வணிக தலைமை மற்றும் மேலாண்மை கருத்து வழக்கு

நான் பணியாற்றுவதில் மகிழ்ச்சி அடைந்த ஒரு நிறுவனத்தில் ஆலோசகராக எனது கடமைகளை நிறைவேற்றியதால், தளவாடத் துறையின் மேற்பார்வையாளருக்கும் மேஸ்ட்ரான்ஸா துறை உறுப்பினருக்கும் இடையே ஏற்பட்ட வாக்குவாதத்தை என்னால் அவதானிக்க முடிந்தது. சிறிது நேரம் கழித்து, இரண்டு நாட்களுக்கு முன்பு (இன்னும் துல்லியமாக இருக்க வேண்டும்) நிதி மேலாளருக்கும் அதே துறையின் மற்றொரு உறுப்பினருக்கும் இடையில் மற்றொரு வாக்குவாதத்தை நான் கண்டேன்.

இந்தத் துறையின் உறுப்பினர்களுக்கு அவர்கள் செய்த சிறப்பியல்பு அம்சங்களால் இந்த கடைசித் துறை (மேஸ்ட்ரான்ஸா) மற்ற பகுதிகளுடன் சில உறவு சிக்கல்களைக் கொண்டிருப்பதற்கான சாத்தியத்தைப் பற்றி சிந்திக்க இது என்னை வழிநடத்தியது.

இரண்டு சந்தர்ப்பங்களில், மாறிலி ஒரே மாதிரியாகத் தெரிந்தால், குறைந்தபட்சம் எங்கள் ஆர்வத்தை இயக்கும் மாறியை நாங்கள் ஏற்கனவே அடையாளம் கண்டோம்.

ஒரு பணியாளர் அல்லது நிர்வாக பதவியில் இருந்து பார்த்ததும், உங்கள் சொந்த சார்புகளைப் பின்பற்றுவதும், நிதி அல்லது விற்பனை நிர்வாகி கோரும் அதே அளவுருக்கள் மற்றும் குறியீடுகளுக்குள் உரையாடலில் ஈடுபடுவதற்கு போதனா ஊழியர்களுக்கு போதுமான பயிற்சி அளிக்கப்படவில்லை என்பது நிச்சயமாக சாத்தியமாகும். அல்லது அந்த குறியீடு வேறுபாடு குறுகியதாக இருக்கலாம்.

எவ்வாறாயினும், நிறுவனத்தின் நிறுவன விளக்கப்படத்தை முதலில் மதிப்பாய்வு செய்யாமல் அந்த சூழ்நிலையிலிருந்து ஒரு முடிவை எடுக்க முடியும் என்பது முன்கூட்டியே தோன்றியது, இது நிதி மற்றும் முதன்மை அமைப்புக்கு இடையிலான இந்த உறவு அனுமதிக்கப்பட்டதா அல்லது மாஸ்டர் அமைப்பு நேரடியாக தடைசெய்யப்பட்டதா என்பதற்கான பொதுவான படத்தை எனக்குத் தரக்கூடும். நிதி அமைப்புடன் உங்கள் நேரடி தொடர்பு.

கட்டமைப்பின் அமைப்பு விளக்கப்படத்தை கோர நான் பொது மேலாளரின் அலுவலகங்களை அணுகினேன். நிறுவனம் ஒரு முறையான நிறுவன விளக்கப்படத்தைக் கொண்டிருந்தாலும், மேஸ்ட்ரான்சா ஊழியர்கள் நேரடியாக பொது மேலாளரைச் சார்ந்து இருக்கிறார்கள் என்பதும், விளக்கங்களை வழங்கத் தேவையில்லை என்பதும் தெளிவாகத் தெரிந்தது, ஜெனரலைத் தவிர வேறு எந்த நிர்வாகத்திற்கும் கணக்குக் கொடுப்பது மிகக் குறைவு.

இந்த சூழ்நிலையில், வழக்கு 180 டிகிரி மாற்றப்பட்டது. நிதி மேலாளர் மற்றும் தளவாட மேற்பார்வையாளர் இருவரும் ஒரு விதியை மீறிவிட்டனர் என்பது தெளிவாகத் தெரிந்தது. நிறுவனத்தின் பொது மேலாளரை விட அவர்களை குழுவாகக் கொண்ட நேரடி முதலாளி எஜமானர்களிடம் இல்லை. உண்மையில் அது கூறியது போல, அத்தகைய உறவை மாற்ற வேண்டிய அவசியமில்லை.

பல முறை, நிறுவன விளக்கப்படங்கள் பொதுவான குறிக்கோள்களின் ஒத்திசைவை அடிப்படையாகக் கொண்ட படிநிலைகளை வேறுபடுத்துவதற்கான செயல்பாட்டை நிறைவேற்றுகின்றன. (வேலையின் சிறப்பு). தன்னைத்தானே, தர்க்கரீதியானது, அதே மைய நோக்கத்தினால் (உற்பத்தி) ஒன்றிணைந்து, ஒரு நிறுவனத்தின் ஒரு பகுதியாக இருப்பவர்கள் ஒவ்வொருவரும் அதன் ஒத்திசைவை நோக்கிப் பயன்படுவதால் தகவல்தொடர்பு சேனல்களை நிறுவுகிறார்கள். இந்த பகுத்தறிவின் கீழ், மனித உறவுகள் நிறுவனத்தின் நிறுவன நோக்கத்திற்கு அவர்கள் வழங்கக்கூடிய பயன்பாட்டுக்கு உட்பட்டவை.

ஆனால் ஒரு முறைசாரா பார்வையில், ஒருவர் விரும்புவோருடன் தொடர்பு கொள்ளவும், நல்ல ரேபோர்ட் நிறுவப்படாதவர்களைத் தவிர்க்கவும் சுதந்திரம் உள்ளது என்பதும் மிகவும் உண்மை.

அமைப்புக்கு செயலற்றதாக கருதப்படுவதற்கு உறவு சமூக ரீதியாக அனுமதிக்கப்பட வேண்டிய சந்தர்ப்பங்களும் உள்ளன, மேலும் மற்றவர்கள் செயல்படாதவை என்று கருதப்படுவதை பொறுத்துக்கொள்ளக்கூடிய சந்தர்ப்பங்களும் உள்ளன. நிகழ்வுகளில், அவை செயல்பாட்டுடன் காணப்படுவது ஊக்குவிக்கப்படும். உண்மையைப் பற்றிய எங்கள் விளக்கம் மிகவும் எளிமையானது: உணரப்பட்ட சுய பயன்பாட்டில் ரகசியம் இருந்ததா?

நிர்வாக பணியாளர்களைப் பொறுத்தவரை, மேஸ்ட்ரான்ஸாவைப் பொறுத்தவரையில் அவர்களின் பணி தொடர்பாக அவர்களின் பயன்பாடு குறித்த கருத்து மிகவும் அதிகமாக இருந்தது.

ஒரு வாரம் கழித்து, என் ஆர்வத்தால் தூண்டப்பட்டு, முதுநிலை துறையின் நான்கு உறுப்பினர்களுடன் கிட்டத்தட்ட 40 நிமிடங்கள் நேர்காணல் செய்தேன். பாடங்கள் மிகவும் மாறுபட்டவை, மற்றும் தொழிலாளர் பிரச்சினைகள் மற்றும் பொது ஆர்வமுள்ள மற்றவர்களுடன் தொடர்புடையவை.

எனக்கு ஆச்சரியமாக, நேர்முகத் தேர்வாளர்கள் மத்திய பிரச்சினை வேலை செய்யும் நிகழ்வுகளுக்கும், முந்தைய தேதியின் கால்பந்து போட்டி போன்ற பிரச்சினைகளுக்கும் சம்பந்தப்பட்டவர்களுக்கும் ஒரே மாதிரியான அர்ப்பணிப்பு மற்றும் உற்சாகத்தைக் காட்டினர்.

அவர்களுடைய பெரும்பான்மையான சகாக்களால் அங்கீகரிக்கப்படவில்லை என்றாலும், இந்த குழுவில் ஏற்கனவே தங்கள் வேலையில் சிறந்து விளங்குவதற்காக கூடுதல் சம்பள விருதுகளைப் பெற்றவர்களைப் போலவே அதிக உந்துதலும் இருந்தது என்பது தெளிவாகத் தெரிந்தது.

இது உண்மையிலேயே ஆச்சரியமாக இருந்தது, ஒரு குழுவினர் தங்கள் சகாக்களிடமிருந்து அங்கீகாரம் இல்லாமல், எந்த இலக்குகளையும் அடையவில்லை (மாத இறுதியில் சம்பளத்திற்கு மேல்) அதிக உந்துதலைக் காட்டியது.

எனது பட்டப்படிப்பு வாழ்க்கையில் படிப்பின் போது மனித வளங்கள் மற்றும் நிர்வாகத்தைப் பற்றி நான் படித்த அனைத்து கையேடுகள் மற்றும் புத்தகங்களைப் பார்க்க என்னால் திரும்பிச் செல்ல முடியுமா?

உந்துதல் மற்றும் பணியாளர் மேலாண்மை விஷயங்களில் நான் இதுவரை கற்றுக்கொண்ட விஷயங்களுக்கு என் கண்கள் கவனித்துக்கொண்டிருப்பதற்கும் எந்த தொடர்பும் இல்லை என்பதை எல்லாம் சுட்டிக்காட்டுகிறது.

இந்த மோதல்களை உருவாக்கிய தகவல் தொடர்பு மற்றும் அறிவுறுத்தலில் குறியீடுகளின் வேறுபாடு உள்ளதா?

உயர் படிநிலை துறைகளில் நேர்காணல் செய்பவர்கள் அதே கருத்தை சுட்டிக்காட்டியிருந்தாலும், எங்கள் பகுப்பாய்வில் சில தகுதிகள் செய்யப்பட வேண்டியிருந்தது. நேர்காணலில் பங்கேற்றவர்களில் ஒருவர், "பண்பாட்டு வேறுபாடுகள் காரணமாக, அவர்களுடன் நாகரிகமான தகவல்தொடர்புகளை நிறுவுவதற்கு இயக்கவியலாளர்களால் முடியாது என்பதால் எஜமானர்கள் வீச்சில் வேலை செய்கிறார்கள்".

அப்போதுதான் நான் என் கவனத்தை மெக்கானிக்ஸ் துறையில் திருப்பினேன். அந்த சந்தர்ப்பத்தில் நான் மிகக் குறைந்த அளவிலான உந்துதலைக் கண்டுபிடித்தேன். நான் கண்டுபிடிக்கக்கூடியவற்றின் படி, இந்தத் துறையின் உறுப்பினர்கள் தங்கள் மாதாந்திர குறிக்கோள்களை எதையும் பூர்த்தி செய்ய முடியவில்லை என்பதாலும், அவர்களுடைய சகாக்களால் குறைந்தபட்சம் அங்கீகரிக்கப்பட்டதாகத் தோன்றும் துறைகளில் இதுவும் ஒன்றாகும்.

வெளிப்படையாக கல்வி நிலை (ஒன்றுக்கு ஒன்று) இன்டர் அதிர்ச்சிகளை உருவாக்கும் காரணியாகத் தெரியவில்லை. துறை சார்ந்த.

இருப்பினும், நீங்கள் கற்றுக்கொள்வதை ஒப்பிடுவதன் மூலம், அவற்றை வேறுபடுத்தும் ஒரு புள்ளியை என்னால் காண முடிந்தது. மேஸ்ட்ரான்ஸா துறை நேரடியாக பொது மேலாளரைச் சார்ந்தது, அதே நேரத்தில் மெக்கானிக்ஸ் துறை அதன் நிறுவன விளக்கப்படத்தில் குறைந்தது ஐந்து உயர்ந்த அமைப்புகளைக் கொண்டிருந்தது, அதைக் கட்டுப்படுத்தி நிபந்தனை செய்தது.

இதுபோன்ற விஷயத்தில், குறைந்த கட்டுப்பாடு, அதிக உந்துதல் என்று நான் நினைக்க முடியும், ஆனால் தளவாடங்கள் துறை குறைந்த அளவிலான கட்டுப்பாட்டையும் மற்ற துறைகளுக்கு அதிக உந்துதலையும் காட்டியதால் இது உறவினர். கட்டுப்பாடு - அல்லது அதற்கு பதிலாக உடற்பயிற்சி செய்யும் திறன் - நான் படிக்க முயற்சிக்கும் பிரச்சினைக்கு காரணம் என்று தெரியவில்லை.

மேஸ்ட்ரான்ஸா மற்றும் மெக்கானிக்ஸ் துறைகளை வேறுபடுத்திய புள்ளி விரக்தி மற்றும் அதற்கான தழுவல் வழிமுறைகள். முதல் வழக்கில், அதிக அளவு விரக்தி இருந்தது, ஆனால் கட்டமைப்பில் மிகவும் செல்வாக்கு மிக்க நபருடன் இணைப்பதன் மூலம் அதை சமன் செய்ய முடிந்தது. மறுபுறம், அத்தகைய நன்மையிலிருந்து பிரிக்கப்பட்ட இரண்டாவது வழக்கு தனிப்பட்ட சாதனைகள் (கூறப்பட்ட குறிக்கோள்களின் விவரக்குறிப்பு) உடன் திருப்தியடைவதைத் தவிர வேறொன்றுமில்லை.

முரண்பாடாக, அதன் முன்முயற்சியின் பற்றாக்குறையை மிகவும் நம்பியிருக்கும் குழு, அதன் அனைத்து துறைசார் சாதனைகளின் ஒருங்கிணைப்பால் அதிக சுதந்திரத்தைக் காட்டிய அதே மட்டத்தில் உந்துதல் பெற்றது. இந்த வழியில், குறிக்கோள்களின் ஒருங்கிணைப்பு ஒரு ஒத்திசைவு செயல்பாட்டை நிறைவேற்றுவதில்லை, மாறாக சிதைவின் ஒன்றாகும். தகுதிகளின் குவிப்பு தனிநபரை அவரது நெருங்கிய குறிப்புக் குழுவிலிருந்து பிரிக்கிறது என்ற பொருளில்.

தோல்வி மற்றும் வெற்றி ஒரு இரட்டை செயல்பாட்டை நிறைவேற்றுகின்றன, ஏனெனில் ஒருபுறம் அவை வேறுபடுகின்றன, மறுபுறம் அவை பெருகும்.

அவர்களின் நெறிமுறைகளுக்குள், பருத்தித்துறை, ரவுல், ரோடால்போ மற்றும் அட்ரியன் (மேஸ்ட்ரான்ஸா) இருவரும் தங்கள் இழப்புகளை அடையாள இழப்பீடு மூலம் ஒருங்கிணைக்க முடிந்தது. அனைவரின் விதிகளிலும் அதிக செல்வாக்கு செலுத்திய நபருடன் நெருக்கமாக இருப்பது, அவர்களின் பணிக்கு புறநிலையாக அங்கீகரிக்கப்படாமல் இருப்பது மிகவும் குறைவான சுமையாக அமைந்தது.

அவ்வாறான சந்தர்ப்பத்தில், அந்த பிணைப்பை உடைப்பதற்கான எந்தவொரு முயற்சியும் ஒரு விரோத மனப்பான்மையுடன் பதிலளிக்கப்பட்டது, "யூ லார்ட் ப்ளீஸ் எனக்கு கட்டளைகளை வழங்க வேண்டாம், என் முதலாளியிடம் செல்லுங்கள்" என்ற சொற்றொடருடன் முடிவடைந்தது, இது முற்றிலும் உறுதியான அணுகுமுறையை உருவாக்கியது மட்டுமல்லாமல் கூடுதலாக, இது பொது அமைப்பு விளக்கப்படத்தின் விதிகளை ஒரு துல்லியமான மற்றும் தெளிவான முறையில் தொடர்பு கொண்டது.

நிதி மற்றும் தளவாடத் துறைகள் (இந்தத் துறைக்கு மேலே அவர்களின் சாதனைகளை ஒப்பிடுகையில்) முதுநிலை உறுப்பினர்களின் பணிகள் கிட்டத்தட்ட பயனற்றவை என்று தீர்ப்பளித்தன, எனவே அவர்களின் நேரடித் தொடர்பைத் தடைசெய்யும் சட்டரீதியான விதிமுறைகளை மீறும் அதிகாரம் தங்களுக்கு இருப்பதாக அவர்கள் நம்பினர்.

குறிக்கோள்களின் விவரக்குறிப்பு தோல்வியுற்ற மற்றவற்றிலிருந்து வேறுபடுவதை நிரூபிப்பது மட்டுமல்லாமல், இணங்காததற்காக "நிலைமைகளின் தாழ்வு மனப்பான்மை" யில் இருப்பவர்களுக்கு அதிகாரத்தையும் கீழ்ப்படிதலையும் காட்டுகிறது.

இந்த அழுத்தத்தை சமன் செய்வதற்கான வழி, மீதமுள்ள துறைகள் ஒருவருக்கொருவர் மிக நெருக்கமானவை (ஒரு பிணைப்பு உறவில்) நிறுவனத்திற்கு மிகவும் மூலோபாயமானவை, இதனால் ஒரு மையவிலக்கு உறவை கட்டமைக்கிறது.

இந்த உண்மையான அனுபவத்திற்குப் பிறகு, நான் பணிபுரிந்த பிற துறைகள் மற்றும் நிறுவனங்களிலும் இதைப் பார்க்க முடிந்தது. நான் நினைத்தபடி தெளிவாக, என் முதல் உள்ளுணர்வு வெறும் வர்க்க சார்பு.

மறுபுறம், மற்றொன்றின் மதிப்பீடும் அங்கீகாரமும் நமக்கு முக்கியம் என்பதை நான் புரிந்துகொண்டேன், ஆனால் உலகைப் பார்க்கும் விதத்தில் இந்த மற்றவருக்கு இருக்கும் குறியீட்டு மதிப்பும் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளது என்பதும் உண்மை.