செயல்பாடு சார்ந்த செலவு அடிப்படைகள்

சமீபத்திய ஆண்டுகளில் உலகளவில் நிறுவனங்களில் மேற்கொள்ளப்பட்ட மாற்றங்கள் மற்றும் நவீனமயமாக்கலுக்கு இணங்க, பாரம்பரிய செலவு முறைகள் செயல்திறனை அளவிடுவதில் சிக்கலை தீர்க்காததால், கணக்கியல் மற்றும் செலவு முறைகளை மேம்படுத்துவது அவசியம். செயல்பாடு, பல காரணிகளால் ஆதரிக்கப்படுகிறது, தனித்து நிற்கிறது:

1. வணிக உலகில் ஏற்பட்டுள்ள மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப செலவு முறை தேவை. தகவலின் பயன்பாட்டில் புரட்சியை ஏற்படுத்திய தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகள். நிறுவனத்தின் நிதி மற்றும் நிதி அல்லாத தகவல்கள். மறுபுறம், தற்போதைய இலக்கியங்களில் செய்யப்பட்ட விமர்சனங்கள் நூற்றாண்டின் இறுதியில் வணிக உலகில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப மாற்ற முடியாமல் பாரம்பரிய செலவு முறைகள்.

இப்போதெல்லாம், பொருளாதார விஞ்ஞானங்களுடன் இணைக்கப்பட்ட தொழில் வல்லுநர்களால் தீர்க்கப்பட வேண்டிய பிரச்சினை, தயாரிப்புகளின் உற்பத்தியில் குறைந்தபட்ச மற்றும் போட்டி செலவு நிலைகளை எட்டுவது அல்லது அதனுடன் தொடர்புடைய தரம் மற்றும் மனித வளங்களின் போதுமான அளவிலான நுகர்வுடன் சேவைகளை வழங்குதல். வளர்ச்சி மற்றும் இருக்கும் தொழில்நுட்பங்களுடன் கடித மற்றும் பொருள்.

கியூபாவில், இந்த பிரச்சினை தீர்க்கப்பட்டுள்ளது, அதிக பொருளாதார செயல்திறனைத் தேடுவதில் செலவுகளைக் குறைக்க முயற்சிக்கிறது.

செலவு மேலாண்மை அமைப்புகளுக்கான பின்னணி

அதன் தோற்றத்திலிருந்து, பாரம்பரிய செலவு மேலாண்மை கணக்கியல் அமைப்புகள் மூன்று நோக்கங்களை உள்ளடக்கியிருக்க விரும்புகின்றன:

1. தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளின் மதிப்பீடு மூலம் காலங்களின் முடிவுகளைக் கணக்கிடுவதில் நிதிக் கணக்கியலுக்கு உதவுங்கள். ஒருபுறம், நிதிக் கணக்கியலின் கணக்கியல் கொள்கைகளுக்கு உற்பத்தி செயல்முறைகளில் அவர்கள் இணைத்துள்ள மொத்த "முழு செலவு" செலவுகளுக்கு தயாரிப்புகளை மதிப்பிடுவது தேவைப்பட்டால், மறுபுறம், அவற்றைப் பெறுவதற்காக மற்ற முறைகளால் அவற்றை மதிப்பிடுவதில் அவர்கள் ஆர்வம் காட்டக்கூடும். தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளின் மதிப்பீடு குறித்த பிற தகவல்கள். குறுகிய கால முடிவெடுப்பதை எளிதாக்கும் தகவல்களை வழங்க உற்பத்தி செயல்முறைகளை கட்டுப்படுத்துதல் (தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளின் விலைகளின் வரையறை, வாடிக்கையாளர்கள் அல்லது சந்தைகளின் லாபத்தின் அளவுகள், விநியோகத்தின் வரையறை தயாரிப்பதற்கான தயாரிப்புகள், தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்தல் அல்லது வாங்குவது போன்ற முடிவு.) மற்றும் நீண்ட காலமாக (தயாரிப்பு அல்லது கிளையன்ட் போர்ட்ஃபோலியோ மூலோபாயத்தின் வரையறை, இணைக்கப்பட வேண்டிய உற்பத்தி செயல்முறைகள் போன்றவை) நிறுவனத்தின் முகவர்களின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கும் எதிர்கால நடவடிக்கைகளைத் திட்டமிடுவதற்கும் பொருத்தமான தரவை வழங்குதல்.

மறுபுறம், இந்த பாரம்பரிய அமைப்புகள் பின்வரும் கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை:

1. வழிமுறைகள் அல்லது செயல்பாட்டு அறிவு காலப்போக்கில் நிலையானது என்று அவர்கள் வாதிட்டனர். இல்லையெனில், நிறுவன கட்டமைப்புகளில் அல்லது உற்பத்தி செயல்முறைகளில் ஏற்பட்ட மாற்றங்கள் உற்பத்தி செயல்முறைகளில் பொருத்தமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தவில்லை என்று கூறலாம். இந்த வழியில் அசல் அமைப்புகள் மற்றும் செயல்முறைகள் நீண்ட காலத்திற்கு நிலையானதாக இருந்தன, எனவே செயல்முறைகள் மற்றும் தயாரிப்புகளில் மாற்றங்கள் மிகக் குறைவாக இருந்தன. பாரம்பரிய மேலாண்மை அமைப்புகளின் சிறப்பியல்புகளில் இரண்டாவது, அவை தகவல் கிடைப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டவை சரியானது. உற்பத்தி செயல்முறைகளின் எளிமை, சந்தைகளின் இருப்பிடம் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுக்காக உருவாக்கப்பட்ட தேவைகள் ஆகியவற்றைக் கருத்தில் கொண்டு, தொழில்முனைவோர் அல்லது அமைப்பின் மேலாளர் முடிவுகளை எதிர்கொள்ள அனைத்து தகவல்களும் இருந்தன.பாரம்பரிய அமைப்புகள் செங்குத்து படிநிலை கட்டமைப்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை என்ற கருத்தை முன்னிலைப்படுத்த இந்த புள்ளி விரும்புகிறது, அங்கு பகுதி மேலாளர் தனது பொறுப்பில்லாத மற்ற பகுதிகளில் செல்வாக்கு செலுத்தும் சக்தியைக் கொண்டிருக்கவில்லை, மாறாக அதற்கு பதிலாக ஒரு டொமைன் மற்றும் அவர் நிர்வகித்த வளங்களின் கட்டுப்பாட்டின் மீதான முழுமையான அதிகாரம். மூன்றாவது பண்பு வரையறுக்கப்பட்டது, ஏனெனில் நோக்கம் நுகரப்படும் வளங்களின் செலவுகளைக் குறைப்பதாகும். நுகரப்படும் வளங்கள் முக்கியமாக மூலப்பொருட்களின் நேரடி செலவுகள் மற்றும் நேரடி உழைப்பு. தயாரிப்புடன் தொடர்புடைய மறைமுக செலவுகள் ஒரு சிறிய அளவைக் கொண்டிருந்தன, எனவே, நன்மைகளை அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட எந்தவொரு செயலும் நுகரப்படும் பொருட்களின் நேரடி செலவுகளில் நேரடி தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது.

பாரம்பரிய செலவு மேலாண்மை அமைப்புகளால் ஏற்படும் சிக்கல்கள்.

1. அவை தயாரிப்புகளின் ஓரங்கள் மற்றும் இலாபத்தன்மை பற்றிய தவறான தகவல்களை வழங்குகின்றன. அவை தயாரிப்புகளின் விலையை தனித்தனியாக சிதைக்கின்றன, ஏனெனில் அவை கணக்கியல்-நிதி மதிப்பீடுகளை நிறுவுவதற்கு நோக்கம் கொண்டவை, அவை வெளிப்புறமாக - வரி கடமைகளுக்கு - அல்லது உள் - வழங்கிய தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய ஒரு உயர் மட்ட நிறுவன நிறுவனம். அவர்கள் ஒரு ஒத்திசைவான மற்றும் ஒரே மாதிரியான வழியில் ஒப்பீடுகளை செய்ய அனுமதிக்க மாட்டார்கள், ஏனெனில் செயல்முறைகளில் இணைக்கப்பட்டுள்ள செலவுகளின் கலவை தெரியவில்லை, எனவே தரவின் ஒப்பீட்டின் அடிப்படையில் எந்தவொரு முடிவும் ஒரு வழிவகுக்கும் தவறான முடிவெடுக்கும். அவை உற்பத்தி நிலைகள், பிழைகள் எண்ணிக்கை, பதப்படுத்தப்பட்ட விலைப்பட்டியல்களின் எண்ணிக்கை போன்ற "முக்கிய" நிதி சாராத தரவை வழங்காது.அவை பொதுவாக உற்பத்தி மற்றும் / அல்லது விற்கப்பட்ட அலகுகளின் எண்ணிக்கை, நேரடி உழைப்பின் மணிநேரம், இயந்திர நேரம் போன்ற தொகுதி அடிப்படையிலான பகிர்வு விகிதங்களைப் பயன்படுத்தி விகிதாசார விகிதங்களை ஒதுக்குகின்றன, மறைமுக செலவுகளை ஒதுக்குகின்றன, செலவில் விலகல் ஏற்படுகின்றன செயல்முறைகள் மற்றும் தவறான மதிப்பீடுகள், செயல்பாட்டில் சம்பந்தப்பட்ட அனைத்து காரணிகளும் அளவைப் பொறுத்து இல்லை. அவை மறைமுக செலவுகளின் காரணங்கள் மற்றும் நடத்தை குறித்த போதுமான தகவல்களை மேலாளர்களுக்கு வழங்குவதில்லை. எனவே தேவையற்ற செலவினங்களைக் குறைப்பதற்கான சரியான நடவடிக்கைகளை வரையறுக்க அவர்களுக்கு புறநிலை அளவுகோல்கள் இல்லை, ஏனெனில் அவை தோன்றும் காரணங்கள் அவர்களுக்குத் தெரியாது.இது செயல்முறைகளின் விலையில் சிதைவை ஏற்படுத்துகிறது, எனவே தவறான மதிப்பீடுகள், இந்த செயல்பாட்டில் உள்ள அனைத்து காரணிகளும் அளவைப் பொறுத்தது அல்ல. அவை மறைமுக செலவுகளின் காரணங்கள் மற்றும் நடத்தை குறித்த போதுமான தகவல்களை மேலாளர்களுக்கு வழங்குவதில்லை. எனவே தேவையற்ற செலவினங்களைக் குறைப்பதற்கான சரியான நடவடிக்கைகளை வரையறுக்க அவர்களுக்கு புறநிலை அளவுகோல்கள் இல்லை, ஏனெனில் அவை தோன்றும் காரணங்கள் அவர்களுக்குத் தெரியாது.இது செயல்முறைகளின் விலையில் சிதைவை ஏற்படுத்துகிறது, எனவே தவறான மதிப்பீடுகள், இந்த செயல்பாட்டில் உள்ள அனைத்து காரணிகளும் அளவைப் பொறுத்தது அல்ல. அவை மறைமுக செலவுகளின் காரணங்கள் மற்றும் நடத்தை குறித்த போதுமான தகவல்களை மேலாளர்களுக்கு வழங்குவதில்லை. எனவே தேவையற்ற செலவினங்களைக் குறைப்பதற்கான சரியான நடவடிக்கைகளை வரையறுக்க அவர்களுக்கு புறநிலை அளவுகோல்கள் இல்லை, ஏனெனில் அவை தோன்றும் காரணங்கள் அவர்களுக்குத் தெரியாது.எனவே தேவையற்ற செலவினங்களைக் குறைப்பதற்கான சரியான நடவடிக்கைகளை வரையறுக்க அவர்களுக்கு புறநிலை அளவுகோல்கள் இல்லை, ஏனெனில் அவை தோன்றும் காரணங்கள் அவர்களுக்குத் தெரியாது.எனவே தேவையற்ற செலவினங்களைக் குறைப்பதற்கான சரியான நடவடிக்கைகளை வரையறுக்க அவர்களுக்கு புறநிலை அளவுகோல்கள் இல்லை, ஏனெனில் அவை தோன்றும் காரணங்கள் அவர்களுக்குத் தெரியாது.

தற்போதைய மேலாண்மை அமைப்புகளில் மாற்றங்களை ஏற்படுத்தும் காரணிகள் யாவை?

• முதல் காரணி தொழில்நுட்ப பரிணாம வளர்ச்சியாகும், இது தயாரிப்புகளின் வாழ்க்கைச் சுழற்சியைக் குறைத்தல், உற்பத்தி செயல்முறைகளை ஒழுங்குபடுத்துதல் மற்றும் புதிய தயாரிப்புகளை வடிவமைத்தல் போன்ற பல்வேறு அம்சங்களை பாதித்துள்ளது.

மறுபுறம், கையேடாக இருந்த சில பணிகளில் ரோபோடைசேஷனை இணைப்பது, தொழிற்சாலைகளின் உற்பத்தித்திறனை அதிகரித்துள்ளது, உழைப்பை (முன்னர் தொடர்புடைய முக்கியத்துவத்தைக் கொண்டிருந்தது) கட்டுப்பாட்டு அல்லது கருவிகளுக்கான ஆதரவின் தூய உறுப்பு ஆக மாறியது.

இந்த கட்டத்தில், புதிய தகவல் அமைப்புகளின் தொழில்நுட்பத்தால் பாதிக்கப்படும் பிற உற்பத்தி சாராத செயல்முறைகளுக்கும் குறிப்பு வழங்கப்படுகிறது, மிகச் சமீபத்தியது கணினி அமைப்புகளை செயல்படுத்துவதால் அனுமதிக்கும் அனைத்து செயல்பாட்டு மற்றும் நிர்வாக-நிதி செயல்முறைகளையும் உள்ளடக்கும் மதிப்புச் சங்கிலிக்கு அனைத்து ஆதரவு சேவைகளையும் மையப்படுத்தும் அமைப்பு.

• இரண்டாவது காரணி சந்தைகளின் உலகமயமாக்கல் ஆகும். பத்தொன்பதாம் நூற்றாண்டின் நடுப்பகுதியிலிருந்து இன்றுவரை, நாடுகளுக்கிடையேயான பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் பரிமாற்றத்தின் சதவீதம் கணிசமாக அதிகரித்துள்ளது மற்றும் சந்தை உலகமயமாக்கலுக்கான போக்கை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது, அங்கு ஐரோப்பிய ஒன்றியம், மெர்கோசூர் போன்ற அதிநவீன பொருளாதார நிறுவனங்கள் அல்லது நாஃப்டா - அவற்றில் சிலவற்றை பெயரிட - இந்த வகை வர்த்தகத்தை ஆதரிக்க, இந்த சதவீதம் அதிகமாக இருக்கலாம்.

எனவே, வாடிக்கையாளர்கள் தனித்துவமானவர்கள் மற்றும் மிகவும் மாறுபட்ட புவியியல் பகுதிகளில் பணியாற்ற முடியும், எனவே அமைப்பு அவர்களுக்கு நெருக்கமாக இருக்க வேண்டும்.

• முன்னிலைப்படுத்தப்பட வேண்டிய மூன்றாவது மற்றும் இறுதி அம்சம், சந்தையில் வாடிக்கையாளர்கள் வெளிப்படுத்திய தரம் மற்றும் விலைக் கொள்கைகளில் உள்ள வேறுபாடு, இது வாடிக்கையாளர்களின் திருப்தியைப் பற்றி பேசப்படுகிறது. இன்று வாடிக்கையாளர் தயாரிப்புகளை கோருபவர் மற்றும் உற்பத்தியாளர் தரம் மற்றும் சேவைக்கான உத்தரவாதங்களுடன் அந்த தயாரிப்புக்கு "நிர்வகிக்க" வேண்டும்.

செயல்பாடு சார்ந்த செலவு முறை.

இந்த விஷயத்தின் அறிமுகமாக, ஏபிசி சொற்களஞ்சியம் எவ்வாறு அடையப்படுகிறது என்பதை விளக்குவது பொருத்தமானதாகக் கருதப்படுகிறது, இது ஆங்கில வார்த்தைகளான ஆக்டிவிட்டி பேஸ் கான்ஸ்டிங் என்பதிலிருந்து வருகிறது, இது ஸ்பானிஷ் மொழியில் செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவு என்று பொருள்.

20 ஆம் நூற்றாண்டின் இறுதியில் வணிக மேலாளர்களின் வளர்ச்சி நிலைமைகளின் பின்னணியில் செயல்பாட்டு செலவு மேலாண்மை முறையின் பயன்பாடு புதுமையானது மற்றும் பொருத்தமானது, இதில் அவர்களுக்கு இயக்கவியல் தொடர்பான முடிவெடுப்பதற்கான தகவல்கள் தேவைப்பட்டன உலகளாவிய அளவில் நிறுவனத்தின் இலாபத்தன்மை தொடர்பான தொழில்துறை மற்றும் தொழில்நுட்ப செயல்முறைகள், அதனால்தான் 80 களின் இறுதியில் இந்த அமைப்பு நிர்வாக கணக்கியலுக்கான ஒரு தனித்துவமான மற்றும் சர்ச்சைக்குரிய நிலைக்கு நகர்ந்தது.

ஏபிசி அமைப்புகள் ஒரு புதிய சிந்தனை வழியை உள்ளடக்கியது.

பாரம்பரியமாக, செலவு அமைப்புகள் (இரண்டாம் கட்டம்) என்ற கேள்விக்கு விடை கிடைத்தது: நிதி அறிக்கைகளை முன்னெடுப்பதற்கும் துறைகளில் செலவுகளை கட்டுப்படுத்துவதற்கும் அமைப்பு எவ்வாறு செலவுகளை ஒதுக்க முடியும்?

ஏபிசி அமைப்புகள் முற்றிலும் மாறுபட்ட கேள்விகளைக் கொண்டுள்ளன.

1. நிறுவனத்தில் என்ன நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன? நடவடிக்கைகளைச் செய்ய எவ்வளவு செலவாகும்? வணிக நடவடிக்கைகள் மற்றும் செயல்முறைகளை நிறுவனம் ஏன் மேற்கொள்ள வேண்டும்? தயாரிப்புகள், சேவைகள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுக்கு ஒவ்வொரு செயல்பாட்டின் எந்த பகுதி அல்லது அளவு தேவைப்படுகிறது?

ஒழுங்காக கட்டப்பட்ட ஏபிசி மாதிரி இந்த கேள்விகளுக்கான பதில்களை வழங்குகிறது.

ஏபிசி மாதிரி என்பது நிறுவனத்தின் செலவுகள் மற்றும் நடவடிக்கைகளின் அடிப்படையில் லாபம் ஈட்டும் பொருளாதார வரைபடமாகும்.

அதன் நோக்கத்தை தெளிவுபடுத்தும் செலவு முறையாக இல்லாமல் செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான பொருளாதார வரைபடமாக இதைக் குறிப்பிடலாம்.

வரைபடம் இல்லாமல் ஒரு இடத்திலிருந்து இன்னொரு இடத்திற்கு ஓட்ட முடியுமா? கட்டடக்கலைத் திட்டங்கள் இல்லாமல் ஒரு வீட்டைக் கட்ட முடியுமா? ஆம் என்பது தெளிவாகிறது. ஒரு மேலாளர் பழக்கமான பிரதேசத்தில் பணிபுரிந்தால் (அது நாங்கள் ஏற்கனவே மேற்கொண்ட சுற்றுப்பயணமாகவோ அல்லது அவர்கள் இதற்கு முன் நூற்றுக்கணக்கான முறை கட்டிய வீடாகவோ இருக்கலாம்), ஒரு முடிவை அடைய மேலாளர் அனுபவத்தையும் நல்ல தீர்ப்பையும் நம்பலாம்.

ஆனால் முந்தைய அனுபவத்துடன் ஒப்பிடும்போது பிரதேசம் புதியது மற்றும் நிலைமைகள் கணிசமாக மாறியிருக்கும்போது, ​​ஒரு நல்ல வரைபடம் போன்ற ஒரு தகவல் அமைப்பு அவசியமாகும்போதுதான்.

புதிய தயாரிப்புகளை உருவாக்கும், புதிய செயல்முறைகளை அறிமுகப்படுத்துதல், புதிய வாடிக்கையாளர்களை அடைதல் மற்றும் பல வாடிக்கையாளர் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் நிறுவனங்களுக்கு, ஏபிசி அமைப்பு அவர்களின் செயல்பாடுகளின் பொருளாதார வரைபடத்தை வழங்குகிறது, இது தற்போதுள்ள மற்றும் எதிர்பார்க்கப்படும் செயல்பாடுகளின் செலவை எடுத்துக்காட்டுகிறது மற்றும் வணிக செயல்முறைகள், இது தயாரிப்புகள், சேவைகள், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் உற்பத்தி அலகுகளின் செலவு மற்றும் லாபத்தைப் பற்றிய அறிவுக்கு வழிவகுக்கிறது.

இரண்டு முக்கியமான ஆசிரியர்கள் - ராபின் கூப்பர் மற்றும் ராபர்ட் எஸ். கபிலன், பிந்தையவர், சம்பந்தப்பட்ட புத்தகத்தின் எச். தாமஸ் ஜான்சனுடன் இணை ஆசிரியர். மேலாண்மை கணக்கியலின் எழுச்சி மற்றும் வீழ்ச்சி, - உன்னதமான அறியப்பட்ட கட்டங்களின் மூலம் தொழிற்சாலை மறைமுக செலவுகளை கையகப்படுத்தும் நுட்பம், திருத்தத்தின் அவசரத் தேவையில் இருப்பதாக சுட்டிக்காட்டியது.

இந்த நோக்கத்திற்காக, இரண்டாம் நிலை மற்றும் மூன்றாம் நிலை விநியோகத்தை மேம்படுத்துவதற்கும், செலவுகளை ஒதுக்குவதற்கும் முன்மொழியப்பட்டது, அவை பரிவர்த்தனைகள் என்று அழைக்கப்பட்டன, அவை செயல்பாடுகள் அல்லது பணிகள் என்று அழைக்கப்படலாம்.

ஏபிசி / ஏபிஎம் வழங்கிய அணுகுமுறை என்ன? (செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவு / செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான மேலாண்மை). (செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவு / செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான நிர்வாகம்).

முந்தைய புள்ளியில் வெளிப்படுத்தப்பட்ட மாற்றங்கள் உற்பத்தி மற்றும் உற்பத்தி அல்லாத நிறுவனங்களின் அனைத்து செயல்முறைகளையும் மிகவும் வலுவாக பாதித்துள்ளன. இந்த புதிய பனோரமாவை எதிர்கொண்டு, சில கேள்விகள் கேட்கப்பட வேண்டும்:

1. நிறுவனங்களில் இந்த வெளிப்புற மாற்றங்களின் விளைவாக தளவாட, வணிக மற்றும் நிர்வாக செயல்முறைகள் பாதிக்கப்பட்டுள்ளனவா? புதிய காலங்களை மாற்றுவதற்கும் மாற்றியமைப்பதற்கும் அதிக அழுத்தம் உள்ளதா அல்லது உள்ளதா? நிறுவனங்கள் எவ்வாறு அவற்றின் கட்டமைப்புகளை மாற்றியமைத்தன? மாற்றம்? புதிய தகவல் மற்றும் மேலாண்மை அமைப்புகள் சரியான முடிவெடுப்பதற்கான இந்த மாற்றங்களை எவ்வாறு பிரதிபலிக்கின்றன? இந்த மாற்றங்களின் விளைவுகளை நிறுவனங்கள் சரியாக மதிப்பிட்டுள்ளனவா? நிறுவனங்கள் அவற்றின் செலவினங்களை எந்த அளவிற்கு கட்டுப்படுத்துகின்றன, அவற்றை எவ்வாறு நிர்வகிக்க முடியும்?

இந்த புதிய மேலாண்மை அமைப்புகள் அதிக பகுப்பாய்வு சக்தியை வழங்குகின்றன, ஏனெனில் அவை முடிவெடுப்பதில் சிறந்த தரமான மதிப்பின் மற்றொரு தொடர் நடவடிக்கைகளை இணைக்க முடியும்.

புதிய செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான அணுகுமுறையுடன், எந்தவொரு நிறுவன அம்சத்தையும் கட்டுப்படுத்தலாம், செலவு கட்டமைப்பில் ஒரு முடிவை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு முன்னர் எந்தவொரு செயலையும் மதிப்பீடு செய்யலாம்.

ஏபிசி என்பது செயல்முறைகளின் மதிப்பை நிர்வகிப்பதில் ஒரு சிறப்பு முக்கியத்துவத்தை அளிக்கிறது, செலவுகள் அல்ல.

ஏபிசி என்பது ஒரு மேலாண்மை கருவியாகும், இது நிறுவனம் முழுவதும் செயல்பாடுகளின் ஓட்டத்தை (அதனால் அவற்றின் செலவுகள்) அறிய அனுமதிக்கிறது. அதாவது, தயாரிப்பில் இணைக்கப்பட்டுள்ள அனைத்து செலவுகளையும் ஏபிசி கட்டுப்படுத்துகிறது, ஆனால் அவை அனைத்தும் வாடிக்கையாளர் உணரக்கூடிய மதிப்பை வழங்காது.

ஏபிசி / ஏபிஎம் ஒரு புதிய மேலாண்மை அமைப்பு

ஏபிசி / ஏபிஎம் என்றால் என்ன, அதன் நோக்கங்கள் என்ன?

ஒரு «விரிவான» மேலாண்மை அமைப்பு, கிடைக்கக்கூடிய வளங்களை நுகரும் நிறுவனத்தில் மேற்கொள்ளப்படும் நடவடிக்கைகளின் ஓட்டத்தை அறிய அனுமதிக்கிறது என்பதை உறுதிப்படுத்தலாம், எனவே செயல்முறைகளுக்கு செலவுகளை ஒருங்கிணைக்கிறது அல்லது விதிக்கிறது. அதை வரையறுக்கும் பண்புகள் பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன:

1. இது ஒரு «விரிவான» மேலாண்மை அமைப்பாகும், இது செலவு மற்றும் கட்டமைப்பை உகந்த முறையில் நிர்வகிக்க எங்களை அனுமதிக்கும் நிதி மற்றும் நிதி சாராத நடவடிக்கைகள் குறித்த தகவல்களைப் பெறலாம். இது ஒவ்வொன்றையும் தனித்தனியாக மதிப்பீடு செய்து விமர்சிக்கக்கூடிய வகையில் நடவடிக்கைகளின் ஓட்டத்தை அறிய எங்களுக்கு உதவுகிறது. ஒட்டுமொத்த பார்வையை இழக்காமல் அதை இணைக்க அல்லது செய்ய வேண்டிய அவசியம் இல்லை. இது செலவு ஒதுக்கீட்டிற்கான புறநிலை மதிப்பீட்டு கருவிகளை வழங்குகிறது. இது ஒவ்வொரு செயலால் நுகரப்படும் வளங்களை மதிப்பீடு செய்கிறது.

செலவு மேலாண்மை முறையை அமல்படுத்துவதன் மூலம் பின்பற்றப்படும் நோக்கங்களில், நாம் குறிப்பிடலாம்:

1. செயல்முறைகளில் நுகரப்படும் வளங்களின் மூலோபாய பார்வை. நிறுவனத்திற்குள் மேற்கொள்ளப்படும் பணிகளின் மதிப்பீடு. அதிக விலை பணிகளை மதிப்பீடு செய்தல் மற்றும் பகுப்பாய்வு செய்தல். வாடிக்கையாளருக்கு சிறிய மதிப்பை சேர்க்கும் பணிகளை தன்னியக்கமாக்குவதன் மூலம் நீக்குதல் அல்லது குறைத்தல். அவை வாடிக்கையாளருக்கு (உள் அல்லது வெளிப்புறம்) அதிக மதிப்பை வழங்குகின்றன, மேலும் அவர்களுக்குத் தகுதியான கவனம் அவர்களுக்கு வழங்கப்படவில்லை.

செயல்பாட்டு செலவு மேலாண்மை அமைப்பு எப்போது செயல்படுத்தப்பட வேண்டும்?

1. நிறுவனத்தின் மொத்த செலவினங்களை விட மறைமுக செலவுகளின் சதவீதம் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க எடையைக் கொண்டிருக்கும்போது, ​​நிறுவனம் ஒரு வாடிக்கையாளருக்காக ஒரு தயாரிப்பைத் தயாரித்தால் அதன் செயல்பாட்டில் அர்த்தமில்லை என்பது உண்மைதான். ஏபிசியின் விண்ணப்பத்தின் இரண்டாவது வழக்கு உள்ளது சந்தையில் வலுவான விலை அழுத்தங்களுக்கு உட்படுத்தப்படும் நிறுவனங்கள் மற்றும் தயாரிப்புகளின் விலையின் கலவையை சரியாக அறிய விரும்புகின்றன, ஏனெனில் பாரம்பரிய மேலாண்மை அமைப்புகள் வழக்கமாக உற்பத்தி செய்யப்படும் அல்லது விற்கப்படும் அலகுகளின் அளவுகளின் அடிப்படையில் மறைமுக உற்பத்தி செலவுகளை இணைத்துக்கொள்கின்றன. சில தயாரிப்புகள் மற்றவர்களின் விலைக்கு மானியமாக இருக்கலாம், இறுதியில், விலைகள் தவறாக வரையறுக்கப்படலாம்.ஏபிசியின் செயல்பாட்டை அறிவுறுத்தக்கூடிய மூன்றாவது வழக்கு வெவ்வேறு உற்பத்தி செயல்முறைகளைக் கொண்ட அதிக அளவிலான தயாரிப்புகளைக் கொண்ட நிறுவனங்களில் உள்ளது, மேலும் ஒவ்வொரு தயாரிப்புக்கும் பாதிக்கப்படும் மறைமுக செலவுகளின் விகிதாசார பகுதியை அறிந்து கொள்வது மிகவும் கடினம். அதிக அளவு கட்டமைப்பு செலவுகள் மற்றும் பெரிய மூலோபாய-நிறுவன மாற்றங்களுக்கு உட்பட்ட நிறுவனங்களில் ஏபிசியை செயல்படுத்த பரிந்துரை செய்ய வேண்டும்.

பெரும்பாலான தற்போதைய மேலாண்மை கணக்கியல் அமைப்புகளில் தொகுதி அடிப்படையிலான தயாரிப்பு செலவு முறைகள் ஒரு பெரிய குறைபாடு என்பதில் சந்தேகம் இல்லை.

உழைப்பு அல்லது இயந்திர நேர ஒதுக்கீட்டை ஒரு அடிப்படையாகப் பயன்படுத்தி மொத்த செலவின் (மேல்நிலை) பெரிய பகுதிகளை ஒதுக்கும் முறைகள் துல்லியமற்றவை, மேலும் சிக்கலான தயாரிப்பு வரி சூழல்களில் மூலோபாய ரீதியாக பயன்படுத்த முடியாதவை.

ஏபிசி அணுகுமுறை உண்மையான மொத்த செலவை ஏற்படுத்தும் தயாரிப்புகளுக்கு ஒதுக்குவதில் கணிசமாக மிகவும் துல்லியமானது என்பதில் சந்தேகம் இல்லை.

ஆனால் தயாரிப்புகளுக்கு உண்மையான தற்போதைய மறைமுக செலவுகளை ஒதுக்குவதன் மூலம் தொகுதி அடிப்படையிலான செலவினங்களை விட ஏபிசி முறையின் மேன்மை ஏபிசி ஒரு மூலோபாய பீதி என்று அர்த்தமல்ல அல்லது முறையான செலவு கணக்கியல் முறைகள் விதிகளிலிருந்து பெருமளவில் மாற்றப்பட வேண்டும் அவை செயல்பாட்டின் அடிப்படையிலான தரங்களுக்கான அளவின் அடிப்படையில் செலவு ஒதுக்கீட்டை நிர்வகிக்கின்றன.

மூலோபாய செலவு நிர்வாகத்தின் கண்ணோட்டத்தில் செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவுகளை நீங்கள் பார்த்தால், மூலோபாய மேலாண்மைக்கு ஏபிசி மிகவும் பயனுள்ள நிதி கருவியாக கருதப்படுகிறது. ஆனால் ஏபிசி ஒரு அடிப்படை நிதிக் கருவி அல்ல, அல்லது மிக முக்கியமான ஒன்றாகும். இது நிச்சயமாக ஒரு மேலாண்மை கணக்கியல் பீதி அல்ல. மேலும், தயாரிப்பு கணக்கு மதிப்பீடு மற்றும் நிர்வாக செயல்பாடுகளில் ஏபிசி வழங்கிய நன்மைகள் பொது கணக்கியல் முறையின் ஒரு பகுதியாக அதன் முறையான சேர்க்கையைத் தவிர்ப்பதன் மூலம் மிகச் சிறப்பாக அடைய முடியும் என்பதை அனுபவம் சுட்டிக்காட்டுகிறது. மூலோபாய நன்மைகளை அடைவதற்கான நிகழ்தகவு பொதுவான கணக்கியல் அமைப்புகளின் ஒரு பகுதியாக கருத்து வழக்கமான அளவிற்கு நேர்மாறான விகிதாசாரமாகும்.

ஏபிசி செலவு முறை மற்றும் மூலோபாய செலவு நிர்வாகத்துடனான அதன் உறவு.

தற்போது மனித அறிவு நிலையான வளர்ச்சியில் உள்ளது மற்றும் மாற்றங்கள் பெற விரும்பும் நேரம் மற்றும் முடிவுகளின் அடிப்படையில் மாற்றங்கள் நிரந்தரமாகவும் நீடித்ததாகவும் காணப்படுகின்றன.

பாரம்பரிய கணக்கியல் முறையின் முக்கிய நோக்கம் கணக்கியல் தகவல்களை மூன்றாம் தரப்பு பயனர்களை குறிவைத்து, அவர்களை, வங்கிகள், முதலீட்டாளர்கள் போன்றவற்றை அழைப்பதாகும். இருப்புநிலைக் குறிப்பிலிருந்து வெளிவரும் கணக்கியல் தகவல்களிலிருந்து, முடிவெடுப்பதற்கான தொடர் தரவுகளிலிருந்து இது வளர்க்கப்படலாம். ஆனால் இந்த தகவல் பெரும் சிரமத்திற்கு ஆளாகிறது, இது கடந்த காலத்துடன் தொடர்புடையது, இது எதிர்காலத்தைப் பற்றிய முடிவுகளை எடுக்க ஒரு குறிப்பிட்ட அர்த்தத்தில் அதை முடக்குகிறது.

எனவே, கணக்கியலின் முக்கிய நோக்கம் சரியான நேரத்தில், உண்மையுள்ள, நம்பகமான தகவல்களை வழங்குவதாகும், ஆனால் முடிவெடுப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது.

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒரு குழப்பம் உள்ளது, எதிர்கால முடிவெடுப்பதற்கான ஆதாரங்களாக இருக்கும் கடந்த காலத்தை பதிவு செய்யும் கணக்கியல் அமைப்புகள் உள்ளன, இது நிரந்தர மாற்றத்தின் தற்போதைய உலகில், நிபுணர்களின் கருத்தில், இந்த நோக்கங்களை பூர்த்தி செய்ய போதுமானதாக இல்லை., ஆசிரியர் கடைபிடிக்கும் அளவுகோல்.

முடிவுகள் என்பது எதிர்காலத்தில் எடுக்கப்படும் நடவடிக்கைகள், அருகில் அல்லது தொலைவில் இருந்தாலும், அவை தகவல்களால் ஆதரிக்கப்பட வேண்டும். இதற்காக, தரவு, தகவல் மற்றும் அறிவு ஆகியவற்றுக்கு இடையில் வேறுபாடு இருக்க வேண்டும். தரவு என்பது ஒரு தனிமைப்படுத்தப்பட்ட உண்மை, இது உண்மை மற்றும் / அல்லது தற்காலிக இடஞ்சார்ந்த சூழ்நிலைகளை விவரிக்கிறது. தகவல் என்பது தர்க்கரீதியான மற்றும் ஒழுங்கான முறையில் தரவை முறைப்படுத்துவதாகும்.

அறிவு என்பது இந்த தகவலில் மேற்கொள்ளப்படும் பணியாகும், இதனால் அடுத்தடுத்த வளர்ச்சியைப் பெறுகிறது.

இதுபோன்ற விஷயங்களைச் சொல்வதற்கு, நிர்வாக மற்றும் செயல்பாட்டு மட்டத்தில் முடிவெடுப்பதற்கு வழிகாட்டுதல்கள் மற்றும் அளவுகோல்களை உருவாக்க அனுமதிக்கும் அமைப்புகளிலிருந்து பெறப்பட்ட தகவல்கள் தேவைப்படுகின்றன, அவை ஒன்றிணைக்கப்பட்டு முறையானதாக இருக்கும்போது, ​​எதிர்காலத்தை நோக்கி நடவடிக்கைகளை இயக்குவதை சாத்தியமாக்குகின்றன.

இந்த மேக்ரோ யோசனையிலிருந்து, தொடர்ச்சியான நுட்பங்கள் மற்றும் அணுகுமுறைகள் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன, அவை ஒரு பகுதியாக, குழப்பத்தை எழுப்பின, முடிவெடுப்பதற்கு முக்கியத்துவம் வாய்ந்த தகவல்களைப் பெறுவதற்கான நோக்குநிலை.

மூலோபாய செலவு மேலாண்மை (ஜி.இ.சி) அவற்றில் ஒன்று மற்றும் அதன் அணுகுமுறை மிகவும் முக்கியமானது, ஏனெனில் அதன் ஆசிரியர்கள் மூலோபாய சிக்கலை செலவுகளின் எல்லைக்குள் இணைத்துள்ளனர், இது தானே புதுமையானது.

முடிவுரை

- செயல்பாட்டு அடிப்படையிலான செலவு அமைப்பில், உறிஞ்சுதல் தளங்களுக்கும் செலவுகளுக்கும் இடையில் காரண-விளைவு உறவு மிகவும் துல்லியமாக அடையப்படுகிறது, அவற்றுக்கிடையே பாராட்டத்தக்க வேறுபாடுகளை நிறுவுகிறது; இந்த அர்த்தத்தில், ஏபிசியின் செயல்பாடானது ஒரு பாரம்பரிய செலவு முறையால் பெறப்பட்டவற்றிலிருந்து குறிப்பிடத்தக்க வகையில் வேறுபட்ட சேவை வரிகளுக்கான செலவுகளைத் தூண்டக்கூடும்.

- செயல்பாட்டு முறை துல்லியமான மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மையின் அடிப்படையில் புதிய நுட்பங்களை அறிமுகப்படுத்துகிறது, இதன் மூலம் செலவு பகுப்பாய்வு மேற்கொள்ள முடியும்.

துல்லியமானது நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் பிரதிநிதித்துவத்தின் தரத்தினால் வழங்கப்படுகிறது, ஆனால் விவரம் மற்றும் ஆசிரியர்களால் அல்ல. ஏபிசியின் அறிமுகம் தயாரிப்புகள் மற்றும் / அல்லது சேவைகளுக்கு மறைமுக செலவினங்களை சிறப்பாக ஒதுக்கீடு செய்ய அனுமதிக்கிறது. சிறந்த கட்டுப்பாடு மற்றும் குறைப்பு; நிறுவனத்தால் மேற்கொள்ளப்படும் நடவடிக்கைகள் குறித்த கூடுதல் தகவல்களை வழங்குவதன் மூலம், எந்தெந்த நடவடிக்கைகள் மதிப்பைச் சேர்க்கின்றன, எது செய்யாது என்பதை அறிய முடியும், பிந்தையதைக் குறைக்க அல்லது நீக்குவதற்கான வாய்ப்பைக் காட்டுகிறது;

மறுபுறம், செலவுகள் அவற்றின் காரணங்களுடன் தொடர்புடையதாக இருக்கலாம், அதாவது செலவுகளை சிறப்பாக நிர்வகிக்க ஒரு சிறந்த உதவி.

இது வழங்கும் ஏராளமான தகவல்களின் காரணமாக, ஏபிசி திட்டமிடல் கட்டத்தில் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கிறது, விலை நிர்ணயம், தயாரிப்புகள் மற்றும் / அல்லது சேவைகள் போன்ற மூலோபாய முடிவுகளுக்கு வழிகாட்டியாக செயல்படுகிறது.

அடிப்படை நூலியல்

அமட், ஓரியோல். செலவு கணக்கியல். எடிசியோனஸ் கெஸ்டியன் 2000. பார்சிலோனா 1999.

அமத். அல்லது, சோல்டெவில்லா, பி. கணக்கியல் மற்றும் செலவு மேலாண்மை. தலையங்கம் கெஸ்டியன் 2000. பார்சிலோனா 2000.

கார், ராபர்டோ. தொழில்துறை செலவுகளின் அடிப்படை கூறுகள். மச்சி பதிப்புகள். புவெனஸ் அயர்ஸ் 1999.

ச u வெட், அலைன். உங்கள் தயாரிப்புகளின் செலவுகளைக் குறைக்கவும். மேலாண்மை 2000 பதிப்புகள். பார்சிலோனா 2000

ஹார்ங்கிரென், சி; ஃபாஸ்டர், ஜி; டத்தர், எஸ். செலவு கணக்கியல். ஒரு மேலாண்மை அணுகுமுறை. எடிசியோனஸ் பியர்சன் எஜுகேசியன் டி மெக்ஸிகோ, எஸ்.ஏ. ப்ரெண்டிஸ் ஹால் ஹிஸ்பனோஅமெரிக்கானா. பத்தாவது பதிப்பு. 2002.

ஜிமெனெஸ், கார்லோஸ். தொழில்முனைவோருக்கான செலவுகள். மச்சி பதிப்புகள். புவெனஸ் அயர்ஸ் 1999.

கபிலன், ஆர்; கூப்பர், ஆர். செலவு மற்றும் விளைவுகள். 2000 மேலாண்மை பதிப்பு. இரண்டாம் பதிப்பு. பார்சிலோனா 2000.

மல்லோ, சி; ஜிமெனெஸ், எம். செலவு கணக்கியல். பிரமிட் பதிப்புகள். மாட்ரிட் 1997.

கபிலன் எஸ். ராபர்ட் மற்றும் கூப்பர் ராபின். "செலவு மற்றும் விளைவு". 2000 மேலாண்மை. இரண்டாம் பதிப்பு. பார்சிலோனா. ஸ்பெயின். 1999.