கியூபா நிறுவனத்தில் நிறுவன காலநிலையை கண்டறிதல்

இந்த கட்டுரையின் நோக்கம், கியூப அனுபவத்தை பரப்புவதே ஆகும், இது மாத்தன்சாஸ் மாகாணத்தில் உள்ள பல்வேறு நிறுவனங்களில், நிறுவன காலநிலையை கண்டறிதல் குறித்து, ஆராய்ச்சி மேற்கொள்ளப்பட்ட தத்துவார்த்த மற்றும் வழிமுறைக் கருத்துகளைப் பற்றி விவாதித்த பின்னர்.

லத்தீன் அமெரிக்கா மற்றும் கரீபியனில் இந்த நோயறிதல்களுக்கு யு.என்.டி.பி பரிந்துரைத்த முறை, மற்றும் அனுபவத்திற்கு தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட நிறுவனங்களில் நிறுவன காலநிலை காரணமாக ஏற்படும் முக்கிய சிரமங்களை கட்டுரை சுருக்கமாக சுருக்கமாகக் கூறுகிறது. எட்டப்பட்ட முடிவுகள் சமகால அமைப்புகளில் நிர்வாகத்தின் வெற்றிக்கு பயன்படுத்தப்படும் அத்தியாவசிய கூறுகளை மேம்படுத்துவதையும், இந்த அத்தியாவசிய உறுப்பு பற்றிய ஆய்வை ஆழப்படுத்துவதையும் நோக்கமாகக் கொண்ட மேலதிக பணிகளின் கருத்தாக்கத்திற்கு வழிவகுக்கும்.

XXI நூற்றாண்டு என்பது மனித மூலதனத்தின் நூற்றாண்டு: இது நிர்வாகத்தின் அனைத்து மாணவர்களும் அறிவியலாக அங்கீகரிக்கப்பட்ட ஒரு உண்மை. மனித வளங்களில் உள்ள சொத்துக்கள் (HR) சமகால அமைப்புகளின் செயல்திறனுக்கான கூடுதல் மதிப்பின் மிகப்பெரிய ஆதாரமாகும், எனவே அவர்கள்தான் வெற்றிகரமான மற்றும் தோல்வியுற்ற நிறுவனங்களுக்கிடையிலான வித்தியாசத்தை தீர்மானிக்கிறார்கள்.

20 ஆம் நூற்றாண்டில் தொனியை அமைத்த பெரிய தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்கள், ஒரு விஷயமாக எடுத்துக் கொள்ள வழிவகுத்து வருகின்றன, இதனால் சந்தையில் போட்டியைத் தேடுவதில், இன்றைய அடிப்படை பங்கு மதிப்புகளால் செய்யப்படுகிறது “தெளிவற்றவை”, அதாவது, ஊழியர்களின் தொழில்முறையின் கூடுதல் மதிப்பு மற்றும் அவர்கள் மேற்கொள்ளும் பணிக்கான அவர்களின் திறமை.

மேலே விவரிக்கப்பட்ட நிலைமை நிறுவனங்கள் மனித மூலதனத்தில் பெரிய முதலீடுகளைச் செய்ய வழிவகுத்தது, அவற்றின் பயிற்சி, அவற்றின் முன்னேற்றம் மற்றும் அவற்றின் தீவிர தயாரிப்பு ஆகியவற்றில், இது நிறுவனத்தின் மிக முக்கியமான வளமாக மாறியுள்ளது. மனித மூலதன மேலாண்மை இவ்வாறு முக்கிய முடிவுகளின் ஒரு பகுதியாக மாறும் மற்றும் உள் வாடிக்கையாளர் திருப்தி மேலாளர்களின் தொடர்ச்சியான தொழிலாக மாறுகிறது.

ஆகவே, 2000 களின் நிர்வாகம், மனிதனுக்கு அவர்களின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் தொழில்முறை மற்றும் தொழிலாளர் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதிலும், அதிக அளவிலான செயல்திறனை வளர்க்கும் ஒரு வேலை சூழலை உருவாக்குவதிலும் முக்கியத்துவம் அளிக்கிறது.

இந்த காரணங்களுக்காக, நிறுவனங்களில் வேலை திருப்தி மற்றும் நிறுவன காலநிலை பற்றிய ஆய்வுகள் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டுள்ளன, ஏனெனில் அவை தொழிலாளர்களின் தேவைகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கான சிறந்த கருவியாகும், மேலும் அவர்களின் சொத்துக்களின் தொடர்ச்சியான அதிகரிப்பை ஊக்குவிக்கும் மேம்பாட்டு நடவடிக்கைகளை வகுக்கின்றன. எச்.ஆர்.

நிறுவன காலநிலையை "… ஒரு நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் செயல்படும் மனோவியல் சமூக சூழல்… கலாச்சார எதிர்வினைகள், யதார்த்தங்களின் விளக்கம் மற்றும் அமைப்பின் ஒரு தருணத்தை வகைப்படுத்தும் செயல் முறைகள் ஆகியவற்றால் வெளிப்படுகிறது" (யுஎன்டிபி, 2001).

நிறுவன காலநிலை தெளிவற்றது, ஆயினும்கூட, இது மக்களின் நடத்தையில் ஒரு உண்மையான மற்றும் மீறிய இருப்பைக் கொண்டுள்ளது. நிறுவன காலநிலை செல்வாக்கின் நிலைமைகள் பணியிடத்தில் உந்துதல் மற்றும் திருப்தி, பணியின் முடிவுகளை நேரடியாக பாதிக்கிறது.

மற்றொரு கோணத்தில், அமைப்பின் காலநிலை என்பது அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் புறநிலை யதார்த்தத்தைக் கொண்டிருக்கும் அகநிலை கருத்து என வரையறுக்கப்படுகிறது. புறநிலை மற்றும் அகநிலை யதார்த்தங்கள் நிறுவன காலநிலைக்கு வழிவகுக்கும்; இது கோட்பாட்டளவில் ஒத்துப்போக வேண்டும், துரதிர்ஷ்டவசமாக, இது எப்போதும் இந்த வழியில் நடக்காது. இந்த அளவுகோலை மாரன் (2002) ஒப்புதல் அளிக்கும்போது, ​​"… அமைப்பின் ஒப்பீட்டளவில் நிலையான பண்புகளின் உணர்வுகளின் தொகுப்பு, அதன் உறுப்பினர்களின் அணுகுமுறைகளையும் நடத்தையையும் பாதிக்கிறது".

தங்கள் ஆய்வில் ஈடுபட முடிவு செய்பவர்கள், அதை உள்ளடக்கிய காரணிகளின் பன்முகத்தன்மை மற்றும் அதன் பகுப்பாய்வில் ஈடுபட்டுள்ள புறநிலை மற்றும் அகநிலை மாறிகள் ஆகியவற்றின் காரணமாக, நிறுவன காலநிலை வெவ்வேறு வழிகளில் வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது என்பதை சரிபார்க்க முடியும். பொருள் அறிஞர்கள்.

எடுத்துக்காட்டாக, கோன்கால்வ்ஸ் (1997) இதை வரையறுக்கிறது "… நிறுவன அமைப்பின் காரணிகளுக்கும் உந்துதல் போக்குகளுக்கும் இடையில் மத்தியஸ்தம் செய்யும் ஒரு நிகழ்வு, உற்பத்தித்திறன், திருப்தி, விற்றுமுதல் போன்ற அமைப்பில் விளைவுகளை ஏற்படுத்தும் நடத்தைக்கு மொழிபெயர்க்கும்."

அவரது பங்கிற்கு, அன்சார்டோ (2006) நிறுவன காலநிலையை “… நிறுவனத்தில் இருக்கும் புறநிலை யதார்த்தத்தின் மிகவும் நிலையான குணாதிசயங்களுக்கும் அதன் உறுப்பினர்கள் கொண்டிருக்கும் அகநிலை உணர்வுகளுக்கும் இடையிலான தொடர்பு, இது அவர்களின் ஒருங்கிணைந்த தொடர்புகளில், வழிவகுக்கிறது நிறுவன காலநிலைக்கு ”. இந்த யதார்த்தங்கள் ஒருவருக்கொருவர் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன, இதன் பொருள் ஒரு பொதுவான எதிர்மறை கருத்து வெளிப்படும் போது, ​​அவை அகற்றப்படுவதை அனுமதிக்கும் செயல்களை உடனடியாகத் தொடங்குவது அவசியம், இது ஒரு உண்மையுள்ள விளக்கம் அல்ல என்று கருதப்பட்டாலும் இருக்கும் புறநிலை யதார்த்தம்.

நிறுவன அமைப்பின் குறிப்பிட்ட குணாதிசயங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட வகை நிறுவன சூழலை உருவாக்குகின்றன, இதன் அமைப்பு நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களின் உந்துதல்கள் மற்றும் அவற்றின் தொடர்புடைய செயல்திறன் ஆகியவற்றின் தாக்கம் அமைப்பின் வெற்றி அல்லது தோல்வியை தீர்மானிக்கிறது.

லிட்வின் மற்றும் ஸ்டிங்கர், (1980) ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தில் இருக்கும் காலநிலையை விளக்கும் ஒன்பது பரிமாணங்களின் இருப்பைக் குறிப்பிடுகின்றன. இந்த பரிமாணங்கள் ஒவ்வொன்றும் நிறுவனத்தின் சில பண்புகளுடன் தொடர்புடையவை, அவை:

1. அமைப்பு

அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் தங்கள் பணியின் வளர்ச்சியில் அவர்கள் எதிர்கொள்ளும் விதிகள், நடைமுறைகள், நடைமுறைகள் மற்றும் பிற வரம்புகள் பற்றிய எண்ணத்தை இது பிரதிபலிக்கிறது. அமைப்பு எந்த அளவிற்கு அதிகாரத்துவத்திற்கு முக்கியத்துவம் அளிக்கிறது, ஒரு இலவச, முறைசாரா மற்றும் கட்டமைக்கப்படாத பணிச்சூழலுக்கு முக்கியத்துவம் அளிக்கிறது.

2. பொறுப்பு

அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் தங்கள் பணி தொடர்பான முடிவுகளை எடுப்பதில் அவர்களின் சுயாட்சி பற்றிய உணர்வு இது. அவர்கள் பெறும் மேற்பார்வை எந்த அளவிற்கு பொதுவானது மற்றும் குறுகலானது அல்ல, அதாவது, தங்கள் சொந்த முதலாளி என்ற உணர்வு மற்றும் வேலையில் இரட்டை காசோலைகள் இல்லாதது.

3. வெகுமதி

இது ஒரு வேலைக்கு பெறப்பட்ட வெகுமதிகளின் போதுமான தன்மை பற்றிய உறுப்பினர்களின் கருத்துக்கு ஒத்திருக்கிறது. தண்டனையை விட அமைப்பு வெகுமதியை எந்த அளவுக்கு பயன்படுத்துகிறது என்பதுதான்.

4. சவால்

பணி விதிக்கும் சவால்களைப் பற்றி அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் கொண்டிருக்கும் உணர்வோடு இது ஒத்துள்ளது. முன்மொழியப்பட்ட குறிக்கோள்களை அடைவதற்கு கணக்கிடப்பட்ட அபாயங்களை ஏற்றுக்கொள்வதை அமைப்பு எந்த அளவிற்கு ஊக்குவிக்கிறது.

5. உறவுகள்

ஒரு சக ஊழியர்களிடையேயும், முதலாளிகள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளிடையேயும் ஒரு இனிமையான பணிச்சூழல் மற்றும் நல்ல சமூக உறவுகள் இருப்பதைப் பற்றி நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களின் கருத்து இது.

6. ஒத்துழைப்பு

குழுவின் மேலாளர்கள் மற்றும் குழுவின் பிற ஊழியர்களிடமிருந்து உதவி மனப்பான்மை இருப்பது பற்றி நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களின் உணர்வு. உயர் மற்றும் கீழ் மட்டங்களில் இருந்து பரஸ்பர ஆதரவுக்கு முக்கியத்துவம் அளிக்கப்படுகிறது.

7. தரநிலைகள்

செயல்திறன் தரத்தில் முக்கியத்துவம் வாய்ந்த அமைப்புகளின் உறுப்பினர்களின் கருத்து இது.

8. மோதல்கள்

அமைப்பின் உறுப்பினர்கள், சகாக்கள் மற்றும் மேலதிகாரிகள் இருவரும் கருத்து வேறுபாடுகளை ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள், அவர்கள் எழுந்தவுடன் பிரச்சினைகளை எதிர்கொள்ளவும் தீர்க்கவும் பயப்படுவதில்லை.

9. அடையாளம்

இது நிறுவனத்தைச் சேர்ந்தது என்ற உணர்வு மற்றும் இது பணிக்குழுவிற்குள் ஒரு முக்கியமான மற்றும் மதிப்புமிக்க உறுப்பு ஆகும். பொதுவாக, இது நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களுடன் தனிப்பட்ட இலக்குகளைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் உணர்வு.

நிறுவன காலநிலையின் அறிவு நிறுவன நடத்தைகளை நிர்ணயிக்கும் செயல்முறைகளைப் பற்றிய கருத்துக்களை வழங்குகிறது, மேலும் உறுப்பினர்களின் அணுகுமுறைகள் மற்றும் நடத்தைகள், அதே போல் நிறுவன கட்டமைப்பிலும் அல்லது அதை உள்ளடக்கிய ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட அமைப்புகளிலும் திட்டமிடப்பட்ட மாற்றங்களைச் செய்ய அனுமதிக்கிறது..

இந்த தகவலின் முக்கியத்துவம், நிறுவன காலநிலை அதன் உறுப்பினர்களின் வெளிப்படையான நடத்தையை பாதிக்கிறது என்பதை சரிபார்ப்பதன் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது, உறுதிப்படுத்தப்பட்ட உணர்வுகள் மூலம் யதார்த்தம் மற்றும் பணி நிலைகள் மற்றும் தொழில்முறை செயல்திறன் ஆகியவற்றின் நிலை நிலைகளை வடிகட்டுகிறது.

நிறுவன காலநிலை நிறுவனத்தின் இலக்குகளுக்கு ஏற்படுத்தும் செல்வாக்கைக் கருத்தில் கொண்டு, நிர்வாகிகள் நிறுவன காலநிலையைப் பற்றிய ஆய்வுகளை மேற்கொள்வதற்கும், அதன் பலவீனமான புள்ளிகளைத் தீர்மானிப்பதற்கும், உடனடியாக சரியான மற்றும் மாற்றியமைக்கும் செயல்களைக் கருத்தில் கொள்வதற்கும் மூலதனத்தை முதலீடு செய்ய முடிவு செய்துள்ளனர். இது நிர்வாக நோக்கங்களை அடைவதற்கு எதிராக சதி செய்யும் அளவிற்கு மாற்றப்படவில்லை, குழுவின் உந்துதல் மற்றும் வேலை திருப்தியை மோசமாக்குகிறது.

கியூபாவில், நிறுவன காலநிலை ஆய்வுகள் இன்னும் தொடர்ச்சியான நடைமுறை அல்ல. எவ்வாறாயினும், கியூபா நிறுவனங்களில், வணிக மேம்பாட்டு செயல்முறையின் பயன்பாட்டில் இருப்பதால், போட்டித்தன்மையை அடைவதற்கு அடிப்படைக் கொள்கைகளில் ஒன்று, நிறுவன காலநிலையைப் படிப்பதற்கான நடைமுறையை பொதுமைப்படுத்துவது அவசியம், தொடர்ச்சியான முன்னேற்றத்திற்கான ஒரு வழியாக மற்றும் நிர்வாகத்தின் முன்னேற்றம்.

அமைப்பின் காலநிலையை கண்டறிதல், அதன் பன்முக சிக்கலான தன்மையைக் கருத்தில் கொண்டு, பகுப்பாய்வுகளின் செறிவூட்டலை ஊக்குவிக்கும் பன்முகக் குழுக்களின் ஒருங்கிணைப்பையும் அவற்றில் எட்டப்பட்ட முடிவுகளையும் கட்டாயப்படுத்துகிறது, இது பார்வையை கருத்தில் கொள்ளும்போது உறுதிப்படுத்தப்படுகிறது. டி கார்சியா கான்க்ளினி (1995), அவர் இவ்வாறு குறிப்பிடுகிறார்: “… நிறுவன ஆய்வுகளின் நன்மைக்காக பலதரப்பட்ட ஒருங்கிணைப்பு பயன்படுத்தப்படலாம், ஏனென்றால் மானுடவியல், சமூகவியல் மற்றும் தகவல்தொடர்பு ஆய்வுகளின் பாதைகளை மறைத்து வைத்திருப்பது எந்த அர்த்தத்தில் இருக்கும்? சமூக அறிவியலில் உன்னதமான ஆராய்ச்சி பொருள்கள் ஒன்றிணைகின்றனவா? ”

ரோட்ரிக்ஸ், டி. (1999), கில்லன், (2000) மற்றும் பிற ஆசிரியர்கள் பின்வரும் பரிமாணங்களின் மூலம் நிறுவன காலநிலையை அளவிட பரிந்துரைக்கின்றனர்:

1. நிறுவனம் மற்றும் நிறுவன நிர்வாகத்தின் மீதான அணுகுமுறைகள். பதவி உயர்வு வாய்ப்புகளுக்கான அணுகுமுறைகள். இடுகையின் உள்ளடக்கம் குறித்த அணுகுமுறைகள். மேற்பார்வைக்கான அணுகுமுறைகள். நிதி வெகுமதிகளுக்கான அணுகுமுறைகள். வேலை நிலைமைகள் குறித்த அணுகுமுறைகள். சக ஊழியர்களுக்கான அணுகுமுறைகள்.

லிட்வின் மற்றும் ஸ்டிங்கர், (1980) மற்றும் ரோட்ரிக்ஸ், டி. (1999), கில்லன், (2000) மற்றும் பிற ஆசிரியர்களால் பரிந்துரைக்கப்பட்ட பரிமாணங்கள் இரண்டும், பலதரப்பட்ட குழுவை ஒருங்கிணைப்பதன் அவசியத்தை மீண்டும் உறுதிப்படுத்துகின்றன, அதன் ஆராய்ச்சி செயல்பாட்டில் தொடர்பு கொள்ள அனுமதிக்கிறது நிறுவன காலநிலையின் அனைத்து பரிமாணங்களையும், அவற்றை உள்ளடக்கிய பல மாறிகளையும் ஆழப்படுத்துங்கள்.

நிறுவன காலநிலையைப் படிப்பதற்காக லத்தீன் அமெரிக்காவில் மிகவும் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படும் மாதிரிகளில் ஒன்று, யு.என்.டி.பி (2001) அத்தகைய நோக்கங்களுக்காக முன்மொழியப்பட்டது, இது நான்கு முக்கியமான பகுதிகளின் பகுப்பாய்வைப் பற்றி சிந்திக்கிறது:

1. தலைமை உந்துதல் பரஸ்பர பங்கேற்பு

தலைமைத்துவம்

இந்த முக்கியமான பகுதியின் சூழலில் கவனிக்கப்பட வேண்டிய அளவுருக்களை நிறுவுவதற்கு, ஒரு முன்னுரிமையை வரையறுப்பது வசதியானது, தலைமைத்துவத்தால் என்ன புரிந்து கொள்ளப்படும். முன்னதாக நிர்ணயிக்கப்பட்ட குறிக்கோள்களின் தேடலில், திறமையாகவும், திறமையாகவும், மற்றவர்களை வழிநடத்தவும், மற்றவர்களை நிறைவேற்றவும் நம்ப வைக்கும் திறனின் மூலம், உற்சாகத்துடன், ஒதுக்கப்பட்ட நடவடிக்கைகள் ”மாரன், (2002).

தலைமையின் பகுப்பாய்விற்கு, பின்வரும் அளவுருக்கள் கருதப்பட வேண்டும்:

• நிர்வாகத்தின் சிறப்பான ஊக்கமளித்தல் குழுப்பணி மோதல் தீர்வை ஊக்குவித்தல்

இயக்குநரகம் ஒரு பணி அலகு நடவடிக்கைகளின் நோக்குநிலை உணர்வை வழங்குகிறது, பின்பற்றப்பட்ட குறிக்கோள்களை நிறுவுகிறது மற்றும் அடைய வேண்டிய குறிக்கோள்களையும் அதை அடைவதற்கான வழிமுறைகளையும் தெளிவாக அடையாளம் காணும்.

இந்த செயல்பாட்டில், ஒவ்வொரு துணை நபரின் பொறுப்பும், பிற நபர்கள் அல்லது குழுக்களுடனான தொடர்புகளும் தீர்மானிக்கப்பட்டு, எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவுகளை அடைய அளவிடப்படுகின்றன. இதற்காக, போதுமான தகவல்களை வழங்குவது அவசியம், அத்துடன் தொடர்புடைய தொழில்நுட்ப வழிகாட்டுதல்களும் நிரப்பு முடிவுகளை எடுக்க முடியும்.

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், மற்றவர்களின் வேலையை நடத்துங்கள் மற்றும் மேற்கொள்ள வேண்டிய நடவடிக்கைகளுக்கு இணங்குவதை உறுதிசெய்ய அவர்களின் படைப்பாற்றலைத் தூண்டுகிறது. நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களின் நடத்தையை ஒழுங்குபடுத்தும் ஒழுங்குமுறை அம்சங்களுடன் இணங்குவதை உறுதி செய்வதும் நிர்வாகத்தில் அடங்கும் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

சிறப்பிற்கான தூண்டுதல் என்பது புதிய அறிவு மற்றும் தொழில்நுட்ப கருவிகளை இணைப்பதன் மூலம், நிறுவனத்தில் உள்ள அனைத்து தொழிலாளர்களின் பணிகளையும் தொடர்ந்து மேம்படுத்துவதற்கான தேடலுக்கு அதிக முக்கியத்துவம் கொடுப்பதாகும். சிறப்பான ஊக்கத்தை ஊக்குவிப்பது ஒரு சூழலுக்குள் ஊக்குவிக்கப்படுகிறது, அங்கு தலைமை மக்கள் வளர்ச்சிக்கு உண்மையான அக்கறை காட்டுகிறது, அதாவது மனித வளங்களில் அவர்களின் சொத்துக்கள்; அவர்களின் அறிவைப் புதுப்பிக்க அவர்களை ஊக்குவிக்கிறது மற்றும் ஆதரிக்கிறது மற்றும் முடிவுகளை மேம்படுத்த அவர்களை தொடர்ந்து ஊக்குவிக்கிறது.

குழுப்பணிக்கான தூண்டுதல் மூத்த நிர்வாகத்தால், நிறுவன மேலாண்மை என்பது குழுப்பணியை அடிப்படையாகக் கொண்டது, பொதுவான நோக்கங்களை அடைய முயல்கிறது என்பதைக் குறிக்கிறது. தலைமைத்துவமானது பரஸ்பர ஆதரவின் சூழலுக்கு உத்தரவாதம் அளிக்க வேண்டும், அங்கு அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட பங்கேற்பு வளர்க்கப்படுகிறது, அதன் நோக்கங்களை அடைவதில்.

இந்த வகை சூழலில், "… தனிமனிதவாதத்திற்கு இடமில்லை, மாறாக வெவ்வேறு அறிவு மற்றும் அனுபவங்களின் நிறைவு, நிறுவனம் மற்றும் குழுவின் நோக்கங்களுக்கு கிடைக்கக்கூடியதாகவும் பயனளிக்கும்." (அன்சார்டோ, 2006).

ஒரு சூழ்நிலை தொடர்பாக வெவ்வேறு கருத்துக்கள் இருக்கும்போது கூட, “… ஒரு சீரான தலைமையின் சேவையில் அவர்களை ஈடுபடுத்தும் திறன் இருக்க வேண்டும், அவை ஒவ்வொன்றிலிருந்தும் மிக மதிப்புமிக்க பகுதியை மீட்டு, இவ்வாறு நீங்கள் எடுத்துக்கொள்கிறீர்கள், அந்த பன்முகத்தன்மையில் கருத்துக்கள், ஒரு வளமான முடிவு ”(மாரன், 2002).

மோதல் தீர்மானம் என்பது ஒவ்வொரு அமைப்பினதும் அன்றாட வாழ்க்கையின் ஒரு பகுதியாகும், அதே சமயம் மோதல் என்பது நிறுவன வாழ்க்கையின் உள்ளார்ந்த பகுதியாகும். மோதல்கள் பல்வேறு காரணங்களிலிருந்து உருவாகின்றன, இறுதியில் அவை ஒரு பொதுவான புள்ளியைக் கொண்டிருந்தாலும்: அவை ஒரே யதார்த்தத்தில் போட்டியிடும் உணர்வுகள் மற்றும் நலன்களில் வேறுபாடுகள். மோதல் தீர்க்கும் திறன் “… அவற்றைப் புறக்கணிப்பதைத் தவிர்ப்பது அல்லது தவிர்ப்பதற்குப் பதிலாக வேறுபாடுகளின் தொகுப்பால் அவற்றைக் கடக்க நிர்வகித்தல்” (மாரன், 2002). இந்த திறனை வளர்த்துக் கொள்ள வேண்டும், செயல்படுத்த வேண்டும் மற்றும் அவ்வப்போது மதிப்பீடு செய்ய வேண்டும்.

முயற்சி

முந்தைய பகுப்பாய்வைப் போலவே, நிறுவன காலநிலையின் பகுப்பாய்விலும் உந்துதலை எவ்வாறு புரிந்துகொள்வது என்பதை வரையறுக்க வேண்டியது அவசியம். இந்த நோக்கத்திற்காக, ராபின்ஸின் (1999) அளவுகோல்களைக் குறிப்பிடுவது அறிவுறுத்தலாகத் தெரிகிறது, அவர் அதை வரையறுக்கிறார்… "நிறுவன இலக்குகளை நோக்கி அதிக அளவிலான முயற்சியைச் செய்வதற்கான விருப்பம், சில தனிப்பட்ட தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான முயற்சியின் திறனால் நிர்ணயிக்கப்படுகிறது". அதேபோல், உந்துதல் "… ஒரு செயல், ஒரு கணம் அல்லது செயல் அல்ல, மாறாக, ஒருங்கிணைந்த செயல்களின் தொகுப்பு, இது ஒரு செயல்முறை, தனிநபரின் ஆளுமையை பிரதிபலிக்கிறது" (சாண்டோஸ், 1993).

ஒவ்வொரு சூழ்நிலையிலும் பொருளின் நடத்தையை முக்கியமாக தீர்மானிக்கும் காரணிகள் என்ன என்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, பல்வேறு வகையான உந்துதல்களை வேறுபடுத்துவது சாத்தியமாகும். (மோரேனோ, 2001).

உந்துதலில் மூன்று வகைகள் உள்ளன:

1. உள்ளார்ந்த ஊக்கத்தை. நிகழ்த்தும்போது அதே நடத்தை அல்லது பணியால் உருவாகும் பொருளால் உணரப்படும் திருப்திக்கு இது ஒத்திருக்கிறது. வெளிப்புற உந்துதல். இந்த விஷயத்தில், நபரை நகர்த்துவது அவர்களின் செயல்திறன், மீறிய உந்துதல் ஆகியவற்றின் விளைவாக பெறப்பட்ட நன்மை. சமூக மனிதர்களாகிய நம்முடைய நிலையைப் பொறுத்தவரை, நம்முடைய பல நடத்தைகள் பெறப்பட்ட வெளிப்புற நன்மை, அல்லது அடையப்பட்ட உள்ளார்ந்த திருப்தி ஆகியவற்றால் பிரத்தியேகமாக விளக்கப்படவில்லை, மாறாக மூன்றாம் தரப்பினரால் பெறப்பட்ட நன்மை அல்லது திருப்தியால் அல்லது பிந்தையவர் அவருக்கு எதிர்மறையான ஒன்றைத் தவிர்ப்பதால்.

உந்துதல் இல்லாமல் திருப்தி இருக்க முடியாது. உந்துதல்கள் ஒரு நபரிடமிருந்து இன்னொருவருக்கு வேறுபடுகின்றன, அவை உருவாகின்றன மற்றும் ஆண்டுகள் மற்றும் காலங்களில் மாறக்கூடும். வேலை திருப்தி வெளிப்படையாக ஊதியத்தில் திருப்தி அடைகிறது, ஆனால் அதெல்லாம் இல்லை: மக்களின் உந்துதல் ஒரு சிக்கலான மாறும் தன்மையைக் கொண்டுள்ளது. பணி நிலைமைகள், சுற்றுச்சூழல், மேலதிகாரிகளிடமிருந்து அவர்கள் பெறும் சிகிச்சை, ஒருவருக்கொருவர் பணிக்கு மேலாளர்களின் மரியாதை மற்றும் அங்கீகாரம், பணியில் வாழ்க்கைத் தரம் மற்றும் சுற்றுச்சூழல் ஆகியவை திருப்திக்கான முக்கிய காரணிகளாகும், எனவே ஒரு நபர் தன்னை மிகச் சிறந்ததாகக் கொடுக்க தூண்டுதல்கள் ”. (லோபஸ் ஏ. 2002).

நிறுவன காலநிலையின் ஒரு முக்கியமான பகுதியாக உந்துதலின் பகுப்பாய்வின் நோக்கங்களுக்காக, டேவிஸ் மற்றும் நியூஸ்ட்ரோம், (1999) கூறியதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது வசதியானது, இது நான்கு நிலை உந்துதல்கள் இருப்பதைக் குறிக்கிறது:

1. சாதனை உந்துதல். சிலர் இலக்குகளைத் தொடரவும் அடையவும் வேண்டும். இணைப்பு உந்துதல். மற்றவர்களுடன் சமூக ரீதியாக தொடர்பு கொள்வதற்கான உந்துதல் இது. போட்டியை நோக்கி உந்துதல். ஏதேனும் ஒரு விஷயத்தில் சிறப்பாக இருக்க வேண்டும் என்ற உந்துதல் இது, தனிநபருக்கு உயர்தர வேலைகளைச் செய்ய உதவுகிறது. அதிகாரத்திற்கான உந்துதல். மற்றவர்களை செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கும் சூழ்நிலைகளை மாற்றுவதற்கும் இது தூண்டுகிறது.

முக்கியமான பகுதி உந்துதலுக்குள், பின்வரும் மாறிகள் கவனிக்கப்பட வேண்டும்:

• தனிப்பட்ட சாதனை பங்களிப்பு ஒப்புதல் பொறுப்பு பணி நிலைமைகளின் போதுமான அளவு

பரஸ்பரம்

எந்தவொரு நிறுவனத்திலும், தனிப்பட்ட மற்றும் அமைப்பின் பரஸ்பர எதிர்பார்ப்புகளின் திருப்தி அடையப்பட வேண்டும், இது ஊழியருக்கும் நிறுவனத்திற்கும் இடையிலான முறையான வேலைவாய்ப்பு ஒப்பந்தத்திற்கு அப்பாற்பட்டது. இது ஒரு முழுமையான செயல்முறையாகும், இதில் தனிநபரும் அமைப்பும் ஒருவருக்கொருவர் ஒரு பகுதியாக மாறும்.

எந்தவொரு சமூக அமைப்பும் சில எதிர்பார்ப்புகளின் அடிப்படையில் அதன் வளங்களை பரிமாறிக்கொள்வதில் ஈடுபட்டுள்ள ஒரு குழுவினரின் அடிப்படையில் கருதலாம். பொருள் வளங்களுடன் மட்டுப்படுத்தப்படாத அந்த வளங்கள், அவற்றில் கருத்துக்கள், உணர்வுகள், திறன்கள் மற்றும் மதிப்புகள் ஆகியவை தொடர்ந்து பரிமாறிக்கொள்ளப்படுகின்றன.

"சமூக அமைப்புகளுக்குள் வளங்களை பரிமாறிக்கொள்வதில், ஆண்களுக்கும் அமைப்புகளுக்கும் இடையில், ஆண்கள் மற்றும் குழுக்கள் மற்றும் அமைப்புகளுக்கு இடையில் உளவியல் ஒப்பந்தங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன, அங்கு பரஸ்பர உணர்வு நிலவுகிறது: ஒவ்வொன்றும் அவர் என்ன வழங்குகிறார் மற்றும் இழப்பீட்டில் என்ன பெறுகிறார் என்பதை மதிப்பீடு செய்கிறார்" காஸ்டானோ, (2002).

நிறுவனத்திடமிருந்து அவர்கள் பெறும் ஊதியம் அவர்களின் முயற்சிகளை விட அதிகம் என்று தனிநபர் கருதும் போது, ​​அவர்கள் அந்த உறவை வெற்றிகரமாக உணர்கிறார்கள். மாறாக, இந்த கருத்து உங்களிடம் இல்லையென்றால், நிறுவனத்துடனான உங்கள் உறவை மோசமடையச் செய்யும், மேலும் அதைக் கைவிடக்கூடும்.

நிறுவன காலநிலை ஆய்வுகளின் கட்டமைப்பில், பின்வரும் அளவுருக்கள் மூலம் பரஸ்பரம் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும்:

• வேலை செய்வதற்கான விண்ணப்பம் நிறுவன பாரம்பரிய ஊதிய ஈக்விட்டி பராமரிப்பு

பங்கேற்பு

பொது பங்கேற்பு விழிப்புணர்வின் அடிப்படையில் இந்த அமைப்பு கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது, அதே நேரத்தில் மக்களை நிறுவனத்தில் ஒருங்கிணைப்பது பங்கேற்பின் விளைவாகும்.

பங்கேற்பு என்பது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் மக்களின் ஈடுபாட்டைக் கொண்டுள்ளது, ஒவ்வொன்றும் நிறுவன நோக்கங்களை பூர்த்தி செய்ய தங்கள் பங்கை பங்களிக்கின்றன.

இந்த நோக்கத்திற்காக, “… ஒவ்வொரு வேலை நிலையின் வடிவமைப்பினாலும், மறைக்கப்பட வேண்டிய குறிக்கோளை நிர்ணயிக்கும் நடவடிக்கைகளின் திட்டமிடல், பதவியில் செயல்படத் தேவையான செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்பாடுகள், தரமான தரநிலைகள் மற்றும் உற்பத்தித்திறன், பரிமாறிக்கொள்ள வேண்டிய தகவல்கள் மற்றும் கிடைக்கக்கூடிய வளங்கள் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் கோரப்பட்ட அளவு… ”(மாரன், 2002).

பங்கேற்பு பகுப்பாய்வு பின்வரும் அளவுருக்கள் மூலம் உரையாற்றப்படும்:

• உற்பத்தித்திறனுக்கான அர்ப்பணிப்பு ஆர்வங்களின் பொருந்தக்கூடிய தன்மை தகவல் பரிமாற்றம். மாற்றத்தில் ஈடுபாடு.

மாடான்சாஸ் நிறுவனங்களில் யுஎன்டிபி கண்டறியும் மாதிரியின் பயன்பாடு பற்றிய அனுபவங்கள்.

கடந்த ஐந்து ஆண்டுகளில், லத்தீன் அமெரிக்காவில் (2001) நிறுவன காலநிலை ஆய்வுகளுக்கான யுஎன்டிபி முறையைப் பயன்படுத்தி, மாத்தன்சாஸ் மாகாணத்தில் உற்பத்தி மற்றும் சேவைகளின் நிறுவனங்களில் நிறுவன காலநிலையை கண்டறிய ஆசிரியர்கள் முயன்றனர். பெறப்பட்ட பொதுவான முடிவுகள் கீழே குறிப்பிடப்பட்டுள்ளன.

பிராந்திய காலத்தின் 11 நிறுவனங்களில் நிறுவன காலநிலை கண்டறியப்பட்டது, அவற்றில் 18.2 சதவிகிதம் வங்கி நிறுவனங்கள் மற்றும் சுற்றுலா மற்றும் பிற சேவைகள் தொடர்பான நிறுவனங்களுக்கு ஒத்த விகிதத்தில் உள்ளன; 36.4% உற்பத்தி நிறுவனங்கள் மற்றும் பிரதேசத்தில் உள்ள தொழிலாளர் மாகாண அலுவலகம். கண்டறியப்பட்ட நிறுவனங்களில், 2 மட்டுமே கியூபா வணிக நிர்வாகம் மற்றும் மேலாண்மை அமைப்பு (வணிக மேம்பாடு) ஐப் பயன்படுத்துகின்றன, மேலும் 2 தற்போது வணிக நோயறிதல் கட்டத்தின் வழியாக செல்கின்றன, இதன் ஒரு பகுதியாக தற்போதைய ஆய்வு மேற்கொள்ளப்பட்டது.

11 பகுதிகளின் ஒருங்கிணைந்த முடிவுகளின் பகுப்பாய்வு முக்கியமான பகுதியின் பகுப்பாய்வு கீழே கொடுக்கப்பட்டுள்ளது, பயன்படுத்தப்படும் முறையின் படி. முக்கியமான பகுதிகள் ஒவ்வொரு மாறிகள் செயலிழந்ததாகக் கருதப்படும் அமைப்புகளின் விகிதத்தை வரைபடங்கள் காட்டுகின்றன.

* ஆதாரம்: சுயமாக உருவாக்கப்பட்டது.

முந்தைய வரைபடத்தில் காணக்கூடியது, மாறக்கூடிய தூண்டுதலுக்கான குழுப்பணியைத் தவிர, மீதமுள்ள 50.0% அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட நிறுவனங்கள் பகுப்பாய்வு செய்ததில், தலைமைத்துவத்தின் முக்கியமான பகுதியை உருவாக்கும் மாறிகள், பாதிப்பு விகிதங்களைக் காட்டின. இந்த மாறியில் சிக்கல்கள் இருப்பவை கணிசமாக வேறுபடுவதில்லை.

மேலாண்மை மாறியின் செயலற்ற நடத்தை, இந்த நிறுவனங்களில் 55.6% இல், பகுப்பாய்வில் கருதப்படும் பல மேலாளர்களில் தயாரிப்பின் பற்றாக்குறை மற்றும் அவர்களின் தொழில்முறை திறன்களின் மேம்பாடு மற்றும் உயர்ந்த வளர்ச்சிக்கான பகுதிகள் இருப்பதைக் குறிக்கிறது. சிறப்பான மற்றும் குழு வேலைக்கான தூண்டுதலின் முடிவுகள் முறையே 66.7 மற்றும் 44.0% என, தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம் மற்றும் மேம்பாட்டிற்கான ஒத்துழைப்பாளர்கள் மற்றும் கூட்டு நுண்ணறிவின் திறனை வீணடிப்பதை வெளிப்படுத்துகின்றன. நிறுவனத்தின் செயல்திறனின் தரத்தில் தொடர்ச்சியான அதிகரிப்பு.

இந்த சிக்கலான பகுதியில் மிகவும் பாதிக்கப்பட்டுள்ள மாறுபாடு மோதல்களைத் தீர்க்கும் திறன் ஆகும், இது சேவை நிறுவனங்களில் ஒன்றைத் தவிர்த்து, ஆய்வு செய்யப்பட்ட 90.0% நிறுவனங்களில் சாதகமற்றதாகக் கருதப்படுகிறது. வணிக நிர்வாகத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் நிகழும் கருத்து வேறுபாடுகளின் வெற்றிகரமான மற்றும் உறுதியான பேச்சுவார்த்தைக்கு பொதுவாக பணியாளர்கள் சில திறன்களைக் கொண்டுள்ளனர் என்பதை இந்த நிலைமை காட்டுகிறது.

வணிக மேம்பாட்டைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்களில், இந்த மாறிகளின் நடத்தை மற்ற நிறுவனங்களிடமிருந்து கணிசமாக வேறுபடுகிறது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும், அவற்றில் ஒன்றில் மோதல் தீர்வுக்கான திறன்களைப் பற்றிய திருப்தியற்ற கருத்தை மட்டுமே முன்வைக்கிறது.

* ஆதாரம்: சுயமாக உருவாக்கப்பட்டது.

வரைபடத்தில் காணக்கூடியது போல, இந்த முக்கியமான பகுதியில் கருதப்படும் அனைத்து மாறிகள் ஆய்வில் சேர்க்கப்பட்ட 50% க்கும் மேற்பட்ட நிறுவனங்களில் சாதகமற்ற முறையில் உணரப்படுகின்றன, தனிப்பட்ட சாதனை மிகவும் மோசமடைந்துள்ளது, இது தேவையற்ற நடத்தையை வெளிப்படுத்துகிறது 78.0% நிறுவனங்கள்.

கண்டறியப்பட்ட 66.67% நிறுவனங்களில் பங்களிப்பு அங்கீகாரம் மற்றும் வேலை நிலைமைகளின் போதுமான தன்மை ஆகியவை காண்பிக்கப்படுகின்றன, இது ஒரு நிர்வாக பாணியை சுட்டிக்காட்டுகிறது, அங்கு ஊழியர்களின் தேவைகள், உணர்ச்சி அல்லது பொருள் ஆகியவை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுவதில்லை, உள்ளார்ந்த மற்றும் வெளிப்புற உந்துதல் இரண்டையும் கணிசமாக பாதிக்கிறது; இது, ஏற்கனவே பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட குழுவின் ஆற்றலின் கழிவுப்பொருட்களுடன் சேர்ந்து, உந்துதலைக் குறைப்பதைத் தூண்டுகிறது, இது விரைவில் அல்லாமல், இறுதியில் இந்த அமைப்புகளின் பொருளாதார-உற்பத்தி முடிவுகளை அரிக்கும்.

மறுபுறம், பொறுப்புணர்வுக்கான உந்துதலின் நடத்தை, இந்த நிறுவனங்களில் 66.67% இல் சாட்சியமளிக்கிறது, தொழிலாளர்கள் அதிக சிக்கலான மற்றும் அர்ப்பணிப்புள்ள நிலைகளை ஏற்கத் தயாராக இல்லை, இது பணியாளர்களின் போதுமான கொள்கையின் வளர்ச்சியை எதிர்மறையாக பாதிக்கிறது இந்த நிறுவனங்கள்.

* ஆதாரம்: சுயமாக உருவாக்கப்பட்டது

நிறுவன பாரம்பரிய பராமரிப்பு தவிர, பரிமாற்றத்தின் முக்கியமான பகுதியில், பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட மீதமுள்ள மாறிகள் ஆய்வு செய்யப்பட்ட நிறுவனங்களிடையே 50.0% க்கும் அதிகமான செயலிழப்புக்கான ஒப்பீட்டு அதிர்வெண்ணைக் காட்டுகின்றன.

குறிப்பு நிறுவனங்களில் 55.6% இல் பணிபுரியும் பயன்பாட்டின் சாதகமற்ற நடத்தை, உந்துதலின் சரிவின் நேரடி விளைவாகும், முன்னர் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டது, மேலும் குறிக்கோள்களில் தொழிலாளர்களின் உணர்ச்சிபூர்வமான அர்ப்பணிப்பு மற்றும் ஈடுபாட்டின் பற்றாக்குறையை பிரதிபலிக்கிறது மற்றும் இந்த அமைப்புகளின் நிர்வாகத்தின் பொதுவான முடிவுகள். இந்த மாறுபாட்டின் விஷயத்தில், வணிக மேம்பாட்டில் உள்ள நிறுவனங்கள் கூட விலக்கப்படவில்லை என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும், இருப்பினும் இவற்றில் செயலிழப்பு மிகக் குறைந்த அளவிற்கு தோன்றுகிறது.

ஊதியத்தைப் பொறுத்தவரையில், மேம்பாட்டைப் பயன்படுத்தும் இரண்டு நிறுவனங்களைத் தவிர, மீதமுள்ளவை தொழிலாளர்கள் அந்த நிறுவனத்திற்கு என்ன பங்களிப்பு செய்கின்றன என்பதற்கும் அந்த நிறுவனம் அவர்களுக்கு வெகுமதி அளிப்பதற்கும் இடையிலான மொத்த கருத்து வேறுபாட்டின் ஒரு கருத்தை முன்வைக்கிறது. பெறப்பட்ட ஊதியங்கள், இவற்றுக்கும் வாழ்க்கைச் செலவுக்கும் இடையிலான உறவு மற்றும் தேசிய நாணயத்தில் மட்டுமே ஊதியம் பெறும் தொழிலாளர்களின் வாங்கும் சக்தியின் மனச்சோர்வு ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படக்கூடிய சூழ்நிலை.

ஈக்விட்டி பற்றிய பார்வையில் சரிவைக் காட்டும் நிறுவனங்களின் விகிதம் 77.78% ஆகும், இது ஊழியர்களிடையே அதிக அளவிலான பணமதிப்பிழப்பு நடவடிக்கையைத் தூண்டும் ஒரு கருத்து, ஏனென்றால் அமைப்பு அவர்களின் முயற்சிகளுக்கு சமபங்குடன் வெகுமதி அளிக்காது என்பதை அவர்கள் உணரும்போது, அதிருப்தி உணரப்பட்டது, அதற்கும் அதன் முடிவுகளுக்கும் உணர்ச்சிபூர்வமான அர்ப்பணிப்பைக் குறைக்கிறது, பொதுவாக, வேலை செய்ய உந்துதல்.

* ஆதாரம்: சுயமாக உருவாக்கப்பட்டது

இந்த சிக்கலான பகுதியில், ஆர்வங்களின் பொருந்தக்கூடிய தன்மை மட்டுமே ஆய்வு செய்யப்பட்ட 50.0% க்கும் குறைவான நிறுவனங்களில் சிக்கல்களை முன்வைக்கிறது, இருப்பினும் அவற்றில் செயலிழப்பைக் காட்டும் விகிதம் புள்ளிவிவர ரீதியாக மிகக் குறைவு அல்ல (44.4%).

மீதமுள்ள மாறிகள் குறைந்தது 55.6% குறிப்பு நிறுவனங்களில் சாதகமற்றதாகக் கருதப்படுகின்றன, அதாவது உற்பத்தித்திறனுக்கான அர்ப்பணிப்பு மற்றும் தகவல் பரிமாற்றம் போன்றவை. இந்த மாறிகள் முதல் நடத்தை, தலைமை, உந்துதல் மற்றும் பரஸ்பர துறைகளில் மேற்கொள்ளப்பட்ட பகுப்பாய்வுகளுக்கு ஒத்திருக்கிறது, ஏனெனில் பொருளாதார-உற்பத்தி முடிவுகளுக்கு அது போதுமான அளவு வழிநடத்தப்படாவிட்டால், அனுமதிக்கப்படாவிட்டால், நிலையான உறுதிப்பாட்டை யாரும் பராமரிக்க முடியாது. அவர்களின் முழு தொழில்முறை திறனை வளர்த்துக் கொள்ளுங்கள் மற்றும் நிறுவனத்திற்கு அவர்களின் பங்களிப்புகள் சரியான நேரத்தில் மற்றும் சமமான முறையில் அங்கீகரிக்கப்படவில்லை.

மறுபுறம், தகவல் பரிமாற்ற மாறியின் செயலிழப்பு ஒரு பங்கேற்பற்ற தலைமைத்துவ பாணியை நிரூபிக்கிறது, அங்கு கூட்டுப்பணியாளர்களுக்கு அவர்களின் தொழில்முறை திறன்கள் அனைத்தையும் நிறுவனத்திற்குக் கிடைக்கத் தேவையான தகவல்கள் வழங்கப்படவில்லை.

பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட அனைத்து மாறிகளின் நடத்தையின் விளைவாக, பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட சுமார் 70.0% நிறுவனங்களில் மாற்றத்திற்கான அர்ப்பணிப்பு சாதகமற்றது, இது வணிக மேம்பாட்டின் முதல் கட்டங்களைக் கடந்து செல்லும் இரு நிறுவனங்களுக்கும் குறிப்பாக தீங்கு விளைவிக்கும்.

இந்த ஆராய்ச்சி படைப்புகளின் வளர்ச்சியுடன் பெறப்பட்ட அனுபவம் பின்வரும் முடிவுகளை குறிப்பிடுவதை சாத்தியமாக்குகிறது:

• சமகால நிர்வாகத்தின் நிலைமைகளில், பணிச்சூழலின் புறநிலை யதார்த்தத்திற்கும், ஊழியர்கள் அதைப் பற்றிய உணர்விற்கும் இடையில் ஒரு சமநிலையைப் பேணுவதற்கு நிறுவன காலநிலை பற்றிய ஆய்வு தவிர்க்க முடியாதது, இது உணர்ச்சிபூர்வமான உறுதிப்பாட்டை அடைவதன் அடிப்படையில் நிர்வாகத்தில் வெற்றியை வளர்க்கிறது., அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களின் ஈடுபாடும் செயலில் பங்கேற்பும். யு.என்.டி.பி-க்கு பரிந்துரைக்கப்பட்ட வழிமுறை நிறுவன காலநிலையின் வளர்ச்சி மற்றும் செயல்பாட்டில் ஈடுபட்டுள்ள கணிசமான எண்ணிக்கையிலான மாறிகளை வழங்குகிறது என்றாலும், அதில் கட்டமைப்பின் பகுப்பாய்வு இல்லை அமைப்பு மற்றும் காலநிலை மற்றும் வணிக கலாச்சாரத்திற்கு இடையிலான உறவு, அதன் முறையான மற்றும் விரிவான அணுகுமுறைக்கு ஆசிரியர்கள் முக்கியத்துவம் வாய்ந்ததாகக் கருதும் காரணிகள். 81.2% நிறுவனங்கள் ஆய்வு,தற்போது வணிக மேம்பாட்டை வெற்றிகரமாகப் பயன்படுத்துகின்ற இரண்டைத் தவிர, அதன் பொருளாதார-உற்பத்தி நிர்வாகத்தின் முடிவுகளை எதிர்மறையாக பாதிக்கும் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட நிறுவன காலநிலையின் முக்கியமான பகுதிகளில் இது செயலிழப்புகளை முன்வைக்கிறது. மேற்கொள்ளப்பட்ட அனுபவம் நிறுவன காலநிலை ஆய்வுகளை பொதுமைப்படுத்துவது அவசியம் என்பதைக் காட்டுகிறது கியூப நிறுவனங்கள், உற்பத்தியையும் சேவைகளையும் எதிர்பார்த்த முடிவுகளை அடைய அவர்கள் கடமைப்பட்டுள்ள முன்னேற்றத்தின் ஒரு பகுதியாக, அதை உள்ளடக்கிய அனைத்து மாறிகள் கண்டறியப்படுவதில் ஆழமடைகின்றன.மேற்கொள்ளப்பட்ட அனுபவம், கியூப நிறுவனங்களில் நிறுவன காலநிலை பற்றிய ஆய்வுகளை பொதுமைப்படுத்துவது அவசியம் என்பதைக் காட்டுகிறது, அதில் உள்ள அனைத்து மாறிகள் கண்டறியப்படுவதில் ஆழமடைகிறது, முன்னேற்றத்தின் ஒரு பகுதியாக, உற்பத்தியிலும், சேவைகள்.மேற்கொள்ளப்பட்ட அனுபவம், கியூப நிறுவனங்களில் நிறுவன காலநிலை பற்றிய ஆய்வுகளை பொதுமைப்படுத்துவது அவசியம் என்பதைக் காட்டுகிறது, அதில் அடங்கியுள்ள அனைத்து மாறிகள் கண்டறியப்படுவதில் ஆழமடைகிறது, முன்னேற்றத்தின் ஒரு பகுதியாக உற்பத்தியிலும், உற்பத்தியிலும் எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவுகளை அடைய அவர்கள் கடமைப்பட்டுள்ளனர். சேவைகள்.

நூலியல்

அன்சார்டோ ஃபெர்னாண்டஸ், டி.எம். 2006. ஓபிஇடி ஜாகே கிராண்டேவின் நிறுவன காலநிலை பற்றிய ஆய்வு. மத்தன்சாஸ்: மாடான்சாஸ் எலக்ட்ரிக் கம்பெனி, 2006.

அவலோஸ், ஏ. 2007. நிறுவன காலநிலை நோயறிதல். டிப்ளோமா வேலை. மத்தன்சாஸ், மத்தன்சாஸ், கியூபா: யுஎம்சிசி, 2007.

டேவிஸ், கே. மற்றும் நியூஸ்ட்ரோம், ஜே. 1999. மனித நடத்தை வேலையில். மெக்ஸிகோ: மெக் கிரா ஹில், 1999.

கோன்கால்வ்ஸ், ஏ. நிறுவன காலநிலை. http; // www.phpartners.com/articulos/download.asp.

கோன்கால்வேஸ், ஏ. 2000. நிறுவன காலநிலையின் அடிப்படைகள். sl: எடிட்டோரியல் லத்தீன் அமெரிக்கன் சொசைட்டி ஃபார் குவாலிட்டி, 2000.

ஹெர்னாண்டஸ் ராமோஸ், எஸ். 2009. மாடான்சாஸின் யுபிபி கம்யூனல் சர்வீசஸின் நிறுவன காலநிலையை கண்டறிதல். டிப்ளோமா வேலை. மத்தன்சாஸ்: மத்தன்சாஸ் பல்கலைக்கழகம், 2009.

லிட்வின், ஜி. மற்றும் ஸ்டிங்கர், எச். 1978. நிறுவனங்கள் காலநிலை. நியூயார்க்: மல்லர்-நார்மன், ஆர்.டி., 1978.

மாரன், ஜே.எம். 2002. நிறுவன மேம்பாட்டுக் கோட்பாடு மற்றும் நுட்பங்கள் பாடநெறி. அலகு VI. நிறுவன காலநிலை பகுப்பாய்வுக்கான முறை மற்றும் கருவிகள். sl: UNDP, 2002.

UNDP. 2001. லத்தீன் அமெரிக்கா மற்றும் கரீபியனில் சுகாதார சேவைகளின் மேலாண்மை திறனை மேம்படுத்துவதற்கான துணை திட்டம். sl: PNUD, 2001.

ராபின்ஸ், எஸ். 1998. நிறுவன நடத்தை. மெக்ஸிகோ சிட்டி: ப்ரெண்டிஸ் ஹால், 1998.

வெலாஸ்குவேஸ், ஆர். சா. பல்கலைக்கழக மட்டத்தில் நிறுவன காலநிலை. மெக்ஸிகோ: எடிட்டோரியல் ப்ரெண்டிஸ் ஹால், எஸ்.ஏ.