கைசன் செலவு மூலம் செலவு குறைப்பு

நிலையான மற்றும் விரைவான மாற்றங்களைக் கொண்ட ஒரு உலகத்திற்கு நிறுவனங்கள் மற்றும் நிறுவனங்கள் அவற்றுக்கு ஏற்றவாறு தேவைப்படுகின்றன, இது சாத்தியமான வேகமான மற்றும் நெகிழ்வான வழியில் தவறு செய்பவர்களுக்கு எதிர்வினையாற்றுவது மட்டுமல்லாமல், அவர்கள் உண்மையிலேயே வெற்றிபெற விரும்பினால் அவற்றை முன்கூட்டியே எதிர்பார்ப்பதும் ஆகும். சந்தையில் அதிக பங்களிப்பு, முதலீட்டில் அதிக லாப அளவு, ஒரு ஊழியருக்கு அதிக கூடுதல் மதிப்பு மற்றும் வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து திருப்திக்கு சிறந்த பதில். இதை அடைவது ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய மூன்று அடிப்படை அச்சுகளில் செயல்படுவதைக் குறிக்கிறது, அவை: செலவுகள் - தரம் - விநியோகம் (CQD).

செலவு-குறைப்பு-செலவு-கைசன்

ஒரு குறிப்பிட்ட நிலையை அடைவது போதுமானது, இது ஒரு கணம் திருப்திகரமாக கருதப்படலாம், ஆனால் புதிய மற்றும் சிறந்த நிலைகளை அடைய தொடர்ந்து செயல்திறனை மேம்படுத்துவதோடு, நேற்று வரை நல்ல அல்லது சிறந்ததாக இருந்தவை இன்று இல்லை என்பதால். இன்னும் குறைவாக நாளை இருக்கும். இது வழங்கப்படும் சேவைகள் அல்லது தயாரிப்புகளை உருவாக்குவது அல்லது மேம்படுத்துவது மட்டுமல்லாமல், முடிந்தவரை விரைவாக, குறைந்த செலவில், மிக உயர்ந்த தரத்துடன், தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட இலக்கின் பயனர்களின் சுவை மற்றும் விருப்பங்களுக்கு ஏற்ப சரிசெய்தல் மற்றும் சிறந்த அமைப்புகளுடன் வாடிக்கையாளர் தேவைக்கு அளவிலும் நேரத்திலும் பதிலளிப்பதற்கான விநியோகம்.

முன்னர் உருவாக்கப்பட்டவற்றிலிருந்து பார்க்க முடிந்தால், தற்போதைய மற்றும் எதிர்கால சமுதாயத்திலும் பொருளாதாரத்திலும் மாற்றம் ஒரு அடிப்படை அங்கமாகிவிட்டது. மாற்றம் எப்போதுமே உள்ளது, ஆனால் ஒருபோதும் நாம் தற்போது வாழும் வேகமான வழியில் இல்லை. தகவல் மற்றும் தகவல்தொடர்பு அமைப்புகள் மற்றும் கணினி அமைப்புகளின் பெரிய வளர்ச்சி ஆகியவை தொடர்ச்சியான மற்றும் விரைவான மாற்றங்களின் சுழற்சியை உருவாக்குகின்றன, இது நிறுவனங்களுக்கு உகந்த தகவல் மற்றும் பகுப்பாய்வு அமைப்புகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டிய தேவையை குறிக்கிறது. யார் முன்பே மேலும் சிறந்த தகவல்களை வைத்திருக்கிறார்களோ, அதை உகந்த முறையில் பகுப்பாய்வு செய்யக்கூடியவர் நடுத்தர மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு உயிர்வாழ்வதற்கான சிறந்த வாய்ப்பைப் பெறுவது மட்டுமல்லாமல், அவர்களின் போட்டியாளர்களைக் காட்டிலும் ஒரு நன்மையைப் பெறுவார்.

எனவே, மாறிவரும் சூழலில் செயல்பட, நிறுவனம் ஒரு தகவல் அமைப்பைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், இது உள்ளூர், பிராந்திய அல்லது தேசிய சந்தையில் மட்டுமல்ல, உலகளவில் என்ன நடக்கிறது என்பதைப் பற்றிய தொடர்ச்சியான அறிவில் இருக்க அனுமதிக்கிறது (மற்றொரு இடத்தில் என்ன நடக்கிறது சுவைகள், புதிய தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகள், புதிய வடிவமைப்புகள், செயல்முறைகள், பொருட்கள், வணிகமயமாக்கலின் வடிவம், தர நிலைகள் மற்றும் செலவுகள் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில், உலகில் அதன் இடம் அதன் நேரடி செல்வாக்கின் பகுதியை எட்டும்). உலகளாவிய சந்தையில் நேரடியாக போட்டியிடும் நிறுவனங்களுக்கு இந்த தேவை மிகவும் அதிகமாக உள்ளது, இருப்பினும் இன்று மிகக் குறைவான நிறுவனங்கள் அல்லது சேவைகள் பாதிக்கப்படவில்லை. மற்றொரு அடிப்படை கூறு பகுப்பாய்வு செய்யும் திறனைக் கொண்டுள்ளது, இதில் தொழில்நுட்ப மற்றும் கணினி திறன்கள் அடங்கும்.தொழில்நுட்ப திறன் மூலம் நிறுவனத்தின் வெளிப்புறம் மற்றும் உள் ஆகிய இரண்டையும் சமிக்ஞைகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கும் புரிந்து கொள்வதற்கும் பயிற்சி மற்றும் தொழில்முறை திறன்களைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும், மேலும் கணினி திறனைக் கணக்கிடுவதன் மூலம் தரவு பகுப்பாய்வை விரைவாகவும் துல்லியமாகவும் செய்ய பொருத்தமான வன்பொருள் மற்றும் மென்பொருளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்..

தகவல்களை வைத்திருப்பது மற்றும் அதன் பகுப்பாய்விற்குச் செல்வது போதாது, ஆனால் இந்த நடவடிக்கைகள் ஒரு செயல்திறன் மிக்க திட்டமிடல் முறையுடனும், முன்னும் பின்னும் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும், இது எதிர்கால நிகழ்வுகளை எதிர்பார்ப்பது மட்டுமல்லாமல், இவற்றை உருவாக்கி அவற்றை உண்மையாக்குவதையும் குறிக்கிறது. இதன் பொருள் போட்டி மற்றும் நுகர்வோர் விருப்பங்களை எதிர்பார்க்க தேவையான தயாரிப்புகள், சேவைகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் அடிப்படையில் உள் மாற்றங்களைச் செய்வது. இந்த மாற்றங்களைச் செய்வதற்கு இரண்டு அடிப்படை வழிகள் உள்ளன, மறுசீரமைப்பு மூலம் அல்லது தொடர்ச்சியான மேம்பாட்டு செயல்முறை மூலம்.

இந்த அனைத்து செயல்முறைகள் மற்றும் முறைகளுடன் நாங்கள் தொடர்பு கொண்டுள்ளோம், இது நிறுவனம் அதன் தயாரிப்புகள், சேவைகள் மற்றும் செயல்முறைகளை போட்டியாளர்களால் அடையப்பட்ட சிறந்த நிலைகளுடன் ஒப்பிடக்கூடிய ஒரு கருவியாகும், அதே போல் சில செயல்பாடுகள் அல்லது செயல்முறைகளுக்கு நிலைகளை முன்வைக்காதவற்றுடன் ஒப்பிடலாம். நிறுவனத்தின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது. இது ஒப்பீடு பற்றி மட்டுமல்ல, போட்டித்திறன் அல்லது சிறப்பான இந்த வேறுபாடுகளை மறைப்பது பற்றியும் ஆகும்.

மறுசீரமைப்பு மூலம், வணிக செயல்முறைகள் செயல்படும் வழி மற்றும் வழிமுறைகளில் ஆழமான, அடிப்படை மற்றும் தீவிரமான மாற்றங்கள் செய்யப்படுகின்றன. இது செயல்படும் வழியில் மறுபரிசீலனை செய்வதோடு, செயல்முறைகளை முன்னெடுப்பதற்கான ஒவ்வொரு அம்சத்தையும் வழியையும் கலந்துரையாடுகிறது, இவை உற்பத்தி, சேவைகள், நிதி, வணிக மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டை உருவாக்கும் மற்றவையாக இருக்கலாம்.

மாற்றங்களின் தீவிர தன்மை காரணமாக, அவர்கள் யாரால் மேற்கொள்ளப்படுகிறார்கள் (அடிப்படையில் ஆலோசகர்களால் வழிநடத்தப்படுகிறார்கள், நிறுவன ஊழியர்களின் பங்களிப்பைத் தாண்டி) மற்றும் அவற்றை செயல்படுத்த தேவையான முதலீடுகளால், அவர்கள் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பை எதிர்கொள்ள வேண்டும், ஆனால் ஆழமான மாற்றங்களின் அபாயங்கள்.

இதற்கு நேர்மாறாக, தொடர்ச்சியான மேம்பாட்டு செயல்முறை பணியாளர்களின் அதிக பங்களிப்பை (சிறப்பு குழுக்கள், தர வட்டங்கள் மற்றும் பரிந்துரை முறை மூலம்), சிறிய ஆனால் ஒட்டுமொத்த மாற்றங்கள், மாற்றத்திற்கு குறைந்த எதிர்ப்பு மற்றும் குறைந்த செலவுகளை வழங்குகிறது. நிச்சயமாக, அதற்கு அதிக அளவு ஒழுக்கம் தேவைப்படுகிறது, தரங்களை கட்டுப்படுத்தவும் பூர்த்தி செய்யவும் ஒவ்வொரு நாளும் பணிகள் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும்.

நிறுவனத்தின் மற்றும் அதன் சுற்றுச்சூழலின் தேவைகள் மற்றும் கலாச்சார பண்புகளுக்கு ஏற்ப பல்வேறு ஆலோசனை நிறுவனங்களும் நிறுவனங்களும் பல்வேறு தொடர்ச்சியான மேம்பாட்டு முறைகளை உருவாக்கியுள்ளன. நடைமுறையில் உள்ள முறைகள் அல்லது அமைப்புகளின் பன்முகத்தன்மை இருந்தாலும், தற்போது மிக முக்கியமான இரண்டு கைசென் மற்றும் சிக்ஸ் சிக்மா ஆகும், இவை இரண்டும் டெமிங், ஜுரான் மற்றும் இஷிகாவா ஆகியோரால் உருவாக்கப்பட்ட கோட்பாடுகளுடன் அவற்றின் அடிப்படை அம்சங்களுடன் ஒத்துப்போகின்றன.

கைசென் அதன் தோற்றம் ஜப்பானில் உள்ளது மற்றும் பல நிறுவனங்களில் காலப்போக்கில் உருவாக்கப்பட்ட பல்வேறு வகையான கருவிகள், முறைகள் மற்றும் கருவிகளின் கூட்டுத்தொகையின் விளைவாகும், இது ஒரு பொதுவான தத்துவ கட்டமைப்பிற்குள் முன்னேற்றத்தின் தேவை வலியுறுத்தப்படுகிறது. ஒரு மனிதனாக, ஒரு குடிமகனாக, ஒரு தொழிலாளி அல்லது தொழில்முனைவோராக அவர்களின் வெவ்வேறு அம்சங்களில் தனிநபர்களின் தொடர்ச்சி. எல்லாம் சரியானது மற்றும் ஒவ்வொரு சிறிய செயல்பாடு, செயல்முறை, தயாரிப்பு மற்றும் சேவையை ஒவ்வொரு நாளும் மேம்படுத்துவதற்கான கிடைக்கும் தன்மை, திறமை மற்றும் ஒழுக்கம் ஆகியவற்றை நீங்கள் கொண்டிருக்க வேண்டும்.

கைசன் நம்மிடம் பயன்படுத்தும் நுட்பங்கள் மற்றும் கருவிகளில்: கான்பன், ஜஸ்ட் இன் டைம், தர வட்டங்கள், டிபிஎம் (மொத்த உற்பத்தி பராமரிப்பு), டி.க்யூ.எம் (மொத்த தர மேலாண்மை), 5 எஸ், போகா- நுகம், சுயாட்சி, பரிந்துரை மற்றும் எச்சரிக்கை அமைப்புகள், காட்சி மேலாண்மை, ஆண்டோன், டாகுச்சி இழப்பு செயல்பாடு, பணி செல்கள் மற்றும் யு-வடிவ விநியோகம், புள்ளிவிவர செயல்முறை கட்டுப்பாடு, SMED (விரைவான அமைவு நேர அமைப்பு), புள்ளிவிவர மேலாண்மை கருவிகள், புதிய மேலாண்மை கருவிகள், தர மாளிகை, தரமான செயல்பாட்டின் வரிசைப்படுத்தல் மற்றும் மதிப்பு பொறியியல் பலவற்றில்.

அதன் வளர்ச்சிக்கு பங்களித்த ஆசிரியர்கள் மற்றும் ஆலோசகர்களில் ஜப்பானைச் சேர்ந்த முக்கிய நபர்கள் உள்ளனர்: ஓனோ, ஷிஜியோ ஷிங்கோ, கராட்சு, இஷிகாவா, கானோ, கராட்சு, ஓமே, தனகா, டாகுச்சி மற்றும் மசாகி இமாய், பிந்தையவர் இரண்டு பங்களிப்புகளை தொகுத்து இணைத்தவர் பல்வேறு நாடுகளில் ஆலோசனை மற்றும் பயிற்சி சேவைகளை வழங்கும் கைசன் நிறுவனத்தின் நிறுவனர் என்பதும் கைசனின் சாராம்சமாகும்.

டொயோட்டா, ஹோண்டா, சுசுகி, தோஷிபா, சானியோ, கேனான், என்.இ.சி, மினோல்டா, கேசியோ, சீகோ, சிட்டிசன், கோமாட்சு, மஸ்டா, சோனி, நிசான், புஜித்சூ, மிட்சுபிஷி மற்றும் சுபாரு போன்ற பெரிய ஜப்பானிய நிறுவனங்களில்.

கூடுதலாக, இதே கருவிகளை இந்த நிறுவனங்கள் வெளிநாட்டில் அமைந்துள்ள அவற்றின் துணை நிறுவனங்களிலும், ஐரோப்பிய, வட அமெரிக்க மற்றும் லத்தீன் அமெரிக்க நிறுவனங்களாலும் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, பிந்தையவற்றில் நாம் குறிப்பிடலாம்: மாடராஸ்ஸோ, அல்பர்கடாஸ் மற்றும் புவெனஸ் அயர்ஸ் காப்பீட்டு நிறுவனம்.

2. தொடர்ச்சியான மேம்பாட்டு அமைப்பாக கைசன்

கைசனை ஆழமாகப் புரிந்துகொள்வது, அதைப் பற்றி நாம் கூறலாம், இது பொது அறிவை நடைமுறைக்குக் கொண்டுவரும் ஒரு சிந்தனை வழி. இது சிந்தனை மற்றும் செயல்பாட்டின் ஒரு வழியாகும், இது மேலாளர்கள் மற்றும் பொறியியலாளர்களுக்கு பிரத்தியேகமானது அல்ல, ஆனால் மேற்பார்வையாளர்கள் மற்றும் படிநிலை ஊழியர்களையும் உள்ளடக்கியது அல்லது இல்லை. பொது அறிவை நடைமுறைக்குக் கொண்டுவருவதோடு மட்டுமல்லாமல், ஒவ்வொரு நாளும் அதிக இலக்குகளை அடைய உங்களை அனுமதிக்கும் கற்றல் அமைப்பை உருவாக்க வேண்டியதன் அவசியம் இது.

நிறுவனத்திற்குள், ஜெம்பா அடிப்படை முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது (பணியிடங்கள் அல்லது மதிப்பு சேர்க்கப்பட்ட இடம், உற்பத்தியில் எனவே உற்பத்திப் பகுதியைக் குறிக்கிறது), மேலும் இந்த கைசனில் வீட்டு பராமரிப்பு மூன்று அடிப்படை விதிகளைப் பின்பற்ற வேண்டும்., உருகுதல் மற்றும் தரப்படுத்தலை நீக்குதல்.

நல்ல நிர்வாக நிர்வாகத்திற்கான வீட்டு பராமரிப்பு ஒரு அடிப்படை மூலப்பொருள், இதன் மூலம், ஊழியர்கள் சுய ஒழுக்கத்தைப் பெற்று பயிற்சி செய்கிறார்கள். சுய ஒழுக்கம் இல்லாத ஊழியர்கள் வாடிக்கையாளருக்கு நல்ல தரமான தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளை வழங்குவதை சாத்தியமாக்குகிறார்கள்.

முடாவை (கழிவுகளை) நீக்குதல் என்பது மதிப்பைச் சேர்க்காத அனைத்து செயல்களையும் கண்டறிந்து அவற்றை வழங்குவதாகும். ஜெம்பாவில் உள்ள தொழிலாளர்கள் மதிப்பு சேர்க்கிறார்கள் அல்லது மதிப்பு சேர்க்க வேண்டாம். இயந்திரங்கள் மற்றும் பொருட்கள் போன்ற பிற வளங்களுக்கும் இது பொருந்தும். ஒரு நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் மதிப்பின் ஒவ்வொரு பகுதிக்கும் மாற்றத்தின் ஒன்பது பகுதிகளைச் சேர்க்கிறார்கள் என்று வைத்துக்கொள்வோம். டம்பை எட்டு பகுதிகளாகக் குறைப்பதன் மூலமும், கூடுதல் மதிப்பை இரண்டு பகுதிகளாக அதிகரிப்பதன் மூலமும் உங்கள் உற்பத்தித்திறனை இரட்டிப்பாக்கலாம். ஷெடிங்கை அகற்றுவது உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துவதற்கும் செயல்பாட்டு செலவுகளைக் குறைப்பதற்கும் மிகவும் செலவு குறைந்த வழியாகும். மதிப்பைச் சேர்க்கும் நம்பிக்கையில் முதலீட்டை அதிகரிப்பதை விட, கெம்பாவில் உருகுவதை நீக்குவதை கைசன் வலியுறுத்துகிறார்.

பல செயல்முறைகளில் சிறிய மேம்பாடுகள், ஜெம்பாவில் நாளுக்கு நாள் மற்றும் வாரத்திற்கு ஒரு முறை நடைபெறுகின்றன, படிப்படியாக சேர்க்கப்படுகின்றன, இது தரம், செலவு நன்மைகள் மற்றும் உற்பத்தித்திறன் மேம்பாடுகளில் குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றங்களுக்கு வழிவகுக்கிறது.

ஜெம்பாவில் நடைமுறையின் மூன்றாவது விதி தரப்படுத்தல் ஆகும். வேலைகளைச் செய்வதற்கான சிறந்த வழியாக தரநிலைகளை வரையறுக்கலாம். தரத்தை உறுதிப்படுத்த ஒவ்வொரு செயல்முறையிலும் ஒரு குறிப்பிட்ட தரத்தை பராமரிப்பது அவசியம். தரங்களை பராமரிப்பது என்பது ஒவ்வொரு செயல்முறையிலும் தரத்தை உறுதி செய்வதற்கும் பிழைகள் மீண்டும் தோன்றுவதைத் தடுப்பதற்கும் ஒரு வழியாகும்.

பாரம்பரிய மேலாளர்கள் மற்றும் தொழில்முனைவோர் புதிய இயந்திரங்களை வாங்குவது அல்லது அதிக ஊழியர்களை நியமிப்பது, குறிப்பாக வணிக வாய்ப்புகள் தெளிவாக இருக்கும்போது. கைசன் எண்ணம் கொண்ட மேலாளர்கள் ஏற்கனவே இருக்கும் வளங்களை சிறப்பாகப் பயன்படுத்த முனைகிறார்கள், இதனால் உற்பத்தித்திறன் அளவு அதிகரிக்கும்.

கைசனை வளர்ப்பதற்கு, குழுப்பணி, மனித உறவுகளின் உகந்த வளர்ச்சி மற்றும் கூட்டு நுண்ணறிவு ஆகியவை அவசியம். உயர்ந்த அளவிலான போட்டித்திறன் கொண்ட உலகில், ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் உறுப்பினர்கள் ஒரு குழுவாக செயல்படுவதை உறுதி செய்ய வேண்டும். வாடிக்கையாளரை வெல்வது அவசியம், அவரை வென்று மகிழ்வித்தல், அவர்களிடமிருந்து முழு திருப்தியை அடைய அவரை ஒரு பங்காளியாகவும், தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் வளர்ச்சியில் பங்கேற்பாளராகவும் ஆக்குங்கள். அமைப்பின் மூளையாக நிர்வாகி அதன் அனைத்து ஊழியர்களையும் ஆபரேட்டர்களையும் முனைய நரம்புகளாகக் கோருகிறது, இது செயல்முறைகளின் செயல்பாடு மற்றும் பயனர்கள் மற்றும் நுகர்வோரின் தேவைகள் மற்றும் விருப்பங்களைப் பற்றி தெரிவிக்க வேண்டும்.

ஆனால் தொழிலாளி தனது கைகளை வேலைக்கு மட்டுமல்லாமல், அவரது மூளையாகவும், சுய வளர்ச்சியின் ஒரு வடிவமாகவும், சந்தையின் போட்டித் துறையில் வெற்றிகளை அடைய நிறுவனத்தின் அடிப்படை வளமாகவும் இருக்க வேண்டும்.

கூட்டு நுண்ணறிவு என்பது ஒட்டுமொத்த அமைப்பை உருவாக்கும் தனிநபர்களின் குழுவின் அறிவு, அனுபவங்கள் மற்றும் முடிவுகளின் சங்கமமாகும், இதற்காக நிறுவனத்தின் உள் தகவல் தொடர்பு அமைப்புகளின் தரத்தை அதிகரிக்க வேண்டியது அவசியம். செயல்பாட்டு அல்லது துறை சார்ந்த பணிகள் இனி அனுமதிக்கப்படாது, பல்வேறு துறைகளுக்கு இடையில் தொடர்பு இல்லாமல், அதே துறையின் உறுப்பினர்களிடையே கூட. ஒரே நேரத்தில் பொறியியல் மற்றும் மேட்ரிக்ஸ் நிறுவனங்கள் பல நிறுவனங்களில் நீடிக்கும் பழைய வரம்புகளை சமாளிப்பதற்கான வழிகளாக உருவெடுத்துள்ளன. கூடுதலாக, கூட்டு நுண்ணறிவு முறையான சிந்தனையுடன் ஒன்றிணைகிறது, இதில் அமைப்புகளை மையமாகக் கொண்டு பகுப்பாய்வு செய்து முடிவுகளை எடுப்பது அடங்கும். ஒரு அமைப்பு என்பது ஒரு குறிக்கோளைப் பின்தொடர்வதில் ஒரு ஒருங்கிணைந்த முழுமையை உருவாக்கும் ஊடாடும் கூறுகளின் தொகுப்பாகும்.எனவே, நிறுவனத்தின் பிரச்சினைகள் மற்றும் சாத்தியமான தீர்வுகளை பகுப்பாய்வு செய்யும்போது, ​​அது அடங்கியுள்ள பல்வேறு கூறுகள் மற்றும் கூறுகளின் ஒன்றோடொன்று தொடர்பில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்.

உகந்த மனித உறவுகள் என்பது சிறப்பு வேதியியலை உருவாக்குகிறது, இது ஒரு நிறுவனம், அதே செயல்முறைகள், இயந்திரங்கள் மற்றும் தயாரிப்புகளை இன்னொன்றாகக் கொண்டுள்ளது, இது தனிநபர்களின் சிறப்புத் தொடர்புகளின் காரணமாக பிந்தையதை விட உயர்ந்தது, இது திறன்களில் சிறந்து விளங்குவதன் மூலம் உகந்த குழுப்பணியை அடைய அனுமதிக்கிறது. தகவல் தொடர்பு மற்றும் முடிவெடுக்கும் அமைப்புகள்.

ஒரு நிறுவன நோக்குநிலையிலிருந்து செயல்முறை நோக்குநிலைக்குச் செல்வது மிகவும் கடினமான கலாச்சார மாற்றமாகும். இதற்கு அமைப்பின் நிர்வாகத்தில் ஒரு அடிப்படை மறுபரிசீலனை தேவை. மாற்றம் எளிதானது அல்ல. அனைவரும் மாற்றத்திற்கு ஆதரவாக உள்ளனர். அவர் மாற வேண்டும், அவள் மாற வேண்டும், அவர்கள் மாற வேண்டும், ஆனால் என்னை மாற்ற வேண்டும் என்று அவர்கள் அனைவரும் நினைக்கிறார்கள்? வேறு வழி இல்லை. நான் ஏன் மாற்ற வேண்டும்? இது விஷயங்களைச் செய்வதற்கான சரியான வழி என்று ஏற்கனவே நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது. மாற்றம் என்பது ஒரு எளிய செயல். இதற்கு ஒரு பெரிய சிந்தனை, நன்கு திட்டமிடப்பட்ட திட்டம், ஒரு சிக்கலான அணுகுமுறை மற்றும் நிலையான தலைமை தேவை.

மாற்றம் செயல்பாட்டில் பயன்படுத்தப்பட வேண்டிய பன்னிரண்டு விதிகள்:

1. மாற்றம் அதன் எதிர்காலத்திற்கு முக்கியமானது மற்றும் மதிப்புமிக்கது என்று அமைப்பு நம்ப வேண்டும், விரும்பிய எதிர்கால மாநிலத்தின் படத்தை கோடிட்டுக் காட்டும் ஒரு பார்வை இருக்க வேண்டும், இது எல்லா மக்களும் பார்க்கும் மற்றும் புரிந்துகொள்ளும், உண்மையான மற்றும் சாத்தியமான தடைகள் அடையாளம் காணப்பட்டு அகற்றப்பட வேண்டும் முழு அமைப்பும் பார்வையை யதார்த்தமாக மாற்றுவதற்கான மூலோபாயத்தின் பின்னால் இருக்க வேண்டும் நிறுவனத் தலைவர்கள் இந்த செயல்முறையை மாதிரியாகக் கொண்டு ஒரு உதாரணத்தை உருவாக்க வேண்டும். தேவைப்படும் புதிய நுட்பங்களுக்கு பயிற்சி அளிக்கப்பட வேண்டும் மதிப்பீட்டு முறைகள் நிறுவப்பட வேண்டும், இதனால் முடிவுகளை அளவிட முடியும். தேவையற்ற நடத்தைகளை சரிசெய்ய அனைத்து பயிற்சிகளுக்கும் தொடர்ச்சியான பின்னூட்டங்கள் வழங்கப்பட வேண்டும், விரும்பிய நடத்தையை திறம்பட வலுப்படுத்த அங்கீகாரம் மற்றும் வெகுமதி அமைப்புகள் இருக்க வேண்டும்குழுப்பணி, நல்ல மனித உறவுகள் மற்றும் தகவல்தொடர்புகளில் சிறந்து விளங்குதல் ஆகியவற்றின் அடிப்படை முக்கியத்துவம் வலியுறுத்தப்பட வேண்டும். தொடர்ந்து புதிய இலக்குகளை அடைய ஒழுக்கம் தேவை.

4. ஒரு செயல்முறை என்றால் என்ன?

ஒரு செயல்முறை இல்லாமல் தயாரிப்பு மற்றும் / அல்லது சேவை இல்லை. அதேபோல், ஒரு தயாரிப்பு அல்லது சேவை இல்லாமல் எந்த செயல்முறையும் இல்லை.

ஒரு செயல்முறை என்பது எந்தவொரு செயல்பாடும் அல்லது செயல்பாடுகளின் குழுவாகும், இது ஒரு உள்ளீட்டைப் பயன்படுத்துகிறது, அதற்கு மதிப்பைச் சேர்க்கிறது மற்றும் வெளிப்புற அல்லது உள் வாடிக்கையாளருக்கு ஒரு பொருளை வழங்குகிறது. இறுதி முடிவுகளை வழங்க செயல்முறைகள் ஒரு நிறுவனத்தின் வளங்களைப் பயன்படுத்துகின்றன.

ஒரு தயாரிப்பு செயல்முறை என்பது தயாரிப்புடன் உடல் தொடர்புக்கு வரும் எந்தவொரு செயல்முறையும் ஆகும், அது தயாரிப்பு நிரம்பியிருக்கும் வரை வெளிப்புற வாடிக்கையாளருக்கு வழங்கப்படும்.

ஒரு நிறுவன செயல்முறை என்பது அந்த சேவை செயல்முறைகள் மற்றும் உற்பத்தி செயல்முறைகளை ஆதரிக்கும். ஒரு வணிக செயல்முறை என்பது தர்க்கரீதியாக தொடர்புடைய பணிகளின் ஒரு குழுவைக் கொண்டுள்ளது, இது நிறுவனத்தின் வளங்களை பயன்படுத்தி நிறுவனத்தின் முடிவுகளை ஆதரிக்க வரையறுக்கப்பட்ட முடிவுகளை வழங்குவதாகும்.

5. செயல்முறைகள் மற்றும் கைசன்

நாம் முன்பே வெளிப்படுத்தியுள்ளபடி, கைசனைப் பொறுத்தவரை, அந்த நடவடிக்கைகள் அல்லது மதிப்பைச் சேர்க்காத செயல்முறைகளால் அடிப்படையில் அமைக்கப்பட்ட மாற்றத்தை (கழிவு / கழிவு) அகற்றுவது அவசியம்.

எனவே நாம் செய்ய வேண்டியது:

• வணிகச் செயல்முறைகள் நிறுவனத்தின் செலவுகளில் குறிப்பிடத்தக்க பகுதியாகும்.

• வணிக செயல்முறைகளை மேம்படுத்துவதன் மூலம் சந்தை பங்கை மேம்படுத்த ஒரு குறிப்பிடத்தக்க வாய்ப்பு உள்ளது. செயல்முறை மேம்பாடு சிறந்த வணிக முடிவுகளை எடுக்கவும் அவற்றை விரைவாக செயல்படுத்தவும் உங்களை அனுமதிக்கிறது. செயல்முறை மேம்பாடு செயல்பாடுகளை மேம்படுத்தவும் கட்டுப்படுத்தவும் உதவுகிறது செயல்முறை மேம்பாடு உற்பத்தி ஓட்டத்தை மேம்படுத்துகிறது.

கைசென் என்பது ஒரு முறையான வழிமுறையாகும், இது ஒரு நிறுவனம் செயல்முறைகளை இயக்கும் வழியில் குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றத்தை அடைய உதவும் வகையில் உருவாக்கப்பட்டுள்ளது. நிறுவனத்திற்கு செயல்முறைகள் இருப்பதை உறுதி செய்வதே முக்கிய நோக்கம்:

• பிழைகளை நீக்கு தாமதங்களை குறைத்தல் சொத்துக்களின் பயன்பாட்டை அதிகப்படுத்துதல் புரிந்துணர்வை பயன்படுத்துவதை எளிதாக்குங்கள் வாடிக்கையாளர் நட்பாக இருங்கள் வாடிக்கையாளர் தேவைகளை மாற்றிக்கொள்ளுங்கள் நிறுவனத்திற்கு ஒரு போட்டி நன்மையை கொடுங்கள் நிறுவனத்தை அதிக உற்பத்தி முறையில் பயன்படுத்துங்கள்

6. மேம்படுத்த செயல்முறைகளின் தேர்வு

தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட செயல்முறைகள் மேலாண்மை, கெம்பா ஊழியர்கள் மற்றும் / அல்லது வாடிக்கையாளர்கள் அந்தஸ்தில் அதிருப்தி அடைந்தவர்களாக இருக்க வேண்டும். பொதுவாக, பின்வரும் அறிகுறிகளில் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்டவை முன்னேற்றத்திற்கான செயல்முறையைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான காரணமாக இருக்கும்:

• வெளிப்புற வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து சிக்கல்கள் மற்றும் / அல்லது புகார்கள் உள் வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து சிக்கல்கள் மற்றும் / அல்லது புகார்கள் அதிக செலவு செயல்முறைகள் நீண்ட சுழற்சி நேரங்களுடனான செயல்முறைகள் ஒரு சிறந்த அறியப்பட்ட வழி உள்ளது (தரப்படுத்தல்) புதிய தொழில்நுட்பங்கள் உள்ளன அதிகப்படியான சரக்கு நிலைகள் பற்றாக்குறை மற்றும் / அல்லது அதிக இடத்தைப் பயன்படுத்துதல் நேரத்தைக் குறைக்க வேண்டும் சுழற்சி மற்றும் / அல்லது தடைகள் இருப்பதைக் கடத்தல் தரம் மற்றும் உற்பத்தி நிலைகளை மேம்படுத்துவதற்கான சாத்தியங்கள் அல்லது தேவைகள்

7. செயல்முறைகள் மற்றும் செலவுகள்

இதன் அடிப்படையில் செலவுகளை வரையறுக்கலாம்:

• பொருட்கள் அல்லது சேவைகளின் உற்பத்தியின் நோக்கங்களுக்காக வளங்களின் பயன்பாடு அல்லது நுகர்வு, அல்லது நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை அடைய வளங்கள் அல்லது ஆற்றலின் நுகர்வு.

தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகள் ஒரு செயல்முறையின் விளைவாக இருப்பதால், தரம், அத்துடன் விநியோகம், உற்பத்தித்திறன் அல்லது செலவுகள் ஆகிய இரண்டும் தொடர்ச்சியான காரணிகளின் ஒன்றோடொன்று சார்ந்துள்ளது, அவை காலப்போக்கில் அவற்றின் நடத்தையின் அதே மாறுபாட்டின் விளைவாகும். மேலே குறிப்பிட்டுள்ள நிலைகளில் மாறுபாடுகளுக்கு வழிவகுக்கும்.

இந்த காரணிகள் அனைத்தும் நிறுவனத்தின் மொத்த செலவு, அதன் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகள் மற்றும் அதன் பல்வேறு வகைகள் மற்றும் செலவுகளின் நிலைகளை பாதிக்கின்றன. அவை ஒவ்வொன்றும் தரம் மற்றும் உற்பத்தித்திறன் மட்டங்களில் இயங்குகின்றன, ஒவ்வொன்றின் செயல்பாடுகள் அல்லது செயல்முறைகள் செலவுகளுக்கு வழிவகுக்கும். ஒரு சாதாரண கட்டமைப்பிற்குள், ஒவ்வொரு உருப்படியிலும் பொருட்களுக்கும் இடையிலான மாற்றங்கள் ஈடுசெய்யப்படுகின்றன, இதனால் செலவு அளவுகள் சில வரம்புகளுக்குள் (மேல் மற்றும் கீழ் கட்டுப்பாட்டு வரம்புகள்) உருவாகின்றன, இது செயல்பாட்டின் திறனை உருவாக்குகிறது பொருட்கள் அல்லது சேவைகள் ஒரு குறிப்பிட்ட செலவு மட்டத்திற்குள்.

செயல்முறைக்கு பொதுவானதல்ல மாறுபாடுகளுக்கு சிறப்பு காரணங்கள் காரணமாக இருக்கலாம். அதற்கேற்ப செயல்படுவதற்கான செலவுகளின் மாறுபாட்டின் சிறப்பு மற்றும் சாதாரண காரணங்களை அடையாளம் காண்பது அடிப்படை பணிகளில் ஒன்றாகும். மாறுபாடுகள் சிறப்பு காரணங்களுக்காக (சீரற்றவை அல்ல) இருக்கும்போது, ​​மாறுபாட்டின் பொதுவான காரணங்களின் விஷயத்தில் இவை செய்யப்பட வேண்டிய ஒரே மாற்றங்கள் அல்ல. ஒரு பொதுவான காரணத்தை ஒரு சிறப்பு எனக் கருதுவது அதிக மாறுபாட்டை ஏற்படுத்தும். செலவுகள் மேல் வரம்பை மீறுகிறதா அல்லது குறைந்த வரம்பைக் கடந்தால் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும். முதல் சந்தர்ப்பத்தில் அதிக செலவுகளை ஏற்படுத்தும் சிக்கலை சமாளிக்கவும், இரண்டாவதாக குறைந்த செலவில் செயல்பட என்ன நடந்தது என்பதை அறியவும்.

இந்த செலவுகள் ஒரு தரத்தின் ஒரு பகுதியாகும், மேலும் இந்த தரநிலைகள் சுழற்சியின் மூலம் தொடர்ந்து மேம்படுத்தப்பட வேண்டும்: திட்டம்-செயல்திறன்-மதிப்பீடு-சட்டம் (PREA), ஆனால் முன்னர் செயல்முறைகளின் சமநிலை மற்றும் இயல்பாக்கம் சுழற்சியின் மூலம் அடையப்பட வேண்டும்: தரநிலைப்படுத்துதல்-நிகழ்த்துதல்-மதிப்பீடு- சட்டம் (EREA).

ஒரு மேம்பாட்டு செயல்முறை தொடங்கியதும், புதிய மற்றும் மேம்பட்ட தரங்களை நிறுவலாம் மற்றும் புதிய செயல்முறைகளை உறுதிப்படுத்த முயற்சிகள் மேற்கொள்ளப்படலாம், ஒரு புதிய கட்ட பராமரிப்பு மற்றும் அடுத்தடுத்த முன்னேற்றத்தைத் தொடங்கலாம்.

இந்த வரைபடம் பகுத்தறிவின் கூறுகளாக மட்டுமல்லாமல், ஒவ்வொரு வளைவுகளுக்கும் பொருந்தக்கூடிய மாறிகளைக் கழிப்பதன் மூலம், பகுப்பாய்வு வேலைகளில் உருவகப்படுத்துதல்கள் மூலம் முக்கியமான முன்னேற்றங்களைச் செய்ய முடியும்.

12.2. உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்தவும்

குறைவான உள்ளீடுகள் ஒரே வெளியீட்டை உருவாக்கும் போது அல்லது அதே அளவு உள்ளீடுகளுடன் வெளியீடு அதிகரிக்கும் போது உற்பத்தித்திறன் மேம்படும். உள்ளீடுகள், இந்த விஷயத்தில், மனித வளங்கள், உபகரணங்கள், பொது சேவைகள் மற்றும் பொருட்கள் போன்ற கூறுகளைக் குறிக்கின்றன. தயாரிப்புகள், சேவைகள், செயல்திறன் அல்லது கூடுதல் மதிப்பு போன்ற கூறுகளை உற்பத்தி குறிக்கிறது. வரியில் உள்ளவர்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைக்கவும்; வரிசையில் குறைந்த எண்ணிக்கையிலான ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை, சிறந்தது. இது செலவைக் குறைப்பது மட்டுமல்லாமல், மிக முக்கியமாக, இது தரமான சிக்கல்களைக் குறைக்கிறது, ஏனெனில் குறைவான கைகள் தவறுகளைச் செய்வதற்கான குறைந்த வாய்ப்பைக் காட்டுகின்றன. உற்பத்தித்திறன் அதிகரிக்கும் போது செலவு குறைகிறது.

அமெரிக்க பொருளாதார வல்லுனர் பால் க்ருக்மானின் கூற்றுப்படி, "மனச்சோர்வு, பரவலான பணவீக்கம் அல்லது உள்நாட்டுப் போர் ஆகியவை ஒரு நாட்டை ஏழைகளாக மாற்றக்கூடும், ஆனால் உற்பத்தித்திறன் வளர்ச்சி மட்டுமே ஒரு நாட்டிற்கும் ஒரு தனிநபர் அமைப்பிற்கும் பொருளாதார வளர்ச்சியின் இயந்திரமாகும்"..

உயர்ந்த தரம் சிறந்த உற்பத்தித்திறனைக் குறிக்கிறது என்றாலும், உற்பத்தித்திறன் மற்ற காரணிகளின் விளைவாக இருக்கலாம் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். உணவு, விளக்குகள், துப்புரவு, தலைமை போன்றவற்றின் முன்னேற்றம் உற்பத்தித்திறன் மட்டத்தில் சாதகமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. இந்த காரணிகள் இன்று மொத்த தர நிர்வாகத்தின் ஒரு பகுதியாக கருதப்படுகின்றன.

12.3. சரக்குகளை குறைக்கவும்

சரக்கு இடத்தை எடுத்துக்கொள்கிறது, உற்பத்தி முன்னணி நேரங்களை நீடிக்கிறது, போக்குவரத்து மற்றும் சேமிப்பு தேவைகளை உருவாக்குகிறது மற்றும் நிதி சொத்துக்களை உறிஞ்சுகிறது. தொழிற்சாலை பகுதி அல்லது கிடங்கில் இடத்தை எடுத்துக் கொள்ளும் தயாரிப்புகள் மற்றும் செயல்பாடுகள் கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்காது. மாறாக, அவை தரத்தில் மோசமடைகின்றன, சந்தை மாறும்போது அல்லது போட்டியாளர்கள் ஒரு புதிய தயாரிப்பை அறிமுகப்படுத்தும்போது ஒரே இரவில் கூட வழக்கற்றுப் போகும்.

12.4. உற்பத்தி வரியை சுருக்கவும்

உற்பத்தியில், ஒரு நீண்ட உற்பத்தி வரிக்கு அதிக நபர்கள், செயல்பாட்டில் அதிக வேலை மற்றும் நீண்ட சுழற்சி நேரம் தேவைப்படுகிறது. வரிசையில் அதிகமானவர்கள் அதிக தவறுகளைக் குறிக்கின்றனர், இது தரமான சிக்கல்களுக்கு வழிவகுக்கிறது.

12.5. இயந்திரங்களின் வேலையில்லா நேரத்தைக் குறைக்கவும்

நிறுத்தி, உற்பத்தியை குறுக்கிடும் இயந்திரம். செயலிழந்த இயந்திரங்கள் தொகுதி உற்பத்தி, செயல்முறை மற்றும் சரக்குகளில் கூடுதல் வேலை மற்றும் கூடுதல் பழுதுபார்ப்பு முயற்சிகள் தேவை. இதன் விளைவாக, தரமும் பாதிக்கப்படுகிறது. இந்த காரணிகள் அனைத்தும் செயல்பாட்டு செலவை அதிகரிக்கின்றன. சேவைத் துறையிலும் இத்தகைய பிரச்சினைகள் ஒத்தவை. கணினி அல்லது தகவல்தொடர்பு அமைப்பில் செயலற்ற நேரம் ஒரு தேவையற்ற தாமதத்தை உருவாக்குகிறது, இது இயந்திர நடவடிக்கைகளின் விலையை பெரிதும் அதிகரிக்கிறது. முறையாக உபகரணங்கள் கையாளுதல் பயிற்சி இல்லாமல் புதிதாக பணியமர்த்தப்பட்ட ஒரு பணியாளர் பணிநிலையத்திற்கு நியமிக்கப்படும்போது, ​​அதன் விளைவாக செயல்படுவதில் தாமதம் என்பது உபகரணங்கள் நிறுத்தப்பட்டதைப் போலவே விலை உயர்ந்ததாக இருக்கும்.

12.6. இடத்தைக் குறைக்கவும்

கட்டைவிரல் விதியாக, உற்பத்தி நிறுவனங்கள் தங்களுக்கு உண்மையிலேயே தேவையான நான்கு மடங்கு இடத்தையும், அவர்களுக்குத் தேவையான நபர்களின் எண்ணிக்கையை விட இரு மடங்கையும், அவர்களுக்கு உண்மையில் தேவைப்படும் சுழற்சியின் பத்து மடங்கையும் பயன்படுத்துகின்றன. பொதுவாக, ஜெம்பா கைசென் கன்வேயர் பெல்ட்களை நீக்குகிறது, உற்பத்தி வரிகளை குறைக்கிறது, பிரதான உற்பத்தி வரிசையில் தனி வேலை நிலையங்களை இணைக்கிறது, சரக்குகளை குறைக்கிறது மற்றும் போக்குவரத்து தேவைகளை குறைக்கிறது. இந்த மேம்பாடுகள் அனைத்தும் இட தேவைகளை குறைக்கின்றன. ஜெம்பா கைசென் விடுவித்த கூடுதல் இடம் புதிய வரிகளைச் சேர்க்கப் பயன்படுத்தலாம் அல்லது எதிர்கால விரிவாக்கத்திற்காக ஒதுக்கப்படலாம். இதேபோன்ற முன்னேற்றத்தை வேறு உற்பத்தி சூழலில் அறிமுகப்படுத்தலாம்.

12.7. மொத்த சுழற்சி நேரம் அல்லது முன்னணி நேரத்தை குறைக்கவும் (செயலாக்க நேரம்)

மொத்த சுழற்சி நேரம் அல்லது முன்னணி நேரம் ஒரு நிறுவனம் மூலப்பொருட்கள் மற்றும் பொருட்களுக்கு பணம் செலுத்தும்போது தொடங்குகிறது மற்றும் விற்கப்படும் தயாரிப்புகளுக்கு நிறுவனம் தனது வாடிக்கையாளரிடமிருந்து பணம் பெறும்போது மட்டுமே முடிகிறது. எனவே, காத்திருப்பு நேரம் பணத்தின் வருவாயைக் குறிக்கிறது (இந்த அடிப்படை காரணத்திற்காக கட்டணம் வசூலிப்பது கருவூல செயல்முறைகளுக்கு கைசனின் பயன்பாடு, அதே போல் கடன் மேலாண்மை மற்றும் வசூல் ஆகியவற்றிற்கும்). குறுகிய முன்னணி நேரம் என்பது வளங்களின் சிறந்த பயன்பாடு மற்றும் சுழற்சி, வாடிக்கையாளர் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதில் அதிக நெகிழ்வுத்தன்மை மற்றும் செயல்பாடுகளின் குறைந்த செலவு என்பதாகும். காத்திருப்பு நேரம் என்பது நிர்வாகத்தின் திறனின் உண்மையான நடவடிக்கையாகும், மேலும் இந்த இடைவெளியைக் குறைப்பது நிர்வாகத்தின் முதன்மை அக்கறையாக இருக்க வேண்டும்.காத்திருப்பு நேரப் பகுதியின் நகர்வு கைசனுக்கு ஒரு சிறந்த வாய்ப்பைக் குறிக்கிறது.

முன்னணி நேரங்களைக் குறைப்பதற்கான வழிகள் வாடிக்கையாளர் ஆர்டர் கருத்தை மேம்படுத்துதல் மற்றும் விரைவுபடுத்துதல் மற்றும் சப்ளையர்களுடன் சிறப்பாக தொடர்புகொள்வது ஆகியவை அடங்கும்; இது மூலப்பொருட்கள் மற்றும் பொருட்களின் பட்டியலைக் குறைக்கிறது. ஜெம்பா நடவடிக்கைகளின் நெகிழ்வுத்தன்மையை நவீனமயமாக்குவதும் அதிகரிப்பதும் உற்பத்தி முன்னணி நேரங்களைக் குறைக்கும். ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள அனைத்து மக்களும் இந்த இலக்கை நோக்கி செயல்படும்போது, ​​செலவு செயல்திறனில் உண்மையான தாக்கம் உள்ளது.

13. ஒட்டுமொத்த செலவுகளைக் குறைப்பதில் ஜெம்பாவின் பங்கு

ஜெம்பா அதன் நடைமுறைகளை குறுகிய, நெகிழ்வான, திறமையான, குறைபாடுள்ள தயாரிப்புகள் மற்றும் இயந்திரங்களின் வேலையில்லா நேரமாக மாற்ற முடியாவிட்டால், பொருட்கள் மற்றும் பகுதிகளுக்கான சரக்கு அளவைக் குறைக்கும் அல்லது போதுமான நெகிழ்வுத்தன்மையுடன் இருக்கும் என்ற நம்பிக்கை இல்லை. இன்றைய வாடிக்கையாளர்களின் உயர் தரம், குறைந்த செலவு மற்றும் வேகமான, நம்பகமான விநியோகத்திற்கான கடுமையான கோரிக்கைகளை பூர்த்தி செய்ய.

தரத்தை மேம்படுத்துவதும் செலவைக் குறைப்பதும் இணக்கமான நோக்கங்கள் என்பதை தெளிவுபடுத்த வேண்டும். மேலும் தரம் என்பது செலவு மற்றும் விநியோகத்தை உருவாக்கக்கூடிய அடித்தளமாகும். தர உத்தரவாதத்திற்காக ஒரு வலுவான அமைப்பை உருவாக்காமல், பயனுள்ள விநியோக மற்றும் செலவு மேலாண்மை அமைப்புகளை உருவாக்குவதற்கான நம்பிக்கை இருக்க முடியாது. தரத்தை மேம்படுத்துவதற்கும் செலவைக் குறைப்பதற்கும் மட்டுமல்லாமல், இன்றைய வாடிக்கையாளரின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய நாம் இரண்டையும் செய்ய வேண்டும்.

தரம் - செலவுகள் - விநியோகத்தை ஒரே நேரத்தில் செயல்படுத்துதல்: இந்த காலங்களின் மேலாளருக்கு இது மிக உயர்ந்த குறிக்கோள். வாடிக்கையாளர்கள் எப்போதும் அதிக அளவு தரம், செலவுகள் மற்றும் விநியோகத்தை கோரும் நேரத்தில்; இந்த மூன்று கூறுகளையும் அடைய நிர்வாகம் முன்னுரிமைக்கு வலுவான முக்கியத்துவம் கொடுக்க வேண்டும்.

14. மேற்பார்வை

ஏதேனும் தவறு நடந்தால் அனைத்து செயல்முறைகளையும் மேற்பார்வையிடுவது அல்லது கட்டுப்படுத்துவது நேரத்தையும் முயற்சியையும் வீணடிப்பதாகும். எந்தவொரு தானியங்கி சுழற்சி செயல்முறை அல்லது இயந்திரம் போதுமான நம்பகத்தன்மையுடன் இருக்க வேண்டும், இதனால் சுழற்சியின் போது ஆபரேட்டர் அவற்றைக் கட்டுப்படுத்த வேண்டியதில்லை. செயல்முறைகளின் எளிய மற்றும் நம்பகமான ஆட்டோமேஷன் ஊழியர்களுக்கு மற்ற பணிகளைச் செய்வதற்கான வாய்ப்பை வழங்கும், அவை பராமரிப்பு அல்லது தயாரிப்பு, அல்லது பிற உற்பத்தி பணிகள் அல்லது சிக்கல் பகுப்பாய்வு, அதே நேரத்தில், பணிச்சுமையின் சமநிலையையும் மேம்படுத்துகிறது. அவர்கள் இல்லாத நேரத்தில் ஊழியர்கள் திறம்பட செயல்பட மாட்டார்கள் என்ற அச்சத்தில் தங்கள் பணியிடத்தை விட்டு வெளியேற முடியாத மேற்பார்வையாளர்கள், செயல்முறைகளை மேம்படுத்துவதற்கும், திட்டமிடுவதற்கும், பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும் அதிக நேரம் செலவழிக்கக்கூடிய நேரத்தை வீணடிக்கிறார்கள்.தர ஆய்வாளர்கள் தயாரிப்பு தரத்தை எதிர்மறையாக பாதிக்கும் ஒன்றை கண்காணிக்கும் கட்டுப்பாட்டாளர்கள். செயல்முறைகளுக்கான "சொந்தமான" மற்றும் இயக்கும் நபர்களுக்கு தரத்திற்கான பொறுப்பு வழங்கப்பட்டால், அந்த மக்கள் அதை ஏற்றுக்கொண்டால், எந்த ஆய்வாளர்களும் தேவையில்லை.

15. மோசமான வடிவமைப்பு

வடிவமைப்பு முடிவுகளின் விளைவுகளை புறக்கணிப்பது பல வழக்கமான தயாரிப்பு வடிவமைப்பாளர்களின் பொதுவான அம்சமாகும். இறுதி தயாரிப்பின் வடிவமைப்பில் நடைமுறை நல்ல புத்தி இல்லாதது, இதன் விளைவுகள் உற்பத்தி ஊழியர்களுக்கு தொடர்ச்சியான சிக்கல்கள். கிடைக்கக்கூடிய செயல்முறைகளின் திறன்களைக் குறிப்பிடாமல் கூறுகளுக்கு சகிப்புத்தன்மை வழங்கப்படுகிறது. பல கூறுகள் ஒரு சட்டசபைக்கு நோக்கம் கொண்டவை, மேலும் இந்த கூறுகள் செயல்முறையால் உருவாக்கப்படும் சக்திகளைப் பயன்படுத்த வடிவமைக்கப்படவில்லை; இந்த காரணத்திற்காக அவை இயந்திரமயமாக்கல், சட்டசபை அல்லது எந்தவொரு அடிபணியலின் முயற்சிகளிலும் தோல்வியடைகின்றன. வரைபடங்கள் மற்றும் விவரக்குறிப்புகள் எந்த சோதனை அல்லது சரிபார்ப்பு இல்லாமல் செய்யப்படுகின்றன.

வாடிக்கையாளருக்குத் தேவையில்லாத அல்லது விரும்பாத வடிவமைப்பு அம்சங்கள் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகின்றன. ஒரு எளிய வடிவமைப்பு விவரம் ஒரு பொருளை உற்பத்தி செய்ய தேவையான முதலீட்டின் அளவை கணிசமாக மாற்றும். உள் மற்றும் வெளிப்புற வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளுக்கு எந்தவிதமான உணர்திறனும் இல்லாமல், வடிவமைப்பை தனிமையில் வடிவமைப்பதன் விளைவு இவை அனைத்தும்.

விற்பனைக்குப் பிந்தைய சேவை அவசியம், குறிப்பாக மூலதன பொருட்கள் அல்லது நீடித்த நுகர்வோர் பொருட்களுக்கு, நுகர்வோர் இந்த சேவைகளைப் பாராட்டுகிறார், மதிப்பிடுகிறார் மற்றும் தேவைப்படுகிறார்.

இன்று விற்பனையை ஆன்லைனில் செய்ய முடியும் என்றாலும், விற்பனையாளரின் கருத்து தற்போது வாடிக்கையாளருக்கு ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான ஆர்டர்களை எடுத்துக்கொள்வதையும், அதேபோல் நிறுவனம் மற்றும் சந்தைக்கு இடையிலான தொடர்பையும் மீறுகிறது.

நிறுவனத்திற்கான கூடுதல் மதிப்பைக் கொண்ட செயல்பாடுகளில் (கிளையண்டிற்கான கூடுதல் மதிப்பு இல்லாமல் ஆதரவு நடவடிக்கைகள் அல்லது ஆதரவு என்று அழைக்கப்படுகிறது) கருவி வடிவமைப்பு, நிரலாக்க, தரக் கட்டுப்பாடு, பணி ஆய்வு, திட்டமிடல், அமைப்பு, திசை, உற்பத்தி திட்டமிடல் மற்றவர்களிடையே.

மதிப்பு சேர்க்கப்படாத ஆதரவின் நிலைக்கு உடனடியாக கீழே கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்காத செயல்பாடுகள் உள்ளன, ஆனால் அவை உள்ளன, ஏனெனில் அவை நிறுவனத்தில் நிலைத்திருக்கும் அனைத்து குறைபாடுகள் மற்றும் பிழைகளின் விளைவாகும். கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்காத செயல்களுக்கான மூலப்பொருட்கள் தோல்விகள். கழிவு, பணியை மீண்டும் செய்தல், பழுதுபார்ப்பு, மாற்றீடுகள், அழிவு, கையாளுதல்கள், அதிக உற்பத்தி, ஆய்வுகள், நிர்வாக அதிகாரத்துவம், இது நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டிற்கு மதிப்புமிக்கதாக இருந்தாலும், வாடிக்கையாளருக்கு நேரடி மதிப்பை உருவாக்காது, அல்லது அவை உள்ளீடுகளை மாற்றும், அல்லது அவை “பொருளாதார பிளஸ்” இன் ஜெனரேட்டர்களும் அல்ல. இந்த தகுதிக்குள் உள் போக்குவரத்து நடவடிக்கைகள் (வெளிப்புறமானது நுகர்வோருக்கு தயாரிப்பு மற்றும் நிறுவனத்திற்கு வழங்கல்), சேமிப்பு,மேற்பார்வை மற்றும் வளங்களை உட்கொள்வது வாடிக்கையாளருக்கு கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்காது.

20. ஆற்றல் பாதுகாப்பு

வீணான முயற்சியைக் குறைப்பது ஆற்றலைப் பாதுகாக்கிறது. ஆற்றல் என்பது வேலையைச் செய்வதற்கான சக்தி மற்றும் பயனுள்ள வேலையைச் செய்ய மட்டுமே பயன்படுத்தப்பட வேண்டும்: அது பயனுள்ளதாக இல்லாவிட்டால், அதற்கு கூடுதல் மதிப்பு இல்லை. கொடுக்கப்பட்ட பணியை முடிக்க குறைந்த ஆற்றல் தேவை, இந்த பணியின் உற்பத்தித்திறன் அதிகமாகும். ஒரு தொழிற்சாலையில் பல பொதுவான வகை கழிவுகளை அங்கீகரிக்க முடியும், இவை அனைத்தும் தயாரிப்புகள் மற்றும் / அல்லது சேவைகளின் வகைகள் அல்லது பயன்படுத்தப்படும் செயல்முறைகளிலிருந்து அடிப்படையில் சுயாதீனமானவை.

அதிக உற்பத்தி

தேவையானதை அதிகமாகச் செய்வதும், உடனடியாகப் பயன்படுத்தக்கூடியவற்றைச் செய்வதும் நடைமுறையாகும். பல உலகத் தரம் வாய்ந்த நிறுவனங்கள் இது அனைத்து வகை கழிவுகளிலும் மோசமானவை என்று கருதுகின்றன. அதிக உற்பத்திக்கான காரணங்கள் பின்வருமாறு: கவனக்குறைவான முன்கணிப்பு, அதே வேலையை கழிவு மற்றும் மீண்டும் செய்ய அனுமதிப்பது, மலிவான தொகுதிகளில் அளவு (SMED இன் பயன்பாடு இல்லாததால்), இயந்திரங்களைப் பயன்படுத்துதல், பங்குகள் குவித்தல், ஊழியர்களை பிஸியாக வைத்திருத்தல் மற்றும் மோசமான உற்பத்தி திட்டமிடல். அதிக உற்பத்தி, திட்டமிடப்பட்டதா இல்லையா என்பது உற்பத்தி செயல்முறைகளின் திறமையான கட்டுப்பாட்டின் பற்றாக்குறையின் விளைவாகும். அதிக உற்பத்தி என்பது நிறுவனத்திற்கு வருமானத்தை ஈட்டும் ஒரு கடையாக மாறாத வளங்களைப் பயன்படுத்துகிறது.

பங்குகள்

பங்குகளாக சேமிக்கப்பட்ட அனைத்து பொருட்கள், கூறுகள் மற்றும் முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகள் மதிப்பை இழக்கின்றன. அதிகப்படியான பங்குகளின் காரணங்கள் மற்றவற்றுடன் இருக்கலாம்: அதிக உற்பத்தி, மோசமான விற்பனை முன்னறிவிப்பு, சப்ளையர்களால் நீண்ட விநியோக நேரம், மோசமான உற்பத்தி திட்டமிடல், அதிகபட்ச மற்றும் பாதுகாப்பு பங்குகள், எச்சங்கள் மற்றும் மீண்டும் மீண்டும் பாகங்கள் சகிப்புத்தன்மை, நேரங்கள் மிக நீண்ட திட்டமிடல், உற்பத்தி தடைகள், பொருட்களின் தாமதமாக விநியோகித்தல், சேமிக்கப்பட்ட பொருட்களின் மோசமான கட்டுப்பாடு, தர சிக்கல்கள், மோசமான ஆவணக் கட்டுப்பாடு மற்றும் தயாரிப்புகளின் வழக்கற்றுப்போதல். அதிகப்படியான பங்குகள் நிர்வாக திறமையின்மை மற்றும் வளங்களின் மிகப்பெரிய இழப்புகளில் ஒன்றாகும்.

பொருட்களின் அதிகப்படியான கையாளுதல்

இது ஒரு அதிகப்படியான விளைவின் விளைவாகும். பெரிய பங்குகள், அவற்றைப் பராமரிக்க அதிக பொருள் கையாளுதல் தேவைப்படும். ஒரு மோசமான தாவர அமைப்பு பொருள் கையாளுதலில் குறிப்பிடத்தக்க அதிகரிப்பைக் குறிக்கிறது. கையாளுதல் செயல்முறைகளை தானியங்குபடுத்துவதன் மூலம் இது தீர்க்கப்படக்கூடாது, ஆனால் அதிகப்படியான கையாளுதலுக்கான காரணங்களை கடப்பதன் மூலம் பங்குகளை வெகுவாகக் குறைப்பதன் மூலம் தீர்க்கப்படக்கூடாது.

நீ காத்திரு

பயன்படுத்த காத்திருக்கும் பொருட்கள் பங்குகள். ஊழியர்கள் அறிவுறுத்தல்களுக்காகக் காத்திருந்தால், திசையில் குறைபாடு உள்ளது என்று பொருள். காரணங்கள் பின்வருமாறு: மோசமான வேலை திட்டமிடல், செயல்முறைகளுக்கு இடையில் சீரற்ற பணிச்சுமை, உபகரணங்கள் செயலிழப்பு, தரமற்ற நிராகரிப்பு, தாமதமாக வழங்கல், இழந்த பொருட்கள் மற்றும் மோசமான மேற்பார்வை.

நேரத்தை வீ ணாக்குதல்

கூறுகள் வடிவமைக்கப்படவில்லை மற்றும் எளிதான அசெம்பிளி தேவைப்படும் திருத்தத்துடன் செய்யப்படாவிட்டால், அதிக நேர இழப்புகள் ஏற்படும். செயல்முறைகள் போதுமானதாக இல்லாவிட்டால், கூறுகளின் கூட்டத்தில் பணியாளர்கள் நேரத்தை இழப்பார்கள். இயந்திரத்தை அமைப்பதில் தொடர்ச்சியான பிழைகள் செயல்முறை கட்டுப்பாட்டில் இல்லை என்பதற்கான ஒரு குறிகாட்டியாகும் (SMED பயன்பாட்டில் முக்கியத்துவம்). செயல்முறை மாறுபாட்டைப் புரிந்து கொள்ளாமல் இருப்பது எதிர்பாராத மாறுபாட்டிற்கான எதிர்வினை காரணமாக வீணான நேரத்திற்கு முக்கிய காரணமாகும், இது முதலில் செயல்முறையை மாற்றாமல் மாற்ற முடியாது.

அதிகப்படியான இயக்கம்

மோசமாக வடிவமைக்கப்பட்ட பணிநிலையம் ஊழியர்கள் தேவையற்ற இயக்கங்களில் ஆற்றலை வீணாக்குகிறது. கேண்டீன் மற்றும் கழிப்பறைகள் சாதாரண பணியிடத்திலிருந்து வெகு தொலைவில் அமைந்திருந்தால், ஊழியர்கள் ஆண்டு முழுவதும் நூற்றுக்கணக்கான தேவையற்ற மைல்கள் நடக்க வேண்டியிருக்கும். வேலையைச் செய்ய தேவையான கருவிகள், உபகரணங்கள், பொருட்கள் மற்றும் அறிவுறுத்தல்கள் ஆபரேட்டருக்கு ஆற்றலைச் சேமிக்க மிகவும் வசதியான இடத்தில் வைக்க வேண்டும்.

குறைபாடுள்ள துண்டுகள்

குறைபாடுள்ள பகுதிகளை மீண்டும் செய்வதில் வீணாகும் நேரமும் வளங்களும் ஒருபோதும் மீட்கப்படுவதில்லை. இந்த பகுதிகளின் குறைபாடுகள் செயல்முறைகளின் முன்னேற்றத்தில் முக்கிய தடங்கல்களுக்கு காரணமாகின்றன. வெளிப்புற வாடிக்கையாளர் அவற்றைக் கண்டுபிடிக்கும் போது குறைபாடுகளின் விலை இன்னும் அதிகமாக இருக்கும்.

குறைபாடுள்ள உபகரணங்கள்

மோசமாக வடிவமைக்கப்பட்ட அல்லது மோசமாக பராமரிக்கப்படும் உபகரணங்கள் உற்பத்தி குறைபாடுகள், வேலை குறுக்கீடுகள் மற்றும் விபத்துகளுக்கு நிறைய பங்களிக்கின்றன. நிறுவனங்கள் மொத்த உற்பத்தி பராமரிப்பை நிறுவ வேண்டும், இதன் நோக்கம் பூஜ்ஜிய முறிவுகள் (புள்ளி 12.5 ஐப் பார்க்கவும்). செயல்முறை நிலைமைகளை கண்காணிக்கவும், தடுப்பு பராமரிப்பு தேவைப்படும்போது எச்சரிக்கையை வழங்கவும் சுய-கண்டறியும் சாதனங்கள் உற்பத்தி சாதனங்களில் பெருகி வருகின்றன.

பணிச்சுமையை சமநிலைப்படுத்துதல்

மிகச் சில முக்கிய நிறுவனங்கள் தங்கள் நிறுவனத்தில் உள்ள அனைத்து மக்களிடையேயும் பணிச்சுமையின் சமமான விநியோகத்தை அடைய முடிகிறது. பொதுவாக மற்றவர்களை விட அதிக வேலை இருக்கும் நபர்கள் அல்லது துறைகள் எப்போதும் உள்ளன. இறுதி முடிவு என்னவென்றால், அதிகமான நபர்களை வேலைக்கு அமர்த்த வேண்டும் மற்றும் பணிச்சுமையை சமமாக விநியோகிக்க அதிக முயற்சிகள் தேவை. இதைச் செய்வதன் மூலம், வளங்களின் வருகையை அதிகரிப்பதன் மூலம், அதற்கு பதிலாக, வெளிச்செல்லும் அதிகரிப்பு உள்ளது. உற்பத்தித்திறன் தோல்வியடைகிறது. இது நிறுவனத்தின் அடிப்படை கட்டமைப்பின் கடினத்தன்மையை (அல்லது ஊழியர்கள் அல்லது தொழிலாளர்களின் பல செயல்பாடுகளைத் தடுக்கும் தொழிலாளர் சட்டம்) அதன் அடிப்படைக் காரணியாக உள்ளது.துறைகள் அல்லது செயல்பாட்டு தடைகளைத் தாண்டி வேலை செய்ய வேண்டிய இடத்திற்குச் செல்வதற்கு ஊழியர்களை ஊக்குவிப்பதற்குப் பதிலாக, ஊழியர்கள் செயல்திறன் மட்டுப்படுத்தப்பட்ட பகுதிகளுக்கு மட்டுமே.

தொழிலாளர்களின் சுழற்சி

தொழிலாளர்கள், மேற்பார்வையாளர்கள், ஃபோர்மேன் அல்லது பிரிவுத் தலைவர்களின் சுழற்சியைச் செய்ய, ஒரு பயிற்சித் திட்டத்தை உருவாக்க வேண்டும். சுழற்சியின் செயல்திறனைக் கட்டுப்படுத்துவது பாலிவலன்ஸ் வீதத்தை (டிபி) கணக்கிடுவதன் மூலம் மேற்கொள்ளப்படுகிறது, இது ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் ஆதிக்கம் செலுத்தும் செயல்முறைகளின் எண்ணிக்கையின் கூட்டுத்தொகையாக வரையறுக்கப்படுகிறது (பை) பிரிவில் உள்ள அனைத்து தொழிலாளர்களுக்கும் (பை)) மொத்த தொழிலாளர்களின் எண்ணிக்கையால் மொத்த செயல்முறைகளின் எண்ணிக்கையால் வகுக்கப்படுகிறது.

எஸ் (i = 1 முதல் n வரை) பை

டி.பி.

nx பி

தொடர வேண்டிய குறிக்கோள் என்னவென்றால், பாலிவலன்ஸ் வீதம் 100% க்கு முடிந்தவரை நெருக்கமாக உள்ளது.

வேலை செல்கள் அல்லது யு-வடிவ விநியோகத்தின் வளர்ச்சியில் இது அடிப்படை முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. எந்த வழியில்: வெட்டுதல், அரைத்தல், எந்திரம் மற்றும் வளைத்தல் போன்ற நான்கு செயல்பாடுகளைக் கொண்ட ஒரு செயல்முறையின் இருப்பைக் கருதி, ஒரு முழு செயல்பாட்டின் போது, நாங்கள் ஒரு நாளைக்கு 4,000 பாகங்களாக இருந்தால், எங்களிடம் ஒரு இயந்திரத்திற்கு ஒரு தொழிலாளி இருப்பார், ஆனால் உற்பத்தி 25% (1,000 அலகுகள்) ஆகக் குறைக்கப்பட்டால், ஒரு தொழிலாளி முழு நடவடிக்கையையும் எடுத்துக் கொள்ளலாம், மீதமுள்ள தொழிலாளர்களை மற்ற நடவடிக்கைகளுக்கு அனுப்பலாம். இது ஒரு உற்பத்தி நிறுவனத்தில் தயாரிப்பால் அல்ல, ஆனால் செயல்பாடுகளால் நிபுணத்துவம் மற்றும் இயந்திரங்களின் ஏற்பாட்டால் சாத்தியமற்றது.

வளங்களின் சீரற்ற பயன்பாடு

வழக்கமான நிறுவனங்களில், தேவையானதை விட அதிகமான வளங்களைப் பயன்படுத்துவது கழிவுகளுக்கு மிகவும் பொதுவான காரணங்களில் ஒன்றாகும். எளிமையான தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய சிக்கலான கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளை நிறுவுவது போன்ற தொழில்நுட்பத்தால் கண்மூடித்தனமான நிறுவனங்களின் திசையில் இந்த குறைபாடு விழுகிறது. அதிகப்படியான இடத்தைப் பயன்படுத்துவதும் ஆற்றல் கழிவுகளுக்கு பெரும் காரணங்களில் ஒன்றாகும். இது பெரும்பாலும் நிறுவனத்தின் குறைபாடுகளுக்கு ஏற்ப கூடுதல் கட்டிடங்களில் நிறுவனங்கள் முதலீடு செய்ய வேண்டும் என்பதாகும். அதிகப்படியான பெரிய பங்குகள், மோசமான தாவர தளவமைப்புகள், அதிகப்படியான பணியாளர்கள் மற்றும் சில சமயங்களில் நிறுவன கட்டிடத்தின் படத்தை மேம்படுத்துவதற்கான விருப்பம் விரிவாக்கத்திற்கு வழிவகுக்கும், இது உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்த எதுவும் செய்யாது.மின்சாரம், நீராவி மற்றும் ஹைட்ராலிக் எண்ணெய்கள், நிலக்கரி மற்றும் டீசல் போன்ற ஆற்றல் இழப்புகளுக்கு சிறப்பு கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும்.

எரிசக்தி செலவுகள் வளரும்போது, ​​அதன் வழங்கல் மற்றும் பயன்பாட்டிற்கு ஒரு நடுத்தர கால திட்டமிடல் முயற்சி தேவைப்படுவதால், ஆற்றல் மேலாண்மை வழிமுறைகளை நிறுவுவதற்கான தேவை புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், உலகளாவிய மதிப்புகளின் மட்டத்தில் மட்டுமல்லாமல், வெவ்வேறு உள் செயல்முறைகள் மற்றும் நுகர்வுக்கு பயன்படுத்தப்படும் ஒரு குறிப்பிட்ட வழியில் வெவ்வேறு ஆற்றல் மூலங்களின் நுகர்வு மற்றும் பயன்பாடுகளை அறிந்து கொள்வது அவசியம். தொழில்துறை உற்பத்தி திறனை அதிகரிக்கும் போது ஏற்படும் ஆற்றலின் அதிகரிப்பை இங்கிருந்து கணிக்க முடியும், அல்லது புத்திசாலித்தனமான சேமிப்பு திட்டத்தின் மூலம் செலவுக் கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளை அமைக்க முடியும். ஆற்றலில் சேமிப்பை அனுமதிக்கும் முதலீட்டு செலவுகள் இல்லாமல் உடனடி திருத்த நடவடிக்கைகள் பயன்படுத்தப்படலாம் என்பதை அறிவது சுவாரஸ்யமானது.

மோசமான வடிவமைப்பு

இந்த அம்சம் ஏற்கனவே புள்ளி 15 இல் கருத்தில் கொள்ள காரணமாக இருந்ததால், ஒவ்வொரு கூறுகளுக்கும் இடையிலான உறவை உற்பத்தியின் விலை மற்றும் உற்பத்தி செலவில் அதன் தாக்கத்துடன் மட்டுமே காண்பிப்போம்.

மேற்பார்வை

இந்த அம்சம் முந்தைய புள்ளி 14 இல் உருவாக்கப்பட்டது என்றாலும், தலைமைத்துவத்தில் அதிக கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் பாரம்பரிய மேற்பார்வைக்கும் தலைமைத்துவத்தில் தெளிவான கவனம் செலுத்தும் தற்போதைய அம்சத்திற்கும் உள்ள வேறுபாட்டைக் குறிப்பிடுவது மதிப்பு.

• ஒரு தலைவர் கணினி சார்ந்தவர், ஒருவருக்கொருவர் சார்ந்திருப்பது மற்றும் ஒன்றாகச் செயல்படுவது. ஒரு முதலாளி கட்டளையையும் கட்டுப்பாட்டையும் மேலிருந்து கீழாகப் பயன்படுத்துகிறார், இது மக்களை எவ்வாறு பாதிக்கிறது என்பதில் சிறிதும் அக்கறை இல்லை.

பிற்போக்குத்தனமான நடத்தைகளை அகற்றுவதற்கான குறிக்கோளின் பார்வை ஒரு முக்கிய ஈர்ப்பு புள்ளியாகும். இந்த பார்வை செயல்பாடுகளை இயக்குகிறது, இதனால் அமைப்பின் கூறுகள் நேர்மறையான மன அழுத்தத்தில் உள்ளன, மேலும் ஒரு பகுதியில் உள்ள பின்னடைவு மற்ற அனைவரின் எதிர்ப்பையும் பூர்த்தி செய்கிறது.

1. குழுப்பணி

நிறுவனத்தின் உளவுத்துறை திசையன். எங்களிடம் நான்கு திசையன்கள் ஒரு பக்கமாகவும், ஒரு திசையன் மறுபுறமாகவும் தள்ளப்பட்டால், அந்த திசையன்களின் மொத்த தொகை மூன்று மற்றும் ஐந்து அல்ல.

குழுப்பணி குறித்து, 1 + 1 தொகையில் நாம் மூன்று வெவ்வேறு முடிவுகளைப் பெறலாம்:

1 + 1 <2

இந்த முதல் முடிவு ("ஒரு பிளஸ் ஒன் இரண்டிற்கும் குறைவானது") என்பது முழுதும் பகுதிகளின் கூட்டுத்தொகையை விடக் குறைவானது என்பதையும், ஒரு உறுப்பு சுய அழிவின் செயல்பாட்டில் மற்றொன்றுக்கு தீங்கு விளைவிப்பதையும் குறிக்கிறது.

1 + 1 = 2

இதன் விளைவாக ("ஒன் பிளஸ் ஒன் இரண்டிற்கு சமம்") என்பது ஒவ்வொரு நபரும் தனியாக இருப்பது போல் செயல்படுகிறது. குழுவின் முடிவு அதன் ஒவ்வொரு உறுப்பினரும் எடுக்கும் தனிப்பட்ட முடிவுகளிலிருந்து எந்த வகையிலும் வேறுபட்டதல்ல.

1 + 1> 2

பெறப்பட்ட முடிவு "ஒரு பிளஸ் ஒன் இரண்டை விட பெரியது"), முழுதும் பகுதிகளின் கூட்டுத்தொகையை விட அதிகமாக வெளிப்படுத்தப்படுகிறது, இது நிகழ்வை வெளிப்படுத்த அனுமதிக்கும் இரண்டு கூறுகளுக்கு (இரண்டு நபர்கள், இரண்டு மூளை) இடையிலான தொடர்புகளை குறிக்கிறது. சினெர்ஜி.

1. பங்கேற்பு இல்லாமல் அர்ப்பணிப்பு இல்லை

தனிப்பட்ட முடிவுகள் குழு முடிவுகளை தரம் மற்றும் ஏற்றுக்கொள்வதில் அரிதாகவே விஞ்சும்.

ஒரு முடிவின் செயல்திறனை ஒரு கணித சமன்பாட்டின் மூலம் வெளிப்படுத்தலாம், அதில் காரணிகளில் ஒன்று முடிவைக் குறிக்கும் சிந்தனையின் தரம் (பிசி), மற்றொன்று யோசனையை ஏற்றுக்கொள்வது (ஏ) என்பது குழு உறுப்பினர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளும் பொறுப்பாகும். முடிந்தது.

செயல்திறன் = சிபி x ஏ

உங்கள் நிறுவனத்தில் பி.எச்.டி மற்றும் உலகின் சிறந்த வணிக நிர்வாக பள்ளியில் பயிற்சி பெற்ற ஒரு நிபுணருடன் நீங்கள் பணியாற்றலாம். உங்கள் கருத்துக்கள் புத்திசாலித்தனமாக இருக்கும். உங்கள் சிந்தனைத் தரம் 10 க்கு தகுதியானது. முடிவை இவ்வாறு வெளிப்படுத்தலாம்:

செயல்திறன் = 10 x 0

அது:

செயல்திறன் = பூஜ்ஜியம்

நிறுவனத்தில் சிந்தனையின் தரம் குறித்து நீங்கள் அக்கறை கொள்வது முக்கியம். இருப்பினும், இது போதாது, ஏனென்றால் ஒரு முடிவு எவ்வளவு புத்திசாலித்தனமாக இருந்தாலும், அது ஏற்றுக்கொள்ளப்படாவிட்டால் அது பயனுள்ளதாக இருக்காது.

ஆரம்பத்தில் வெளிப்படுத்தப்பட்டபடி, உற்பத்தித்திறன், தரம், செலவுகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர் திருப்தி ஆகியவை செயல்முறைகள், இயந்திரங்கள், மூலப்பொருட்கள், திட்டங்கள் மற்றும் கணக்கீடுகளை மட்டுமே சார்ந்தது அல்ல, இது ஒரு நிறுவனம் வைத்திருக்கும் பணக்கார மற்றும் மிக முக்கியமான விஷயத்தைப் பொறுத்தது, அவை மக்கள்., ஆனால் இவை தனிநபர்களின் எளிய தொகையாக அல்ல, ஆனால் ஒரு குழுவாகப் பணியாற்றுவதன் மூலம், அடைய மற்றும் கடக்க இலக்குகளை நிர்ணயிக்கும் கூட்டு (அல்லது குழு) நுண்ணறிவாக.

பணிக்குழுக்களின் செயல்பாடு மூத்த நிர்வாகிகள் மற்றும் பொதுவாக தலைவர்களின் வளர்ந்து வரும் கவலையாகும். வணிகத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் சிறிய குழுக்களின் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான அனைத்து திறன்களும் உண்மையான குழுவுக்கு உண்டு, மேலும் அதன் பல்துறை திறன் மேலும் அதிக செயல்திறன் கொண்ட நிறுவனங்கள் எதிர்கொள்ளும் வேகம், தீவிர போட்டி மற்றும் விரைவான மாற்றத்துடன் ஒத்துப்போகிறது.

25. செயல் திட்டம்

1. தொழிற்சங்கங்களின் பங்களிப்புடன், உலகமயமாக்கப்பட்ட சந்தையில் மாற்றங்கள் மற்றும் முன்னேற்றங்களுக்கு ஏற்ப மாற்றியமைக்க வேண்டியதன் அவசியம், தரம், உற்பத்தித்திறன், செலவுகள், விநியோக நேரம் மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மையின் நிலைகளை தொடர்ச்சியாகவும் தொடர்ச்சியாகவும் மேம்படுத்துவதன் மூலம் மேலாளர்களையும் பணியாளர்களையும் அறிந்து கொள்ளுங்கள்.. இந்த மாற்றங்கள் செயல்படுத்தப்படாவிட்டால், எல்லோரும் தங்கள் வேலையை இழக்க நேரிடும் அல்லது அதை வைத்துக் கொள்ளக்கூடிய சிலருக்கு வாழ்வாதார வருமானம் கிடைக்கும் என்பதை அறிந்து கொள்ள வேண்டியது அவசியம். தொடர்ச்சியான கைசன் முன்னேற்றத்தைப் பயன்படுத்துவதில் ஒரு திட்டமிடல், செயல்படுத்தல் மற்றும் கண்காணிப்புக் குழுவை உருவாக்குங்கள். நிறுவனத்தின் மிக உயர்ந்த நிர்வாகிகளின் மொத்த அர்ப்பணிப்பு தேவைப்படுகிறது, அதனால்தான் நிறுவனத்தின் பொது இயக்குனர் அல்லது தலைமை நிர்வாக அதிகாரிக்கு அதிகாரம் என அணிக்கு ஆம் அல்லது ஆம் இருக்க வேண்டும். கைசனை செயல்படுத்த திட்டமிடுங்கள்.கைசன் செலவுகளைக் குறைப்பது மட்டுமல்லாமல், தரம், உற்பத்தித்திறன், விநியோகம் போன்றவற்றையும் நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள். ஆனால் அதைவிட உற்பத்தித்திறன் மற்றும் செலவினங்களை மேம்படுத்துவதற்காக தரத்தை மேம்படுத்த வேண்டியதன் அவசியத்தை இது வலியுறுத்துகிறது. ஒட்டுமொத்தமாக நிறுவனத்தின் குழுப்பணி மற்றும் துறைகள் அல்லது செயல்முறைகளின் பயிற்சி ஊழியர்களுக்கு. இதில் குழு இயக்கவியல் பணிகள் இருக்க வேண்டும். இதில் ரயில் ஊழியர்கள்: கைசென், அதன் கொள்கைகள், தத்துவம் மற்றும் மேலாண்மை கருவிகள் மற்றும் கருவிகள். சிக்கல் தீர்க்கும் மற்றும் முடிவெடுக்கும் முறைகளில் பயிற்சி. மேலாண்மை மற்றும் புள்ளிவிவர கருவிகளில் பயிற்சி, சிஇபி & ஜி உட்பட. செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்பாடுகளின் கணக்கெடுப்பு மற்றும் மதிப்பீடு. கேள்வித்தாள்கள் மற்றும் ஃப்ளூகோகிராம்கள். தற்போதைய அமைப்பு மற்றும் செயல்முறைகளின் நோயறிதல் மற்றும் மதிப்பீட்டின் வளர்ச்சி,மாற்றங்களை அடையாளம் காணுதல் (கழிவு மற்றும் / அல்லது கழிவு), மற்றும் உற்பத்தி செய்யாத செயல்முறைகள் மற்றும் / அல்லது செயல்பாடுகள். 5 எஸ் ஐ செயல்படுத்தவும் தகவல் அமைப்பை மதிப்பீடு செய்யுங்கள். அதன் வேகம் மற்றும் துல்லியம் செயல்முறைகள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் புள்ளிவிவரக் கட்டுப்பாட்டை நிறுவுதல் காலக்கெடு, அளவு, அளவு, தோல்விகள், உரிமைகோரல்கள் போன்ற பல்வேறு காரணிகளுடன் தொடர்புடைய புள்ளிவிவர தரவு பதிவு முறையை நிறுவுதல். தர வட்டங்கள் மற்றும் மேம்பாட்டுக் குழுக்களை நிறுவுதல். தரமான செலவு முறையை நிறுவுதல் பரிந்துரை அமைப்புகளை நிறுவுதல் கைசன் பட்ஜெட் முறையை நிறுவுதல்: TQM, TPM, JIT / Kanban (சப்ளையர்களைக் குறைக்கும் செயல்முறையைத் தொடங்கவும்) CEP ஐப் பயன்படுத்தி சமப்படுத்தப்பட்ட ஸ்கோர்கார்டை நிறுவவும் ஜி (கட்டுப்பாட்டு புள்ளிகள் மற்றும் மறுஆய்வு புள்ளிகள்). கைசன் அமைப்பின் செயல்பாட்டை மதிப்பீடு செய்து அதை மேம்படுத்தவும்.மற்றும் உற்பத்தி செய்யாத செயல்முறைகள் மற்றும் / அல்லது செயல்பாடுகள். 5 எஸ் ஐ செயல்படுத்தவும் தகவல் அமைப்பை மதிப்பீடு செய்யுங்கள். அதன் வேகம் மற்றும் துல்லியம் செயல்முறைகள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் புள்ளிவிவரக் கட்டுப்பாட்டை நிறுவுதல் காலக்கெடு, அளவு, அளவு, தோல்விகள், உரிமைகோரல்கள் போன்ற பல்வேறு காரணிகளுடன் தொடர்புடைய புள்ளிவிவர தரவு பதிவு முறையை நிறுவுதல். தர வட்டங்கள் மற்றும் மேம்பாட்டுக் குழுக்களை நிறுவுதல். தரமான செலவு முறையை நிறுவுதல் பரிந்துரை அமைப்புகளை நிறுவுதல் கைசன் பட்ஜெட் முறையை நிறுவுதல்: TQM, TPM, JIT / Kanban (சப்ளையர்களைக் குறைக்கும் செயல்முறையைத் தொடங்கவும்) CEP ஐப் பயன்படுத்தி சமப்படுத்தப்பட்ட ஸ்கோர்கார்டை நிறுவவும் ஜி (கட்டுப்பாட்டு புள்ளிகள் மற்றும் மறுஆய்வு புள்ளிகள்). கைசன் அமைப்பின் செயல்பாட்டை மதிப்பீடு செய்து அதை மேம்படுத்தவும்.மற்றும் உற்பத்தி செய்யாத செயல்முறைகள் மற்றும் / அல்லது செயல்பாடுகள். 5 எஸ் ஐ செயல்படுத்தவும் தகவல் அமைப்பை மதிப்பீடு செய்யுங்கள். அதன் வேகம் மற்றும் துல்லியம் செயல்முறைகள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் புள்ளிவிவரக் கட்டுப்பாட்டை நிறுவுதல் காலக்கெடு, அளவு, அளவு, தோல்விகள், உரிமைகோரல்கள் போன்ற பல்வேறு காரணிகளுடன் தொடர்புடைய புள்ளிவிவர தரவு பதிவு முறையை நிறுவுதல். தர வட்டங்கள் மற்றும் மேம்பாட்டுக் குழுக்களை நிறுவுதல். தரமான செலவு முறையை நிறுவுதல் பரிந்துரை அமைப்புகளை நிறுவுதல் கைசன் பட்ஜெட் முறையை நிறுவுதல்: TQM, TPM, JIT / Kanban (சப்ளையர்களைக் குறைக்கும் செயல்முறையைத் தொடங்கவும்) CEP ஐப் பயன்படுத்தி சமப்படுத்தப்பட்ட ஸ்கோர்கார்டை நிறுவவும் ஜி (கட்டுப்பாட்டு புள்ளிகள் மற்றும் மறுஆய்வு புள்ளிகள்). கைசன் அமைப்பின் செயல்பாட்டை மதிப்பீடு செய்து அதை மேம்படுத்தவும்.செயல்முறைகள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் புள்ளிவிவரக் கட்டுப்பாட்டை நிறுவுதல் காலக்கெடுக்கள், தொகைகள், தொகைகள், தோல்விகள், உரிமைகோரல்கள் போன்ற பல்வேறு காரணிகளுடன் தொடர்புடைய புள்ளிவிவர தரவு பதிவு முறையை நிறுவுதல். தர வட்டங்கள் மற்றும் மேம்பாட்டுக் குழுக்களை நிறுவுதல் செலவு முறையை நிறுவுதல் பரிந்துரை அமைப்புகளை நிறுவுதல் கைசன் பட்ஜெட் முறையை நிறுவுதல்: TQM, TPM, JIT / Kanban (சப்ளையர்களைக் குறைக்கும் செயல்முறையைத் தொடங்குங்கள்) CEP & G ஐப் பயன்படுத்தி சமநிலையான ஸ்கோர்கார்டை நிறுவுங்கள் (கட்டுப்பாட்டு புள்ளிகள் மற்றும் மறுஆய்வு புள்ளிகள்) கைசன் அமைப்பின் செயல்பாட்டை மதிப்பீடு செய்து அதை மேம்படுத்தவும்.செயல்முறைகள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் புள்ளிவிவரக் கட்டுப்பாட்டை நிறுவுதல் காலக்கெடுக்கள், தொகைகள், தொகைகள், தோல்விகள், உரிமைகோரல்கள் போன்ற பல்வேறு காரணிகளுடன் தொடர்புடைய புள்ளிவிவர தரவு பதிவு முறையை நிறுவுதல். தர வட்டங்கள் மற்றும் மேம்பாட்டுக் குழுக்களை நிறுவுதல் செலவு முறையை நிறுவுதல் பரிந்துரை அமைப்புகளை நிறுவுதல் கைசன் பட்ஜெட் முறையை நிறுவுதல்: TQM, TPM, JIT / Kanban (சப்ளையர்களைக் குறைக்கும் செயல்முறையைத் தொடங்குங்கள்) CEP & G ஐப் பயன்படுத்தி சமநிலையான ஸ்கோர்கார்டை நிறுவுங்கள் (கட்டுப்பாட்டு புள்ளிகள் மற்றும் மறுஆய்வு புள்ளிகள்) கைசன் அமைப்பின் செயல்பாட்டை மதிப்பீடு செய்து அதை மேம்படுத்தவும்.தர வட்டங்கள் மற்றும் மேம்பாட்டுக் குழுக்களை நிறுவுதல் தர செலவு முறையை நிறுவுதல் ஆலோசனை முறைகளை நிறுவுதல் கைசன் பட்ஜெட் முறையை நிறுவுதல்: TQM, TPM, JIT / Kanban (ஒரு சப்ளையர் குறைப்பு செயல்முறையைத் தொடங்குங்கள்) CEP & G (கட்டுப்பாட்டு புள்ளிகள் மற்றும் மறுஆய்வு புள்ளிகள்) பயன்படுத்துவதன் மூலம் சமப்படுத்தப்பட்ட ஸ்கோர்கார்டு. கைசன் அமைப்பின் செயல்பாட்டை மதிப்பீடு செய்து அதை மேம்படுத்தவும்.தர வட்டங்கள் மற்றும் மேம்பாட்டுக் குழுக்களை நிறுவுதல் தர செலவு முறையை நிறுவுதல் ஆலோசனை முறைகளை நிறுவுதல் கைசன் பட்ஜெட் முறையை நிறுவுதல்: TQM, TPM, JIT / Kanban (ஒரு சப்ளையர் குறைப்பு செயல்முறையைத் தொடங்குங்கள்) CEP & G (கட்டுப்பாட்டு புள்ளிகள் மற்றும் மறுஆய்வு புள்ளிகள்) பயன்படுத்துவதன் மூலம் சமப்படுத்தப்பட்ட ஸ்கோர்கார்டு. கைசன் அமைப்பின் செயல்பாட்டை மதிப்பீடு செய்து அதை மேம்படுத்தவும்.

26. மோல்ட்ஸ் நோய் கண்டறிதல்

வெளிப்புற ஆலோசகர்களால்: கழிவு அல்லது கழிவுகளின் வழிகாட்டி பட்டியல் மூலமாகவும், செயல்முறைகள் மற்றும் செயல்பாடுகளை கணக்கெடுப்பதன் மூலமாகவும், அவை மாற்றங்களைக் கண்டறிகின்றன. கருத்து, முக்கியத்துவம், நேரம் அல்லது அளவுகளில் மதிப்பு, பண அலகுகளின் மதிப்பு, பின்பற்ற வேண்டிய சரியான நடவடிக்கைகள் (பரிந்துரைக்கப்படுகிறது) ஆகியவற்றைப் புகாரளித்தல்.

ஊழியர்களின் பரிந்துரைகளாக (தனித்தனியாக): ஒரு படிவத்தின் மூலம், ஒவ்வொரு பணியாளரும் அவ்வப்போது கண்டறியப்பட்ட கழிவுகளின் பட்டியலை வழங்குவார்கள்.

தர வட்டங்களிலிருந்து பரிந்துரைகளாக: முந்தைய முறையைப் போலவே அதே முறையைப் பயன்படுத்துதல்.

தொழில்நுட்ப வல்லுநர்கள் மற்றும் ஊழியர்களால் ஆன ஒரு மேம்பாட்டுக் குழு, மேலாண்மை கருவிகள் மூலம், மாற்றங்கள் தொடர்பாக எழுப்பப்பட்ட பரிந்துரைகளை பகுப்பாய்வு செய்து, அதன் பகுப்பாய்வு மற்றும் திருத்தம் திட்டங்களுக்கு ஒரு சிறப்பு குழு அல்லது தர வட்டத்தை நியமிக்கும்.

தர வட்டங்கள் தளத்தில் உள்ள மொல்ட்களைக் கண்டறிந்து திருத்தும் திட்டங்களை பகுப்பாய்வு செய்து, மேம்பாட்டுக் குழுவிடம் பரிசீலிக்க சமர்ப்பிக்கும்.

1. பயனற்ற தவறுகளை மறு ஆய்வு செய்தல்

கைசென் அமைப்பு என்பது உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளை மனசாட்சியுடன் அகற்றுவதற்கும் செயல்திறனை அதிகரிப்பதற்கும் ஒரு முறையாகும். உற்பத்தியில், "உற்பத்தித்திறன்" என்பது அனைத்து உற்பத்தி சூழ்நிலைகளையும் குறிக்கிறது, அவை மதிப்பைச் சேர்க்காமல் செலவுகளை அதிகரிக்கும் (எடுத்துக்காட்டாக, உபரி பணியாளர்கள், பங்கு மற்றும் உபகரணங்கள்). அதிகமான தொழிலாளர்கள், உபகரணங்கள் மற்றும் தயாரிப்புகள் இருக்கும்போது, ​​அதிகரித்த செலவு மற்றும் இரண்டாம் நிலை இழப்பு மட்டுமே அடையப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, அதிகமான தொழிலாளர்கள் இருந்தால், தேவையற்ற வேலை பயன்படுத்தப்படுகிறது, இது சக்தி மற்றும் பொருட்களின் நுகர்வு அதிகரிக்கிறது. இது இரண்டாம் நிலை இழப்பு.

உற்பத்தி செய்யாதவற்றில் மிகப்பெரியது பங்கு அதிகமாக உள்ளது. ஆலையில் சேமிக்க அதிக பங்கு இருந்தால், நாம் ஒரு கிடங்கைக் கட்ட வேண்டும், இந்த கிடங்கிற்கு பொருட்களை கொண்டு செல்ல தொழிலாளர்களை வேலைக்கு அமர்த்த வேண்டும், அநேகமாக ஒவ்வொரு தொழிலாளிக்கும் ஒரு போக்குவரத்து தள்ளுவண்டியை வாங்க வேண்டும். கிடங்கில், பங்குகளை கட்டுப்படுத்தவும், அதன் சீரழிவைத் தடுக்கவும் ஊழியர்கள் தேவைப்படுவார்கள். இன்னும் சேமித்து வைக்கப்பட்ட சில பொருட்களில் சேதம் ஏற்படும். எனவே சேதமடைந்த பொருட்களை சரிசெய்ய கூடுதல் தொழிலாளர்கள் தேவைப்படுவார்கள். கிடங்கில் சேமித்து வைத்தவுடன், பொருட்களின் வழக்கமான சரக்கு தயாரிக்கப்பட வேண்டும். இதற்கு அதிக தொழிலாளர்கள் தேவை. ஒரு குறிப்பிட்ட மட்டத்தில், கணினிகளின் உதவி தேவைப்படும். பங்கு அளவுகள் போதுமான அளவு கட்டுப்படுத்தப்படாவிட்டால், அது பற்றாக்குறைக்கு வழிவகுக்கும். அதனால்,தினசரி உற்பத்தி திட்டமிடல் இருந்தபோதிலும், பற்றாக்குறை உற்பத்தி திறனின் பிரதிபலிப்பு என்று சிலர் நினைப்பார்கள். இதன் விளைவாக, உற்பத்தி திறனை அதிகரிக்க ஒரு திட்டம் வகுக்கப்படுகிறது, இது அடுத்த ஆண்டிற்கான உபகரணங்கள் முதலீட்டு திட்டத்தில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது. இந்த உபகரணங்கள் வாங்குவதன் மூலம், பங்கு இன்னும் அதிகரிக்கும். அதிக உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளை உருவாக்கும் உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளின் இந்த தீய சுழற்சி உற்பத்தியின் அனைத்து நிலைகளிலும் மற்றும் அனைத்து வகையான நடவடிக்கைகளிலும் மறைக்கப்பட்டுள்ளது. இதைத் தவிர்க்க, உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தின் மேலாளர்கள் மற்றும் மேற்பார்வையாளர்கள் பயனற்ற தன்மைகள் மற்றும் அவற்றின் காரணங்கள் என்ன என்பதை நன்கு அறிந்திருக்க வேண்டும்.உற்பத்தி திறனை அதிகரிக்க ஒரு திட்டம் வகுக்கப்படுகிறது, இது அடுத்த ஆண்டிற்கான உபகரணங்கள் முதலீட்டு திட்டத்தில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது. இந்த உபகரணங்கள் வாங்குவதன் மூலம், பங்கு இன்னும் அதிகரிக்கும். அதிக உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளை உருவாக்கும் உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளின் இந்த தீய சுழற்சி உற்பத்தியின் அனைத்து நிலைகளிலும் மற்றும் அனைத்து வகையான நடவடிக்கைகளிலும் மறைக்கப்பட்டுள்ளது. இதைத் தவிர்க்க, உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தின் மேலாளர்கள் மற்றும் மேற்பார்வையாளர்கள் பயனற்ற தன்மைகள் மற்றும் அவற்றின் காரணங்கள் என்ன என்பதை நன்கு அறிந்திருக்க வேண்டும்.உற்பத்தி திறனை அதிகரிக்க ஒரு திட்டம் வகுக்கப்படுகிறது, இது அடுத்த ஆண்டிற்கான உபகரணங்கள் முதலீட்டு திட்டத்தில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது. இந்த உபகரணங்கள் வாங்குவதன் மூலம், பங்கு இன்னும் அதிகரிக்கும். அதிக உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளை உருவாக்கும் உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளின் இந்த தீய சுழற்சி உற்பத்தியின் அனைத்து நிலைகளிலும் மற்றும் அனைத்து வகையான நடவடிக்கைகளிலும் மறைக்கப்பட்டுள்ளது. இதைத் தவிர்க்க, உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தின் மேலாளர்கள் மற்றும் மேற்பார்வையாளர்கள் பயனற்ற தன்மைகள் மற்றும் அவற்றின் காரணங்கள் என்ன என்பதை நன்கு அறிந்திருக்க வேண்டும்.அதிக உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளை உருவாக்கும் உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளின் இந்த தீய சுழற்சி உற்பத்தியின் அனைத்து நிலைகளிலும் மற்றும் அனைத்து வகையான நடவடிக்கைகளிலும் மறைக்கப்பட்டுள்ளது. இதைத் தவிர்க்க, உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தின் மேலாளர்கள் மற்றும் மேற்பார்வையாளர்கள் பயனற்ற தன்மைகள் மற்றும் அவற்றின் காரணங்கள் என்ன என்பதை நன்கு அறிந்திருக்க வேண்டும்.அதிக உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளை உருவாக்கும் உற்பத்தி செய்யாத செலவுகளின் இந்த தீய சுழற்சி உற்பத்தியின் அனைத்து நிலைகளிலும் மற்றும் அனைத்து வகையான நடவடிக்கைகளிலும் மறைக்கப்பட்டுள்ளது. இதைத் தவிர்க்க, உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தின் மேலாளர்கள் மற்றும் மேற்பார்வையாளர்கள் பயனற்ற தன்மைகள் மற்றும் அவற்றின் காரணங்கள் என்ன என்பதை நன்கு அறிந்திருக்க வேண்டும்.

விவரிக்கப்பட்டுள்ள அனைத்து முதன்மை மற்றும் இரண்டாம் நிலை செயல்படாத நடவடிக்கைகள் இறுதியில் நேரடி மற்றும் மறைமுக தொழிலாளர் செலவு, தேய்மான செலவு மற்றும் மேல்நிலை ஆகியவற்றின் ஒரு பகுதியாக மாறும். எனவே அவை செலவு அதிகரிப்புக்கு பங்களிக்கும்.

இந்த உண்மைகளை கருத்தில் கொண்டு, செலவுகளை அதிகரிக்கும் கூறுகளை நாம் ஒருபோதும் புறக்கணிக்க முடியாது. ஒரு தவறினால் ஏற்படும் பயனற்ற தன்மை பொதுவாக ஒரு சிறிய சதவீத விற்பனையை மட்டுமே ஈட்டக்கூடிய லாபத்தை அழித்துவிடும், இதனால் வணிகத்தை பாதிக்கும்.

உற்பத்தித்திறனை நீக்குவது என்பது அடிப்படையில் உழைப்பு மற்றும் பங்குகளை குறைப்பதன் மூலமும், கருவி மற்றும் உபகரணங்களின் அதிகப்படியான கிடைப்பை அம்பலப்படுத்துவதன் மூலமும், படிப்படியாக இரண்டாம் நிலை உற்பத்தித்திறனைக் குறைப்பதன் மூலமும் செலவுகளைக் குறைப்பதாகும்.

பெரிய கேள்வி: அதிகப்படியான ஊழியர்களை என்ன செய்வது?

ஊழியர்களுக்கும் தொழிலாளர்களுக்கும் தொடர்ச்சியான வேலையை நாங்கள் உறுதி செய்யாவிட்டால், அவர்கள் நாளுக்கு நாள் நிறுவனத்தை மேம்படுத்துவதில் பங்களிப்பு செய்ய மாட்டார்கள் என்பது மட்டுமல்லாமல், உற்பத்தித்திறன் அதிகரிக்கும் போது, ​​அல்லது உற்பத்தி செய்யாத செயல்பாடுகளின் இருப்பைக் குறிக்கும் சாத்தியம் காரணமாக அவர்கள் அவ்வாறு செய்ய பயப்படுவார்கள்..

இரண்டு தீர்வுகள் உள்ளன:

முதலாவது, தொழிலாளர் சக்தி மற்றும் செய்யப்பட்ட மேம்பாடுகளிலிருந்து மீதமுள்ள இடங்கள் இரண்டையும் பயன்படுத்த ஒரே நிறுவனத்திற்குள் புதிய உற்பத்தி அலகுகளை உருவாக்குவது.

இரண்டாவதாக தனித்தனி பொருளாதார அலகுகளை உருவாக்குவது அடங்கும், ஆனால் முக்கியமானது சொந்தமானது, அவை சில பணிகளில் பூரணப்படுத்தப்படுகின்றன, அவை தாய் நிறுவனத்திற்கும் மற்றவர்களுக்கும் உபரி வளங்களை முழுமையாகப் பயன்படுத்தக்கூடிய வகையில் வழங்க முடியும். இந்த குணாதிசயங்களின் ஒரு அலகு செயல்படுவதற்கும் உற்பத்தி ரீதியாக நிர்வகிப்பதற்கும் பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை போதுமானதாக இல்லாவிட்டாலும், பெற்றோர் நிறுவனம் ஒரு பொதுவான அலகு ஒன்றை உருவாக்க மற்றொரு நிறுவனத்துடன் தன்னை இணைத்துக் கொள்ள முனைகிறது, இது இரு நிறுவனங்களுக்கும் சேவையை வழங்குவதைத் தவிர, பிற மூன்றாம் தரப்பினருக்கும் சேவைகளை வழங்கும்.

1. பரேடியன் பகுப்பாய்வு

பரேட்டோ விளக்கப்படத்தைப் பயன்படுத்தி, முக்கியமான சிலவற்றையும் அற்பமான பலவற்றையும் கண்டறிவதைத் தொடரவும், இதன் மூலம் முடிவுகளில் வலுவான அந்நிய விளைவுகளை அடையலாம்.

தோல்விகள், செலவுகள், உரிமைகோரல்கள், மறு செயலாக்கம், உற்பத்தித்திறன் மற்றும் காத்திருப்பு நேரங்கள் ஆகியவற்றில் மிகப்பெரிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் காரணிகளைத் தேர்ந்தெடுப்போம். பின்வரும் வரைபடத்தில் காணப்பட்ட அடுத்தடுத்த பரேட்டோ பகுப்பாய்வைப் பயன்படுத்துவதே சரியான வழி.

1. முடக்கு கண்டறிதல்

செயல்பாடுகள் அல்லது செயல்முறைகள்

பகுதிகள் அல்லது துறைகளின் ஆழமான பகுப்பாய்வு

தயாரிப்பு அல்லது சேவை

1. கைசன் பட்ஜெட்

முந்தைய ஆண்டின் செலவுகள் அல்லது செலவுகளின் அடிப்படையில், அந்தந்த தொகைகளுடன் செயல்பாடுகளின் அடிப்படையில் ஒரு பட்ஜெட்டை உருவாக்கவும், அவை வாடிக்கையாளருக்கு மதிப்பு சேர்க்கிறதா, அவை ஆதரவு நடவடிக்கைகள் என்றால் அல்லது கூடுதல் மதிப்பு இல்லாவிட்டால், அவற்றைப் பொறுத்து அவற்றை வகைப்படுத்தவும். இந்த வகைப்பாடு நீக்குதல், குறைத்தல் அல்லது செலவுக் கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றின் நோக்கங்களை நிறுவுகிறது.

செயல்பாடுகள்	செலவு	வகைப்படுத்தல்	குறைப்பு	செலவு
	ஆண்டு 2002		முன்மொழிவு	நோக்கம்
வங்கி மறுசீரமைப்புகள்	$ 800.00	எஸ்.வி.ஏ.	25%	$ 600.00
புரோகிராமிங் புரோகிராமிங்	$ 3,900.00	பறவை	10%	$ 3,510.00
சப்ளை இயக்கங்கள்	$ 82,700.00	அஸ்வா	80%	$ 16,540.00
கிடங்குகள்	$ 650,800.00	அஸ்வா	60%	$ 260,320.00
சப்ளை ஆர்டர்	, 9 7,960.00	அஸ்வா	நான்கு. ஐந்து%	$ 4,378.00
எண்ணெய் பதப்படுத்துதல்	, 9 10,960,000.00	ஏ.வி.ஏ.	இருபது%	$ 8,768,000.00
காசோலைகளின் பிரச்சினை	, 500 1,500.00	அஸ்வா	70%	$ 450.00

1. செயல்பாட்டு மேட்ரிக்ஸ் - குறிக்கோள்கள்

இந்த மேட்ரிக்ஸ் மூலம், ஒருபுறம், நடவடிக்கைகள் நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை பூர்த்திசெய்கின்றன, மறுபுறம், அவை எவ்வளவு சிறப்பாக செயல்படுகின்றன, கடைசியாக, எந்தவொரு செயல்பாடு அல்லது செயல்முறையினாலும் அடங்காத குறிக்கோள்களைக் கண்டறியும்.

	நோக்கங்கள்
செயல்பாடுகள்	குறிக்கோள் «எக்ஸ்»	இலக்கு "ஒய்"	குறிக்கோள் «Z»	குறிக்கோள் «Q»
செயல்பாடு A.	10	8	7
செயல்பாடு பி	7	9	10
செயல்பாடு சி	5	4
செயல்பாடு டி	8		9
செயல்பாடு மின்	7	6	9
செயல்பாடு எஃப்

எனவே, குறிக்கோள் “Q” நிறுவனத்தின் தற்போதைய எந்தவொரு நடவடிக்கைகளாலும் மறைக்கப்படவில்லை, அதே நேரத்தில் செயல்பாடு F எந்தவொரு நிறுவப்பட்ட குறிக்கோளையும் உள்ளடக்காது.

மறுபுறம், அவற்றை ஆதரிக்கும் ஒவ்வொரு செயல்பாடுகளாலும் ஒரு சிறந்த அல்லது மோசமான அளவிற்கு குறிக்கோள்கள் உள்ளன.

இந்த பகுப்பாய்விலிருந்து எங்களிடம் உள்ளது: ஒருபுறம் எந்தவொரு நிறுவப்பட்ட குறிக்கோளையும் உள்ளடக்காத ஒரு செயல்பாட்டை அடக்குவதற்கான தேவை, மறுபுறம் குறிக்கோள் “Q” ஐ அடைய அனுமதிக்கும் நடவடிக்கைகளை திறம்பட மற்றும் திறமையாக வளர்ப்பது, கடைசியாக தற்போதைய செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை மேம்படுத்துவது, எடுத்துக்காட்டாக, செயல்பாடு சி விஷயத்தில் குறைந்த அளவிலான செயல்திறனை வழங்குகிறது.

1. நிரந்தர தரப்படுத்தல்

தயாரிப்பு செலவுகள், செயல்பாடுகளின் செலவுகள், பணிகள் அல்லது செயல்முறைகள், உற்பத்தித்திறன், தோல்விகள், விநியோக நேரங்கள், நிதி மற்றும் பொருளாதார குறியீடுகள், வாடிக்கையாளர் திருப்தி நிலைகள் போன்ற பல்வேறு அம்சங்களில் நிறுவனத்தின் நிலைகளை ஒப்பிட்டுப் பார்க்கிறோம். ஒவ்வொரு பொருளின் சிறந்த நிறுவனங்களின்.

	நிலைகள்	நிலைகள்	வணிக	வேறுபாடு அல்லது
	வணிக	முதல்		ஜிஏபி
டன் கணக்கில் செயல்முறை செலவு. மணி	$ 800.00	$ 650.00	பொது உரிமை	$ -150.00
ADM COSTS. கிரால். ஒவ்வொரு $ 10,000 VTA க்கும்.	$ 720.00	$ 450.00	NPK கார்ப்.	$ -270.00
விநியோக காலம்	மூன்று நாட்கள்	1 நாள்	ROULF SA	-2 நாட்கள்
இரட்டை மாற்றும் மோதிரங்களுக்கான மில்லியனுக்கான பாகங்கள்	78 பிபிஎம்	15 பிபிஎம்		-63 பிபிஎம்

செயல்முறைகள் அல்லது செயல்பாடுகளில் மேம்பாடுகளுக்கான குறிக்கோள்களை நிறுவுவதற்காக, மற்ற நிறுவனங்கள் எவ்வாறு போட்டியிடுகின்றனவா, இல்லையா என்பதை நெருக்கமாகவும் தொடர்ச்சியாகவும் கண்காணிக்க இந்த கருவியுடன் குறிக்கோள் பின்பற்றப்படுகிறது.

1. மொத்த உற்பத்தி பராமரிப்பு - மேம்பாட்டு திட்டங்கள்

இந்த நடவடிக்கையைப் போலவே, இயந்திரங்கள், உபகரணங்கள் மற்றும் கருவிகளைப் பராமரிப்பதற்கான "மேம்பாட்டுத் திட்டங்கள்" என்ற ஆலோசனையாக தொழிலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்களுக்கு அவர்கள் தெரிவிக்கும் நோக்கத்துடன் படிவங்களை வழங்குங்கள்.

1. TPM பற்றிய பட்டியலை சரிபார்க்கவும்

இதன் மூலம் இது பகுப்பாய்வு செய்யப்படும்:

• அணுகல் பராமரிப்பு / மசகு மேலாண்மை சுத்தம்

இது ஒரு உள் அல்லது வெளிப்புற செயல்பாட்டு தணிக்கையாளரின் (ஆலோசகர்) பொறுப்பாக இருக்கும்

அணுகல் விஷயத்தில், தொடர்ச்சியான கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்கப்படும், அவற்றில் பல கேள்விகள் இருக்கும்:

கடினமான அல்லது ஆபத்தான அணுகல் பகுதிகள் அடையாளம் காணப்பட்டுள்ளனவா?

சுத்தம் செய்ய அணுக முடியாத பகுதிகள் அகற்றப்பட்டதா?

பராமரிப்பு மற்றும் துப்புரவு அடிப்படையில், கேள்விகள் பின்வருமாறு இருக்கும்:

அழுக்குக்கான காரணங்கள் நீக்கப்பட்டனவா?

இயந்திரத்தின் தூய்மை பராமரிக்கப்படுகிறதா?

உயவு குறித்து, நகரும் பாகங்கள் உயவூட்டுகின்றனவா?

நிர்வாகத்தைப் பொறுத்தவரை, குழு கூட்டங்கள் தவறாமல் நடைபெறுகின்றனவா? செயல்பாட்டு திட்டங்கள் அம்பலப்படுத்தப்படுகின்றனவா?

1. பேய் நிறுவனத்திற்கான வேட்டை

ஷெல் நிறுவனம் என்பது நுகர்வோர் வாங்கும் உற்பத்தியில் இல்லாத நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளிலிருந்து "கூடுதல் மதிப்பு" ஆகும், மேலும் இது நிறுவனத்தின் அடிமட்டத்தை எதிர்மறையாக அதிகரிக்கும். எடுத்துக்காட்டாக, உற்பத்தி அல்லது இடைநிலை சேமிப்பு போன்றவற்றில் கழிவுப்பொருட்களின் விலை இது. தற்போது அவை "ஒலிம்பிக் பூஜ்ஜியங்கள்" என்று அழைக்கப்படுகின்றன: பூஜ்ஜிய கழிவு, பூஜ்ஜிய சரக்கு, பூஜ்ஜிய தாமதம், பூஜ்ஜிய குறைபாடுகள், பூஜ்ஜிய முறிவு, பூஜ்ஜிய ஆவணங்கள், பூஜ்ஜிய விபத்துக்கள்.

கிளாசிக் டெய்லர் நிறுவனத்திற்குள், உற்பத்தி மற்றும் கட்டுப்பாட்டு நடைமுறைகளின் அமைப்பு உற்பத்தி செயல்முறையின் முடிவில் தயாரிப்புகளின் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான தரத்தை அடைவதை சாத்தியமாக்குகிறது, இது நீண்ட காலத்திற்கு “தரங்களை ஒப்புக்கொள்வதற்கு” வழிவகுக்கிறது. அவர்கள் அடைந்தால் ஒருவர் திருப்தி அடைவார், ஒருவர் அவர்களுக்குக் கீழே இருந்தால் ஒருவர் வினைபுரிகிறார்.

கைசன் நிர்வாகத்திற்குள், உறுதியான தரநிலைகள் எதுவும் இல்லை: எப்போதும் சிறப்பாகச் செயல்படுவதற்கான போக்கு உள்ளது, தேவைப்பட்டால் "இல்லையெனில்" மற்றும் அனைத்து "ஒலிம்பிக் பூஜ்ஜியங்களையும்" அடையலாம்.

அதை சாத்தியமாக்குவதற்கு இது தேவைப்படுகிறது:

1. இறுதி எண்ணங்கள்

வணிகங்கள் ஒவ்வொரு நாளும் சிறப்பாகச் செய்ய முடியும். அவை உங்கள் எதிர்பார்ப்புகளை உயர்த்தலாம், மேலும் உங்கள் எல்லைகளை விரிவுபடுத்தலாம்.

வாடிக்கையாளர்கள்

அவர்கள் மீண்டும் வாடிக்கையாளர்களுக்கு உரிய கவனம் செலுத்த வேண்டும். வாடிக்கையாளர்கள் மிகவும் முக்கியமானவர்கள். அவற்றை நாங்கள் அகற்றினால், வணிகங்கள் மற்றும் சேவைகளின் தேவை மறைந்துவிடும். தொழில்கள் மற்றும் பயன்பாடுகள் "வாடிக்கையாளர்" என்பது அவர்களின் கவனத்தின் மையமாக இருக்க வேண்டும் என்பதையும், இதைப் புறக்கணிப்பது என்பது தனியார் தொழில்துறையின் தவிர்க்க முடியாத வீழ்ச்சியைக் குறிக்கிறது என்பதையும் உணரத் தொடங்கியுள்ளன.

தொழில்முனைவோர், மேலாளர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்கள் தங்கள் பணிக்கான ஒரே நோக்கமும் காரணமும் மற்றவர்களுக்கு ஒரு சேவையையோ அல்லது தயாரிப்பையோ வழங்குவதே என்பதை புரிந்து கொள்ள வேண்டும். அமைப்பின் அனைத்து கூறுகளும் “வாடிக்கையாளர்களை” கொண்டிருக்கின்றன, மேலும் இந்த வாடிக்கையாளர்கள் ஒவ்வொரு சந்தர்ப்பத்திலும் “வரிசையில் அடுத்தவர்”, அதாவது அவர்கள் மேற்கொள்ளும் தயாரிப்பு அல்லது சேவையை அவர்கள் வழங்கும் துறை அல்லது நபர். நிச்சயமாக, ஒரு செயல்பாட்டில் "வாடிக்கையாளர்" அதே நபர்கள் தொடர்ந்து வரும் "வாடிக்கையாளர்களுக்கு" "சப்ளையர்கள்". இந்த வழியில் "சப்ளையர்-வாடிக்கையாளர்" சங்கிலி இறுதி வாடிக்கையாளரை அடையும் வரை தொடர்கிறது, தயாரிப்பு வாங்கும் அல்லது சேவையைப் பயன்படுத்துபவர் மற்றும் நிறுவனத்தில் உள்ள அனைவரின் சம்பளத்தையும் செலுத்துபவர். இந்த "சப்ளையர்-வாடிக்கையாளர்" உறவு எந்தவொரு மொத்த தரமான திட்டத்திற்கும் அவசியம்,மற்றும் எங்கள் இறுதி வாடிக்கையாளரின் உண்மையான விருப்பங்களை நிறுவனத்தின் ஆழமான செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்பாடுகளுடன் இணைக்கும் பாதையை வழங்குகிறது.

தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம்

உண்மையில் வேலைக்கு நெருக்கமாக இருப்பவர்களால் பல ஆண்டுகளாக திரட்டப்பட்ட அனுபவத்தால் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தப்படும் செல்வத்தைப் பார்ப்பது அவசியம். கைசென் மேம்பாடுகளின் மூலம் சிறிய மேம்பாடுகளின் மூலம் வரலாம், அவை ஒன்றாக எடுத்துக் கொள்ளப்பட்டால், மிகப்பெரிய “மேக்ரோ மாற்றங்களை” விட வணிக செயல்திறனுக்கு அதிக பங்களிப்பை வழங்க முடியும்.

எந்தவொரு செயல்முறையின் முன்னேற்றமும் "சிக்கல்களை" அடையாளம் கண்டுகொள்வதையும் தீர்வையும் உள்ளடக்கும்; எனவே, மேம்பாட்டு செயல்முறைக்கு எல்லோரும் பங்களிக்க முடியும் என்பதை உறுதிப்படுத்த, சிக்கலைத் தீர்க்கும் நுட்பங்களைப் புரிந்துகொள்ள மக்களுக்கு உதவும் வகையில் நாம் கற்பிக்க வேண்டும்.

ஒவ்வொரு துறை அல்லது குழு மதிப்பாய்வு செய்ய வேண்டும்:

• "வாடிக்கையாளர்" தேவைகளை நெருங்க என்ன செய்ய வேண்டும் என்று துறைகள் மற்றும் அவர்களின் "வாடிக்கையாளர்களாக" இருக்கும் நபர்களுக்கு அவர்கள் தற்போது என்ன செய்கிறார்கள்

மேம்பாடுகளைச் செய்வதன் மூலம் ஒவ்வொரு இணைப்பையும் வலுப்படுத்துகிறோம். ஒவ்வொரு துறையின் நோக்கத்தையும் மறுபரிசீலனை செய்வதன் மூலம் இணைப்புகள் சரியாக ஒன்றாக இணைக்கப்பட்டுள்ளதா என்பதை உறுதிசெய்கிறோம்.

அதிகாரத்துவத்தைக் குறைத்தல்

அதிகாரத்துவம் என்பது மாறுபாடுகளை கட்டுப்படுத்த ஒரு தற்காப்பு பொறிமுறையாகும்; இது நிலையான நடைமுறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இதன் மூலம் கணிக்கக்கூடிய முடிவுகள் உறுதி செய்யப்படுகின்றன. துரதிர்ஷ்டவசமாக இது மாற்றங்களையும் தடுக்கிறது. கொஞ்சம் அதிகாரத்துவம் அவசியம். ஒரு எளிய அதிகாரத்துவ அமைப்பு, யார் என்ன செய்ய முடியும் என்பதைக் கோடிட்டுக் காட்டியுள்ளனர், எளிய மாற்றங்களைக் குறிப்பிடாமல், விஷயங்கள் எவ்வாறு செய்யப் போகின்றன என்பதைக் கூறுகின்றன, எந்தவொரு கைசென் (தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம்) திட்டத்திலும் ஒரு தடையாகக் கருதப்பட வேண்டும்.

இணைப்புகள்

நூலியல்

IMAI, மசாகி

பணியிடத்தில் கைசனை எவ்வாறு செயல்படுத்துவது - மெக் கிரா ஹில் - 1998

IMAI, மசாகி

கைசன். ஜப்பானிய போட்டி நன்மைக்கான திறவுகோல் - CECSA - 1999

தனகா, மசயாசு - யோஷிகாவா, டேகோ - இன்னெஸ், ஜான் மற்றும் மிட்செல், பால்கனர்

நவீன செலவு மேலாண்மை - டியாஸ் டி சாண்டோஸ் - 1997

முராட்டா, கசுவோ - ஹாரிசன், ஆலன்

மேற்கில் ஜப்பானிய மேலாண்மை முறைகளை எவ்வாறு செயல்படுத்தலாம் - லெஜிஸ் - 1991

இஷிகாவா, க or ரு

மொத்த தரக் கட்டுப்பாடு என்றால் என்ன? - தரநிலை - 1994

கராட்சு, ஜெய்ம்

சி.டி.சி: ஜப்பானிய விஸ்டம் - மேலாண்மை 2000 - 1992

ஓஹ்மே, கெனிச்சி

தி ஸ்ட்ராடஜிஸ்ட்ஸ் மைண்ட் - மெக் கிரா ஹில் - 1997

மோண்டன், யசுஹிரோ

டொயோட்டா உற்பத்தி அமைப்பு - திருத்து. மச்சி - 1993

கார்டினாஸ், அகஸ்டான்

ஜப்பானிய முறையுடன் நிர்வாகம் - CECSA - 1993

CUATRECASAS, Lluis

TPM மொத்த உற்பத்தி பராமரிப்பு - மேலாண்மை 2000 - 2000

டிரிஷ்லர், வில்லியம் ஈ.

செயல்முறைகளில் கூடுதல் மதிப்பை மேம்படுத்துதல் - மேலாண்மை 2000 - 1998

COUND, டானா எம்.

தரத்தை நோக்கிய ஒரு தலைவரின் பயணம் - பனோரமா - 1993

டெமிங், டபிள்யூ. எட்வர்ட்ஸ்

புதிய பொருளாதாரம் - தியாஸ் டி சாண்டோஸ் - 1997

ஓச்சி, வில்லியம்

கோட்பாடு இசட் - ஹைஸ்பமெரிக்கா - 1982

காட்ஸன்பாக், ஜான் ஆர்.

குழுப்பணி - கிரானிகா - 1987

DU TILLY - FIOL

திட்டமிடல் மற்றும் செலவுக் கட்டுப்பாடு - கதிர் - 1980

ஜாகோ, ஏ.எல்

வெற்றிகரமான நிறுவனம் - பிளாசா & ஜேன்ஸ் - 1987

புரோகோபென்கோ, ஈ.

உற்பத்தித்திறனை நிர்வகித்தல் - லிமுசா - 1997

KARLÖF, பெங்

வியூக பயிற்சி - கிரானிகா - 1992

POIRIER - HOUSER

தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்திற்கான வணிக கூட்டணிகள் - பனோரமா - 1994

யோர்க், ஜான்

தரம் - மார்கம்போ - 1994

லெஃப்கோவிச், மொரிசியோ லியோன்

நிர்வாக-அதிகாரத்துவ செயல்முறைகளில் தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம் - 2003

www.gestiopolis.com

லெஃப்கோவிச், மொரிசியோ லியோன்

கைசன் - தரம், உற்பத்தித்திறன் மற்றும் செலவுக் குறைப்புக்கு தொடர்ச்சியான மேம்பாடு - 2003

www.monografias.com

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்