்பை பங்களித்த குறிப்பிடத்தக்க நிபுணர்களுடன் பரிச்சயமானவர்கள் அல்ல, மேலும் அவர்களின் மாதிரிகளை தங்கள் அனுபவங்களுடன் சோதனைக்கு உட்படுத்தியவர்களுடன் முரண்படுகிறார்கள்.

Www.gestiopolis.com இல் முந்தைய கட்டுரையில் நாமே கேட்டுக்கொண்டோம்:

1. மாற்றம் மற்றும் நிறுவன வளர்ச்சியின் தலையீட்டின் விளைவாக நாம் ஏன் எதிர்பார்த்த முடிவுகளை அடையவில்லை?

2. "மறு பொறியியல்" போன்ற பல ஆலோசனை தலையீடுகள் ஏன் வெற்றிபெறவில்லை, இறுதியில் அவை குறிப்பிடத்தக்க அளவு வெற்றியைப் பெற்றபோது, ​​எதிர்காலத்தில் அவை எப்போதும் நீடிக்கப்படவில்லை? வானிலை?

எரிக் கெய்னர் (“அமைப்பு மேம்பாட்டு நிறுவனம்” - டப்ளினில் நடந்த உலக காங்கிரஸ், 1999 மற்றும் மெக்ஸிகோ, 1998), கல்வியாளர்கள், ஆராய்ச்சியாளர்கள் மற்றும் ஆலோசகர்களின் பங்களிப்புகள் எப்போதும் ஒருவருக்கொருவர் ஒருங்கிணைக்க நிர்வகிக்கப்படவில்லை, குறிப்பாக ஒருங்கிணைப்பது தொடர்பாக அதிக மற்றும் சிறந்த செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனைத் தேடி அதை மாற்றுவதற்கான வழியுடன் சிறந்த நிறுவன ஏற்பாடு.

நிறுவன நடத்தை நிபுணர்களின் பங்களிப்புகளை கீழே ஆராய்வோம்.

• நிறுவன நடத்தை

நிறுவன நடத்தையில் ஆசிரியர்கள் மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க நிபுணர்களைப் பற்றி ஒரு ஆய்வு செய்துள்ளோம், வெவ்வேறு நிபுணர்களால் 60 க்கும் மேற்பட்ட குறிப்பிடத்தக்க படைப்புகளின் பட்டியலைக் கண்டறிந்துள்ளோம், அங்கு அவர்கள் குறிப்பிட்ட கண்ணோட்டங்களைப் பகிர்ந்து கொள்கிறார்கள். இந்த வல்லுநர்கள் ஒவ்வொருவரும் தங்களது பெரும்பாலான ஆண்டுகளையும், சிறந்த நிறுவன ஏற்பாட்டிற்கான தேடலில் அவர்களின் ஆற்றல்களையும் அர்ப்பணித்துள்ளனர், அவர்களில் மிக முக்கியமான எண்ணிக்கையிலானவர்கள் தங்கள் முடிவுகளை ஆதரிப்பதற்கான அனுபவ ஆதாரங்களைக் கண்டறிந்துள்ளனர்.

எரிக் கெய்னர் பட்டர்பீல்ட்: "நிறுவன மேம்பாட்டு நாட்கள்", புவெனஸ் அயர்ஸ், அர்ஜென்டினா, 2001) பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்கியது:

ஆல்பிரட் டி சாண்ட்லர்: "வியூகம் மற்றும் கட்டமைப்பு", எம்ஐடி பிரஸ், 1962.

ஆல்ஃபிரட் பி.ஸ்லோன்: "கிராம சேவகர் என் ஆண்டுகள்", Sidgwick & ஜாக்சன் 1965 ஆம் ஆண்டு வெளியிடப்பட்டது

ஆல்வின் டபிள்யூ Gouldner: "வடிவங்கள் தொழில்துறை அதிகாரத்துவத்தின்", ரூட்லெட்ஜ் & கெகன், 1955.

அமிதாய் எட்ஸியோனி: "நவீன நிறுவனங்கள்", ப்ரெண்டிஸ் ஹால், 1964.

அர்னால்ட் எஸ். டானன்பாம்: "நிறுவனங்களில் கட்டுப்பாடு", மெக் கிரா-ஹில், 1968.

பி.எஃப் ஸ்கின்னர்: "உயிரினங்களின் நடத்தை"; ஆப்பிள்டன்-செஞ்சுரி-கிராஃப்ட்ஸ், 1938.

சி. நார்த்கோட் பார்கின்சன்: “பெரிய வணிகம்”, வீடன்ஃபெல்ட் & நிக்கல்சன், 1977.

கார்ல் ஃப்ரோஸ்ட் & ஆர். ரூ, ஜே. வேக்லி: “தி ஸ்கேன்லான் திட்டம் ஓடி”; எம்.எஸ்.யூ, 2001

சார்லஸ் ஈ. லிண்ட்ப்ளோம்: “கொள்கை உருவாக்கும் செயல்முறை”, ப்ரெண்டிஸ் மே 1968.

சார்லஸ் பெரோ: “நிறுவன பகுப்பாய்வு: ஒரு சமூகவியல் பார்வை”, புரூக்ஸ் / கோல், 1970

செஸ்டர் ஐ. பர்னார்ட்: "நிர்வாகியின் செயல்பாடுகள்", ஹார்வர்ட் யுனிவர்சிட்டி பிரஸ், 1938.

கிறிஸ் ஆர்கிரிஸ்: "ஆளுமை மற்றும் அமைப்பு" - ஹார்பர் & ரோ, 1957; & ஷான், டி.: "நிறுவன கற்றல்: ஒரு முன்னோக்கு கோட்பாடு", அடிசன்-வெஸ்லி, 1978.

டி. காட்ஸ் & ஆர். கான்: "அமைப்புகளின் சமூக உளவியல்", NY, ஜான் விலே, 1978.

டி.ஏ. மெக் கிளெலாண்ட்: "நோக்கத்தை கையகப்படுத்தும் கோட்பாட்டை நோக்கி", அமெரிக்க உளவியலாளர், 1965.

டேனியல் கோல்மேன்: "உணர்ச்சி நுண்ணறிவு", பாண்டம் புக்ஸ், 1995.

டேவிட் சில்வர்மேன்: "அமைப்புகளின் கோட்பாடு", ஹெய்ன்மேன், 1970.

டெரெக் பக் மற்றும் டி.ஜே.ஹிக்சன்: "நிறுவன அதன் சூழலில் கட்டமைப்பு: ஆஸ்டன் திட்டம் ”, கோவர் பப்ளிஷிங், 1976.

டக்ளஸ் மெக்ரிகோர்:“ தலைமை மற்றும் உந்துதல் ”, எம்ஐடி பிரஸ், 1966.

ஈ. ஃபிரிட்ஸ் ஷூமேக்கர்: "சிறியது அழகானது: மக்கள் முக்கியமானது போல் பொருளாதாரம் பற்றிய ஆய்வு", ப்ளாண்ட் & பிரிக்ஸ், 1973.

ஈ. வைட் பக்கே: "அமைப்பின் பத்திரங்கள்", அர்ச்சன் புக்ஸ், 1966.

எட்கர் எச். ஸ்கேன்: "நிறுவன உளவியல் ", ப்ரெண்டிஸ்-ஹால், 1980.

எட்வர்ட் ஈ. லாலர் III:" ஊதியம் மற்றும் அமைப்பு மேம்பாடு ", அடிசன்-வெஸ்லி, 1981.

எலியட் ஜாக்ஸ்:" அதிகாரத்துவத்தின் ஒரு பொதுவான கோட்பாடு ", ஹெய்ன்மேன், 1976.

எல்டன் மாயோ:" சமூக சிக்கல்கள் ஒரு தொழில்துறை நாகரிகம் ", ரூட்லெட்ஜ் & கெகன், 1949.

எரிக் டிரிஸ்ட் & பிறர்:" நிறுவன தேர்வு ", டேவிஸ்டாக், 1963.

பிரெட் ஈ. ஃபீட்லர்:" தலைமைத்துவ செயல்திறன் கோட்பாடு ", மெக்ரா ஹில், 1967.

ஃபிரடெரிக் ஹெர்ஸ்பெர்க்:" நிர்வாக தேர்வு: திறமையாகவும் மனிதராகவும் இருக்க வேண்டும் ”, டோவ் ஜோன்ஸ் - இர்வின், 1976.

ஃபிரடெரிக் டபிள்யூ. டெய்லர்: “அறிவியல் மேலாண்மை”, ஹார்பர் & ரோ, 1947.

கீர்ட் ஹோஃப்ஸ்டீட்: “கலாச்சாரங்கள் மற்றும் நிறுவனங்கள்: மனதின் மென்பொருள்” மெக் கிரா-ஹில், 1991.

ஜெஃப்ரி விக்கர்ஸ்: “மதிப்பு அமைப்புகள் மற்றும் சமூக செயல்முறை”, டேவிஸ்டாக் வெளியீடுகள், 1968.

ஹாரி பிராவர்மேன்: "தொழிலாளர் மற்றும் ஏகபோக முதலாளித்துவம்", மாதாந்திர மறுஆய்வு பத்திரிகை, 1974.

ஹென்றி ஃபயோல்: "பொது மற்றும் தொழில்துறை மேலாண்மை", பிட்மேன், 1949.

ஹென்றி மிண்ட்ஸ்பெர்க்: "ஃபைவ்களில் கட்டமைப்புகள்: பயனுள்ள அமைப்புகளை வடிவமைத்தல்", ப்ரெண்டிஸ்-ஹால், 1983.

ஹெர்பர்ட் ஏ சைமன்: ஹார்ப்பர் & ரோ, 1960 "மேலாண்மை முடிவை புதிய அறிவியல்"

ஜேம்ஸ் பர்ன்ஹாம்: "நிர்வாக புரட்சி", பென்குவின், 1962.

ஜேம்ஸ் டி தாம்சன்: இருக்கும் Mc Graw- ஹில், "நிறுவனங்கள் அதிரடி இல்" 1967.

ஜேம்ஸ் ஜி. மார்ச்: "முடிவுகள் & நிறுவனங்கள்", பிளாக்வெல், 1988.

ஜெஃப்ரி பிஃபர் & ஜெரால்ட், ஆர். சாலன்சிக்: "அமைப்புகளின் வெளிப்புற கட்டுப்பாடு: ஒரு வள சார்பு முன்னோக்கு", ஹார்பர் & ரோ, 1978.

ஜோன் உட்வார்ட்: "தொழில்துறை அமைப்பு: கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை ”, ஆக்ஸ்போர்டு யுனிவர்சிட்டி பிரஸ், 1965.

ஜான் கென்னத் கல்பிரைத்:“ புதிய தொழில்துறை அரசு ”, பெங்குயின், 1969.

கார்ல் ஈ. வீக்:“ ஒழுங்கமைப்பின் சமூக உளவியல் ”. அடிசன்-வெஸ்லி: 1969.

கென்னத் ஈ. போல்டிங்: "நிறுவன புரட்சி", ஹார்பர், 1953.

எல். ஃபெஸ்டிங்கர்: "" அறிவாற்றல் ஒத்திசைவின் கோட்பாடு "; ரோ-பீட்டர்சன், 1957.

லாரன்ஸ் பி. & ஹல்; ஏ.: "தி பீட்டர் கொள்கை", வில்லியம் மோரோ, 1969.

லிண்டால் உர்விக் & எட்வர்ட் ப்ரெச்: "தி மேக்கிங் ஆஃப் சயின்டிஸ்ட் மேனேஜ்மென்ட்", பிட்மேன், 1950.

மேரி பார்க்கர் ஃபோலெட்: "கிரியேட்டிவ் அனுபவம்", லாங்மேன்ஸ், 1924.

மேக்ஸ் வெபர்: சமூக மற்றும் பொருளாதார அமைப்பின் கோட்பாடு ", ஃப்ரீ பிரஸ், 1947

மைக்கேல் டி. ஹன்னன் & ஜான் எச். ஃப்ரீமேன்:" நிறுவன சூழலியல் "ஹார்வர்ட் யுனிவர்சிட்டி பிரஸ், 1988.

மைக்கேல் குரோஷியர்: "அதிகாரத்துவ நிகழ்வு", டேவிஸ்டாக் வெளியீடுகள், 1964.

ஆலிவர் ஈ. வில்லியம்சன்: "பொருளாதார அமைப்பு", வீட்ஷீஃப் புத்தகங்கள், 1986.

பால் ஆர். லாரன்ஸ் & ஜே டபிள்யூ. லார்ஷ்: "நிறுவனங்கள் & சுற்றுச்சூழல்", ஹார்வர்ட், 1967.

பீட்டர் எஃப் ட்ரக்கர்: "நிர்வாகத்தின் நடைமுறை", ஹார்பர் & ரோ, 1954.

பிலிப் செல்ஸ்னிக்: "டி.வி.ஏ மற்றும் புல் வேர்கள்"; பெர்க்லி, 1949.

ரேமண்ட் ஈ. மைல்ஸ் & சார்லஸ் சி. ஸ்னோ: "நிறுவன மூலோபாயம், கட்டமைப்பு மற்றும் செயல்முறை", மெக் கிரா-ஹில், 1978.

ரென்சிஸ் லிகர்ட்: "நிர்வாகத்தின் புதிய வடிவங்கள்", மெக் கிரா-ஹில், 1961.

ராபர்ட் மைக்கேல்ஸ்: "அரசியல் கட்சிகள்", டோவர், 1959.

ராபர்ட் ஆர். பிளேக் & ஜேன் எஸ். மவுடன்: "தி மேனேஜனல் கிரிட் III", வளைகுடா வெளியீடு, 1985.

Rosabeth மோஸ் Kanter: "மாற்றம் முதுநிலை: வேலை பெருநிறுவன தொழில் முனைவர்கள்", ஆலன் மற்றும் அன்வின், 1984

தாமஸ் ஜெ பீட்டர்ஸ் மற்றும் ராபர்ட் எச் வாட்டர்மேன்: "சிறப்புத்தன்மை இன் த தேடுதல்: அமெரிக்காவில் இருந்து பாடங்கள் 'ங்கள் சிறந்த நடத்தும் நிறுவனங்கள், " ஹார்ப்பர் & ரோ, 1982.

டாம் பர்ன்ஸ்: "ஒரு புதிய யுகத்தில் தொழில்", புதிய சமூகம், 1963.

விக்டர் எச். வ்ரூம்: "அமைப்பு கோட்பாடு", பெங்குயின் புக்ஸ், 1990.

விக்டர் தாம்சன்: "நவீன அமைப்பு". நியூயார்க்: நாஃப், 1967

வில்பிரட் பிரவுன்: "நிர்வாகத்தில் ஆய்வு", ஹெய்ன்மேன் கல்வி புத்தகங்கள், 1960.

வில்லியம் எச். வைட்: "அமைப்பு மனிதன்" பென்குயின், 1960.

வில்லியம் ஓச்சி: "தியரி இசட்: ஜப்பானிய சவாலை எவ்வாறு அமெரிக்க வணிகம் எதிர்கொள்ள முடியும்", அடிசன்-வெஸ்லி, 1981.

இந்த பட்டியலில் குறிப்பிடத்தக்க கல்வியாளர்கள், ஆராய்ச்சியாளர்கள், ஆலோசகர்கள், மேலாளர்கள் மற்றும் நிறுவன செயல்திறனில் ஆர்வமுள்ள பயிற்சியாளர்கள் உள்ளனர். கார்ப்பரேட் முடிவுகளில் தீர்க்கமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் சுயாதீனமான மற்றும் தலையிடும் மாறிகள் தேர்வு செய்வதை அவை குறிப்பிடுகின்றன, மேலும் பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில் களப்பணி, பல்வேறு விசாரணைகள், நடைமுறை சான்றுகள் அல்லது ஒரு வழக்கு ஆய்வு ஆகியவற்றின் மூலமாக அதற்கான அனுபவ ஆதாரங்களையும் காட்டுகின்றன. படிப்பு.

"வேறுபட்ட" மாறுபாடுகளைப் பொருட்படுத்தாமல், ஆசிரியர்கள் அவர்கள் கவனம் செலுத்தும் வெவ்வேறு பகுப்பாய்வு அலகு மூலம் ஒருவருக்கொருவர் வேறுபடுத்த முடியும் என்பதை அனுபவமுள்ள வாசகர் அங்கீகரிக்க வேண்டும், அது தனிநபர், குழு, அமைப்பு அல்லது சூழல். நாம் உறுதியாக நம்பக்கூடிய விஷயம் என்னவென்றால், இந்த பட்டியலில் ஆரம்ப அல்லது சாதாரண மக்களுக்கு இடமில்லை.

நிச்சயமாக, குறிப்பிடத்தக்க நபர்கள் ஒவ்வொருவரும் நிறுவன மேம்பாடுகளை அறிமுகப்படுத்தும் சூழ்நிலையில் இருந்திருந்தால், அவர்கள் நிச்சயமாக கவனம் செலுத்த வேண்டிய மற்றும் திசையில் வெவ்வேறு அம்சங்களைத் தேர்ந்தெடுப்பார்கள். இந்த தனித்துவமான "என்ன" என்பது அவற்றுக்கிடையேயான வேறுபாடுகளை உண்மையில் காட்டுகிறது.

நிறுவன ஏற்பாடு ஆலோசகர் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பது "எப்படி" அதைச் செய்ய வேண்டும் என்பதிலிருந்து முற்றிலும் மாறுபட்ட ஒன்று. இப்போது "எப்படி" என்பதில் குறிப்பாக ஆர்வமுள்ள எழுத்தாளர்களை ஆராய ஆரம்பிக்கிறோம், அதாவது நிறுவன வளர்ச்சியில் உள்ளார்ந்த மாற்றம் மற்றும் மாற்றத்தின் செயல்முறைகளில்.

OD மற்றும் ஆலோசனை சேவைகளைக் குறிப்பிடும்போது தலையீடு பற்றி பேசுவது வாசகருக்கு ஓரளவு அசாதாரணமானது. இருப்பினும், தலையீடு என்ற சொல் ஆங்கில மருத்துவம் "தலையீடு" என்பதிலிருந்து வருகிறது, இது பொதுவாக மருத்துவத் தொழிலில் அறுவை சிகிச்சை நடவடிக்கைகளுக்கு ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது. ஓரளவிற்கு, ஆலோசனை தலையீடு ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவன அறுவை சிகிச்சையுடன் தொடர்புடையதாக இருக்கலாம், அங்கு நிறுவனத்தை மேம்படுத்த சில தீமைகளை அகற்ற வேண்டியது அவசியம்.

டபிள்யூ. பர்க் (“நிறுவன மேம்பாடு: கோட்பாடுகள் மற்றும் நடைமுறைகள்” - நியூயார்க்: லிட்டில், பிரவுன் & கோ, 1982) ஆகியவற்றின் படைப்புகளிலிருந்து வரும் படிகளின் மிகச்சிறந்த வரிசைமுறை மற்றும் அதிரடி ஆராய்ச்சியின் கட்டமைப்பிற்குள் OD இல் பயன்படுத்தப்படுகிறது. ஆலோசனை செயல்முறை 8 முக்கிய படிகளை உள்ளடக்கியது மற்றும் அவை:

நுழைவு

ஒரு நிறுவனத்திற்குள் மாற்றத்தின் தேவை தெளிவாகிறது, ஏனெனில் எதிர்பார்த்த முடிவுகளுக்கும் உண்மையில் அடையப்பட்டவற்றுக்கும் இடையில் வேறுபாடுகள் தோன்றுகின்றன, மேலும் சிக்கல்களைக் கவனிப்பதன் விளைவாகவும். சில நபர்கள் அல்லது ஒரு குழுவினர் பிரச்சினையை பகுப்பாய்வு செய்வதில் நேரத்தைச் செலவிடுகிறார்கள், மற்றவர்கள் அவ்வாறு செய்யத் தேடுகிறார்கள், மேலும் நிறுவனத்திற்குள் மாற்றத்தை எளிதாக்குவதற்கான சிக்கலான தன்மையையும் வாய்ப்பையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்கள்.

தொடக்க அல்லது “தொடக்க / சக்தி”

ஒரு ஆலோசகர் அல்லது மாற்ற முகவரின் எண்ணிக்கை தோன்றுகிறது, இதன் முக்கிய நோக்கம் சிக்கல் தொடர்பான சிக்கல்களை தெளிவுபடுத்துவதாகும். மாற்றும் முகவர் தனது பல ஆற்றல்களை மற்றவர்களிடமிருந்து ஆதரவைப் பெறுவதற்கும் மாற்றுவதற்கான முயற்சியில் ஈடுபடுவதற்கும் சேனல் செய்கிறார்.

பாராட்டு மற்றும் கருத்து

ஆலோசகர் அல்லது மாற்ற முகவர் சிக்கல் தொடர்பான தகவல்களை சேகரித்து நிறுவனத்தின் மூத்த நிர்வாகத்திற்கு கருத்துக்களை வழங்கும் கட்டம் இது.

செயல் திட்டம்

மாற்றும் முகவர் ஒரு செயல் திட்டத்தின் வளர்ச்சியில் நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகத்துடன் இணைந்து செயல்படுகிறது, இது எதிர்பார்த்த முடிவுகளுக்கும் உண்மையில் அடையப்பட்டவற்றுக்கும் இடையிலான விலகலை சரிசெய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது.

தலையீடு

இந்த கட்டத்தில் செயல் திட்டம் செயல்படுத்தப்படுகிறது. மாற்றம் செயல்முறையின் செயல்படுத்தல் தொடங்குகிறது.

மதிப்பீடு

இந்த கட்டத்தில் மாற்ற முகவரின் பணி நிறுவன மாற்றத்திற்கான முயற்சிகளின் முன்னேற்றத்தின் போது ஏற்பட்ட முன்னேற்றத்தை மதிப்பிடுவதில் மூத்த நிர்வாகத்திற்கு உதவுவதாகும்.

தத்தெடுப்பு

இந்த கட்டத்தில், நிறுவன பங்கேற்பாளர்கள் புதிய நடைமுறைகள் மற்றும் நடைமுறைகளை தங்கள் சொந்தமாக எடுத்துக்கொள்கிறார்கள், மேலும் மாற்றத்தின் நோக்கம் அதை முழு நிறுவனத்திற்கும் விரிவுபடுத்துவதன் மூலம் நீட்டிக்கப்படுகிறது.

பிரித்தல்

இந்த கட்டத்தில் ஆலோசகர் அல்லது மாற்ற முகவர் மாற்ற முயற்சியைக் கைவிடத் தயாராகிறார். இது முழு செயல்முறையின் மிக முக்கியமான கட்டங்களில் ஒன்றாகும், ஏனெனில் அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட மேம்பாடுகள் அவரது இருப்பு இல்லாமல் நிலைத்திருக்க வேண்டும் என்பதை மாற்ற முகவர் உறுதி செய்ய வேண்டும். மாற்ற முகவரின் அறிவு மற்றும் திறன்கள் நிறுவனத்திற்கு மாற்றப்படும்போது நிச்சயமாக இது சாத்தியமாகும்.

ஆலோசனை தலையீட்டின் வெவ்வேறு நிலைகள் அல்லது கட்டங்களை மாற்ற முகவரின் திறன்களுடன் தொடர்புபடுத்த இது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் - ஆலோசகர். இந்த வேலையை எளிதாக்குவதற்காக, இந்த விஷயத்தில் நிறுவன மேம்பாட்டு நிறுவனம் மேற்கொண்ட சிறந்த பணிகள் கீழே, அதாவது ஆங்கிலத்தில் மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளன.

"நிறுவன மேம்பாட்டு நிறுவனம் (" OD ஐ திறம்பட பயிற்சி செய்வதற்கான அத்தியாவசியத் திறன்கள் (20 வது பதிப்பு - 2001) "

சந்தைப்படுத்தல்

மாற்ற விரும்பும் அமைப்புகளைப் பற்றி எச்சரிக்கையாக

இருங்கள் உங்களுக்குத் தேவையானவர்களுக்குத் தெரிந்திருங்கள்

சாத்தியமான வாடிக்கையாளர் சுயவிவரத்துடன் திறன்களைப் பொருத்துங்கள்

தகுதிகளை நம்பகமான முறையில்

தெரிவிக்கவும் அமைப்பின் தன்மையை விரைவாகப் புரிந்து கொள்ளுங்கள்

பொருத்தமான முடிவெடுப்பவர்களைத் தீர்மானித்தல்

சுருள்

நம்பகமான உறவுகளை

உருவாக்குங்கள் எதிர்ப்பை திறம்பட

கையாளுங்கள் வாடிக்கையாளருக்கு செயல்முறையை நம்ப

உதவுங்கள் வாடிக்கையாளருக்கு உணர்ச்சி வசப்பட்ட உணர்வுகளை நிர்வகிக்க உதவுங்கள்

மாற்ற செயல்முறையை ஒத்துழைப்புடன் வடிவமைக்கவும்

மினி-மதிப்பீடு

உண்மையான சிக்கல்களை மேலும் தெளிவுபடுத்துங்கள்

ஒருவரின் சார்பு எவ்வாறு தொடர்புகளை பாதிக்கிறது என்பதை அறிந்து கொள்ளுங்கள்

தற்போதைய நிறுவன செயல்முறைகளில் இணைப்பு மாற்ற முயற்சி

முறைசாரா சக்தியை அடையாளம் காணவும்

தரவு சேகரிப்பு

தேவையான தரவு வகையைத் தீர்மானித்தல்

இரகசியத்தன்மைக்கான எல்லைகளை தெளிவுபடுத்துதல்

திறந்த தன்மையை எளிதாக்கும் ஒரு செயல்முறையைத் தேர்ந்தெடுக்கவும்

நோய் கண்டறிதல்

தரவு சேகரிக்கப்படுவதால் ஆழ்ந்த சிக்கல்களைப் பாருங்கள் தரவைச் சேகரிக்கும்

போது தீர்ப்பை இடைநிறுத்துங்கள்

பொருத்தமானதை அங்கீகரிக்கவும்

கணினியின் வெவ்வேறு பகுதிகளிலிருந்து தரவுகள் ஒருவருக்கொருவர் எவ்வாறு பாதிக்கப்படுகின்றன என்பதை அறிந்து கொள்ளுங்கள்

ஆலோசனையின் நோக்கத்தில் கவனம் செலுத்துங்கள்

பின்னூட்டம்

சத்தியத்திற்கான தலைமையைத் தயாரிக்கவும்

பங்கேற்பாளர்களை ஈடுபடுத்துங்கள், இதனால் அவர்கள் செயல்முறைக்குச் சொந்தமானவர்கள்

அச்சுறுத்தல் இல்லாத சூழ்நிலையை உருவாக்குங்கள்

திட்டமிடல்

தரவிலிருந்து பரிந்துரைகளை வடிகட்டவும்

படைப்பு மாற்றுகளைக் கவனியுங்கள்

பங்கேற்பு

தலைமையிலிருந்து அர்ப்பணிப்பைப் பெறுதல்

தரவுகளில் வேரூன்றிய ஒரு செயலாக்கத் திட்டத்தை உருவாக்குதல்

இணை உருவாக்கும் செயலாக்கத் திட்டம் தெளிவானது, இது

இணை-உருவாக்க செயல்படுத்தல் திட்டமாகும், இது முடிவுகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட

இணை-உருவாக்கும் செயல்படுத்தல் திட்டமாகும்.

தலையீடு

ஆலோசகரின் மீதான சார்புநிலையைக் குறைத்தல் சரியான கடனில் தலையிடுவதன்

மூலம் பொறுப்பை ஏற்படுத்துதல் மறு வடிவமைப்பு தலையீடு அல்லது புதிய இயக்கவியலுக்கு மனதளவில் பதிலளித்தல் எதிர்பாராத சூழ்நிலைகள் எழும்போது மறு திட்டமிடல்

மதிப்பீடு

வாடிக்கையாளர்-ஆலோசகர் உறவில் தொடர்ச்சியான கருத்துக்களைத் தொடங்கவும்

பொருத்தமான மதிப்பீட்டு முறைகளைத் தேர்வுசெய்க, அதாவது நேர்காணல்கள், கருவிகள், நிதித் தாள்கள்

எதிர்வினை, கற்றல், நடத்தை மாற்றம், நிறுவன தாக்கம், சமூக தாக்கம் போன்ற மதிப்பீட்டின் அளவைத் தீர்மானித்தல்

மதிப்பீடு நம்பகமானதாக

இருப்பதை உறுதிசெய்க மதிப்பீட்டு முறை நடைமுறை என்பதை உறுதிப்படுத்தவும்

பின்தொடர்

தலையீட்டிற்குப் பிறகு மாற்றத்தைக் கண்காணிப்பதற்கான முறையை நிறுவுதல்

நேர்மறையான மாற்றத்தை வலுப்படுத்த தகவலைப்

பயன்படுத்தவும் அடுத்த படிகளை எடுக்க தகவலைப் பயன்படுத்தவும்

எதிர்பார்த்த விளைவுகளுடன் மதிப்பீட்டை இணைக்கவும்

தத்தெடுப்பு

மாற்றுவதற்கான திறன்களை உள் ஆலோசகருக்கு மாற்றுவதால் கற்றல் என்பது தொடர்ச்சியான

அமைப்பின் அன்றாட வாழ்க்கைக்கான இணைப்பு மாற்ற செயல்முறை

பழைய நடத்தைகளுக்கு திரும்புவதில் கவனம் செலுத்துங்கள்

திட்டத்தால் இயக்கப்படும் மாற்றத்திலிருந்து மூலோபாயத்தால் இயக்கப்படும் மாற்றத்திற்கு மேலும் விலகிச்

செல்லுங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் பங்குதாரர்கள் தலையீட்டில் திருப்தி அடைவதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள் முடிவுகள்

பிரித்தல்

பிரித்தல் விரும்பத்தக்கதாக இருக்கும்போது அங்கீகரிக்கப்பட்டது

வாடிக்கையாளரை திருப்திப்படுத்தவும்

விழிப்புணர்வு

"முழு நபர்" ஒருவரின் நடைமுறையை எவ்வாறு பாதிக்கிறது என்பதை அறிந்து கொள்ளுங்கள்

தனிப்பட்ட மதிப்புகளை

தெளிவுபடுத்துங்கள் தனிப்பட்ட எல்லைகளை தெளிவுபடுத்துங்கள் தனிப்பட்ட

சார்புகளை

நிர்வகிக்கவும் தனிப்பட்ட தற்காப்புத்தன்மையை நிர்வகிக்கவும்

தனிப்பட்ட உணர்வுகள் தூண்டப்படும்போது அங்கீகரிக்கவும்

மன அழுத்தத்தில் இருக்கும்போது உடல் ரீதியாக ஆரோக்கியமாக இருங்கள் தனிப்பட்ட தேவைகளை பூர்த்தி

செய்வதைத்

தவிர்க்கவும் வாடிக்கையாளரின் செலவு (அதாவது, நிதி, உணர்ச்சி, பாலியல், முதலியன)

உங்கள் திறன்களின் வரம்புக்குள்

செயல்படுங்கள் தெளிவற்ற சூழ்நிலையில்

திறம்பட செயல்படுங்கள் குழப்பத்தின் மத்தியில் திறம்பட செயல்படுங்கள்

ஒருவருக்கொருவர்

மற்றவர்களுடன் பரஸ்பர நம்பிக்கையான உறவுகளை வளர்த்துக்

கொள்ளுங்கள் மற்றவர்களிடமிருந்து உங்கள் தாக்கத்தைப் பற்றி கருத்துத் தெரிவிக்கவும்

உள் / வெளிப்புற OD நிபுணர்களுடன் ஒத்துழைக்கவும்

பல உறவுகளின் தேவைகளை சமநிலைப்படுத்துங்கள்

மற்றவர்களைக் கேளுங்கள்

தன்னிச்சையான மற்றும் முறைசாராவிற்கு கவனம் செலுத்துங்கள்

இரகசியத்தன்மையை தொடர்ந்து பராமரித்தல்

ஒருவருக்கொருவர் தனிப்பட்ட முறையில் தொடர்பு கொள்ளுங்கள்

மற்றவை

பன்முகத்தன்மையையும் மாறுபட்ட சூழ்நிலைகளையும் திறமையாகக்

கையாளுங்கள் பெரிய குழுக்களுக்கு

திசைகளைத் தெளிவாகத் தொடர்பு

கொள்ளுங்கள் சிறிய குழு தலையீடுகளுக்கு உதவுங்கள் (70 வரை) மற்றவர்களுடனான தொடர்புகளில் கலாச்சார இயக்கவியலின் தாக்கங்கள் குறித்து எச்சரிக்கையாக இருங்கள்

எனவே, இப்போது வரை நாம் நிறுவன நடத்தை என்று அழைக்கப்படும் வெவ்வேறு நிறுவன கோட்பாடுகளுடன் பழகிவிட்டோம். ஆனால் நிறுவனங்கள் நடந்துகொள்வது மட்டுமல்லாமல், இந்த நடத்தைகளை செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனை நோக்கி வழிநடத்த வேண்டும், இது சூழலில் மற்றும் அவர்களின் உண்மையான மற்றும் சாத்தியமான போட்டியாளர்களுக்கு முன்னால் தங்கள் நிலையை பலப்படுத்த அனுமதிக்கிறது.

இப்போது ஆலோசகர் தெரிந்து கொள்ள வேண்டும் - பல்வேறு கட்ட ஆலோசனைகள் மற்றும் பல்வேறு வகையான நிறுவன ஏற்பாடுகளுக்கு கூடுதலாக - நிறுவனத்தை எவ்வாறு நகர்த்துவது என்பது பற்றி.

ஒருவர் பல கார்களைக் கொண்ட ஒரு ரயிலைக் கொண்டிருக்கலாம் (அமைதியான நடத்தைகள்) மற்றும் அனைத்து கார்களுக்கும் இயக்கத்தைத் தரும் ஒரு லோகோமோட்டிவ் தேவை. நிறுவன மேம்பாடு என்ற பெயரில் இது அறியப்படுகிறது, மேலும் நிறுவன நடத்தை விஷயத்தைப் போலவே, ஒவ்வொரு ஆலோசகரும் நன்கு அறிந்திருக்க வேண்டும், தெரிந்து கொள்ள வேண்டும், கற்றுக் கொள்ள வேண்டும், பின்னர் அவற்றை சரியான முறையில் நடைமுறைக்குக் கொண்டுவர வேண்டிய படைப்புகள் மற்றும் பங்களிப்புகளையும் இங்கே காணலாம். பயனுள்ள மற்றும் திறமையான. இந்த குறிப்பிடத்தக்க படைப்புகள் சில கீழே சேர்க்கப்பட்டுள்ளன.

• நிறுவன வளர்ச்சி

அவரது "பயிற்சி அமைப்பு மேம்பாடு - ஆலோசகர்களுக்கான வழிகாட்டி" (வில்லியம் ஜே. ரோத்வெல், ரோலண்ட் சல்லிவன் & கேரி என்.

• பெக்கார்ட், 1969 ("அமைப்பு மேம்பாடு: உத்திகள் மற்றும் மாதிரிகள்"; படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி); பென்னிஸ், 1969; ("நிறுவன மேம்பாடு: அதன் இயல்பு, தோற்றம் மற்றும் வாய்ப்புகள்"; படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி); பர்க், 1982; ("நிறுவன மேம்பாடு: கோட்பாடுகள் மற்றும் நடைமுறைகள்"; நியூயார்க்: லிட்டில், பிரவுன் & கோ.); மெக்லகன், 1989; ("மனிதவள மேம்பாட்டு பயிற்சிக்கான மாதிரிகள்"; அலெக்ஸாண்ட்ரியா, வி.ஏ: பயிற்சி மற்றும் மேம்பாட்டுக்கான அமெரிக்கன் சொசைட்டி); பிரஞ்சு & பெல், 1990; ("நிறுவன மேம்பாடு: அமைப்பு மேம்பாட்டிற்கான நடத்தை அறிவியல் தலையீடுகள்"; எங்கிள்வுட் கிளிஃப்ஸ், என்.ஜே: ப்ரெண்டிஸ்-ஹால்).

இந்த வரையறைகளைச் சுருக்கமாகக் கூறி அவற்றை ஒரு பொதுவான நூல் மூலம் இணைக்கும் முயற்சியில், வில்லியம் ஜே. ரோத்வெல், ரோலண்ட் சல்லிவன் & கேரி என். மெக்லீன், ஃபைஃபர் (1995 பதிப்பில் மேற்கோள் காட்டப்பட்டுள்ளது) நான்கு முக்கிய அம்சங்களை சுட்டிக்காட்டுகின்றனர்:

1. நிறுவன மேம்பாடு ஒரு நீண்டகால முன்னோக்கைக் கொண்டுள்ளது, இது "விரைவான சரிசெய்தல்" ஏற்பாடுகளைச் செய்வதற்கான ஒரு மூலோபாயத்தை பிரதிநிதித்துவப்படுத்தாது என்பதைக் குறிக்கிறது, இது ஏற்கனவே கில்மேன், 1984 ஆல் கவனிக்கப்பட்ட ஒன்று ("விரைவான திருத்தத்திற்கு அப்பால்: நிறுவன வெற்றிக்கு ஐந்து தடங்களை நிர்வகித்தல் "; சான் பிரான்சிஸ்கோ, சி.ஏ: ஜோஸ்ஸி-பாஸ்) மற்றும் நைஸ்பிட், 1982 (" மெகாட்ரெண்ட்ஸ்: எங்கள் வாழ்க்கையை மாற்றும் புதிய திசைகள் உள்ளன "; நியூயார்க்: வார்னர் புக்ஸ்).

2. பீர், 1980 ("அமைப்பு மாற்றம் மற்றும் மேம்பாடு: ஒரு அமைப்புகளின் பார்வை"; சாண்டா மோனிகா, சி.ஏ: குட்இயர்) பரிந்துரைத்தபடி நிறுவன மாற்றம் மற்றும் மேம்பாட்டு செயல்முறையை எந்த மட்டத்திலும் மேற்கொள்ள முடியும் என்ற போதிலும், மூன்று ஆசிரியர்கள் இதன் அவசியத்தை எடுத்துக்காட்டுகின்றனர் நிறுவனத்தின் மேலிருந்து ஆதரவு மற்றும் ஸ்பான்சர்ஷிப்பைப் பெறுங்கள்.

3. கல்வி மற்றும் கற்றல் செயல்முறை நிறுவன மாற்றம் மற்றும் வளர்ச்சியின் செயல்முறைக்கு மையமானது. வெவ்வேறு நிறுவன உறுப்பினர்களின் புதிய யோசனைகள், நம்பிக்கைகள், நடத்தைகள் மற்றும் அணுகுமுறைகளின் கற்றல் மற்றும் பயன்பாடு தேவை.

4. பிற ஆலோசனை அணுகுமுறைகளைப் போலன்றி, நிறுவன மேம்பாடு குறிப்பாக நோயறிதலின் பல்வேறு கட்டங்களில் நிறுவனத்தின் சொந்த ஊழியர்களின் பங்களிப்பை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது, தீர்வுகள் மற்றும் தேடுதலுக்கான தேடல், மாற்றுவதற்கான குறிக்கோள்களை அடையாளம் காணுதல், திட்டமிட்ட மாற்றத்தை செயல்படுத்துதல் மற்றும் முடிவுகளின் மதிப்பீடு.

இந்த வழியில் வில்லியம் ஜே. ரோத்வெல், ரோலண்ட் சல்லிவன் & கேரி என். மெக்லீன் (1995) வெவ்வேறு வரையறைகள், பாராட்டுகள் மற்றும் நிறுவன வளர்ச்சிக்கான அணுகுமுறைகள் மூலம் ஒரு பொதுவான நூலை அடையாளம் காண எங்களுக்கு உதவுகிறார்கள்.

டாக்டர் டொனால்ட் கோல் (“நிறுவன மேம்பாட்டு காங்கிரஸ்”, புவெனஸ் எயர்ஸ், அர்ஜென்டினா - 1997) சுட்டிக்காட்டுகிறது, நிறுவன வளர்ச்சியின் தொழில் சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்களை எதிர்கொள்ளத் தேவையான பெரிய நிறுவன சிக்கலின் விளைவாக வெளிப்படுகிறது, மேலும் அது எடுக்கும் "மேட்ரிக்ஸ் அமைப்பு" வடிவம். ராபர்ட் பிளேக் & ஜேன் மவுடன், 1985 (நிர்வாக கட்டம் III ”, வளைகுடா வெளியீடு) 1960 களின் இறுதிக்குள் மேட்ரிக்ஸ் அமைப்பு என்ற சொல்லை உருவாக்கியது. அதன்பிறகு - டாக்டர் டொனால்ட் கோல், 1997 - ஒரு மேட்ரிக்ஸ் ஏற்பாட்டைக் கடைப்பிடிக்கும் நிறுவனங்கள், ஒவ்வொரு நபரும் ஒன்றுக்கு மேற்பட்டவற்றுக்கு பதிலளிப்பதைக் குறிக்கிறது, இது பாரம்பரிய நிறுவன வடிவங்களில் இல்லாத ஒரு பணி.

அறுபதுகளின் முற்பகுதியில் நிறுவன அபிவிருத்தி எழுகிறது என்பதை நாம் சுட்டிக்காட்டலாம், கிளாசிக்கல் சிந்தனைப் பள்ளி, மனித உறவுகள், மனித வளங்கள் மற்றும் அதிகாரத்துவம் ஆகியவை அவற்றின் குறைந்துவரும் வருமானத்தை வெளிப்படுத்தியுள்ளன என்பதில் சந்தேகம் இல்லை. வெண்டெல், எஃப். மற்றும் பெல், சி. - 1995 (ஏற்கனவே குறிப்பிட்டது) நடத்தை அறிவியல் தொடர்பான நான்கு வெவ்வேறு பயன்பாடுகளை வலியுறுத்துகிறது, மேலும் அவை நிறுவன வளர்ச்சியை எவ்வாறு பாதித்தன, அவை இருப்பது:

• “ஆய்வக பயிற்சி”, “கணக்கெடுப்பு ஆராய்ச்சி மற்றும் கருத்து”, “செயல் ஆராய்ச்சி” மற்றும் டேவிஸ்டாக் சமூக-தொழில்நுட்ப பள்ளி.

நிறுவன அபிவிருத்தி (OD) கடந்த நூற்றாண்டின் ஆரம்பத்தில் அறுபதுகளின் ஆரம்பத்தில் எழுகிறது, இதன் விளைவாக நாம் குறிப்பிட்டுள்ள நான்கு நிர்வாக தத்துவங்களின் வருவாய் குறைந்து வருகிறது (கிளாசிக்கல் சிந்தனைப் பள்ளி, மனித உறவுகள், மனித வளங்கள் மற்றும் அதிகாரத்துவம்).

நிறுவன வளர்ச்சியின் தோற்றம் "தொழிலின் முக்கியத்துவத்தின் சரிவு" என்று நாம் அழைத்ததோடு எவ்வாறு ஒத்துப்போகிறது என்பதும் குறிப்பிடத்தக்கது. உண்மையில், 1960 களில் தொழில்கள் முக்கியத்துவம் குறையத் தொடங்கின (அமெரிக்காவில்).

நிறுவன பிரமிட்டை நிர்வாக பதவிகளுக்கு நகர்த்துவதற்கு "தொழில்" உதவுகிறது என்பதற்கான ஆதாரங்களை பல்வேறு துறைகள் மற்றும் ஆராய்ச்சிப் பணிகள் காட்டத் தொடங்கியுள்ளன, ஆனால் நிறுவனத்தின் மேற்புறத்தில் ஒருங்கிணைக்க அவர்களுக்கு சிரமங்கள் உள்ளன. புதிய திறன்கள் உருவாகின்றன - உள் மற்றும் ஒருவருக்கொருவர் - பொதுவாக கற்றுக்கொள்ளப்படாத, பொதுவாக கற்பிக்கப்படாத, கிரகத்தின் சிறந்த ஆய்வு மையங்கள் மற்றும் பல்கலைக்கழகங்களில்.

"தொழில்முறை பாத்திரத்தின் நோக்கம்" மற்றும் நிறுவனங்களுக்குள் உங்கள் தொழில்முறை வாழ்க்கை எவ்வாறு "குறுக்கிடப்படலாம்" என்பதன் உச்சகட்டம் டாக்டர் டொனால்ட் கோல், 1981 ("தொழில்முறை தற்கொலை"; நியூயார்க், மெக் கிரா ஹில்) இது ஸ்பானிஷ் மொழியில் திருத்தப்பட்டது மற்றும் எரிக் கெய்னர், 2002 (“சூசிடியோ புரொஃபெஷனல்”, புவெனஸ் அயர்ஸ், ஆசிரியர்: தி ஓடி

இன்ஸ்டிடியூட் இன்டர்நேஷனல்). அமெரிக்காவில், "தொழில்முறை" அறிவு, அவசியமானதாக இருந்தாலும், ஒரு அமைப்பு போட்டித்தன்மையுடன் இருப்பதற்கும், காலப்போக்கில் இத்தகைய போட்டித்தன்மையைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதற்கும் போதுமானதாக இல்லை என்பதை அவர்கள் விரைவாக அடையாளம் கண்டனர்.

நிர்வாகம் மற்றும் பொறியியல் தொழில்களுக்கு இது குறிப்பாக உண்மை; இனிமேல், தொழில் வல்லுநர்கள் தங்களையும் மற்றவர்களையும் இன்னும் கொஞ்சம் தெரிந்துகொள்ளக் கற்றுக்கொள்வதில் தங்கள் முயற்சிகள், வளங்கள் மற்றும் ஆற்றல்களைக் கவனம் செலுத்த வேண்டும். "பாரம்பரிய" தொழில்கள் பயன்படுத்தப்படாத ஒன்று.

நிறுவன மேம்பாடு பின்னர் நிறுவன பங்கேற்பாளர்களுடன் நேரடியாக தொடர்புடையது, மேலும் "எப்படி" அவர்கள் தங்கள் நம்பிக்கைகள், மதிப்புகள், நடத்தைகள் மற்றும் அணுகுமுறைகளை மாற்ற முடியும். அவர்கள் அனைவருக்கும் பொதுவான ஒன்று - மேலே உள்ள பிரிவில் "நிறுவன நடத்தை" இன் கீழ் குறிப்பிடப்பட்டுள்ள பல குறிப்பிடத்தக்க நிபுணர்களைப் போலல்லாமல், "என்ன" க்கு மேலே உள்ள மாற்றங்கள் மற்றும் செயல்முறைகளில் கவனம் செலுத்துவது என்ன? சிறந்த மற்றும் சிறந்த நிறுவன செயல்திறனுடன் எங்களை நெருங்குகிறது.

நிறுவன வளர்ச்சியில் சில நிபுணர்களை நாம் மேற்கோள் காட்ட வேண்டும்:

ஆர்கிரிஸ், கிறிஸ், 1962: "ஒருவருக்கொருவர் திறன் மற்றும் நிறுவன செயல்திறன்". பெல்மாண்ட், சி.ஏ: டோர்சி பிரஸ்.

ஆர்கிரிஸ், கிறிஸ், (1970): "தலையீட்டுக் கோட்பாடு மற்றும் முறை: ஒரு நடத்தை அறிவியல் பார்வை". படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி.

பெக்கார்ட், ஆர்., 1969: “அமைப்பு மேம்பாடு: உத்திகள் மற்றும் மாதிரிகள்”. படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி.

பெக்கார்ட், ஆர். & ஹாரிஸ், ஆர். (1987): "நிறுவன மாற்றங்கள்". படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி.

பீர், எம். (1980): “அமைப்பு மாற்றம் மற்றும் மேம்பாடு: ஒரு அமைப்புகள் பார்வை”. சாண்டா மோனிகா, சி.ஏ: குட்இயர்.

பென்னிஸ், டபிள்யூ. (1969): “நிறுவன வளர்ச்சி: அதன் இயல்பு, தோற்றம் மற்றும் வாய்ப்புகள்”. படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி.

பிட்டல், எல்.ஆர் (1972): "நிர்வாகத்தின் ஒன்பது முதன்மை விசைகள்". NY, மெக்ரா-ஹில்

பிராட்போர்டு, எல்., கிப், ஜே., & பென்னே, கே. (1964): "டி-குழு கோட்பாடு மற்றும் ஆய்வக முறை: மறு கல்வியில் புதுமை". NY: ஜான் விலே & சன்ஸ்.

பர்க், டபிள்யூ. (1982): "நிறுவன மேம்பாடு: கொள்கைகள் மற்றும் நடைமுறைகள்", NY: லிட்டில், பிரவுன் & கோ.

டயர், டபிள்யூ. (1977): "குழு கட்டிடம்: சிக்கல்கள் மற்றும் மாற்றுகள்". படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி.

கிப், ஜாக் (1991: “நம்பிக்கை: வணிகம், கல்வி, குடும்பம் மற்றும் தனிப்பட்ட வாழ்க்கைக்கான மனித உறவுகளின் புதிய பார்வை.” வட ஹாலிவுட், சி.ஏ: நியூகேஸில் பப்ளிஷிங்.

கின்ஸ்பெர்க், ஈ. (1958): “மனித வளங்கள்: ஒரு செல்வம் தேசம். "NY: சைமன் & ஸ்கஸ்டர்.

கோலம்பீவ்ஸ்கி, ராபர்ட் (1990):" நிறுவன வளர்ச்சியில் முரண்பாடுகள். "நியூ பிரன்சுவிக், என்.ஜே: பரிவர்த்தனை வெளியீட்டாளர்கள்.

கோலம்பீவ்ஸ்கி, ராபர்ட் (1990): "நிறுவனங்களை புதுப்பித்தல்: திட்டமிட்ட மாற்றத்திற்கான ஆய்வக அணுகுமுறை". இட்டாஸ்கா, ஐ.எல்.: எஃப்.இ மயில்.

கிரேனர், லாரி & ஸ்கேன், வி. (1988): "சக்தி மற்றும் அமைப்பு மேம்பாடு". படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி.

ஹேக்மேன், ஜே. (ஆசிரியராக) - 1990: “வேலை செய்யும் குழுக்கள் மற்றும் செய்யாத குழுக்கள்”: பயனுள்ள குழுப்பணிக்கான நிலைமைகளை உருவாக்குதல் ”. சான் பிரான்சிஸ்கோ, சி.ஏ: ஜோஸ்ஸி-பாஸ்.

ஹெர்ஸ்பெர்க், ஃபிரடெரிக் & மற்றவர்கள் (1959): "வேலை செய்ய உந்துதல்". NY: ஜான் விலே & சன்ஸ்.

ஹியூஸ், ஈ.எஃப் (1980): “அமைப்பு வளர்ச்சி மற்றும் மாற்றம்”. செயின்ட் பால், எம்.என்: வெஸ்ட் ஜி ஜேமீசன் , டி. (1991). OD பயிற்சியாளரில் "நீங்கள் தான் கருவி".

ஜாஸ்பர்ஸ், கே. (1957): "கான்ட்". NY: ஹர்கார்ட் பிரேஸ்.

கிர்க்பாட்ரிக், டி. (1959): அமெரிக்கன் சொசைட்டி ஆஃப் டிரெய்னிங் டைரக்டர்களின் ஜர்னலில் "பயிற்சி திட்டங்களை மதிப்பிடுவதற்கான நுட்பங்கள்" - எண் 13.

லெவின்சன், எச். (1962): ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவியூவில் "ஒரு உளவியலாளர் நிர்வாக வளர்ச்சியைப் பார்க்கிறார்", எண் 40.

லெவின், கர்ட் (1951): "சமூக அறிவியலில் களக் கோட்பாடு". NY: ஹார்பர் & ரோ

லிப்பிட், ஈ. மற்றும் பிறர் (1958): "திட்டமிட்ட மாற்றத்தின் இயக்கவியல்". சான் டியாகோ, சி.ஏ: ஹர்கார்ட் பிரேஸ்.

லிப்பிட், ஜி.எல் & லிப்பிட், ஆர். (1978): “ஆலோசனை செயல்முறை செயலில்”. சான் டியாகோ, சி.ஏ: பிஃபர் & கோ.

மாஸ்லோ, ஆபிரகாம் (1954): "உந்துதல் மற்றும் ஆளுமை". NY: ஹார்பர் & ரோ.

மெக்லெலாண்ட், டி. (1976): ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவியூவில் "பவர் இஸ் தி மோட்டிவேட்டர்", எண் 54.

மெக்ரிகோர், டக்ளஸ் (1960): "தி ஹ்யூமன் சைட் ஆஃப் எண்டர்பிரைஸ்". NY: மெக் கிரா-ஹில்

நாட்லர், டி. (1977): “கருத்து மற்றும் அமைப்பு மேம்பாடு: தரவு அடிப்படையிலான முறைகளைப் பயன்படுத்துதல்”. படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி.

ரோஜர்ஸ், கார்ல் (1942): "ஆலோசனை மற்றும் உளவியல்". பாஸ்டன், எம்.ஏ: ஹ ought க்டன்-மிஃப்ளின்.

ஸ்கேன், எட்கர் (1985): "நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் தலைமை". சான் பிரான்சிஸ்கோ, சி.ஏ: ஜோஸ்ஸி-பாஸ்.

ஸ்கெய்ன், எட்கர் (1969): "செயல்முறை ஆலோசனை: நிறுவன வளர்ச்சியில் அதன் பங்கு". படித்தல், எம்.ஏ: அடிசன்-வெஸ்லி.

செங்கே, பீட்டர் (1990): "ஐந்தாவது ஒழுக்கம்". நியூயார்க்: இரட்டை நாள்.

ஷா, எம். (1981): "குழு இயக்கவியல்: சிறிய குழு நடத்தையின் உளவியல்". NY: மெக்ரா-ஹில்.

வ்ரூம், விக்டர் (1964): "வேலை மற்றும் உந்துதல்". NY: ஜான் விலே & சன்ஸ்.

நிறுவன உலகில் "எப்படி" செயல்திறன் மேம்பாட்டை அடைய முடியும் என்பதில் அவர்கள் கவனம் செலுத்துவதால், புதிதாக பெயரிடப்பட்ட மக்களில் பெரும்பாலோர் நிறுவன நடத்தை குறித்த பிரிவில் மேற்கோள் காட்டப்பட்டவர்களிடமிருந்து வேறுபடுகிறார்கள். அதாவது, "எது" என்பது மிகவும் வெற்றிகரமான நிறுவனம் என்பதை வரையறுத்து, அவர்கள் என்ன செய்கிறார்கள் என்பதை விவரிப்பதற்கு பதிலாக, அவர்களின் சுயவிவரத்தை ஓரளவிற்கு குறிப்பிடுகிறது - ஆசிரியர்கள், மேலாளர்கள், ஆலோசகர்கள், கல்வியாளர்கள் மற்றும் நிபுணர் ஆராய்ச்சியாளர்கள் ஆகியோரைப் போலவே நிறுவன நடத்தை பற்றிய பிரிவு - நிறுவன வளர்ச்சியில் வல்லுநர்கள் "எப்படி", அதாவது செயல்திறன் மேம்பாட்டை அடைய முடியும் என்பதற்கான சலுகையை நாங்கள் காண்கிறோம்.

தற்போதைய நிறுவன கட்டமைப்பை "மாற்ற" அல்லது மாற்ற முயற்சிக்கும் எவரும் எதிர்கொள்ளும் சிக்கலான அளவை வாசகர் பரிமாணப்படுத்த வேண்டும், இது பல நூற்றாண்டுகளுக்கு முன்பு மச்சியாவெல்லோ இளவரசரை எச்சரித்த ஒன்று. நிறுவன நடத்தை பற்றிய எண்ணங்களை (60 க்கும் மேற்பட்ட குறிப்பிடத்தக்க நிபுணர்கள்) நிறுவன மாற்றத்தில் 30 க்கும் மேற்பட்ட நிரூபிக்கப்பட்ட நிபுணர்களுடன் ஒருங்கிணைக்கவும். இது ஒரு எளிய பணியாக மாறாது.

நிறுவன மேம்பாட்டு நிபுணர்களுடன் நிறுவன நடத்தை நிபுணர்களின் பங்களிப்புகளை திறம்பட ஒருங்கிணைக்கும் முயற்சியில், ஆசிரியர்கள் ஆர். ஷ்முக் & எம். மைல்ஸ், 1971 (“OD மூலம் பள்ளிகளை மேம்படுத்துதல்: ஒரு கண்ணோட்டம்”; பாலோ ஆல்டோ, CA: தேசிய பத்திரிகை புத்தகங்கள்), மூன்று முக்கிய பரிமாணங்களின் அடிப்படையில் ஒரு மாதிரியை உருவாக்கியது, அவை:

• கண்டறியப்பட்ட சிக்கல்கள், தலையீட்டின் வகைகள் அல்லது முறைகள்; பகுப்பாய்வு சலுகை பெற்ற அலகு.

இந்த கடைசி இரண்டு ஆசிரியர்களின் திட்டம் பகுப்பாய்வு அலகு ஏழு முக்கிய அம்சங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது: ஒட்டுமொத்த அமைப்பு, இடைக்குழு உறவுகள், குழுக்கள் அல்லது அணிகள், இரண்டு அல்லது மூன்று கூட்டங்கள், பாத்திரங்கள் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட நபர்.

மறுபுறம், கண்டறியப்பட்ட சிக்கல்கள் தொடர்பாக, பின்வரும் கூறுகள் குறிப்பிடப்பட்டுள்ளன: குறிக்கோள்கள், தகவல் தொடர்பு, கலாச்சாரம், தலைமை, சிக்கலைத் தீர்ப்பது, முடிவெடுப்பது, மோதல், பங்கு வரையறை. தலையீட்டின் வகைகள் மற்றும் முறைகளைப் பொறுத்தவரை, பின்வருபவை தனித்து நிற்கின்றன: பயிற்சி, தரவு கருத்து, செயல்முறை ஆலோசனை, பயிற்சி, சிக்கலைத் தீர்ப்பது, தகவல் கருத்து, மோதல் மற்றும் திட்டமிடல் போன்றவை. ரோத்வெல், சுல்லிவன் & மெக்லீன் (1995) அந்தந்த விளக்கத்துடன் ஒரு முக்கியமான எண்ணிக்கையிலான தலையீட்டைக் குறிப்பிடுகின்றன, இது தெரிந்தவர்கள் நிச்சயமாக பயனடைவார்கள்.

நிறுவன மாற்றத்தை உருவாக்க ஆர்வமுள்ள ஒவ்வொரு நபரும் - நிறுவன ஆலோசகர்கள் மற்றும் ஆலோசகர்கள் போன்ற - நிறுவன செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான முயற்சியில் ஒரு நிறுவனத்திற்குள் வாழ வேண்டும் என்ற சங்கடங்களை இந்த வேலையில் வாசகருடன் பகிர்ந்து கொள்ள முயற்சித்தோம்.

பல முறை ஆலோசகர்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட கவனம் செலுத்துவதன் விளைவாக தள்ளப்படுகிறார்கள்… இது இயற்கையாகவே வரையறுக்கப்பட்ட முடிவுகளுக்கு வழிவகுக்கிறது. ஒரு சிக்கலான சூழ்நிலையை ஒரு சிக்கலான வழியில் நடத்துவது எந்தவொரு தலையீட்டிற்கும் ஒரு நல்ல தொடக்க புள்ளியைக் குறிக்கிறது.

மூன்று தசாப்தங்களுக்கும் மேலாக நிறுவன மேம்பாட்டு நிறுவனம், நிறுவன மேம்பாட்டுத் தொழிலைப் பயன்படுத்துவதற்காக “ஒரு ஆலோசகரின் தரப்பில் தேவையான திறன்களை” மேம்படுத்துவதில் செயல்பட்டு வருகிறது. இந்த பங்களிப்புகளில் ஆர்வமுள்ள வாசகர்கள் எரிக் கெய்னர் பட்டர்பீல்ட்டை மின்னஞ்சல் வழியாக தொடர்பு கொள்ளலாம்: [email protected].

நாங்கள் பல சந்தர்ப்பங்களில் கூறியது போல்: "ஆலோசனை சேவைகளில் ஆலோசகர்களுக்கு அவர்கள் செலுத்தும் தொழில்முறை கட்டணங்களை விட வாடிக்கையாளர்கள் பெறும் நன்மைகளுக்கு அதிக விலை கொடுக்கக்கூடாது" (நிறுவன மேம்பாட்டு மாநாடு, புவெனஸ் அயர்ஸ், அர்ஜென்டினா. 2003).

ஆலோசகர்கள் தங்கள் முயற்சிகளையும் ஆற்றல்களையும் அவர்கள் எவ்வாறு செய்ய வேண்டும் என்பதை திறம்பட ஒருங்கிணைக்க முடியும் என்பதையும், ஆலோசனையின் ஒவ்வொரு வெவ்வேறு கட்டங்களிலும் அவர்கள் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதில் எவ்வாறு பாகுபாடு காண்பது என்பதையும் அறிவார்கள் என்று நம்புகிறோம். சவால் திறந்திருக்கும், மேலும் ஆலோசகர்கள் சவாலை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் வாடிக்கையாளர்களுக்கு எந்தவித பாரபட்சமும் இன்றி தங்கள் தொழிலைப் பயன்படுத்துவார்கள் என்று நாங்கள் நம்புகிறோம்.

பகிர்வுக்கு மிக்க நன்றி, அன்புள்ள வாசகரே.