எங்கள் போட்டித்தன்மையின் நன்மைக்காக நாங்கள் புதுமை செய்கிறோம், ஆனால் போட்டியின் கருத்து ஒவ்வொரு நாளும் மிகவும் சிக்கலானது, மேலும் புதுமை என்பது ஆரம்பத்தில் தோன்றுவதை விட பரந்ததாகும். இந்த அடையாளங்காட்டிகளின் புதிய அர்த்தங்களில் நாம் ஏற்கனவே அவ்வாறு செய்யவில்லை என்றால், அது மதிப்புக்குரியது. நூற்றாண்டின் பிற்பகுதியில் புதிய யதார்த்தங்கள் ஏற்கனவே நன்கு தெரிந்தன, ஆனால் மாற்றம் 21 ஆம் நூற்றாண்டில் தொடர்ச்சியாக உள்ளது, மேலும் வணிக நிர்வாகம் அதிக நுண்ணறிவுடன், நெருக்கடியில் மற்றும் செழிப்பில் பிரதிபலிக்கும்படி நம்மைத் தூண்டுகிறது; தினசரி நிர்வாகத்தை விட அடிக்கடி கண்ணை உயர்த்துவது.
நாங்கள் போட்டியைப் பற்றி பேசும்போது, சந்தையில் எங்கள் இருப்பைக் குறைக்க அச்சுறுத்தும் துறையில் உள்ள நிறுவனங்களுக்கு மட்டுமல்லாமல், எங்கள் வாடிக்கையாளர்களைத் தடுக்கக்கூடிய எல்லாவற்றையும் நாங்கள் குறிப்பிடுகிறோம், எடுத்துக்காட்டாக, புதிய பழக்கங்கள், மதிப்புகள் மற்றும் வளர்ந்து வரும் போக்குகள் சமூகம். வெளிப்படையாக, நெருக்கடி காலங்களில், வாடிக்கையாளர் முதன்மையாக அவர்களின் வாங்கும் சக்தியில் கவனம் செலுத்துகின்ற எல்லாவற்றையும் நாங்கள் போட்டியிடுகிறோம்: எங்கள் தயாரிப்புகள் / சேவைகள் இல்லாமல் அவர்கள் நிர்வகிக்க முடிந்தால், எங்கள் நிறுவனம் பாதிக்கப்படும், மேலும் எங்களுக்கு உயிர்வாழும் தீர்வுகள் இருக்கும்.
பொருளாதார நிலைமை மேம்படுவதை முடித்தாலும், உலக சந்தையில் நமது போட்டித்தன்மையை நாம் அதிகம் கவனிக்க வேண்டும். போர்ட்டர் மற்றும் பிற ஆசிரியர்கள் போட்டி மூலோபாயம் மற்றும் வேறுபாடு குறித்து மதிப்புமிக்க பங்களிப்புகளை எங்களுக்கு வழங்கியுள்ளனர், ஆனால் நாம் அனைவரும் தொடர்ந்து எங்கள் வணிகத்தைப் பற்றி சிந்திக்க வேண்டும், சுற்றுச்சூழலில் கவனம் செலுத்துகிறோம், எதிர்காலத்தை எதிர்பார்க்கலாம், எங்கள் பலத்தை வளர்த்துக் கொள்ள வேண்டும்.
புதுமைகளைப் பற்றி பேசும்போது, தொழில்நுட்ப புதுப்பித்தல் அல்லது சிறந்த நடைமுறைகளை இணைப்பது பற்றி மட்டுமே நாம் சிந்திக்க முடியாது, ஆனால் எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒவ்வொரு துறையிலும் (தொழில்நுட்ப அல்லது வணிக மேலாண்மை) அறியப்படாத அறிவின் நிலப்பரப்பை ஆராய்ந்து, புதியவற்றை உருவாக்குங்கள், இதுவரை யாரும் வழங்காத மதிப்புமிக்க, கவர்ச்சிகரமான தீர்வுகள், வாடிக்கையாளர்களுக்கு - தெரியாமல் அவர்களுக்காகக் காத்திருந்தவர்களுக்கு. பல எழுத்தாளர்களிடமிருந்து சரியான நேரத்தில் பிரதிபலிப்புகளும் எங்களிடம் உள்ளன-தற்காலிக ஏகபோகத்தைப் பற்றி ரிடெர்ஸ்ட்ரேல் எங்களிடம் கூறினார்- அத்துடன் தாக்கச் செய்திகளின் தலைமுறையில் மிகவும் புத்திசாலித்தனமான வழக்குகள்.
உண்மையில், அறிவு மற்றும் வாழ்நாள் முழுவதும் கற்றல் யுகத்தில், மற்றவர்களுக்கு ஏற்கனவே தெரிந்தவற்றை நாம் கற்றுக் கொள்ள வேண்டும், ஆனால் இதுவரை யாருக்கும் தெரியாதவற்றையும் கற்றுக்கொள்ள வேண்டும்; சந்தையின் கவனத்தை ஈர்க்க நாம் விசாரிக்க வேண்டும், ஆராய வேண்டும், கண்டுபிடிக்க வேண்டும், திட்டமிட வேண்டும்… அதாவது புதுமை. நாம் போதுமான அளவு புதுமைகளை உருவாக்கவில்லை, நாம் உருவாக்கும் புதுமைகளுடன் எப்போதும் வெற்றி பெறுவதில்லை; சில நேரங்களில், வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகள் அல்லது எதிர்பார்ப்புகளுடன் பொருந்தாது, அவர்களின் சொந்த அடையாளம் ஏற்கனவே தோல்வியடையவில்லை என்றால். சில நேரங்களில் உண்மையான வளர்ந்து வரும் போட்டியை நாங்கள் அடையாளம் காணவில்லை, ஒருவேளை நாங்கள் தோல்வியுற்ற முடிவுகளை எடுப்போம்.
நிச்சயமாக, எங்கள் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளில் வாடிக்கையாளர்கள் எதை மதிக்கிறார்கள் அல்லது கேள்விக்குள்ளாக்குகிறார்கள் என்பதை நாம் நன்கு அறிந்து கொள்ள வேண்டும், கிட்டத்தட்ட எதையும் எடுத்துக்கொள்ளக்கூடாது. கோகோ கோலாவைப் போல முன்மாதிரியான மற்றும் புதுமையான ஒரு நிறுவனம் 1980 களில் புதிய கோக்கின் வெற்றியைப் பற்றி முழுமையாக நம்பியது, ஆனால் புதிய சூத்திரம் தோல்வி என்பதை நிரூபித்தது. விசித்திரமாக இப்போது, இந்த பெரிய நிறுவனம் தங்கள் தயாரிப்பை ஒரு அழகிய மற்றும் சரியான குளிர்பானமாகக் கருதுவதாகத் தோன்றியது, மேலும் நுகர்வோர் கூடுதல் மைல் தூரம் செல்லத் தோன்றியது, இது ஏறக்குறைய ஒருவித தீண்டத்தகாத ஐகானாக இருந்தது. எனவே இறுதி வாடிக்கையாளர்களை நாம் நன்கு படிக்க வேண்டும், வெவ்வேறு வகைகளை கூட அமைக்க வேண்டும்: சில பிரிவுகளுக்கு ஏதாவது சிறப்பு பற்றி நாம் சிந்திக்கலாம்…
கோகோ கோலா இது மிகவும் கவர்ச்சிகரமான சுவைக்குப் பிறகு பெப்சியுடன் போட்டியிடுகிறது என்றும், தயாரிப்பில் புதுமைப்படுத்த வேண்டிய நேரம் இது என்றும் நம்பினார்; ஆனால் இது மாற்றப்பட வேண்டிய உன்னதமான சூத்திரம் அல்ல, மாறாக பயன்படுத்தப்பட்ட சந்தைப்படுத்தல். இது குறைப்புவாத பகுத்தறிவுவாதம் மற்றும் குறைபாடுள்ள அனுமானங்களின் ஒரு வழக்கு (குறிப்பாக நிதானமானது) (குருட்டு சுவைகள் செய்யப்பட்டன என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள்…); ஆனால் நிறுவனம் விரைவில் பிழையை சரிசெய்து சந்தையை மீட்டது.
அதே ஆண்டுகளில் (80 களின் நடுப்பகுதியில்), அமெரிக்காவில் மைக்ரோவேவ் அடுப்பை உருவாக்கிய ரேதியோனின் ஒரு பிரிவான அமானா, முன்பு தன்னைத் திறந்து வைத்திருந்த ஒரு சந்தையில் இருந்து விலகி இருக்க விளிம்பில் இருப்பதாகத் தோன்றியது: கேள்விக்குரிய சந்தைப்படுத்தல் அதன் போட்டித்தன்மையை பலவீனப்படுத்தியது., மற்றும், எடுத்துக்காட்டாக, அடுப்பு ஜப்பானிய சமையலறைகளில் வட அமெரிக்கர்களைக் காட்டிலும் அதிகமாக ஊடுருவியது. ஜப்பானிய உற்பத்தியாளர்கள் (ஷார்ப், சான்யோ, மாட்சுஷிதா…) புதிய சாதனங்களின் பணத்திற்கான மதிப்பை விரைவில் நம்பினர், மேலும் சந்தையை வேறு கண்ணோட்டத்துடன் பார்க்கத் தோன்றியது.
ஆம், 21 ஆம் நூற்றாண்டில் யாருடன் அல்லது எதை எதிர்த்துப் போட்டியிடுகிறோம், எதைச் சரியாக மதிப்பாய்வு செய்வோம், சந்தையை வெல்ல உண்மையான கண்டுபிடிப்புகளையும் பயன்படுத்தலாம். இந்த பத்திகளில் வாசகர் நம்மைப் பின்தொடர்ந்தால், இவை அனைத்தையும் பற்றி கொஞ்சம் பேசுவோம். இவை இரண்டு தினசரி பாஸ்வேர்டுகள், இரண்டு அடிப்படைக் கருத்துக்கள் - திறன் மற்றும் புதுமை-, அவை வளர்ந்து வரும் பொருளாதாரத்தில் சிறப்பு சிக்கலான தன்மையையும் பரிமாணத்தையும் பெறுகின்றன, மேலும் அதன் பகுப்பாய்வு, முறையான முன்னோக்கை இழக்காமல், நெருக்கடி காலங்களில் இன்னும் துல்லியமாகிறது.
போட்டித்திறன் மற்றும் போட்டி குறித்து
இதன் விளைவாக, நாம் எப்போது வேண்டுமானாலும் நடுநிலைப்படுத்த வேண்டும் மற்றும் போட்டியிடும் நிறுவனங்களை வெல்ல வேண்டும், மேலும் நாம் அதிகமாக இருக்கும்போது புத்திசாலித்தனமாகவும் உடனடியாகவும் செயல்பட வேண்டும்: நாம் பிழைக்க விரும்புகிறோம். ஆனால் எங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் எதிர்பார்ப்புகளையும் தேவைகளையும் பூர்த்தி செய்ய பணத்திற்கான சிறந்த மதிப்பை வழங்கும் நிறுவனங்களைப் பற்றி மட்டுமே நாம் இனி சிந்திக்கக்கூடாது, அல்லது ஆர்வம் மற்றும் தாக்கத்தின் புதுமையான தீர்வுகளை எதிர்கொள்ளும்; சமுதாயத்தில் ஏற்பட்ட மாற்றங்களின் விளைவாக, அந்த தேவைகள் அல்லது எதிர்பார்ப்புகளை குறைக்கிறது அல்லது நீக்குகிறது, அவற்றை மற்றவர்களுடன் மாற்றியமைக்கும் எல்லாவற்றையும் போட்டி என்று நாம் விளக்க வேண்டும்.
எங்கள் நூற்றாண்டில் போட்டியைப் பற்றி பேசும்போது, கோகோ கோலா மற்றும் பெப்சியின் புகழ்பெற்ற போட்டி, அல்லது 20 ஆம் நூற்றாண்டின் முதல் பாதியில் ஹெலினா ரூபின்ஸ்டீன் மற்றும் எலிசபெத் ஆர்டன் அல்லது விநியோகிக்கப்பட்ட பெரிய பிராண்டுகள் பற்றி சிந்திக்க ஏற்கனவே போதுமானதாக இல்லை. இன்று ஒவ்வொரு சந்தையும். எல்லாவற்றிற்கும் அதிகமான மாற்று வழிகளால் நாம் சூழப்பட்டிருக்கலாம், ஆனால் சில தொழில்கள் திடீரென காணாமல் போவதையும் நாங்கள் காண்கிறோம். மொத்தத்தில், நாம் காணும் கடுமையான பொருளாதார நெருக்கடியைக் கருத்தில் கொள்வதோடு, நம்முடைய போட்டித்திறன் மற்றும் செழிப்புக்கு கடுமையான அச்சுறுத்தல்களை - காணக்கூடியதாகவும், அவ்வளவு புலப்படாமலும் காணலாம்:
* எங்களுடையதைப் போன்ற அல்லது மாற்றாக இருக்கும் தயாரிப்புகள் / சேவைகளில் பணத்திற்கு சிறந்த மதிப்பை வழங்கும் நிறுவனங்கள்.
* ஒரே தேவைகளுக்கு அல்லது ஒரு சில தேவைகளுக்கு புதிய மற்றும் மேம்பட்ட தீர்வுகளை வழங்கும் புதுமையான நிறுவனங்கள்.
* விளம்பர பிரச்சாரங்கள் அல்லது விநியோக சேனல்களில், அதாவது சந்தைப்படுத்துதலில் எங்களை விட சிறந்த தைரியமான நிறுவனங்கள்.
* சமூக மாற்றங்கள் (புதிய பழக்கவழக்கங்கள் மற்றும் மதிப்புகள், புதிய சட்டங்கள், மக்கள்தொகை போக்குகள்…), இது எங்கள் பாரம்பரிய சலுகையின் சாத்தியம், உறுதியிலிருந்து விலகிச் செல்லக்கூடும்.
* உலகளாவிய சந்தை, இது புதிய போட்டியாளர்களின் வருகையாகவும், புதிய தயாரிப்புகளாகவும் காணப்படுகிறது, ஆனால் சர்வதேசமயமாக்க ஒரு வாய்ப்பாகவும் காணப்படுகிறது.
அப்படியானால், பயனுள்ள தீர்வுகளில் பணத்திற்கான சிறந்த மதிப்பை வழங்குபவர்களாக நாம் இருக்க வேண்டும்; நாம் உண்மையான புதுமையானவர்களாக இருக்க வேண்டும்; நாங்கள் மார்க்கெட்டிங் தைரியமாகவும் துல்லியமாகவும் இருக்க வேண்டும்; இதற்கு முன்னர் சமூக மாற்றங்களுக்கு ஏற்றவர்களாக நாம் இருக்க வேண்டும், இறுதியாக உலக சந்தையின் வாய்ப்புகளை சிறப்பாகப் பயன்படுத்துபவர்களாகவும் இருக்க வேண்டும்.
எங்களது போட்டித்தன்மையை தொழில் ரீதியாக வளர்ப்பதற்கு பதிலாக, எங்களிடமிருந்து வாங்குவதற்கான சலுகைகள் (அல்லது கமிஷன்கள்) மூலம் எங்கள் வாடிக்கையாளர்களைக் கைப்பற்றும் விசுவாசத்தையும் நாங்கள் நிறுவிக் கொண்டால், பிற ஆபத்துகளும் அச்சுறுத்தல்களும் தோன்றும். இங்கே காசுஸ்டிரி மிகவும் வேறுபட்டது, மேலும் இந்த நடைமுறை நிறுவனங்களுக்கும் முக்கியமான என்ட்ரோபியை இணைப்பதில் முடிவடையும். பீட்டர் ட்ரக்கர் 20 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து வாங்குவது வேலை செய்யாது என்று வாதிட்டார், நிச்சயமாக இன்றும் அவ்வாறு செய்வார். (மேலும், என்ட்ரோபியும் மிகவும் உணர்திறன் வாய்ந்தது, ஒருவேளை நீங்கள் நிறுவனத்தை விற்க விரும்புவதால், இருப்பதை விட நடிப்பதற்கு அதிக முயற்சி செய்கிறீர்கள்.)
சுட்டிக்காட்டப்பட்ட ஐந்து புள்ளிகளைக் கவனிக்கும்போது, தொடர்ச்சியான செயல்முறையாக நாம் புதுமையை நோக்கமாகக் கொண்டிருக்க வேண்டும் என்பது தெளிவாகத் தெரிகிறது; புதுமைகளை பாதிக்க, மற்றும் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளில் மட்டுமல்லாமல், குறைந்த முயற்சியுடன் சிறந்த முடிவுகளை உருவாக்க நிறுவனத்தை அனுமதிக்கும் எல்லாவற்றிலும் (அதிக உற்பத்தித் திறன் கொண்டதாக இருங்கள்); சமூக மாற்றங்களிலிருந்து பெறப்பட்ட புதுமைகளுக்கு, மற்ற நிறுவனங்கள் இதைச் செய்வதற்கு முன்பு; தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்திற்கு அப்பால், தீவிர குவாண்டம் பாய்ச்சல் கண்டுபிடிப்புக்கு. இந்த வழியில் நாம் போட்டித்தன்மையை வளர்த்து சந்தையில் வலுவடைகிறோம், ஏனெனில் எதிர் நம்மை பலவீனப்படுத்துகிறது, ஒருவேளை நம்மை கெட்டதில் இருந்து மோசமாக வழிநடத்துகிறது.
உதாரணமாக, உள்நாட்டு தையல் இயந்திரங்கள் (எங்கள் பாட்டி அல்லது தாய்மார்களின்) முற்போக்கான காணாமல் போவதைக் கவனியுங்கள். சிங்கர் போன்ற நிறுவனங்கள் தங்கள் விற்பனை வீழ்ச்சியைக் கண்டன, ஆனால் அவை பல தசாப்தங்களுக்கு முன்னர் மற்ற உற்பத்தியாளர்களுக்கு எதிராகப் போராடவில்லை, ஆனால் ஜவுளித் தொழிலின் எழுச்சிக்கு எதிராகவும், தொழிலாளர் சந்தையில் பெண்களை இணைத்துக்கொள்வதற்கு எதிராகவும், தங்களின் இலவச நேரத்திற்காக அவர்களுக்கு வழங்கப்படும் வளர்ந்து வரும் மாற்றுகளுக்கு எதிராகவும் இருந்தன. அவர்களுக்கு ஏதேனும் இடது இருந்தால்): உள்நாட்டு தையல் இயந்திரத்தின் ஆயுள் காலாவதியானது. இயந்திர தொழில்நுட்பத்திலிருந்து எலக்ட்ரானிக்ஸ் நகர்வு முடிவுக்கு தாமதமானது, ஆனால் சந்தை மங்கப் போகிறது…
கார்பன் நகல் காகிதத்தின் உற்பத்தியாளர்கள் அவற்றின் குணாதிசயங்களை மேம்படுத்துவதில் உறுதியாக இருந்தனர், முடிவு ஏற்கனவே காணப்பட்டபோது, அலுவலகங்களில் சிறிய ஒளிநகலிகளின் வருகையின் விளைவாக. தனிப்பட்ட கணினிகளின் வருகையால் தட்டச்சுப்பொறிகளும் மறைந்துவிட்டன, ஏனெனில் புகையிலை நுகர்வு குறைக்கப்பட்டுள்ளது, எடுத்துக்காட்டாக, சுகாதார காரணங்களுக்காக. (இது ஒரு திசைதிருப்பல் போல் தோன்றலாம், ஆனால், நான் மிகவும் இளமையாக இருந்தபோதிலும், 19 ஆம் நூற்றாண்டின் முதல் பாதியில், போட்டிகளின் தோற்றத்துடன் புகையிலை நுகர்வு அதிகரித்தது எனக்கு நினைவிருக்கிறது).
நாம் எதை அல்லது யாருடன் போட்டியிடுகிறோம் என்று நம்மை நாமே கேட்டுக்கொள்ளும்போது, போதுமான கண்ணோட்டத்துடனும், பார்வையின் அகலத்துடனும் நாம் பதிலளிக்க வேண்டும்; இல்லையெனில் எதிர்காலம் நம்மை தவறான பாதத்தில் பிடிக்கும். இந்த "கோட்பாட்டாளர்கள்" தனக்குத் தேவையில்லை என்று வாசகர் நினைப்பார், மேலும் உங்கள் பிரதிபலிப்புகளைத் தூண்டிவிட மட்டுமே முயற்சிக்கிறேன் என்பதை நான் உங்களுக்கு நினைவூட்டுகிறேன், நிச்சயமாக அதிக கவனம் செலுத்தும் மற்றும் பயனுள்ள, போட்டித்திறன் மற்றும் புதுமைகளில்.
எவ்வாறு முன்னிலை வகிப்பது? விரைவில் இது கருதப்படும்: "தொழில்நுட்ப முன்னேற்றத்தால் ஈர்க்கப்பட்ட அல்லது ஆதரிக்கப்படும் புதுமைகளை உருவாக்குதல்". ஆனால் எல்லா தொழில்நுட்பங்களும் ஐ.சி.டி அல்ல, எல்லா புதுமை தொழில்நுட்பமும் இல்லை என்பதை நினைவில் கொள்வோம் (புதுமைகளை ஐ.சி.டி உடன் இணைப்பதில் ஒரு ஆவேசம் இருப்பதாக தெரிகிறது). நாங்கள் பரிந்துரைத்தபடி, மக்கள்தொகை பரிணாம வளர்ச்சியில், மதிப்புகள், பழக்கவழக்கங்கள், கவலைகள்…, புதிய சட்டங்களில், உலகமயமாக்கல் ஆகியவற்றில் மாற்றங்கள் ஏற்படலாம்… எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும், எங்கள் தயாரிப்புகளின் வாடிக்கையாளர் பயனருடன் இணக்கத்தை உறுதிப்படுத்த வேண்டும் அல்லது சேவைகள், மற்றும் சந்தையில் மற்றும் உள் செயல்முறைகள் மற்றும் முறைகளில் நாம் பொருத்தமான மற்றும் மதிப்புமிக்க புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்த வேண்டும் என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள்: பிந்தையது நம்மை மிகவும் போட்டிக்கு உட்படுத்துகிறது, அதை நாங்கள் நன்கு அறிவோம்.
ஆமாம், விரைவான தொழில்நுட்ப பரிணாமம், மக்கள்தொகை, சமூக / கலாச்சார, புதிய விதிமுறைகள் அல்லது உலகமயமாக்கல் ஆகியவற்றால் ஈர்க்கப்பட்டிருந்தாலும், போட்டித்திறனுக்கான உறுதியான திறவுகோல் மிகவும் உண்மையான கண்டுபிடிப்பு என்று தோன்றுகிறது; ஆனால் உங்கள் படைப்பாற்றலின் நன்மைக்காக புத்திசாலித்தனமாகவும் ஆழமாகவும் சிந்திக்கும் நிபுணர் நபர்களும், எழுந்த புதிய முயற்சிகளை விரைவாகவும் ஒழுங்காகவும் செயல்படுத்தும் தைரியமான மற்றும் திறமையான நிறுவனங்களும் உங்களுக்குத் தேவை. ஒருபுறம் மக்கள் (மேலாளர்கள் மற்றும் திறமையான தொழிலாளர்கள்) படைப்பாற்றல், மறுபுறம் வணிக நிர்வாகத்தில் தைரியம் மற்றும் விடாமுயற்சி: இதுதான் வழி என்று தோன்றுகிறது; ஆனால் சில அமைப்புகளில் அவை இன்னும் நிலுவையில் உள்ள நிலையில் இருந்தால், நாங்கள் அதை வலியுறுத்த வேண்டும்.
புதுமை என்பது வேறு விஷயம்
அதன் உண்மையான அர்த்தத்தை விரிவாக்குவது, புதுமைப்படுத்துதல் என்பது நிறுவனத்தில், தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்தை செயல்படுத்துவதை விட அல்லது புதிய தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் வளர்ந்து வரும் நடைமுறைகளை இணைப்பதை விட அதிகம். இது செயல்முறைகள், தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளை குறிவைக்கிறது, ஆனால் அது மட்டுமல்ல. இது படைப்பாற்றலுடன் தொடர்புடையது, ஆனால் இது மிகவும் லட்சியமான கருத்து. இதற்கு முறையான ஆர் & டி பகுதிகள் இருக்க வேண்டும், ஆனால் குறிப்பாக மனித மூலதனத்தின் வெளிப்பாட்டை ஊக்குவிக்கும் ஒரு தற்காலிக கலாச்சாரம். நிறுவனத்தில், புதுமை (பயிற்சி போன்றவை) ஒரு செயல்முறையாக இருக்க வேண்டும், ஆனால் ஒரு நிகழ்வாக இருக்கக்கூடாது, ஆனால் ஒவ்வொரு முயற்சியும் ஒரு முறையான முன்னோக்கு மற்றும் பார்வையின் அகலம் / ஆழத்துடன் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும், பாரம்பரிய மற்றும் சாத்தியமான வாடிக்கையாளர்கள் / பயனர்களின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் தேவைகளை நன்கு மையமாகக் கொண்டுள்ளது.
வணிக கண்டுபிடிப்புகளின் வரலாற்றில் வெற்றிகளும் தோல்விகளும் உள்ளன, இவை இரண்டும் நிதானமானவை, அவை முறையாக திட்டமிடப்பட்ட ஆராய்ச்சி (ஆர் & டி பகுதிகள்) உடன் தொடர்புபடுத்தலாம், ஆனால் தொழில்முனைவோரின் தைரியத்துடனும், ஒரு தனிநபரின் அல்லது ஒரு அணியின் படைப்பாற்றலுக்கும், கைப்பற்றப்பட்ட வாய்ப்புடன் (தற்செயல்), உண்மையான உள்ளுணர்வுடன், இணைப்பு, தரை உடைத்தல், பக்கவாட்டு, ஆய்வு, அனுமானம், பகுப்பாய்வு, அமைப்பு, சுருக்க சிந்தனை…
ஒரு மதிப்புமிக்க யோசனையின் தோற்றம் ஒரு சாதனை, ஆனால் அது ஒரு கண்டுபிடிப்பு திட்டத்தின் ஆரம்பம் மட்டுமே; எப்படியிருந்தாலும், ஒவ்வொரு புதுமையான முயற்சியின் மதிப்பையும் சந்தை இறுதியாக அனுமதிக்கும். ரே க்ரோக் நிறைய போராடினார், இறுதியாக வெற்றி பெற்றார்: டிக் மற்றும் மேக் சகோதரர்களை விட மெக்டொனால்டு மீது அவருக்கு அதிக நம்பிக்கை இருந்தது.
எந்த சந்தேகமும் இல்லாமல், அனைத்து தொழிலாளர்களும் மிகவும் ஆக்கபூர்வமாக இருக்க முடியும், மேலும் நாம் அறிவு மற்றும் கண்டுபிடிப்பு பொருளாதாரத்தில் இருக்க வேண்டும்: அறிவு தொழிலாளி, சிந்தனை தொழிலாளி, கற்றல் தொழிலாளி, படைப்பாற்றல் தொழிலாளி… ஆனால், நிறுவனத்தில், புதுமை ஒரு பெருநிறுவன மற்றும் முறையான பரிமாணத்துடன் புரிந்து கொள்ளப்பட வேண்டும். இதை வேறு விதமாகக் கூறினால், நாம் அனைவரும் படைப்பாற்றல் படிப்புகளைச் செய்யலாம், ஆனால் கண்டுபிடிப்புகளின் அடிப்படை அம்சங்கள் உள்ளன - பகுப்பாய்வு, முன்முயற்சிகளின் மதிப்பீடு, முக்கிய முடிவுகள் அல்லது பொருள்மயமாக்கல்- அவை இயக்குநரகத்துடன் ஒத்துப்போகின்றன, அதன் மூலோபாயத்தைப் பொறுத்து, அதன் வளங்கள், அதன் நோக்கங்கள், சந்தையைப் பற்றிய அதன் கருத்து
இயக்குநரகம் வாழ்நாள் முழுவதும் கற்றலைக் கடைப்பிடிக்க வேண்டும், மேலும் ஒரு கண்டுபிடிப்பு பாடநெறி பொதுவாக மேலாளர்கள் மற்றும் தொழில்முனைவோரை குறிவைக்கும்.
உண்மையில், வாழ்நாள் மற்றும் வாழ்நாள் முழுவதும் கற்றல் தொழில்முனைவோர் மற்றும் மேலாளர்களை இலக்காகக் கொண்டது, மேலும், அவர்களின் எப்போதும் முழுமையான தொழில்முறை சுயவிவரங்களின் வலுவூட்டலாக, அவர்கள் எப்போதும் மிகவும் புதுமையான நிறுவனங்களின் அனுபவங்களிலிருந்து ஏதாவது கற்றுக்கொள்ள முடியும்; எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, நிறுவனத்தில் புதுமைகளின் வினையூக்க கலாச்சாரம் (ராபின்சன்-ஸ்டெர்ன், எக்வால், ரைட்ஸ்… ஐப் படியுங்கள்).
நாங்கள் சிறந்த நிபுணர்களாக இருக்க முடியும், ஆனால் நாம் அனைவரும் எப்போதும் கற்றுக்கொள்ள வேண்டிய ஒன்று இருக்கிறது. வெற்றிகளும் தோல்விகளும் இருக்கும் என்பதை நாம் அறிந்திருக்க வேண்டும், ஏனென்றால் எல்லா செய்திகளும் வணிகத்திற்கு மிகவும் மதிப்புமிக்கதாக இருக்காது. தவறான யோசனையின் காரணமாக தோல்விகளை நாங்கள் அறிவோம், மேலும் ஒரு நல்ல யோசனையின் தவறான நிர்வாகத்தின் காரணமாக தோல்விகளையும் நாங்கள் அறிவோம்.
(ஒரு நிலை, ஒரு நிலை B யோசனையுடன், ஒரு நிலை B நபரைக் காட்டிலும், ஒரு நிலை A யோசனையுடன் பொருள்மயமாக்கலுக்கான அதிக சாத்தியக்கூறுகள் உள்ளன என்று நான் எங்கே படித்தேன் என்று எனக்குத் தெரியவில்லை; ஆனால் இந்த பிரதிபலிப்பு, நல்ல வெளிநாட்டு யோசனையாக ஏற்றுக்கொள்வது எங்களுக்கு கடினம், இது ஒரு திசைதிருப்பலைத் திறக்கும், எனவே அடைப்புக்குறிப்பை மூடும்).
எங்களிடம் ஒரு புதிய தாக்க தயாரிப்பு இருப்பதாக நாங்கள் நம்புகிறோம், நிலத்தடி, இருப்பதை விட உயர்ந்தது, ஆனால் சந்தை அதை நிராகரிக்கிறது: இது எப்போதாவது நமக்கு ஏற்பட்டிருக்கும், ஒருவேளை வாடிக்கையாளர் எதிர்பார்ப்புகளின் முழுமையற்ற அல்லது தவறான பகுப்பாய்வின் விளைவாக இருக்கலாம். மற்ற சந்தர்ப்பங்களில் நாம் ஒரு தயாரிப்பை உருவாக்குகிறோம், ஒருவேளை தொழில்நுட்ப முன்னேற்றத்தின் விளைவாக இருக்கலாம், பொருளாதார காரணங்களுக்காக அதன் வணிகமயமாக்கலை நாமே நிராகரிக்கிறோம்…, ஆனால் போட்டி நாங்கள் சிந்திக்காத புதிய வாடிக்கையாளர்களைப் பார்க்கிறது, மேலும் இது வளமான வணிகத்துடன் செய்யப்படுகிறது. அல்லது சில நேரங்களில் நாம் அசல் யோசனையையும் சிதைக்கிறோம், ஒருவேளை அதை மோசமான நலன்களுக்கு அடிபணியச் செய்யலாம்.
தொலைநகல் பற்றி பேசலாம், இது பீட்டர் ட்ரக்கர் குறிப்பிட பயன்படுத்திய ஒரு எடுத்துக்காட்டு. ஒருங்கிணைந்த சேவைகள் டிஜிட்டல் நெட்வொர்க் என்று அழைக்கப்படும் வழியில், தொலைபேசி நெட்வொர்க்குகள் டிஜிட்டல் மயமாக்கத் தொடங்கியபோது, 20 ஆம் நூற்றாண்டின் 80 களின் முற்பகுதியில் இந்த சாதனம் எங்களுக்கு நன்கு தெரிந்தது. எனவே டேட்டாஃபோன் அல்லது வீடியோடெலிஃபோனியுடன் டிஜிட்டல் தொலைபேசி நெட்வொர்க்குகளின் கூடுதல் சேவையாக தொலைநகலைக் கண்டோம். ஆனால் இந்த கதையை நான் ஏன் உங்களிடம் கொண்டு வருகிறேன்?
தொலைநகல் தொழில்நுட்ப சாத்தியங்களை அடிப்படையாகக் கொண்ட கண்டுபிடிப்புக்கான ஒரு சந்தர்ப்பமாகத் தெரிகிறது, அதன் தோற்றம் 19 ஆம் நூற்றாண்டில் நாம் வைக்க வேண்டும், அதன் வளர்ச்சி 20 ஆம் ஆண்டின் இரண்டாம் பாதியில் துரிதப்படுத்தப்பட்டது. தொலைநகலை ஆதரிக்கும் தொழில்நுட்பங்கள் முக்கியமாக அமெரிக்காவில் உருவாக்கப்பட்டன, ஆனால் உண்மை என்னவென்றால், 1990 களின் முற்பகுதியில், ஜப்பானிய நிறுவனங்களால் தயாரிக்கப்பட்ட முனையங்களுடன் சந்தை விரைவில் வெள்ளத்தில் மூழ்கியது. தொலைநகலில் வணிகத்தைப் பார்க்கும்போது, ஜப்பானியர்கள் முன்வந்ததாகத் தெரிகிறது, ஏனென்றால் அவர்கள் இந்த புதிய இயந்திரத்தை தொலைபேசி சேவைக்கு பொருளாதார ரீதியாக விவாதிக்கக்கூடிய நிரப்பியாகக் கண்டது மட்டுமல்லாமல், எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, அஞ்சல் அஞ்சல் மற்றும் வளர்ந்து வரும் வணிகத்திற்கு மாற்றாக செய்தி அனுப்புதல்.
ஜப்பானியர்களும் அமெரிக்காவில் டிரான்சிஸ்டர்களின் தோற்றத்திலிருந்து பெறப்பட்ட மினியேட்டரைசேஷனின் (1950 கள்) கட்டடக் கலைஞர்களாக இருந்தனர். ஆம், புதிய சாதனங்களில் மிகவும் தீர்க்கமாக பந்தயம் கட்டிய டோட்சுகோ (பின்னர் சோனி என்று அழைக்கப்பட்டவர்), மொரிட்டா மற்றும் இபுகா ஆகியோரின் நிறுவனர்கள்தான் முதல் வானொலி மற்றும் தொலைக்காட்சி பெட்டிகளின் வெற்றிட வால்வுகளை மாற்ற அழைக்கப்பட்டனர். உள்ளுணர்வு ஜப்பானிய மேலாளர்களின் மேற்கூறிய வெற்றிகள் இருந்தபோதிலும், அமெரிக்கர்கள் (குறிப்பாக உள்ளுணர்வு: ஐரோப்பியர்களை விட அதிகமாக) வணிகத்தைத் தவறவிடவில்லை… எடுத்துக்காட்டாக, வண்ண தொலைக்காட்சியைப் பற்றி இப்போது பேசலாம்.
வண்ண தொலைக்காட்சியின் வளர்ச்சி (20 ஆம் நூற்றாண்டின் நடுப்பகுதி) சமமானதாக இருக்கிறது, மேலும் ஆர்.சி.ஏ-வின் தலைமை நிர்வாகி டேவிட் சர்னோஃப்பில் ஒரு தனித்துவமான கதாநாயகன் இருக்கிறார், ஜான் எஸ். ரைட்ஸ் அல்லது வாட்ஸ் எஸ். யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில், சிபிஎஸ் டிவி கேமராக்கள் மற்றும் வீட்டு உபகரணங்கள் இரண்டையும் இணைக்க வேண்டிய சுழலும் வட்டு அமைப்பைக் கொண்டு வந்தது; ஆனால் ஜெனரல் (சர்னாஃப் அறியப்பட்டபடி) ஆர்.சி.ஏ சந்தையை வழிநடத்தும் என்று உறுதியாக இருந்தார், மேலும் அவர் ஒரு பொருத்தமான மூலோபாயத்தை பயன்படுத்தினார், அதன் நினைவகம் சரியான நேரத்தில்.
சிபிஎஸ் நிர்வாகி வில்லியம் பேலியை மிஞ்சும் வகையில் சர்னாஃப் தோன்றிய இரண்டு முக்கிய விவரங்கள் இருந்தன என்று கூறலாம்: முதலாவதாக, வண்ண அமைப்பு கருப்பு மற்றும் வெள்ளை பெறுநர்களுடன் இணக்கமாக இருக்க வேண்டும் என்று முடிவு செய்தார், இதனால் அனைவருக்கும் நிரல்களைப் பெற முடியும்.: வண்ணத்தில் சில பார்வையாளர்கள் மற்றும் மற்றவர்கள் பி / டபிள்யூ; இரண்டாவதாக, படத்தின் தரத்தின் நன்மைக்காக உருவாகக்கூடிய தைரியமான மற்றும் முழுமையான மின்னணு தொழில்நுட்பத்தை ஆர்.சி.ஏ தேர்வுசெய்தது. (பிந்தைய முக்கியமான விவரங்களை விவரிக்கவும்: ஒவ்வொரு புதிய தயாரிப்பு அல்லது சேவையின் பரிணாமத்தையும் நாம் முன்கூட்டியே பார்க்க வேண்டும், இது நமக்குத் தெரிந்தபடி, அதன் பிறப்பிலிருந்து வழக்கற்றுப் போகத் தொடங்குகிறது).
ஃபெடரல் கம்யூனிகேஷன்ஸ் கமிஷன் (எஃப்.சி.சி) சிபிஎஸ் அதன் அமைப்பின் ஒப்புதலைப் பெற்றிருந்தாலும், சர்னாஃப் இந்த முடிவை எதிர்த்து மேல்முறையீடு செய்தார் மற்றும் ஆர்.சி.ஏ திட்டத்தின் வலிமை மற்றும் அளவை அனைவருக்கும் நம்ப வைக்க முடிந்தது. தனக்கு மூன்று வகையான வாடிக்கையாளர்கள் இருப்பதை அவர் அறிந்திருந்தார்: எஃப்.சி.சி தானே, அதன் வண்ண அமைப்பின் மேன்மையை அது நம்ப வேண்டியிருந்தது; டிவி ஒளிபரப்புத் தொழில், அதன் தயாரிப்புகள் வண்ணம் மற்றும் இருக்கும் பி / டபிள்யூ சாதனங்களை எட்டும்; மற்றும், நிச்சயமாக, புதிய சாதனங்களின் பயனர்கள், மூன்று புதிய அடிப்படை வண்ணங்களுடன் (சிவப்பு, பச்சை, நீலம்) வேலை செய்யும் குழாய் பொருத்தப்பட்டிருக்கும். மூன்று வாடிக்கையாளர்களும் நம்பப்பட வேண்டியிருந்தது, இந்த நோக்கத்திற்குப் பிறகு ஆர்.சி.ஏ அதன் படைகளை நிறுத்தியது.
ஆர்.சி.ஏ இன் அனைத்து பகுதிகளும் தங்கள் நம்பிக்கைகள் மற்றும் நலன்களால் பாதிக்கப்படுவதை நிறுத்த வேண்டும், வாடிக்கையாளர்களின் காலணிகளில் தங்களை ஈடுபடுத்திக் கொள்ள வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, ஆர்.சி.ஏ பொறியாளர்கள் திரையின் அளவைக் குறைக்க வேண்டும் என்று நினைத்தார்கள் (10 அங்குலங்கள்), இல்லையெனில் வழக்கமான வாழ்க்கை அறையின் பரிமாணங்களுக்கு சாதனத்தின் ஆழம் அதிகமாக இருக்கும்; ஆனால் வாங்குபவர்கள் பெரிய சாதனங்களை விரும்புகிறார்கள் என்பதை சந்தைப்படுத்துபவர்கள் அறிந்தனர், தொழில்நுட்ப சிக்கல்கள் இறுதியில் சமாளிக்கப்பட்டன. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், நிறுவனத்தின் அனைத்து துறைகளும் வாடிக்கையாளர்களின் எதிர்பார்ப்புகளுக்கும் தேவைகளுக்கும் முன்னுரிமை கொடுக்க வேண்டியிருந்தது.
கோகோ கோலாவைப் பொறுத்தவரை, நுகர்வோர் பெப்சியை விட கவர்ச்சிகரமான ஒரு புதிய சுவையை எதிர்பார்க்கிறார்கள் என்று கருதப்பட்டது. "கோகோ கோலாவின் சிக்கல் - ஆலோசகர் டாரல் ரியாவின் வார்த்தைகளில் - ஆய்வக தொழில்நுட்ப வல்லுநர்கள் ஆட்சியைப் பிடித்தனர்." மார்க்கெட்டிங் மேலாளர்கள், பின்னர் பெப்சியை விட அதிகமாகவும், ஒருவேளை கேள்வி எழுப்பப்பட்டாலும், நுகர்வோர் உண்மையில் ஒரு சுவை மாற்றத்தை விரும்புகிறார்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்த வேண்டும். கண்டுபிடிப்பு (தயாரிப்புகள் / சேவைகளில்) சந்தைக்கு பின்னால் செய்யப்படும்போது அல்லது ஓடிப்போன அனுமானங்கள் பயன்படுத்தப்படும்போது மிகவும் ஆபத்தானது (அவற்றில் ஆர்கிரிஸ், எடுத்துக்காட்டாக, எங்களை எச்சரித்தார்).
அவை பொது அறிவுப் பாடங்களைப் போலத் தோன்றுகின்றன, ஆனால் இன்றும், 2009 இல், சில சமயங்களில் வாடிக்கையாளர்களையும் அவர்களின் எதிர்பார்ப்புகளையும் தேவைகளையும் அடையாளம் காணத் தவறிவிடுகிறோம்: மதிப்புமிக்க புதுமையை அவர்களுக்கு வழங்க நாங்கள் முன்மொழியும்போது மிகவும் ஆபத்தான ஒன்று. ஏற்கனவே டெட் லெவிட் எங்களை எச்சரித்தார், பெரும்பாலும், விற்பனையின் செயல்பாடு வாங்குபவரின் தேவைக்கு அவ்வளவு பதிலளிக்காது, ஆனால் விற்பனையாளரின் செயல்பாட்டிற்குத்தான். இந்த எழுத்தாளர் எப்போதும் திருகு மற்றும் சுத்தியலைப் பற்றி இங்கே பேசுகிறார் (ஒப்புமை எனக்கு எடுத்துக் கொள்ளுங்கள்): வாடிக்கையாளருக்கு ஒரு திருகு உள்ளது மற்றும் ஒரு ஸ்க்ரூடிரைவரைத் தேடுகிறது, மற்றும் சப்ளையருக்கு ஒரு சுத்தி உள்ளது, எல்லாமே அவருக்கு நகங்கள் போல் தெரிகிறது. நான் பொதுமைப்படுத்தக்கூடாது, ஆனால் அது தோன்றுவதை விட அடிக்கடி நிகழ்கிறது என்று நான் அஞ்சுகிறேன்.
கேள்விக்குரிய வாடிக்கையாளர் அடையாளத்தின் ஒரு வழக்கு (நான் நெருக்கமாகப் பின்தொடரலாம்) என்பது நூற்றாண்டின் பிற்பகுதியில் நிலப்பரப்பில் ஐ.சி.டி.யின் விரைவான வளர்ச்சியுடன், குறிப்பாக இணையத்தின் விரிவாக்கத்துடன் மின் கற்றலின் வருகையாக இருக்கலாம். உண்மையில், கணினி கற்றல் 80 களில், ஆஃப்-லைன் கட்டத்தில், ஆசிரியர்கள் ஆசிரியர் கருவிகளைப் பயன்படுத்தும்போது, நாங்கள் முன்னர் பிசிக்கு அறிந்திருந்த திட்டமிடப்பட்ட அச்சிடப்பட்ட போதனைக்கு ஒத்த ஒன்றைக் கொண்டு வந்தோம்; ஆனால் ஆன்லைன் நிலை மெய்நிகர் வளாகங்களின் தோற்றத்தையும் மல்டிமீடியா மற்றும் ஊடாடும் படிப்புகளின் உற்பத்தியின் தொழில்நுட்பவியலாளர்களின் அனுமானத்தையும் கொண்டு வந்தது என்பது உண்மைதான். என் கருத்துப்படி, மாணவர்களுக்கான ஆசிரியர்களால் மேற்கொள்ளப்படும் ஒரு தயாரிப்புக்கு இடையிலான நன்மை, வாடிக்கையாளர்களுக்கான உற்பத்தி தொழில்நுட்ப வல்லுநர்களால் மேற்கொள்ளப்பட்டதை ஒப்பிடும்போது (நிறுவனங்களின் பயிற்சி பகுதிகளுக்கு ஒருவேளை பொறுப்பு),ஆசிரியர்கள் அர்த்தங்களை கையாளுகிறார்கள், மற்றும் தொழில்நுட்ப வல்லுநர்கள், குறிப்பான்கள் மற்றும் சிறப்பு விளைவுகளைக் கையாளுகிறார்கள்.
தொடர்ச்சியான பயிற்சியில் ஐ.சி.டி.யின் பங்கை ஊக்குவிப்பதற்காக ஈ-கற்றல் வழங்குநர்கள் ஏற்கனவே மாட்ரிட் (ஏபிஎல்) மற்றும் பார்சிலோனா (ஏபோல்) ஆகியவற்றில் கூட்டுசேர்ந்தனர் (ஒருவேளை பயிற்சி ஆலோசகர்களின் வட்டம் என்று அழைக்கப்படுவது போன்ற வேறு சில முயற்சிகள் இருந்திருக்கலாம்.). அப்போதிருந்து, உண்மை என்னவென்றால், தளங்கள், மல்டிமீடியா மற்றும் ஊடாடும் மின்-கற்றல் படிப்புகள் கணிசமான கற்றலை உருவாக்கவில்லை என்பது ஒப்புக் கொள்ளப்பட்டுள்ளது, இன்று இந்த பயிற்சி நடவடிக்கையின் பெரும்பகுதி பொதுப் பணத்தில், ஒரு தரத்துடன் திட்டமிடப்பட்டுள்ளது. பொதுவாக மிதமான செயல்திறன்.
கண்டுபிடிப்பு முயற்சிகளில் இறுதி பயனரின் முக்கியத்துவத்தை வல்லுநர்கள் செய்வது போல் அடிக்கோடிட்டுக் காட்ட இந்த உதாரணத்தை நான் கொண்டு வந்துள்ளேன். சிங்கர் மற்றும் வீட்டு தையல் இயந்திரங்கள் பற்றியும் பேசினோம்; பயனர்கள் கோரியதால் அல்ல (இல்லத்தரசிகள், இந்த விஷயத்தில்), தயாரிக்கப்பட்ட மாடல்களில் மேம்பாடுகள் செய்யப்பட்டன, ஆனால், வெளிப்படையாக, விற்பனையாளர்கள் தயாரிப்பு விளக்கக்காட்சிகளில், வழங்கப்பட்ட சாத்தியக்கூறுகளைக் காட்டும்படி கேட்டார்கள்..
இது விற்பனையை மேம்படுத்தவில்லை, மேலும் வணிகத்தைத் தொடர சிங்கர் இயக்கவியலில் இருந்து மின்னணுவியல் வரை குவாண்டம் பாய்ச்சலைச் செய்ய வேண்டியிருந்தது. கார்ப்பரேட் இ-கற்றல் துறையில், தொழில்முறை கற்றவருக்கு வீண் தொழில்நுட்ப காட்சிகள் தேவையில்லை, மாறாக ஆழத்திலும் வடிவத்திலும் சிறந்த தகவல்கள், மதிப்புமிக்க மற்றும் பொருந்தக்கூடிய அறிவாக மொழிபெயர்க்க எளிதானது.
அதன் முடிவெடுப்பதில், புதுமையான நிறுவனங்களின் மேலாண்மை, ஒரு விதியாக, அதன் விநியோகஸ்தர்கள், விற்பனையாளர்கள், பொறியியலாளர்கள் மற்றும் இடைத்தரகர்களிடமிருந்து வரும் தகவல்களை நல்லதாக கருத முடியாது, ஆனால் பயனர்களை நேரடியாக அணுக வேண்டும் அல்லது வெளிப்படையான அல்லது மறைமுகமாக நுகர்வோர் தங்கள் எதிர்பார்ப்புகளை அடையாளம் கண்டு பூர்த்தி செய்ய முடிவு செய்யுங்கள். வழக்கு தேவைப்படும்போது, இந்த புதுமையான நிறுவனங்களில் சம்பந்தப்பட்ட ஒவ்வொரு துறையும் (ஆர் & டி, மார்க்கெட்டிங், உற்பத்தி, பொறியியல், விற்பனைக்குப் பின்…) சரியான முடிவுகளை உறுதிப்படுத்த வாடிக்கையாளர் அல்லது இறுதி பயனருடன் நேரடியாக தொடர்புடையதாக இருக்க வேண்டும்.
இந்த பத்திகளை வெளியிடுவதற்கு முன்பு மீண்டும் படிப்பதன் மூலம், மற்றொரு ஆர்வமான வழக்கை நினைவு கூர்ந்தேன். 30 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, மின்னணு துறையில் மிகவும் வெற்றிகரமான வெற்றிகரமான கண்டுபிடிப்புகளில் ஒன்றான வாக்மேனின் சாத்தியக்கூறுகள் குறித்து மஸாரு இபுகா அகியோ மோரிட்டாவை நம்பினார்; இருப்பினும், சோனி பொறியாளர்கள் இந்த முயற்சியின் வெற்றியில் சிறிதளவு நம்பிக்கையையும் காட்டவில்லை. இன்றும் கூட, நிறுவனத்தில் நாம் அனைவரும் நல்ல யோசனைகளுக்காகவோ அல்லது பிறரின் உள்ளுணர்வுகளுக்காகவோ கைவிடுவது கடினம் என்று தோன்றுகிறது; மேலாளர்கள், அடிபணிந்தவர்கள் மற்றும் முன்னாள் நபர்களுக்கு.
வணிக கண்டுபிடிப்புகளின் சில நிகழ்வுகளைப் படிப்பது நிச்சயமாக மிகவும் புத்திசாலித்தனமானது, ஏனெனில் முடிவுகள் மிகவும் மதிப்புமிக்கவை மற்றும் வேறுபட்டவை: டைபோல்ட், இன்டிடெக்ஸ்-ஜாரா, ரேதியோன்-அமனா, டோட்சுகோ-சோனி, கோகோ கோலா, வெல்க்ரோ, ஆர்.சி.ஏ, சிங்கர், ஹெலினா ரூபின்ஸ்டீன், மெக்டொனால்ட்ஸ், ஐசாய் ஐக்கியா… 1870 கிறிஸ்துமஸ் தினத்தன்று கிராகோவில் உள்ள ஒரு யூத குடும்பத்திற்கு பிறந்த சாஜா (ஹெலினா) என்ற ஒற்றைப் பெண்ணுக்கு சில வரிகளை அர்ப்பணிக்கிறேன்.
அந்த நேரத்தில் தனிப்பட்ட சுகாதாரத்திற்காக சிறப்பு தயாரிப்புகள் கூட இல்லை, ஆனால் அவரது தாயார் குஸ்டா, அவரது தோலையும் அவரது மகள்களையும் முக கிரீம் கொண்டு கவனித்துக்கொண்டார்: பிரபல குடும்ப நட்பு நடிகை எச். மோட்ஜெஸ்கா பயன்படுத்திய ஒன்று. இளம் சஜாவுக்கு அவளுடைய பெற்றோர் ஒரு கணவனைத் தேடியபோது, அவள் அவனை திருமணம் செய்ய மறுத்துவிட்டாள் (அவனை விட மிகவும் வயதானவள், அப்போது அவருக்கு 18 வயது), இது அவளது அத்தை ரோசாலியுடன் வாழ வழிவகுத்தது. அவர் விரைவில் வியன்னாவுக்குச் செல்வார், மற்றொரு அத்தை, அங்கு அவர் தோல் மருத்துவத்தில் ஆர்வம் காட்டினார், சில ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு அவர் தனது உறவினர் ஈவாவுடன் வாழ ஆஸ்திரேலியா செல்ல முடிவு செய்தார்.
சூழ்நிலைகள் ஹெலினா ரூபின்ஸ்டைனை ஆஸ்திரேலியாவில் அழகுசாதனப் பொருட்களுக்கு அர்ப்பணிக்க வழிவகுத்தன என்று கருதலாம், இது ஒரு ஒழுக்கமாகும், அவர் கோட்பாட்டை உருவாக்குவதற்கும் நம்பிக்கைகளை மாற்றுவதற்கும் உறுதியுடன் தன்னைப் பயன்படுத்திக் கொண்டார்; ஆனால் அவரது தனிப்பட்ட பலங்கள், உள்ளுணர்வு உட்பட, குறிப்பாக ஐரோப்பாவிலும் அமெரிக்காவிலும் அடைந்த வெற்றியை விளக்குகின்றன. வயதான எதிர்ப்பு சிகிச்சைகள் போன்ற மருத்துவ-ஈர்க்கப்பட்ட தோல் பராமரிப்புக்கான ஒரு முன்னோடி, அவர் உயர் மற்றும் நடுத்தர வர்க்கங்களுக்கு அழகுசாதனப் பொருட்களைக் கொண்டு வந்தார். இயல்பான, உலர்ந்த மற்றும் எண்ணெய்: மூன்று வகையான தோலை முதலில் வேறுபடுத்தியவர் இவர். ஹெலினா ரூபின்ஸ்டீன் பெண்களின் தனிப்பட்ட பராமரிப்பில் பழக்கத்தை மாற்றினார்.
ஹெலினா ரூபின்ஸ்டைனுக்கும் எலிசபெத் ஆர்டனுக்கும் இடையிலான போட்டி ஜோன் க்ராஃபோர்டு மற்றும் பெட் டேவிஸ் (ஒற்றை திறமை கொண்ட ஹாலிவுட் நட்சத்திரங்கள்) ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான சமமான புராணக்கதைகளை விட கடுமையானதாக இருந்தது. ஒருவேளை இதன் விளைவாக சந்தை பயனடைந்த அழகுசாதன வியாபாரத்தில் ஒரு போட்டி இருந்தது, ஆனால் வறுமையிலிருந்து மகத்தான பொருளாதார வெற்றியை அடைந்த போதிலும், அவர்கள் தங்கள் தனிப்பட்ட வாழ்க்கையில் மிகவும் மகிழ்ச்சியாக இருந்ததாகத் தெரியவில்லை. அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் வெறுக்கிறார்கள், வெளிப்படையாக, தங்கள் வாழ்நாள் முழுவதும் தீவிரமாக, நிச்சயமாக "இணையாக" இருந்தனர், மேலும் நியூயார்க்கில் மிக நெருக்கமாக குடியேறியபோதும் ஒருவருக்கொருவர் பார்ப்பதைத் தவிர்த்தனர். பிற போட்டிகள் குறைவான தனிப்பட்டவை, ஆனால் தொழில் ரீதியாகவும் தூண்டக்கூடியவை: கோய்சுயெட்டா மற்றும் என்ரிகோ, சர்னாஃப் மற்றும் பேலி… எங்கள் நாட்களிலிருந்தும் நமது சூழலிலிருந்தும் உதாரணங்களைத் தவிர்க்கிறோம்.
நம் நாட்டில் ஜாரா விஷயத்தைப் பற்றி என்ன முன்னிலைப்படுத்த வேண்டும்? பல தசாப்தங்களுக்கு முன்னர், ஆடைகளில் ஃபேஷன் வாடிக்கையாளர்களுக்கு ஒரு சிக்கலாக இருந்தது (உயர் தரம் மற்றும் விலை, ஆனால் வரையறுக்கப்பட்ட செல்லுபடியாகும்), மேலும் இது இந்தத் துறையில் உள்ள வணிகர்களுக்கு ஒரு தீவிரமான கண்டிஷனிங் காரணியாகவும் இருந்தது. போதுமான கொள்முதல் திறன் கொண்ட வாடிக்கையாளர்கள் முதலில் தங்கள் ஆடைகளை வாங்கினர், மற்ற வாடிக்கையாளர்கள் அவர்களுக்காக காத்திருந்தனர், ஏற்கனவே கடைகளுக்கு ஒரு சிறிய விளிம்புடன். பின்னர் ஜாரா விதிகளை மாற்றத் தோன்றினார்.
முதல் ஜாரா கடை 1975 இல் லா கொருனாவில் திறக்கப்பட்டது. இன்று, சுமார் 200 வடிவமைப்பாளர்கள் ஃபேஷனை உருவாக்கும் பொறுப்பில் உள்ளனர், இதனால் நிறுவனத்தின் கவனமான தளவாடங்கள் அமைப்பு குறுகிய காலத்தில் கடைகளை அடைய முடியும். ஜாரா ஆடைகளில் ஃபேஷனை மலிவு விலையில் விற்கிறார், அது தொடர்ந்து புதுப்பிக்கப்படுகிறது. கட்டாய ஷாப்பிங்கை ஊக்குவிப்பதும், அவர் திரும்பி வரும்போது புதிய விஷயங்கள் இருக்கும் என்பதை வாடிக்கையாளருக்கு தெரியப்படுத்துவதும் பிராண்டின் உத்தி. செலவுகளைக் குறைப்பதை விட வாடிக்கையாளர் மதிப்பை உருவாக்குவதில் ஜாரா அதிக அக்கறை கொண்டுள்ளார், மேலும் அதன் உற்பத்தியில் பாதி ஸ்பெயின், போர்ச்சுகல் மற்றும் மொராக்கோவில் உள்ள அதன் சொந்த தொழிற்சாலைகளிலிருந்து வருகிறது. ஆம், விதிகள் மற்றும் நம்பிக்கைகள் பெரும்பாலும் சந்தைகளில் ஒருங்கிணைக்கப்படுகின்றன, அதை நாம் கேள்வி கேட்க வேண்டும்.
புதுமை பகுதிகள்
நான் உடனடியாக முடிப்பேன், ஆனால் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளுக்கு மேலதிகமாக புதுமையின் பிற பகுதிகளின் இருப்பை நாங்கள் அடிக்கோடிட்டுக் காட்ட வேண்டும். ஒன்றாக, வாடிம் கோட்டல்னிகோவ் போன்ற பகுதிகளில் புதுமைகளை உருவாக்க எங்களை அழைக்கிறார்:
* வழங்கப்படும் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகள்.
* செயல்பாட்டு செயல்முறைகள்.
* வாடிக்கையாளர் உறவு.
* சொந்த கண்டுபிடிப்புகளின் மேலாண்மை.
* தர உத்தரவாத அமைப்பு.
* வணிக மேலாண்மை அமைப்பு.
* உற்பத்தி நுட்பங்கள்.
* தகவல் மற்றும் அறிவின் மேலாண்மை.
* நிறுவன கலாச்சாரம்.
* மனித மூலதனத்தின் பயன்பாடு.
நிச்சயமாக, வணிக அல்லது நிறுவனத்தின் மூலோபாயத்தை மறுபரிசீலனை செய்வது புதிய அம்சங்களைக் கொண்டுவரக்கூடும், இது போட்டியாளர்களாகிய நம்முடைய திறனில் நம்மை பலப்படுத்துகிறது; இது சந்தைப் பிரிவுக்கு எங்களை வித்தியாசமாகவும் குறிப்பாக கவர்ச்சிகரமானதாகவும் ஆக்குகிறது. ஐக்கியா வேறுபட்டது, ஜாரா வேறுபட்டது… மூலோபாயம் மற்றும் வடிவமைக்கப்பட்ட இலக்குகளின் அடிப்படையில் நாம் செயல்பாட்டு ரீதியாக உகந்ததாக இருக்க வேண்டும்; ஆனால் எவ்வாறு வித்தியாசமாக இருக்க வேண்டும் மற்றும் சந்தையின் கவனத்தை ஈர்ப்பது என்பதையும் அவ்வப்போது மதிப்பாய்வு செய்வது மதிப்பு.
அவர் இவ்வளவு தூரம் வந்திருந்தால், வாசகரின் பொறுமையை நான் தீர்ந்திருக்க வேண்டும். இறுதிப் புள்ளியை ஏற்கனவே உருவாக்க முடியும் என்பதல்ல, ஆனால் இவை அனைத்தையும் பற்றி நிறையப் பேசலாம், மேலும் முதலாளிகள் தங்கள் நெருங்கிய ஒத்துழைப்பாளர்களுடன் சேர்ந்து இதை இன்னும் கடுமையாகச் செய்வார்கள். இந்த எழுத்தாளர் வெளிப்படுத்தும் நிகழ்வுகளைப் படிப்பதன் மூலம் ஏதாவது கற்றுக் கொண்டார், அதன் பகுப்பாய்வு மேற்பரப்பில் இருக்கக்கூடாது; ஆனால் கற்றுக்கொள்வதற்கு இன்னும் நிறைய இருக்கிறது என்பதை அவர் அறிந்திருக்கிறார்….
