மனித வளங்களின் மூலோபாய பகுப்பாய்வு

மூலோபாய பகுப்பாய்வு வரலாற்றில் முக்கிய அச்சு என்பது மூலோபாய முடிவுகளுக்கும் வணிக செயல்திறனுக்கும் இடையிலான இணைப்புகளைத் தேடுவதாகும். சில ஆண்டுகளுக்கு முன்பு வரை, வணிக மூலோபாயத்திற்கும் மனித வள மேலாண்மைக்கும் இடையே குறிப்பிடத்தக்க தொடர்புகள் இருப்பது எழுப்பப்படவில்லை. வணிக யதார்த்தத்தின் இந்த இரண்டு பரிமாணங்களைப் பற்றிய ஆராய்ச்சி தனித்தனி வழிகளைப் பின்பற்றியது, மேலும் மூலோபாய நிர்வாகத்தின் பார்வையில், நிறுவனத்தின் சமூக முன்னோக்கு பின்னணிக்குத் தள்ளப்பட்டது.

மனித வளங்களின் பகுப்பாய்வில் பாரம்பரியமாக பின்பற்றப்பட்ட அணுகுமுறை, நிறுவனத்தின் பங்குதாரர்களின் நலன்களுக்கு சாதகமான மேலாண்மை கொள்கைகள் மற்றும் நடைமுறைகளை வடிவமைப்பதை நோக்கியே உள்ளது, ஆய்வு செய்யப்படும் சொத்தின் தன்மையை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல். இதன் விளைவு என்னவென்றால், இந்த விஷயத்தில் மேற்கொள்ளப்பட்ட பெரும்பாலான ஆய்வுகள் மனித வள திட்டமிடல் மற்றும் சிறந்த வருவாயைப் பெறுவது ஆகியவற்றுக்கு இடையே ஒரு நேர்மறையான தொடர்பு இருப்பதை நிரூபிப்பதில் கவனம் செலுத்தியுள்ளன (ஃபோம்ப்ரம் மற்றும் பலர், 1984; டையர், 1985; நொகோமோ, 1987; டெலானி மற்றும் பலர்., 1989), மதிப்பு உருவாக்கும் செயல்பாட்டில் தொழிலாளர் ஈடுபாட்டின் செல்வாக்கு போன்ற பிற சிக்கல்களைப் புறக்கணிக்கிறது. எனவே, அதைப் பற்றிய இலக்கியங்கள்,ஒரு போட்டி நன்மையை அடைவதற்கு மனித வளங்களின் பங்களிப்புக்கான அனுபவ ஆதாரங்களைக் கண்டுபிடிப்பதில் இருந்து வெகு தொலைவில் (லெங்னிக்-ஹால் மற்றும் லெங்னிக்-ஹால், 1988), உறுதியான பணியாளர்களின் கொள்கைகளைப் பயன்படுத்துவதன் குறைபாடுகளை மட்டுமே சரிபார்க்க முடிந்தது. இதன் விளைவாக, மனிதவள மேலாண்மை என்பது ஒரு போட்டி நன்மையை அடைய போதுமான அளவு மாறுபடுகிறதா அல்லது மற்றவர்களுடன் சேர்ந்து கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டிய ஒரு மாறி என்றால் அது கேள்விக்குறியாக உள்ளது.இதன் விளைவாக, மனிதவள மேலாண்மை என்பது ஒரு போட்டி நன்மையை அடைய போதுமான அளவு மாறுபடுகிறதா அல்லது மற்றவர்களுடன் சேர்ந்து கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டிய ஒரு மாறி என்றால் அது கேள்விக்குறியாக உள்ளது.இதன் விளைவாக, மனிதவள மேலாண்மை என்பது ஒரு போட்டி நன்மையை அடைய போதுமான அளவு மாறுபடுகிறதா அல்லது மற்றவர்களுடன் சேர்ந்து கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டிய ஒரு மாறி என்றால் அது கேள்விக்குறியாக உள்ளது.

மனித வளங்களை நிர்வகிப்பதில் தேவையான மாற்றங்களுடன் இல்லாத நிறுவனத்தில் மூலோபாய மாற்றங்கள் செய்யப்படுகின்றன என்பதற்கு ஆசிரியர்கள் இந்த தோல்விக்கு காரணம், இதனால் இந்த உத்திகள் திறம்பட செயல்படுத்தப்படுகின்றன (அட்லர், 1988), அதிக கவனம் காரணமாக மனித வளங்களுக்கு தீங்கு விளைவிக்கும் தொழில்நுட்ப சிக்கல்களில் (மஜ்ஜாக், 1988), மற்றும் பொதுவான மற்றும் குறிப்பிட்ட மூலதனத்திற்கு இடையில் வேறுபடாத பணியாளர் மேலாண்மை மாதிரிகளின் வளர்ச்சியால் (ஹுசலிட், 1995).

தற்போதைய வேலையில், மனிதவளத் துறையை பகுப்பாய்வு செய்ய ஒரு புதிய முன்னோக்கு உருவாக்கப்பட்டுள்ளது, மேலும் இந்தத் துறையில் போதுமான வழிமுறை இல்லாததன் விளைவு இதன் பொருள் என்று வாதிடப்படுகிறது:

• கருத்தியல் ரீதியாக மனித வளங்களுக்கும் வணிக செயல்திறனுக்கும் இடையிலான தொடர்புகள் நன்கு உருவாக்கப்படவில்லை, மேலும் வணிக செயல்திறனில் மனித வளங்களின் தாக்கத்தை மதிப்பிடுவதற்கு பொருத்தமான நடவடிக்கைகள் இருந்தால், அவை போதுமான அளவில் வடிவமைக்கப்படவில்லை.

ஆகவே, மனித வளங்கள் போட்டி நன்மைக்கான ஒரு ஆதாரமாக மாறக்கூடும் என்பதையும், இன்றுவரை அனுபவ ரீதியான ஒப்பீடு இல்லாதிருப்பது முடிவுகளை மேம்படுத்துவதற்கான முயற்சிகளின் மோசமான நிலைப்பாட்டின் காரணமாக இருக்கலாம் என்பதையும் நாம் உறுதிப்படுத்த முடியும். சுருக்கமாக, மனித வளங்களின் முதலீடுகளில் லாபத்தைப் பெறுவதற்கு, மனித வளங்களின் பாரம்பரிய முன்னுதாரணத்தில் ஒரு மாற்றத்தை ஊக்குவிப்பது அவசியம், இது அமைப்பில் வெறும் செயல்பாட்டு கருவியாகக் கருதப்படுவதிலிருந்து அதன் தனித்துவமான திறன்களில் அதன் முழு ஒருங்கிணைப்புக்கு செல்கிறது.

மனித வளங்களின் ஆய்வுடன் தொடர்புடைய சிக்கல்களின் பகுப்பாய்வு

இந்த வளங்கள் வணிக முடிவுகளில் வித்தியாசத்தை ஏற்படுத்துகின்றன என்ற நம்பிக்கையிலிருந்து நீங்கள் தொடங்கவில்லை என்றால், போட்டி நன்மையை அடைவதற்கு திருப்திகரமாக பங்களிக்கும் மனிதவளக் கொள்கைகளை நீங்கள் செயல்படுத்த முடியாது. இருப்பினும், ஒரு போட்டி நன்மையை அடைவதற்கு அவர்களின் பங்களிப்பை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​"உங்களால் அளவிட முடியாததை உங்களால் நிர்வகிக்க முடியாது" (உல்ரிச், 1997) என்று கூறும் வணிக அதிகபட்சம் என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். மனிதவளக் கொள்கைகள் நிறுவனத்தில் தொழிலாளியின் ஈடுபாட்டை அதிகரிக்கின்றன என்றும், தொழிலாளர்களை மூலோபாய வளங்களாக நிறுவனம் கருதும் போது நிறுவனத்தின் செயல்திறன் உயர்ந்தது என்றும் ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன (ரைட் மற்றும் பலர்,1998) அவை கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்குகின்றன என்பதை நிரூபிக்க போதுமான நடவடிக்கைகளை உருவாக்குவது கடினம், மேலும் மூலோபாயத்தின் முக்கிய காரணியாக மனித வளங்களின் முக்கியத்துவத்தை நிர்வாகத்தை நம்ப வைப்பதும் கடினம்.

நிறுவனத்தில் மனித வளங்களின் தாக்கத்தை தீர்மானிக்க மாதிரிகள் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன. இருப்பினும், அவர்களிடமிருந்து பெறப்பட்ட முடிவுகளும் அவை வழங்கும் நடத்தை வழிகாட்டுதல்களும் பெரும்பாலும் கேள்விக்குள்ளாக்கப்படுகின்றன. இவ்வாறு, ஷ்மிட் மற்றும் பலர் மாதிரிகள் எங்களிடம் உள்ளன. (1979) மற்றும் பின்னர் ப oud ட்ரூ (1991), க்ரோன்பாக் மற்றும் க்ளெசர் (1965) ஆகியோரின் முந்தைய ஆராய்ச்சியின் அடிப்படையில். இந்த படைப்புகள், கூறப்பட்ட வளங்களின் மேலாண்மைக் கொள்கைகளிலிருந்து, நிறுவனத்தில் மதிப்பை உருவாக்குவதற்கு மனித மூலதனத்தின் பங்களிப்பை மதிப்பிடுவதற்கான முயற்சியாகும். நிறுவனத்திற்கு பங்களித்த மதிப்பை ஒரு குறிப்பிட்ட மனிதவளக் கொள்கையால் அளவிட முடியும் என்பதை அவர்கள் நிரூபிப்பதன் மூலம் அதன் முக்கியத்துவம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, ஏனெனில்:

1. கூறப்பட்ட கொள்கைகளுக்கு முன்னும் பின்னும் உற்பத்தித்திறன் அதிகரிப்பதைப் பற்றிய ஆய்வின் அடிப்படையில் அவை உற்பத்திச் செயல்பாட்டின் போது மனித வளங்களின் கூடுதல் மதிப்பை வெளிப்படையாகக் கருதுகின்றன. அவை நுழைவு மற்றும் வெளியேறும் போது நிறுவனத்தில் இருக்கும் மனித மூலதனத்தின் பங்கைக் கணக்கிட அனுமதிக்கின்றன. நிறுவனத்தில் உள்ள அறிவுத் தளம் அதன் ஒரு நடவடிக்கையாகப் பயன்படுத்தப்படுவதால், தொழிலாளர்கள். மனித வள நடைமுறைகளுக்குக் காரணமான மதிப்பை அத்தகைய வளங்களின் முழுமையான மதிப்பிலிருந்து பிரிக்க அவை அனுமதிக்கின்றன. அவை மனித வள திட்டங்களின் மதிப்பை அலகுகளாக மொழிபெயர்க்கின்றன நிறுவனத்தின் முதலீடுகளின் நிகர தற்போதைய மதிப்பைக் கணக்கிடுவதற்கு ஒத்த பணம்.

பொதுவாக, இந்த முறைகள் பொதுவாக தொழிலாளர் காரணியின் உற்பத்தித்திறனில் அனுபவிக்கும் மாறுபாடுகளின் ஆய்வை அடிப்படையாகக் கொண்டவை, மேலும் குறிப்பாக மனித மூலதனத்தை நிர்ணயிக்கும் காரணியாக இருப்பதால் (கோச் மற்றும் மெக்ராத், 1996). எவ்வாறாயினும், இந்த பயன்பாட்டு மதிப்பீட்டு மாதிரிகள் (ப oud ட்ரூ, 1991; ஷ்மிட் மற்றும் பலர்., 1979), மிகவும் சிக்கலானவை என கேள்விக்குள்ளாக்கப்படுகின்றன, சில தொடக்க அனுமானங்களையும் அவற்றில் உள்ளார்ந்த அகநிலைத்தன்மையையும் கருதுகின்றன. அவை விமர்சிக்கப்படுகின்றன, ஏனெனில் இதன் விளைவாக மதிப்பீடு பொதுவாக மிகவும் நம்பிக்கைக்குரியது, இதனால் பெறப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் அவற்றைப் பெறுவதற்குப் பயன்படுத்தப்படும் முறைகள் குறித்து மேலாளர்கள் சந்தேகம் கொள்கிறார்கள் (வின்டர்மாண்டல் மற்றும் மேட்டிமோர், 1997). ஆனால் முன்னர் முன்மொழியப்பட்ட மாதிரிகளின் நிராகரிப்பு மற்ற திறமையான குறிகாட்டிகள் இல்லாததற்கு முரணானது. உண்மையாக,குறிப்பு வழக்கமாக இல்லாதது, பணியாளர் மன உறுதியை அல்லது நிறுவனத்திற்கான உறுதிப்பாட்டின் அளவிற்கு ஒரு சுருக்கமான வழியில் செய்யப்படுகிறது. எனவே, புதிய குறிகாட்டிகளைத் தேட வேண்டியதன் அவசியத்தை அறிந்த பல நிறுவனங்கள், தொழிலாளர் திருப்தி, வருகை, வாடிக்கையாளர் திருப்தி மற்றும் உற்பத்தித்திறன் பற்றிய தரவுகளை சேகரிப்பதற்காக தங்கள் நேரத்தின் பெரும்பகுதியை அர்ப்பணித்துள்ளன. இருப்பினும், இந்த செயல்முறை வழக்கமாக மோசமாக கட்டமைக்கப்பட்டிருப்பதால் போதுமான வழிமுறை இல்லை. இது பொதுவாக அளவீடுகள், தரவு சேகரிப்பு, கருத்து, செயல்பாடுகளை மாற்றுவது மற்றும் முடிவுகளில் முன்னேற்றம் பற்றிய தகவல்களைக் கொண்டிருக்கவில்லை (யியுங், 1997). தரவு சேகரிக்கப்பட்டவுடன், அது வழக்கமாக முழு அமைப்பினாலும் பகிரப்படுவதில்லை, ஆகவே, இது மிகவும் திறமையாக பயன்படுத்தக்கூடிய புள்ளிகளை எட்டாது என்பதோடு இது இணைக்கப்பட்டுள்ளது.இதன் விளைவாக, எதிர்கால தகவல் சேகரிப்பைக் கருத்தில் கொண்டு, விசாரணைக்கு பொறுப்பானவர்களுக்கு மட்டுமல்ல, தொழிலாளர்களுக்கும் உந்துதல் இல்லாதது.

நிறுவனத்தில் மனித வளங்களின் உண்மையான தாக்கத்தை மதிப்பிடுவதற்காக, கருத்துக்களை துல்லியமான மதிப்பீடுகளாக மாற்ற அனுமதிக்கும் நம்பகமான குறிகாட்டிகளின் பற்றாக்குறைக்கு மேலதிகமாக, வணிக வெற்றியில் மனித காரணியின் செல்வாக்கைப் படிப்பதில் உள்ளார்ந்த மற்றொரு சிக்கல் முறையே. பயன்படுத்தப்பட்டது. மனிதவள உத்திகளைச் செயல்படுத்தி, சில முடிவுகளைப் பெற்றபின், மனிதவளக் கொள்கைகளுக்கும் ஒட்டுமொத்த வணிக செயல்திறனுக்கும் இடையிலான சாத்தியமான தொடர்புகள் குறித்து கருதுகோள்கள் பெரும்பாலும் எழுப்பப்படுகின்றன. முடிவுகள் முக்கியமானவை என்றால், இவை உண்மையிலேயே வெற்றியைப் பாதிக்கின்றன என்பது புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது (ப oud ட்ரூ மற்றும் ராம்ஸ்டாட், 1997) மற்றும் எதிர்காலத்திற்கான அதே வரிசையை பராமரிக்க திட்டமிடப்பட்டுள்ளது.ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்கும் (டெலானி, 1996; மெக்டஃபி, 1995) மிகவும் பொருத்தமான கொள்கைகளின் தொகுப்பான ஒரு போஸ்டீரியரைத் தீர்மானிக்க தூண்டல் பகுத்தறிவைப் பயன்படுத்துவதன் விளைவு என்னவென்றால், பெறப்பட்ட முடிவுகள் பொதுமைப்படுத்தலுக்கு உதவுவதில்லை. கூடுதலாக, மனிதவளத் துறையில் அவதானிப்பு மற்றும் அனுமானங்களின் தர்க்கத்தைப் பயன்படுத்துவது கூடுதல் குறைபாடுகளைக் கொண்டுள்ளது (மில்லர், 1991):

1. கருதுகோள்களைச் சோதிக்க போதுமான வழக்குகளை உருவாக்குவது சாத்தியமில்லை. எடுக்கப்பட்ட அல்லது எடுக்கவிருக்கும் அனைத்து மூலோபாய முடிவுகளையும் பற்றி தேவையான அனைத்து தகவல்களையும் ஆராய்ச்சியாளர் பெற வேண்டுமானால், ஆய்வு செய்யக்கூடிய நிறுவனங்களின் எண்ணிக்கை மிகக் குறைவாகவே இருக்கும். உத்திகளைச் செயல்படுத்துவதைக் கவனிப்பது அனுமானிப்பதைக் குறிக்கிறது (இது ஆபத்தானது) முன்னர் தீர்மானிக்கப்பட்டவை செயல்படுத்தப்படுகின்றன. மனிதவளத் துறையில் மூலோபாயத்தைப் பயன்படுத்துவது நிறுவனத்தின் பொது மூலோபாயத்தின் பகுப்பாய்வின் அதே குறைபாடுகளுக்கு உட்பட்டது, மேலும் அதைப் படிக்க வேண்டும் என்ற கூடுதல் சிக்கலுடன். இரண்டிற்கும் இடையிலான சார்பு.

மறுபுறம், அந்த முக்கியத்துவம் ஒரு முன்னோடிக்கு ஒதுக்கப்படும் வரை மனித காரணி போட்டி நன்மைக்கான ஆதாரமாக மாறும். எனவே, மனித வளங்களின் பாரம்பரிய செயல்பாடு அல்லது «நிர்வாக பரிமாணம்» (கோல்டன் மற்றும் ராமானுஜன், 1985) ஆகியவற்றைக் கருத்தில் கொண்டு, மனிதவளத் துறை மூலோபாய முடிவுகளில் பங்கேற்கவில்லை என்று கருதப்படுகிறது. அதன் பங்கு நிர்வாகப் பணிகளுக்கு மட்டுமே பிரத்தியேகமாக வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது (எடுத்துக்காட்டாக, ஊழியர்களின் ஊதியங்கள் அல்லது பிற துணைத் திட்டங்களை நிர்வகித்தல்). இந்த முன்னோக்கின் கீழ் பயன்படுத்தப்படும் குறிகாட்டிகள் நிறுவனத்தில் பணிகளை மேற்கொள்ளும் திறன் அல்லது பணியமர்த்தல் செலவு ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகின்றன. இந்த நோக்கத்திற்காக, பாரம்பரிய மனிதவள நடவடிக்கைகள் முடிவுகள் அல்லது இல்லாத நிலை குறித்த வரலாற்றுத் தரவைப் பெறப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.அவற்றின் பயன்பாடு விளக்கப்படுகிறது, ஏனெனில் அவை எளிதில் அளவிடக்கூடியவை மற்றும் அவை கிடைப்பதால். இருப்பினும், அவர்கள் வழங்கும் தகவல்கள் எந்த மேலாளர்கள் செயல்பட முடியும் என்ற கணிப்புகளைச் செய்ய உதவுவதில்லை. மேலும், கணக்கியல் தரவை அடிப்படையாகக் கொண்ட செயல்திறன் நடவடிக்கைகள் பெரும்பாலும் விமர்சிக்கப்படுகின்றன, ஏனெனில் அவை பயன்படுத்தப்படும் முறைகளுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகளுக்கு பாதிக்கப்படக்கூடியவை. மனிதவளத் துறைக்கும் நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்திற்கும் இடையிலான ஒருங்கிணைப்பு முடிந்ததும், «ஒருங்கிணைக்கும் பரிமாணம்» (கோல்டன் மற்றும் ராமானுஜன், 1985) என்று அழைக்கப்படுவதை எதிர்கொள்கிறோம், இந்நிலையில் மனிதவளத் துறை செயலில் மற்றும் அடிப்படை பகுதியாக கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது முடிவெடுப்பது. இதன் பொருள் திருப்திகரமான முடிவுகளைப் பெறுவதற்கான திறனை செயல்திறன் அல்லது செலவுகள் அடிப்படையில் பிரத்தியேகமாக அளவிட முடியாது,இந்த நடவடிக்கைகள் நிறுவனம் வெற்றிகரமாக தனது இலக்குகளை அடைகிறதா என்பதை மதிப்பிடவில்லை என்பதால் (வின்டர்மண்டல் மற்றும் மேட்டிமோர், 1997).

இந்த காரணத்திற்காக, பாரம்பரிய குறிகாட்டிகளுடன் பெறப்பட்ட முடிவுகள் நிர்வாகத்திற்கு பொருத்தமற்றவை என்பதால், செயல்திறனின் பிற குறிகாட்டிகளை வடிவமைப்பது அவசியம். ஆனால், சில உத்திகள் அல்லது பயன்பாட்டு திட்டங்களின் செல்லுபடியை மதிப்பிடுவதற்கு, லாபத்தை கணக்கிடலாம் அல்லது சந்தைப் பங்கை பகுப்பாய்வு செய்யலாம், மனித வளங்களைப் பொறுத்தவரையில், செயல்திறனின் ஒருமித்த காட்டி நம்மிடம் இல்லை (ப oud ட்ரூ மற்றும் ராம்ஸ்டாட், 1997). பிற நிதி, சந்தைப்படுத்தல் அல்லது உற்பத்தி குறிகாட்டிகளுக்கு எதிராக மனித வளங்களை அளவிடுவதில் உள்ள சிக்கல் என்னவென்றால், முந்தையவை குறைவான பயனுள்ளவையாகும், எனவே முடிவெடுப்பதற்கு வழிகாட்ட குறைவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகின்றன.

மனிதவள ஆய்வு தொடர்பான மற்றொரு சிக்கல் நிதி மூலதன உகப்பாக்கம் மாதிரிகளின் பரவலான பயன்பாடு ஆகும், இது நிதி மூலதனத்தை உகந்ததாக வளமாகக் கருதுகிறது (ப oud ட்ரூ மற்றும் ராம்ஸ்டாட், 1997). பற்றாக்குறை வளங்களின் சூழல்களில், மனித மூலதனம் உள்ளிட்ட பிற வளங்களை மேம்படுத்தாமல், முதலீடு செய்யப்பட்ட மூலதனத்தின் வருவாயை பிரத்தியேகமாக அதிகரிப்பதற்கான திட்டங்களை இந்த அமைப்பு ஏற்றுக்கொள்ளும் என்பதை இது குறிக்கிறது. சில நேரங்களில், இது எதிர் விளைவிக்கும், ஏனெனில் லாப அதிகரிப்புக்கு முன்னுரிமை அளிப்பது பொதுவாக செலவுக் குறைப்புகளைச் செய்வதற்கு பணிநீக்கங்களைச் செய்வதாகும். நீண்டகாலமாக, மனித மூலதனத் தேவைகள் இலாபத்தன்மை மற்றும் செயல்திறன் (மாபோன், 1996) ஆகியவற்றுடன் சிக்கல்களை ஏற்படுத்தும் போது, ​​அமைப்பின் பிம்பத்தில் எதிர்மறையான விளைவுகளும் ஏற்படுகின்றன.எனவே, பொருளாதார சுழற்சியை அடிப்படையாகக் கொண்டு பணியமர்த்தும் மற்றும் பணிநீக்கம் செய்யும் நிறுவனம் ஒரு கெட்ட பெயரை உருவாக்குகிறது, இதன் விளைவாக நடுத்தர மற்றும் நீண்ட காலங்களில் தகுதிவாய்ந்த தொழிலாளர்களை ஈர்ப்பதிலும் தக்கவைப்பதிலும் அதிக சிரமம் உள்ளது (ஜெர்ஹார்ட் மற்றும் ட்ரெவர், 1996). எனவே, மனித காரணி தொடர்பான குறிகாட்டிகள் முடிவுகளை பிரதிபலிக்கும் ஒரு தொழில்நுட்ப நடவடிக்கையை பிரத்தியேகமாக பிரதிநிதித்துவப்படுத்துவதில்லை, ஆனால் நிறுவனம் வைத்திருக்கும் க ti ரவம், சக்தி மற்றும் உருவம் பற்றிய தகவல்களையும் சேகரிக்க வேண்டும்.நிறுவனம் வைத்திருக்கும் க ti ரவம், சக்தி மற்றும் உருவம் பற்றிய தகவல்களையும் அவர்கள் சேகரிக்க வேண்டும்.நிறுவனம் வைத்திருக்கும் க ti ரவம், சக்தி மற்றும் உருவம் பற்றிய தகவல்களையும் அவர்கள் சேகரிக்க வேண்டும்.

மறுபுறம், மதிப்பு உருவாக்கத்தில் மனித காரணியின் பங்களிப்பை பகுப்பாய்வு செய்வது சர்ச்சைக்குரியது, ஏனெனில் 1) செல்வத்தை உருவாக்குவதற்கான அவர்களின் திறனை புறநிலையாக அளவிடுவது கடினம் அல்லது சாத்தியமற்றது என்றாலும், அவை மதிப்புமிக்கவை அல்ல என்றும், 2) மதிப்பு உருவாக்கும் செயல்முறை வாடகை ஒதுக்கீட்டு சிக்கல்களுக்கு உட்பட்டது. விளக்கம் பின்வரும் இரண்டு வாதங்களில் உள்ளது:

1. ஏஜென்சி கோட்பாடு (ஜென்சன் மற்றும் மெக்லிங், 1976) வாதிடுகிறார், முகவர் எப்போதும் அதிபரின் நலன்களுக்கு ஏற்ப செயல்படாது, எனவே நிறுவன ஊழியர்களால் தனிப்பட்ட மற்றும் கூட்டு நடவடிக்கைகளை உருவாக்கும் வாய்ப்பு அல்லது அச்சுறுத்தல் குறிப்பிட்ட மனித மூலதனத்தின் இழப்பு என்பது மனித வளங்களை உருவாக்குவதற்கும் பயன்படுத்துவதற்கும் ஒரு வரம்பைக் குறிக்கிறது, அத்துடன் அவை உருவாக்கும் கூடுதல் மதிப்பைப் பெறுவதற்கான சாத்தியத்தையும் குறிக்கிறது. சொத்து உரிமைகள் சரியாக வரையறுக்கப்படவில்லை (கிராண்ட், 1991). காப்புரிமை மற்றும் ப assets தீக சொத்துக்களை (காமோசே, 1996) சொந்தமாக வைத்திருப்பதைப் போலவே நிறுவனமும் மக்களை சொந்தமாகக் கொண்டிருக்கவில்லை, இது நிறுவனத்தின் தொழில்நுட்பத்தின் ஒரு பகுதியிலிருந்து வருமானத்தை ஈட்டும்போது தெளிவான வேறுபாடு இல்லாதது. மனித மூலதனத்துடன் ஒத்துப்போகும்,உருவாக்கப்பட்ட வருமானத்தின் உரிமையை அடையாளம் காண்பது கடினம் (கிராண்ட், 1991).

இதன் விளைவாக, முதலீடு குறிப்பிட்ட மனித மூலதனத்தில் இருந்தால், தொழிலாளர் ஒப்பந்தங்களின் முழுமையற்ற தன்மை (ஹோல்டப் சிக்கல்) காரணமாக நிறுவனம் சந்தர்ப்பவாதத்தின் சிக்கல்களுக்கு ஆளாகிறது, இது வழக்கமாக இந்த வகை சொத்தில் குறைந்த முதலீட்டின் சிக்கல்களை ஏற்படுத்துகிறது, இது வழிவகுக்கிறது நிறுவனத்தின் சந்தை மதிப்பில் சரிவுக்கான நடுத்தர கால (ப்ரோனார்ஸ் மற்றும் டீயர், 1993). இருப்பினும், தொழிலாளர்கள் ஈட்டும் வருமானத்தை ஒதுக்குவதில் சிரமம் எதிர்மறையாக இருக்காது. நிறுவனங்கள் சில உற்பத்தி நடவடிக்கைகளை மேற்கொண்டால், அவற்றுடன் தொடர்புடைய வருமானத்தை அவர்கள் பொருத்தமாகக் கொண்டிருப்பதால் தான். அதேபோல், தனிநபர்கள் தங்கள் திறன்களால் உருவாக்கப்பட்ட நன்மைகளுக்கு ஏற்றவாறு தங்கள் சேவைகளை வழங்குவார்கள் (காமோசே, 1996). அது,காஸ்டானியாஸ் மற்றும் ஹெல்ஃபாட் (1991) கருத்துப்படி, மேலாளர்களின் விஷயத்தில் அதிக வருமானத்தை ஈட்ட இது ஒரு ஊக்கமாகும், மேலும் காமோசே (1996) இன் படி, நிறுவனத்தின் குறிப்பிட்ட மூலதனத்தின் மற்ற பகுதிகளிலும். இவ்வாறு, ஈட்டப்பட்ட வருமானத்தை கையகப்படுத்தும் நோக்கத்துடன், தொழிலாளர்கள் அதிக முயற்சி மற்றும் செயல்திறனை வெளிப்படுத்துவார்கள், அதாவது மதிப்பில் அதிகரிப்பு அதிகரிக்கும்.

இறுதியாக, பாரம்பரிய உற்பத்தித்திறன் குறிகாட்டிகளுடன் தொடர்புடைய சிக்கல்களைக் குறிப்பிடுவோம். உற்பத்தித்திறன் நடவடிக்கைகள் பொதுவாக ஒரு பணியாளருக்கு சில வெளியீட்டு குறிகாட்டிகளில் இருக்கும். தரவு சேகரிப்பு மற்றும் மேம்பாட்டின் அடிப்படையில் அவை பயனுள்ளதாக இருக்கும், மேலும் அவை எளிதில் புரிந்துகொள்ளக்கூடியவையாகவும் நிறுவனங்களுக்கிடையில் ஒப்பிடத்தக்கவையாகவும் இருக்கின்றன, ஆனால் அவை பொருத்தமானவை அல்ல, ஏனெனில்:

1. தொழிலாளர்கள் உருவாக்கிய மதிப்பை தீர்மானிப்பதில் தொடர்புடைய சிக்கலானது. உற்பத்தித்திறனை அளவிட, ஒவ்வொரு துறைக்கும் குறிப்பிட்ட நடவடிக்கைகள் பயன்படுத்தப்படலாம், இதனால், நிதி சேவைகளில், ஒரு பணியாளருக்கு பரிவர்த்தனைகளின் எண்ணிக்கையின் அடிப்படையில் உற்பத்தித்திறனை அளவிட முடியும், மேலும் உற்பத்தித் துறையில், ஒவ்வொரு பணியாளரும் உற்பத்தி செய்யும் அலகுகளின் அடிப்படையில். இருப்பினும், சில சந்தர்ப்பங்களில், மேலாளர்கள் மற்றும் தொழில் வல்லுநர்களாக, ஒவ்வொரு தொழிலாளியின் வெளியீட்டையும் தீர்மானிப்பது சிக்கலானது, ஏனெனில் ஒரு வடிவமைப்பை அறிமுகப்படுத்துதல் அல்லது ஒரு மூலோபாய திட்டத்தை ஏற்றுக்கொள்வது போன்ற சில சூழ்நிலைகளில் நிறுவனத்தில் உருவாக்கப்பட்ட மதிப்பைக் குறிப்பிடுவது கடினம். இந்த காரணிகளில் உருவாக்கப்பட்ட மற்றும் செயல்படுத்தப்பட்ட யோசனைகளின் அடிப்படையில் மனித காரணியின் உற்பத்தித்திறனை அளவிட முடியும்,ஒரு வெற்றிகரமான கண்டுபிடிப்பின் நிகழ்தகவு அதிகமாக இருப்பதால், நிறுவனம் உருவாக்கும் அதிக யோசனைகள் மற்றும் அறிவு (கோஹன் மற்றும் லெவிந்தால், 1990). செலவுகள் தொடர்பான சிக்கல்கள். ஒரு சட்டசபை வரிசையில் உள்ளதைப் போல, ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் பெற்ற வெளியீட்டை துல்லியமாக தீர்மானிக்க முடிந்தால், கட்டுப்பாடு மற்றும் சரிபார்ப்பு செலவுகளைச் செய்யும்போது செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஊதியத்தால் பெறப்பட்ட செயல்திறன் இழக்கப்படலாம் (பெசாங்கோ மற்றும் பலர்., பத்தொன்பது தொண்ணூற்று ஆறு). பொதுவாக, பயன்படுத்தப்பட்ட எந்தவொரு முறையிலும், பெறப்பட்ட நன்மைகள் அத்தகைய தகவல்களைப் பெறுவதற்கான செலவுகளை ஈடுசெய்யாது (லெங்னிக்-ஹால் மற்றும் லென்னிக்-ஹால், 1988). இது எப்போதும் புறநிலை தரவு அல்ல, ஏனெனில் இது எப்போதும் புறநிலை தரவு அல்ல பிற குறிகாட்டிகளால் பாதிக்கப்படலாம்.தொழில்நுட்பம் மிகுந்த நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் ஒரு தொழிலாளி அதிக வெளியீட்டைக் கொண்டிருக்கலாம், ஆனால் இது அவருக்கு அதிக திறன்களைக் கொண்டுள்ளது என்று அர்த்தமல்ல, அல்லது அவர் நிறுவனத்தில் அதிக அக்கறை கொண்டவர் என்று அர்த்தமல்ல, இது நல்ல முடிவுகளை அடைவதற்கான அடிப்படை கேள்வியாகும். உற்பத்தித்திறன் நடவடிக்கைகள் தீர்வுகளை முன்மொழியவும் செயல்படுத்தவும் தொழிலாளர்கள் குழுவின் திறனை அவை அளவிடவில்லை, எனவே நிர்வாகத்திற்கான நடவடிக்கைகளில் எளிதில் மொழிபெயர்க்காது. இறுதியில், அவை முடிவுகளாகக் கருதப்படலாம், ஆனால் அர்த்தமல்ல. காலப்போக்கில் உற்பத்தித்திறன் அதிகரிப்பது நீடிக்கப்படாது, தொழிலாளர்கள் பணிநீக்கம் செய்யப்பட வேண்டிய பணியாளர்களின் உபரி என்று பொருள் என்று தொழிலாளர்கள் அஞ்சுகிறார்கள் (லோக், 1995). அதனால்,வேலை பாதுகாப்பை மேம்படுத்துதல் போன்ற பிற கொள்கைகள் மூலம் அந்த உற்பத்தித்திறனின் நிலையான வளர்ச்சிக்கான கட்டமைப்பை நிறுவனம் உருவாக்கவில்லை என்றால் நீண்ட காலத்திற்கு உயர் உற்பத்தித்திறன் நீடிக்காது.

சுருக்கமாக, முடிவுகளில் மனித வளங்களின் தாக்கத்தை பகுப்பாய்வு செய்ய இன்றுவரை பயன்படுத்தப்படும் நடவடிக்கைகள் நிர்வாகப் பணிகளைச் செய்வதில் செயல்திறன் அல்லது, பணியமர்த்தல், பராமரித்தல், பயிற்சி மற்றும் தக்கவைத்தல் போன்ற குறிகாட்டிகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை என்பதை நாங்கள் கவனிக்கிறோம். தனிப்பட்ட. ஆனால் செலவு அடிப்படையிலான நடவடிக்கைகள் நிறுவனம் தனது இலக்குகளை வெற்றிகரமாக அடைந்துவிட்டதா என்பதை அளவிடவில்லை. இருப்பினும், மேலே இருந்து, உற்பத்தித்திறன் குறிகாட்டிகளை நிராகரிப்பதை விளக்குவது அல்லது அவற்றின் செல்லுபடியை கேள்விக்குள்ளாக்குவது சாத்தியமில்லை. உண்மையில், உற்பத்தித்திறனில் மனித மூலதனத்தின் நேர்மறையான பங்களிப்பு இருப்பதாக அனுபவ சான்றுகள் தெரிவிக்கின்றன, ஏனெனில் அது உற்பத்தி செய்யும் நெகிழ்ச்சி நேர்மறையானது, மேலும், முந்தைய படைப்புகளில் கூறப்பட்டதை விட கணிசமாக அதிக விளைவைக் கொண்டுள்ளது (செரானோ, 1996).இந்த வேலையில் நாம் காட்ட விரும்புவது என்னவென்றால், முன்னர் கூறியது போல், மனித வளங்களின் திறனை போட்டி நன்மைக்கான ஆதாரமாக மதிப்பிடுவதற்கு பொருத்தமான நடவடிக்கைகள் இருந்தால், அவை போதுமான அளவு வடிவமைக்கப்படவில்லை, இது தவறான விளக்கங்களுக்கு வழிவகுக்கும்.

எனவே, மனிதவள மேலாளர்களின் பங்கின் புதிய முன்னுதாரணத்தை கருத்தில் கொண்டு, முடிவுக் குறிகாட்டிகள் இரண்டு அடிப்படை கேள்விகளைக் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்: 1) வெவ்வேறு கொள்கைகளை கூட்டாக பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டிய அவசியம், ஏனெனில் இதுபோன்ற சூழ்நிலைகள் சாதகமாகப் பயன்படுத்தப்படுவதை மட்டுமல்ல அவற்றுக்கிடையே நிகழும் சினெர்ஜிக்கள், ஆனால் வணிக முடிவுகளின் மேம்பாட்டிற்கும் பங்களிக்கின்றன (லென்னிக்-ஹால் மற்றும் லெங்னிக்-ஹால், 1988), மற்றும் 2) குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகளின் அடிப்படையில் வெகுமதி முறையை வடிவமைப்பதற்கான மறைமுகப் போக்கை மாற்றியமைக்கின்றன (நிரல்களின் எண்ணிக்கை வணிகத்தில் உலகளாவிய தாக்கத்தை பிரதிபலிக்காத, மற்றும் பணியாளர்களை தக்கவைத்துக்கொள்வதில் அதிக சிரமத்தை உருவாக்கும் புதிய ஒப்பந்தங்களின் எண்ணிக்கை அல்லது புதிய ஒப்பந்தங்களின் எண்ணிக்கை (ஷெரிடன், 1992).

மனித வளங்களின் மூலோபாய பகுப்பாய்வில் புதிய அணுகுமுறைகள்

மனிதவள செயல்பாடுகள், புதிய பயன்பாட்டு கண்ணோட்டத்தில், பின்வரும் நோக்கங்களைக் கொண்டுள்ளன: 1) அறிவுத் தளத்தை உருவாக்குதல், 2) ஊழியர்கள், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் பங்குதாரர்களுக்கான பயன்பாட்டை உருவாக்குதல் மற்றும் 3) மேம்பட்ட முடிவுகளை ஊக்குவித்தல். இந்த செயல்பாடு திறமையாக மதிப்பீடு செய்ய அமைப்பு ஒரே நேரத்தில் இந்த இலக்குகளை அடைய வேண்டும். இருப்பினும், சிக்கல் எழுகிறது, ஏனெனில் நிறுவனங்களுக்கு வெவ்வேறு தகவல்களின் ஆதாரங்களை ஒன்றிணைக்கவும் இணைக்கவும் முடியவில்லை, ஆகையால், ஒட்டுமொத்தமாக நிறுவனத்தில் மதிப்பை உருவாக்குவதற்கு செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கான முக்கியமான அம்சங்கள் எது என்பதை தீர்மானிக்கவும். அவை ஒவ்வொன்றின் பொருத்தத்தையும் தனித்தனியாக பகுப்பாய்வு செய்வோம்.

A. அறிவுத் தளத்தின் வளர்ச்சி

நிறுவனத்தில் மனித மூலதனம் வழக்கமாக தேவையான பயிற்சி பெற்ற மற்றவர்களால் அனுபவம் மற்றும் பயிற்சியின் மூலம் பெறப்படுகிறது. மனித மூலதனத்தின் குவிப்பு என்பது மனித வளங்களில் முதலீட்டோடு தொடர்புடைய நேர சுருக்கத்தின் (டைரிக்ஸ் மற்றும் கூல், 1989) இருப்பதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அதாவது, இந்த வளங்களில் முறையான முதலீட்டால் பெறப்பட்ட நன்மை அதிக உற்பத்தித்திறன் அதிகரிக்கிறது. பயிற்சி மற்றும் பதவி உயர்வின் நன்மைகள் காலப்போக்கில் குவிவதால், முதலீடு சரியான நேரத்தில் என்று கூறப்பட்டால்.

செயல்திறன் மற்றும் அறிவுத் தளம் (ஸ்னோ அண்ட் ஸ்னெல், 1992) ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான உயர் தொடர்பு இருப்பதோடு, மக்களிடையே ஒரு சாதாரண விநியோகத்தைப் பின்பற்றும் ஒரு பண்பு (உயர்ந்த அறிவாற்றல் திறன்) என்பதற்கான சான்றுகள் (ஸ்னோ அண்ட் ஸ்னெல், 1992) உயர்ந்த திறன்களைக் கொண்ட நபர்கள் மதிப்புமிக்க மற்றும் பற்றாக்குறை. தொழிலாளர்களின் அறிவை ஒரு நிலையான போட்டி நன்மையைப் பெறுவதற்கான முக்கிய தூண்களில் ஒன்றாகும் என்பதை நாம் இதில் சேர்த்தால், பயிற்சியில் அதிக வளங்களைச் செய்வதன் முக்கியத்துவம் தெளிவாகிறது. இதன் விளைவாக தொழிலாளியின் திறன்களின் தனித்தன்மையின் அதிகரிப்பு, அதே நேரத்தில் மற்ற நிறுவனங்கள் அதே தொழிலாளர்களை வெவ்வேறு சூழல்களில் பயன்படுத்துவதற்கான வாய்ப்பைக் குறைக்கிறது. இந்த குறிப்பிட்ட மற்றும் மாற்ற முடியாத திறன்கள் நிறுவனத்தில் கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்குகின்றன,ஆனால் முக்கிய ஊழியர்கள் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறினால் அவை உடனடியாக இழக்கப்படலாம் (கோமேஸ்-மெஜியா மற்றும் பலர்., 1997). அறிதல் பங்கின் அளவையும் தரத்தையும் அதிகரிக்க, நிறுவனம் முதலில், செய்வதன் மூலம் கற்றலை ஊக்குவிக்க வேண்டும், ஏனெனில் துணை ஒப்பந்தத்தின் போக்கு நிறுவனத்தின் போட்டி நன்மைகளின் மையத்தில் குறைப்பை ஏற்படுத்துகிறது (ஹால், 1993). இரண்டாவதாக, நிரந்தர ஊதியம் (பிஃபெஃபர், 1998) போன்ற கொள்கைகள் மூலம் நிறுவனத்தில் தொழிலாளர் ஈடுபாட்டை ஊக்குவித்தல், ஏனெனில் இது புதிய அறிவு மற்றும் திறன்களைப் பெறுவதற்கான முன்கணிப்பை அதிகரிக்கிறது, மேலும் தொழிலாளர்களின் பங்களிப்பு (Pfeffer), 1994). மூன்றாவதாக, தகுதிவாய்ந்த தொழிலாளர்களுக்கான தக்கவைப்புக் கொள்கைகளை உருவாக்குதல் (ஹுசலிட், 1993),அல்லது தொழிலாளர் இயக்கம் தவிர்க்க நிறுவனங்களுக்கிடையில் கூட்டு ஒப்பந்தங்களை எட்டுதல் (கேப்பெல்லி மற்றும் சிங், 1992). ஒரு தொழிலாளி அதிலிருந்து பிரிந்தால் ஒரு நிறுவனம் அனுபவிக்கும் மூலதன இழப்பைத் தடுப்பதும், குறிப்பிட்ட திறன்கள் இல்லாததால் குறைந்த உற்பத்தித்திறன் கொண்ட ஒரு தொழிலாளியை வேலைக்கு அமர்த்துவதைத் தவிர்ப்பதும் இதன் நோக்கமாகும் (பெக்கர், 1962).

முன்னர் கூறியது போல, ஒரு வணிகத்தின் திறன் பொதுவாக மூலதனத்தை நிர்வகிக்கும் மற்றும் கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்கும் திறனின் மூலம் மதிப்பிடப்படுகிறது, எனவே மூலதனம் அதிகபட்சமாக வளப்படுத்தப்பட வேண்டும் என்று மறைமுகமாக கருதப்படுகிறது. ஒவ்வொரு பங்கின் மதிப்பையும் அதிகரிப்பதில் வலியுறுத்தப்படுவது சந்தை மதிப்பு அல்லது ஒரு பங்குக்கான வருவாய் போன்ற செயல்திறன் நடவடிக்கைகளுக்கு ஒரு முன்மாதிரியான பங்கைக் கூறுகிறது, மேலும் பொருளாதாரத்தின் அளவைப் பெறுவதற்கும் அதிக மூலதன முதலீடுகளைச் செய்வதற்கும் முக்கியத்துவத்தை அதிகரிக்கிறது. இது பிற நோக்கங்களை கைவிட வழிவகுத்தது, குறிப்பாக மனிதவளத்துடன் தொடர்புடையது, அடிப்படையில் நிறுவனங்கள் மனித மூலதனத்தில் தங்கள் முதலீடுகளின் லாபத்தை நிரூபிக்க முடியவில்லை (விண்டர்மன்டெல் மற்றும் மேட்டிமோர், 1997). இது பயிற்சியின் குறிப்பிட்ட வழக்கு:கிட்டத்தட்ட எந்த சூழ்நிலையிலும் அதன் விளைவுகள் அல்லது செயல்திறனை அளவிட முடியாது. இது ஒரு இலாபக் கணக்கீட்டிற்கு உட்படுத்தப்படலாம், ஆனால் பகுப்பாய்வு சிக்கலானது, செயல்படுத்த முடியாவிட்டால், அதன் விளைவுகள் காலப்போக்கில் மட்டுமே காணப்படுவதால், கூடுதலாக, வணிகத்தின் முன்னேற்றத்தின் கண்ணோட்டத்தில் மதிப்பீடு செய்யப்பட வேண்டும் மொத்தத்தின் ஒரு பகுதியை அமைப்பதன் மூலம் அமைக்கப்படுகிறது.

இதன் விளைவாக, பயிற்சியில் முதலீடு செய்யும் வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள் (கபெல்லி மற்றும் சிங், 1992), பணியாளர் நிர்வாகத்திற்கும் நன்மைகளுக்கும் (பிஃபெஃபர், 1998) இடையே ஒரு தொடர்பு இருப்பதாக அவர்கள் நம்பியதன் காரணமாக கிட்டத்தட்ட நம்பிக்கைச் செயலாகும். அத்தகைய அறிவு உருவாக்கப்படும் சூழலைக் கணக்கிடுங்கள். அதன் பணியாளர்கள் தேர்வு மற்றும் பயிற்சி கொள்கைகளை வடிவமைக்கும்போது, ​​நிறுவனம் ஒரு அறிவுத் தளத்தை உருவாக்குவதற்கான நோக்கத்தை அமைக்க வேண்டும், ஏனெனில் நிறுவனத்தில் எதிர்கால சவால்களுக்கு தொழிலாளர்கள் தரப்பில் நெகிழ்வுத்தன்மை மற்றும் தகவமைப்பு தேவைப்படுகிறது, சூழ்நிலைகளில் குழுக்களாக மட்டுமே வெளிப்படும் உயர்ந்த அறிவாற்றல் திறன்களுடன், தொழிலாளர்கள் வாங்கிய திறன்கள் மற்ற நிறுவனங்களுக்கு பயனுள்ளதாக இருக்காது என்பதை எப்போதும் நினைவில் வைத்துக் கொள்ளுங்கள், ஏனெனில் இந்த விஷயத்தில் அவர்கள் போட்டியாளர்களுக்கு மானியம் வழங்குவார்கள் (பெக்கர், 1964).

பி. ஊழியர்கள், வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் பங்குதாரர்களுக்கான செல்வத்தை உருவாக்குதல்

ஒரு நிறுவனம் ஒரு போட்டி நன்மையை அடையும்போது செல்வத்தை உருவாக்குகிறது, இது வளங்களின் வாய்ப்பு செலவுக்கு மேல் வருமானத்தை ஈட்ட அனுமதிக்கிறது அல்லது வேறுவிதமாகக் கூறினால், பங்குதாரர்களின் மதிப்பை அதிகரிக்கிறது. இருப்பினும், வணிக வெற்றி என்பது ஆர்வமுள்ள பிற குழுக்களின் கோரிக்கைகளால் நிர்ணயிக்கப்படுகிறது: வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்கள். அத்தகைய கொள்கையால் ஆதரிக்கப்படும் மூலோபாய மாதிரிகள் புதியவை அல்ல; உண்மையில், அவை பல ஆண்டுகளாக மூலோபாய சிந்தனையில் பயன்படுத்தப்படுகின்றன (ஃப்ரீட்மேன், 1985). இருப்பினும், அவை சமீபத்தில் மாற்றியமைக்கப்பட்டன (கபிலன் மற்றும் நார்டன், 1992, 1993), அமைப்பில் மனித வளங்களின் தாக்கத்தை திறம்பட மதிப்பிடும் ஒரு மாதிரியை முன்மொழிய வேண்டியதன் காரணமாக. இந்த மாதிரி மூன்று குழுக்களின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும் என்ற தர்க்கத்தின் அடிப்படையில் கட்டப்பட்டுள்ளது: முதலீட்டாளர்கள்,வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்கள். முதலீட்டாளர்களுக்கு எந்தவொரு வகையிலும் அளவிடப்படும் நிதி செயல்திறன் தேவைப்படுகிறது, ஆனால் பொருளாதார நன்மைகள், சந்தை மதிப்பு மற்றும் பணப்புழக்கத்தை நோக்கமாகக் கொண்டது. வாடிக்கையாளர்கள் தரம் மற்றும் சேவைகளைத் தேடுகிறார்கள், அவை சந்தை பங்கு, வாடிக்கையாளர் விசுவாசம், வாடிக்கையாளர் தக்கவைப்பு திறன் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொண்ட பிற குறிகாட்டிகள் மூலம் அளவிட முடியும். தொழிலாளர்கள் நிறுவனம் ஒரு பாதுகாப்பான மற்றும் ஆரோக்கியமான இடமாக இருக்க வேண்டும், தனிப்பட்ட பூர்த்தி அல்லது தனிப்பட்ட சுய பூர்த்தி, ஊழியர்கள் மற்றும் அமைப்பின் செயல்களால் அளவிடக்கூடிய அம்சங்கள்.சந்தை பங்கு, வாடிக்கையாளர் விசுவாசம், வாடிக்கையாளர் தக்கவைப்பு திறன் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொண்ட பிற குறிகாட்டிகள் மூலம் அவற்றை அளவிட முடியும். தொழிலாளர்கள் நிறுவனம் ஒரு பாதுகாப்பான மற்றும் ஆரோக்கியமான இடமாக இருக்க வேண்டும், தனிப்பட்ட பூர்த்தி அல்லது தனிப்பட்ட சுய பூர்த்தி, ஊழியர்கள் மற்றும் அமைப்பின் செயல்களால் அளவிடக்கூடிய அம்சங்கள்.சந்தை பங்கு, வாடிக்கையாளர் விசுவாசம், வாடிக்கையாளர் தக்கவைப்பு திறன் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களை மையமாகக் கொண்ட பிற குறிகாட்டிகள் மூலம் அவற்றை அளவிட முடியும். தொழிலாளர்கள் நிறுவனம் ஒரு பாதுகாப்பான மற்றும் ஆரோக்கியமான இடமாக இருக்க வேண்டும், தனிப்பட்ட பூர்த்தி அல்லது தனிப்பட்ட சுய பூர்த்தி, ஊழியர்கள் மற்றும் அமைப்பின் செயல்களால் அளவிடக்கூடிய அம்சங்கள்.

ஒரு நிறுவனத்தின் முடிவுகள் மனிதவள திட்டங்களில் முதலீடுகளுடன் தொடர்புடையதாக இருந்தால், சிறந்த செயல்திறன் காரணமா அல்லது விளைவுதானா என்பதை பகுப்பாய்வு செய்வது அவசியம், அல்லது எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும், உயர்ந்த செயல்திறனின் எந்த பகுதி மனித வளங்களில் முதலீடுகளுக்கு ஒத்திருக்கிறது. ப oud ட்ரூ மற்றும் பெர்க்மேன் (1991) ஒரு பின்னூட்ட வளையம் உள்ளது, அதில் மதிப்பு உருவாக்கப்படுகிறது. இந்த வழியில், மதிப்பு உருவாக்கும் செயல்முறை ஒரு வட்ட பாதையைப் பின்பற்றி பகுப்பாய்வு செய்யப்பட வேண்டும், அதில் முடிவுகள் ஒரே நேரத்தில் தகவல்தொடர்பு உள்ளீடுகள், அவை மனித வளங்களின் திறனை போட்டி நன்மைக்கான ஆதாரமாக மாற்றும். எனவே, மனித காரணியை ஒரு மூலோபாய வளமாகக் கருதுவதிலிருந்து தொடங்கி, நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் தொழிலாளரின் அர்ப்பணிப்பு, ஈடுபாடு மற்றும் திருப்தியை ஊக்குவிக்கும் கொள்கைகள் உருவாக்கப்பட்டால்,இது பங்குதாரர்களுக்கு முன்னேற்றத்தை ஏற்படுத்தும், பங்கு விலை அதிகரிப்பு மூலம் (இது நிறுவனத்தின் நல்ல வேலை பற்றி பங்குதாரர்களின் உணர்வால் உருவாக்கப்படுகிறது), மற்றும் வாடிக்கையாளர்களிடையே, உயர் தரமான தயாரிப்பை வழங்குவதன் மூலம். மேலும் போட்டி விலையில்.

B. 1. பங்குதாரர்களுடனான உறவுகள்

மனிதவள மேலாண்மையில் ஒரு நல்ல பிம்பத்தை அனுபவிக்கும் ஒரு நிறுவனம் சந்தைக்கு வெளிப்படும் சமிக்ஞை பங்குதாரர்கள் மற்றும் முதலீட்டாளர்களின் கருத்துக்களில் மாற்றத்தை கருதுகிறதா என்பதை இந்த பிரிவில் பகுப்பாய்வு செய்வோம். அதன் (ஹன்னன் மற்றும் மில்கோவிச், 1996). பங்குதாரர்களின் மதிப்பை அதிகரிப்பதே நிர்வாகத்தின் முதன்மை நோக்கமாக இருந்தால் இந்த பிரச்சினை மிகவும் முக்கியமானது.

சந்தைக்கு அனுப்பப்படும் சமிக்ஞைகளின் விளக்கத்தின் அடிப்படையில் மனிதவளக் கொள்கைகளின் செயல்திறனைப் பகுப்பாய்வு செய்வது அனுபவ ரீதியான மாறுபாட்டால் பாதிக்கப்படுகிறது, இருப்பினும், உயர்ந்த நற்பெயரை அனுபவிக்கும் நிறுவனங்கள் ஈர்க்க முனைகின்றன என்ற உண்மைகளை ஆய்வுகள் கருதுகின்றன அதிக தகுதி வாய்ந்த தொழிலாளர்களுக்கு, இது அறிவுத் தளத்தின் அதிகரிப்பு, அதிக நன்மைகளை உருவாக்குதல் மற்றும் போட்டி நன்மைகளை அடைதல் என மொழிபெயர்க்கிறது (ப oud ட்ரூ, 1988). இந்த அறிக்கை அடிப்படையாகக் கொண்ட இரண்டு தத்துவார்த்த அடித்தளங்கள் உள்ளன: திறமையான சந்தைக் கருதுகோள் (ஃபாமா, 1970) மற்றும் சமிக்ஞைக் கோட்பாடு (ஸ்பென்ஸ், 1974).

சமிக்ஞைக் கோட்பாடு (ஸ்பென்ஸ், 1974), பொருத்தமான மற்றும் முழுமையான தகவல்கள் இல்லாத நிலையில், முடிவெடுப்பவர்கள் கவனிக்கக்கூடிய காரணிகள் அல்லது சமிக்ஞைகளை அதற்கு மாற்றாக நம்பியிருக்கிறார்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்துகிறது. ஒரு நிறுவனம் சந்தைக்கு உமிழும் சமிக்ஞைகள், போதுமான மற்றும் திறமையாக நிர்வகிக்கப்படும் மனிதவளக் கொள்கைகள் போன்றவை சந்தை மற்றும் பங்குதாரர்களின் வரையறுக்கப்பட்ட பகுத்தறிவைக் குறைக்க உதவுகின்றன. சந்தை செயல்திறன் கருதுகோள் (ஃபாமா, 1970), நிறுவனம் வழங்கிய தகவல்கள் நிறுவனத்தின் விலையில் உடனடி மற்றும் கணிக்கக்கூடிய விளைவைக் கொண்டிருக்கின்றன, எனவே, எதிர்கால இலாபத்தைப் பற்றிய முதலீட்டாளர்களின் கருத்துக்களை பிரதிபலிக்கும் அத்தகைய தகவல்களை அடிப்படையாகக் கொண்ட அமைப்பு.

மனித மூலதனத்தை கையகப்படுத்துவது பிற மூலோபாய காரணிகளைப் பெறுவதோடு பொதுவான பல குணாதிசயங்களைக் கொண்டுள்ளது. எனவே, நிச்சயமற்ற சூழ்நிலையில் சரியான உள்ளீடுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் சிக்கலை மேலாளர்கள் எதிர்கொள்கின்றனர் (அமித் மற்றும் ஷோமேக்கர், 1993). ஒரு தொழிலாளியின் எதிர்கால உற்பத்தித்திறனைக் கணிக்கத் தேவையான தகவல்கள் பொதுவாக கிடைக்காது, பணியமர்த்துவதற்கான முடிவு எடுக்கப்படும்போது மட்டுமே வெளிப்படும், அந்த நபர் ஏற்கனவே நிறுவனத்தில் இருக்கிறார் (கோச் மற்றும் மெக்ராத், 1996). இந்த வழியில், அதிக உற்பத்தி விண்ணப்பதாரர்கள் சமிக்ஞை செய்ய சில செயல்களை மேற்கொள்வதில் ஆர்வம் காட்டுகிறார்கள், தவறாக இருந்தாலும், அவற்றின் திறன். சாத்தியமான விண்ணப்பதாரர்களுக்கு ஒரு நல்ல வேலை வாய்ப்பை உருவாக்க நிறுவனம், அதன் பங்கிற்கு, அதன் மனித வளங்களை நிர்வகிப்பதில் அதன் "நல்ல வேலையை" சமிக்ஞை செய்ய வேண்டும்,அதிக அறிவுசார் மூலதனத்தைக் கொண்ட தொழிலாளர்கள் தாங்கள் வேலை செய்ய விரும்பும் நிறுவனத்தைத் தேர்ந்தெடுப்பதால் (ட்ரக்கர், 1997; போவன் மற்றும் சீல், 1997).

இந்த வழியில், நிறுவனம் மற்றும் தொழிலாளர்களிடையே ஒரு சமிக்ஞை உமிழ்வு மின்னோட்டம் உருவாக்கப்படுகிறது. ஒருபுறம், வேலை விண்ணப்பதாரர்கள் கல்வி மற்றும் பயிற்சிக்கான வளங்களை நிறுவனத்திற்கு தங்கள் திறனைக் குறிக்க செலவிடுகிறார்கள், மேலும் நிறுவனம் சந்தைக்கு சாதகமான சமிக்ஞைகளை அனுப்ப மனித மூலதன பயிற்சியில் முதலீடு செய்ய வேண்டும். இது நிறுவனத்திற்கு ஒரு நற்பெயரை உருவாக்குவதற்கு சாதகமாக உள்ளது, இதன் விளைவாக அதிக திறன்களைக் கொண்ட தொழிலாளர்களை ஈர்ப்பதற்கான ஊக்கத்தொகைகள் அறிவுப் பங்கை அதிகரிக்கும், மேலும் போதுமான பணியாளர்களைக் கொண்டிருப்பது அதன் வருவாயைக் குறைக்கும். சுருக்கமாக, சந்தையால் சாதகமாக விளக்கப்பட்ட ஒரு மனிதவளக் கொள்கையை வைத்திருப்பது, வளங்களை திறம்பட நிர்வகிக்கும் நோக்கத்தை அடைவது மட்டுமல்லாமல்,ஆனால் உருவாக்கப்பட்ட நற்பெயரிடமிருந்து பயனடைவார்கள்.

எவ்வாறாயினும், ஒரு நிறுவனம் வெளியிடும் சமிக்ஞைகளை விளக்குவது மிகக் குறைவான சர்ச்சைக்குரியது என்ற உண்மையை நாம் புறக்கணிக்கக் கூடாது, ஏனெனில் இது ஒரு கருத்தாகும், எனவே மனிதவளக் கொள்கைகளின் செயல்திறனைப் பற்றிய பகுப்பாய்வு மற்றவர்களுடன் பூர்த்தி செய்யப்பட வேண்டும். மேலும் புறநிலை குறிகாட்டிகள். உண்மையில், பணிநீக்கம் மற்றும் மறுசீரமைப்பு பற்றிய அறிவிப்பு பங்குதாரர்களுக்கு சந்தையால் ஒரு நிதி நெருக்கடி என்று கருதப்பட்டால் எதிர்மறையான எதிர்பார்ப்புகளை உருவாக்க முடியும் என்று அபோட் மற்றும் பலர் (1990) கூறுகின்றனர். எவ்வாறாயினும், அடுத்தடுத்த ஆய்வுகள் (லீ, 1997) நிறுவனம் ஒரு மறுசீரமைப்பு அறிவிப்பை நிறுவனம் அதன் சிக்கல்களை எதிர்கொள்கிறது என்பதற்கான ஒரு சாதகமான அறிகுறியாக விளங்கக்கூடும் என்பதை உறுதிப்படுத்துகிறது, இருப்பினும் இந்த கருத்து தவறாக இருக்கலாம், சில சமயங்களில்,ஒரு மறுசீரமைப்பு வெறுமனே ஒரு பின்தொடர்பவரால் தலைவரின் மூலோபாயத்தைப் பின்பற்றுவதன் விளைவாக இருக்கலாம் (ஹேவ்மேன், 1993).

எவ்வாறாயினும், இது தொடர்பான இலக்கியங்கள் மனிதவளக் கொள்கைகளுக்கும் சந்தையில் நிறுவனத்தின் விலையில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கும் இடையிலான குறைந்தது காரண-விளைவு உறவை உறுதிப்படுத்துவதாகத் தெரிகிறது. ஒரு நிறுவனத்தின் விலையில் குறிப்பிடத்தக்க வேறுபாடுகள் இருப்பதை சரிபார்க்கும் தருணத்திலிருந்து இது எதிர்வினை அல்லது செயல்திறன் மிக்க, நிரந்தர அல்லது தற்காலிக, சிறிய அல்லது பெரிய, தனிநபர் அல்லது தொடர் மறுசீரமைப்பை மேற்கொள்ளும்போது (லீ, 1997) தெளிவாகத் தெரிகிறது.

பி.2. வாடிக்கையாளர்களுடனான உறவுகள்

நிறுவனத்தில் பணியாளர் ஈடுபாட்டின் அமைப்புகள் வாடிக்கையாளர்களுக்கு மதிப்பை உருவாக்குகின்றன. எனவே, செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஊதியம் உற்பத்தித்திறன் அதிகரிப்பதைக் குறிக்கிறது (முர்ரே மற்றும் ஹெகார்ட், 1998), இது நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகளின் (ஓர்னடோவ்ஸ்கி, 1998) அதிக போட்டி விலையில் பிரதிபலிக்கும், முடிவுகளின் முன்னேற்றம், குறைந்த செலவுகள் உழைப்பு மற்றும் தயாரிப்பு தரத்தில் அதிகரிப்பு (முர்ரே மற்றும் ஹெகார்ட், 1998). தொழிலாளர்கள் நிறுவனத்துடன் அடையாளம் காணப்பட்டால், அவர்கள் வேலை சார்ந்த திறன்களை வளர்த்துக் கொள்வார்கள், இது அதிக அளவு உற்பத்தித்திறனுடன் தொடர்புடையது (காஸ்டானியாஸ் மற்றும் ஹெல்ஃபாட், 1991).

இருப்பினும், நிறுவனங்கள் தாங்கள் சந்தைப்படுத்தும் தயாரிப்பு மூலம் மட்டுமல்லாமல், இந்த உறவுகளில் உருவாகும் தகவல் மற்றும் அறிவு பரிமாற்றம் மூலமாகவும் மதிப்பை உருவாக்குகின்றன. புகழ் மற்றும் உருவம் போன்ற அருவமான சொத்துக்கள் இவற்றிலிருந்து வெளிவரக்கூடும். நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள் வாடிக்கையாளர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது இது நிகழ்கிறது, இது நிறுவனத்தின் "தொடர்புடைய மூலதனம்" என்று அழைக்கப்படும் உறவுகளின் தொகுப்பை உருவாக்குகிறது (செயிண்ட்-ஓங்கே, 1996). முக்கிய தொழிலாளர்கள் மற்றும் மீதமுள்ள நிறுவனத்தின் பணியாளர்களிடையே, இறுதி நுகர்வோருடன் கூட பெரும்பாலும் தகவல் தொடர்பு நெட்வொர்க்குகள் உருவாக்கப்படுகின்றன. இதிலிருந்து நகல் எடுப்பது கடினம் மற்றும் போட்டி நன்மையை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படையை உருவாக்கக்கூடிய உறவுகளின் வலைப்பின்னல் தோன்றக்கூடும். இந்த உறவுகள் அவற்றைப் பற்றி கடுமையான பகுப்பாய்வை மேற்கொள்ள மிகவும் சிக்கலானவை என்றாலும்,காலப்போக்கில் உருவாகும் அறிவும் நம்பிக்கையும் இந்த சூழலில் மட்டுமே மதிப்புடையவை என்று நினைப்பது நியாயமானது (பெக்கர், 1964). இது, இதுபோன்ற சூழ்நிலைகளை போட்டியாளர்களின் பகுதியை அடையாளம் கண்டு நகலெடுப்பது கடினம் என்ற உண்மையுடன் சேர்ந்து, இந்த நன்மையை நிலையானதாக ஆக்குகிறது (பார்னி, 1991).

அறிவு உருவாக்கம் மற்றும் பரப்புதல் என்பது நிறுவனத்தால் மேற்பார்வையிடவோ அல்லது கட்டாயப்படுத்தவோ முடியாத அருவருப்பான செயல்பாடுகள் என்பதை அமைப்பு மனதில் கொள்ள வேண்டும், அவை தனிநபர்கள் தானாக முன்வந்து ஒத்துழைக்கும்போது மட்டுமே நிகழ்கின்றன, எனவே நிர்வாகக் கொள்கைகளின் தொகுப்பை வடிவமைப்பதன் பொருத்தப்பாடு. நிறுவனத்தின் நோக்கங்களுடன் அவற்றை உள்ளடக்கிய மனித வளங்கள்.

C. முடிவுகளில் முன்னேற்றத்தை ஊக்குவிக்கவும்

உயர்ந்த வருவாயை உருவாக்குவதற்கான மனித வளங்களின் உண்மையான திறனை வெளிப்படுத்த போதுமான அனுபவ ஆதாரங்கள் எதுவும் இல்லை. எவ்வாறாயினும், இது தொடர்பாக குறிப்பிடத்தக்க முடிவுகளை சேகரித்த தொடர்ச்சியான விசாரணைகளை நாம் குறிப்பிடலாம். ஆகவே, நிறுவனத்தின் செயல்திறனில் மனிதவள நடைமுறைகளின் தரத்தில் முன்னேற்றத்தின் விளைவுகள் குறித்து ஆஸ்ட்ராப்பின் ஆய்வில் (1995), வணிகத்தின் செயல்திறனுக்கான நான்கு அடிப்படை குறிகாட்டிகள் பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன: சந்தை மதிப்பு, மதிப்பு கணக்கியல், உற்பத்தித்திறன் மற்றும் விற்பனை. இந்த பகுப்பாய்வில், நிறுவனங்கள் பயன்படுத்தப்படும் கொள்கைகளின் தரத்திற்கு ஏற்ப வரையறுக்கப்பட்ட நான்கு குழுக்களாக தொகுக்கப்படுகின்றன, மேலும் அத்தகைய அளவுருக்களின் மதிப்பு ஒப்பிடப்படுகிறது. அதனால்,மனிதவள மேலாண்மையில் மோசமானதாகக் கருதப்படும் அந்த நிறுவனங்களுடன் தொடர்புடைய முடிவுகளை நிறுவன ஊழியர்களின் ஈடுபாட்டு உத்திகளை வடிவமைப்பதில் சிறந்து விளங்குவதோடு ஒப்பிடுகையில் அனைத்து மதிப்புகளிலும் கணிசமான அதிகரிப்பு காணப்படுகிறது.

நிறுவனம் தொழிலாளர்களை மூலோபாய வளங்களாக (ரைட் மற்றும் பலர், 1998) கருதி, நிறுவனத்தில் தொழிலாளியை உள்ளடக்கிய மனிதவளக் கொள்கைகளை உருவாக்கும்போது நிறுவனத்தின் செயல்திறன் சிறந்தது. நெகிழ்வான உற்பத்தி, பணிக்குழுக்கள், விரிவான பயிற்சித் திட்டங்கள் மற்றும் தொடர்ச்சியான ஊதியங்களைப் பயன்படுத்துதல் ஆகியவற்றுடன் இணைந்தால் அவர்கள் சிறந்த வருவாயைப் பெறுகிறார்கள் என்பதைக் காட்டும் அமெரிக்க நிறுவனங்களில் மேற்கொள்ளப்பட்ட ஆய்வுகளில் இது காணப்படுகிறது (ஹுசலிட், 1995; மெக்டஃபி, 1995). வங்கித் துறையில் (டெலரி மற்றும் டோட்டி, 1996) செயல்திறன் குறித்த ஒரு ஆய்வில் இருந்து இதே போன்ற முடிவுகள் எடுக்கப்பட்டுள்ளன, இதில் வேலை பாதுகாப்பு மற்றும் இலாபத்தன்மைக்கு இடையே ஒரு நேர்மறையான தொடர்பு காணப்பட்டது, இது குறிப்பிட்ட மூலதன தக்கவைப்புக் கொள்கைகளை உறுதிப்படுத்துகிறது நிறுவனம் கூடுதல் நன்மையைக் கொண்டுள்ளது:இது நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள் தங்கள் பணியின் நீண்டகால பார்வையை பின்பற்ற வைக்கிறது, இதன் விளைவாக நிறுவனத்தின் முடிவுகளில் முன்னேற்றம் ஏற்படுகிறது. ஒரு நிறுவனம் அதன் தொழிலாளர்களுக்கு ஒரு கலாச்சாரத்தையும் இனிமையான சூழலையும் உருவாக்கினால், அது பாதுகாப்பு மற்றும் கட்டுப்பாட்டில் வளங்களை முதலீடு செய்ய வேண்டிய அவசியமில்லை என்பதோடு, துறை சராசரிக்குக் குறைவான விகிதங்களில் இல்லாததைக் குறைப்பதோடு (ஹார்ட்நெட், 1996).

மனித வளக் கொள்கைகள் தொழிலாளர்களின் மனப்பான்மையை பாதித்தன என்பதையும், இது அதிக வாடிக்கையாளர் திருப்தியுடன் தொடர்புடையது என்பதையும் ஷ்னீடர் மற்றும் போவன் (1985) கவனித்தனர். உல்ரிச் மற்றும் பலர். (1991) நிறுவனத்தில் தொழிலாளர் ஸ்திரத்தன்மைக்கும் வாடிக்கையாளர் திருப்திக்கும் இடையிலான உறவுகளை ஏற்படுத்த முடிந்தது. டொர்னோவ் மற்றும் விலே (1991) தொழிலாளர்கள் தங்கள் வேலை நிலையில் திருப்தி என்பது ஒட்டுமொத்த வணிக செயல்திறனின் நடவடிக்கைகளுடன் தொடர்புடையது என்பதைக் கண்டறிந்தனர்.

நிறுவனத்தில் தொழிலாளர் ஈடுபாட்டுக் கொள்கைகள் ஊழியர்களிடையே நம்பிக்கையை அதிகரிக்க உதவுகின்றன, புதிய அறிவு மற்றும் திறன்களைப் பெறுவதற்கான முன்னோக்கை எளிதாக்குகின்றன, மேலும் தொழிலாளர்களின் முன்முயற்சியை ஊக்குவிக்கின்றன (பிஃபெஃபர், 1994) மதிப்பு, பழத்தில் நிகர அதிகரிப்புக்கு கூடுதலாக அதிகரிப்பு (ஹன்னன் மற்றும் மில்கோவிச், 1996):

1. ஒவ்வொரு பதவிக்கும் சிறந்த வேட்பாளர்களை பணியமர்த்துவது சாதகமாக இருப்பதால், அதில் உள்ள அறிவுப் பங்கு, சந்தையில் விற்பனையின் அளவு, வாடிக்கையாளர்களுடனான உறவின் முன்னேற்றத்தின் விளைவாக, நிறுவனத்தின் விலை, பங்கு விலை என்பது நிறுவனத்தின் எதிர்கால வருவாயின் மதிப்பிடப்பட்ட மதிப்பின் செயல்பாடாகும், இது நிறுவனத்தின் லாபத்தைப் பற்றிய முதலீட்டாளர்களின் கருத்துக்களை பிரதிபலிக்கிறது.

4. முடிவுகள்

மேலே விவரிக்கப்பட்ட மதிப்பு உருவாக்கும் செயல்முறையின் பின்னணியில் உள்ள யோசனை என்னவென்றால், மனித வளங்களில் ஒரு போட்டி நன்மையைப் பெறுவதற்கு, ஒருவர் தனிமையில் குறிக்கோள்களை அடைய முயலக்கூடாது, மாறாக தொடர்ச்சியான இணைக்கப்பட்ட குறிக்கோள்களின் ஒட்டுமொத்த முடிவை அதிகரிக்க வேண்டும். மனிதவளக் கொள்கைகள் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதற்கும் குறுகிய கால நன்மைகளை உருவாக்குவதற்கும் மட்டுமே நோக்கம் கொண்டவை அல்ல என்பதை அமைப்பு அறிந்திருக்க வேண்டும். ஒரு பரந்த பார்வை ஊக்குவிக்கப்பட வேண்டும், இதில் 1) நீண்டகால அறிவுத் தளத்தின் தலைமுறை, 2) ஒட்டுமொத்தமாக நிறுவனத்தின் மதிப்பு அதிகரிப்பு மற்றும் 3) தகுதிவாய்ந்த தொழிலாளர்களை ஆட்சேர்ப்பு செய்வது பகுதி இலக்குகளாக கட்டமைக்கப்படுகின்றன, ஆனால் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடையது, வணிகத்தின் உலகளாவிய முன்னேற்றத்தைக் குறிக்கிறது. எனவே நிறுவனம் கருத வேண்டும்,அவை சினெர்ஜிகளை உருவாக்கும் முதலீடுகள் மற்றும் அதன் முடிவுகள் நீண்ட காலத்திற்கு காணக்கூடியவை, எனவே, நிதி நெருக்கடிகளின் விளைவாக தொடர்ந்து வரும் வாழ்க்கைச் சுழற்சி குறுக்கிடக்கூடாது. இதன் விளைவாக, மூலதன வருவாயை அதிகரிக்க இந்த வகை சொத்தில் முதலீடு செய்ய அறிவுறுத்தும் தேர்வுமுறை மாதிரிகள், ஒரு மூலோபாய வளமாக மனித காரணி ஆய்வுக்கு பயன்படுத்தப்படும் புதிய முன்னோக்குடன் தெளிவான முரண்பாட்டைக் கொண்டுள்ளன.மூலதன வருவாயை அதிகரிக்க இந்த வகை சொத்தில் முதலீடு செய்ய அறிவுறுத்தும் உகப்பாக்கம் மாதிரிகள், ஒரு மூலோபாய வளமாக மனித காரணி ஆய்வுக்கு பயன்படுத்தப்படும் புதிய முன்னோக்குடன் தெளிவான முரண்பாட்டைக் கொண்டுள்ளன.மூலதன வருவாயை அதிகரிக்க இந்த வகை சொத்தில் முதலீடு செய்ய அறிவுறுத்தும் உகப்பாக்கம் மாதிரிகள், ஒரு மூலோபாய வளமாக மனித காரணி ஆய்வுக்கு பயன்படுத்தப்படும் புதிய முன்னோக்குடன் தெளிவான முரண்பாட்டைக் கொண்டுள்ளன.

நூலியல்:

• ABOWD, JM, MILKOVICH, GT, HANNON, JM (1990): share பங்குதாரர் மதிப்பில் மனித வள மேலாண்மை முடிவுகளின் விளைவுகள் »தொழில்துறை மற்றும் தொழிலாளர் உறவுகள் ஆய்வு, தொகுதி. 43, பக். 203-236.ADLER, PS (1988): flex நெகிழ்வான ஆட்டோமேஷனை நிர்வகித்தல் «. கலிபோர்னியா மேலாண்மை விமர்சனம், தொகுதி. 30, 3, பக். 34-56.AMIT, R., SCHOEMAKER, PJH (1993): «மூலோபாய சொத்துக்கள் மற்றும் நிறுவன வாடகை» மூலோபாய மேலாண்மை இதழ், தொகுதி. 14, பக். 33-46.பார்னி, ஜே.பி. (1991): "உறுதியான வளங்கள் மற்றும் நீடித்த போட்டி நன்மை" ஜர்னல் ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட், தொகுதி. 17, பக். 99-120. பெக்கர், ஜி.எஸ் (1962): "மனித மூலதனத்தில் முதலீடு: ஒரு தத்துவார்த்த பகுப்பாய்வு" அரசியல் பொருளாதார இதழ், தொகுதி. 70, பக். 9-49 பெக்கர், ஜி.எஸ் (1964): மனித மூலதனம். தேசிய பொருளாதார ஆராய்ச்சி பணியகம், நியூயார்க். பெசான்கோ, டி., டிரானோவ், டி., ஷான்லி, எம். (1996): மூலோபாயத்தின் பொருளாதாரம். விலே ப OU ட்ரூ, ஜே.டபிள்யூ (1988): பயன்பாட்டு பகுப்பாய்வு.எல். டயர் மற்றும் ஜி. ஹோல்டர் (எட்.), மனித வள மேலாண்மை: வளர்ந்து வரும் பாத்திரங்கள் மற்றும் பொறுப்புகள். வாஷிங்டன்: தேசிய விவகார பணியகம், தொகுதி. 1, பக். 1-186 BOUDREAU, JW (1991): மனித வள நிர்வாகத்தில் முடிவுகளுக்கான பயன்பாட்டு பகுப்பாய்வு. டன்னெட்டில், எம்.டி மற்றும் ஹஃப், எல்.எம் (பதிப்புகள்). தொழில்துறை மற்றும் நிறுவன உளவியல் கையேடு (2^நாபதிப்பு.). பாலோ ஆல்டோ: கன்சல்டிங் சைக்காலஜிஸ்ட் பிரஸ், தொகுதி. 2, பக். 621-745.ப OU ட்ரூ, ஜே.டபிள்யூ, பெர்க்மேன், ஆர்.எல் (1991): strateg மூலோபாய மனித வள முடிவுகளை மதிப்பீடு செய்ய செயல்திறன் அளவீட்டைப் பயன்படுத்துதல்: இலாப பகிர்வுடன் கோடகாவின் அனுபவம் »மனித வள மேலாண்மை, வீழ்ச்சி, 393-410 பி.எம் (1997): "அறிவுசார் மூலதனத்தை அளவிடுதல்: நிதி வரலாற்றிலிருந்து கற்றல்" மனித வள மேலாண்மை, தொகுதி. 36, 3, பக். 343-356. போவன் டி, எஸ்ஐஹெச்எல், சி. (1997): human மனித வள நிர்வாகத்தின் எதிர்காலம்: மார்ச் மற்றும் சைமன் (1958) மறுபரிசீலனை செய்யப்பட்டது »மனித வள மேலாண்மை இதழ், தொகுதி. 36, 1, பக். 57-64.BRONARS, SG, DEERE, DR (1993): «தொழிற்சங்கமயமாக்கல், முழுமையற்ற ஒப்பந்தம் மற்றும் மூலதன முதலீடு» ஜர்னல் ஆஃப் பிசினஸ், தொகுதி 66, 1.கப்பெல்லி, பி., சிங், எச். (1992): மூலோபாயத்தை ஒருங்கிணைத்தல் மனித வளங்கள் மற்றும் மூலோபாய மேலாண்மை. டி. லெவின், ஓஎஸ் மிட்செல், & பி.ஷெரர் (எட்.), தொழில்துறை உறவுகள் மற்றும் மனித வளங்களில் ஆராய்ச்சி எல்லைகள்: பக். 165-192. மேடிசன், WI: தொழில்துறை உறவுகள் ஆராய்ச்சி சங்கம். காஸ்டானியாஸ், ஆர்.பி., ஹெல்ஃபாட், சி.இ (1991): "நிர்வாக வளங்கள் மற்றும் வாடகைகள்" ஜர்னல் ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட், தொகுதி. 17, பக். 155-177.கோஹென், டபிள்யூ.எம்., லெவிந்தால், டி.ஏ (1990): «உறிஞ்சும் திறன்: கற்றல் மற்றும் கண்டுபிடிப்பு குறித்த புதிய முன்னோக்கு» நிர்வாக அறிவியல் குவாட்டர்லி, தொகுதி. 35, பக். 128-162.CRONBACH, LJ, GLESER, G. (1965): உளவியல் சோதனைகள் மற்றும் பணியாளர்கள் முடிவுகள். அர்பானா, ஐ.எல்: யுனிவர்சிட்டி ஆஃப் இல்லினாய்ஸ் பிரஸ். டெலானி, ஜே.டி (1996): தொழிற்சங்கங்கள், மனித வள கண்டுபிடிப்புகள் மற்றும் நிறுவன முடிவுகள். தொழில்துறை மற்றும் தொழிலாளர் உறவுகளில் முன்னேற்றம். டெலானி, ஜே.டி., லெவின், டி., இக்னியோவ்ஸ்கி, சி. (1989): அமெரிக்க நிறுவனங்களில் மனிதவள கொள்கைகள் மற்றும் நடைமுறைகள். அமெரிக்க தொழிலாளர் துறை, தொழிலாளர் மேலாண்மை உறவுகள் மற்றும் கூட்டுறவு திட்டங்களின் பணியகம்,பி.எல்.எம்.ஆர் 173. வாஷிங்டன், டி.சி: அமெரிக்க அரசு அச்சிடும் அதிகாரி. டெலரி, ஜே.இ., டோட்டி, எச். தொகுதி. 39, பக். 820.DIERICKX, I., COOL, K. (1989): «சொத்து பங்கு குவிப்பு மற்றும் போட்டி நன்மைகளின் நிலைத்தன்மை» மேலாண்மை அறிவியல், 35, பக். 1504-1511 டிரக்கர், பி.எஃப் (1997): புதிய அமைப்பை நோக்கி. லீடர் டு லீடர் (சான் பிரான்சிஸ்கோ; ஜோசி பாஸ்).டயர், எல். (1985): மூலோபாய மனித வள மேலாண்மை மற்றும் திட்டமிடல். ரோலண்டில், கே. மற்றும் பெர்ரிஸ், ஜி.ஆர் (பதிப்புகள்), பணியாளர்கள் மற்றும் மனித வள முகாமைத்துவ ஆராய்ச்சி. JAI.FAMA, EF (1970): «திறமையான மூலதன சந்தைகள்: கோட்பாடு மற்றும் அனுபவப் பணிகளின் மறுஆய்வு«. ஜர்னல் ஆஃப் பிசினஸ் ரிசர்ச், தொகுதி 27, பக். 27-34.ஃபோம்ப்ரூன், சி.ஜே., டிச்சி, என்.எம்., தேவன்னா,எம்.ஏ (1984): strateg மூலோபாய மனித வள மேலாண்மைக்கான ஒரு கட்டமைப்பு ». நியூயார்க். விலே.பிரீட்மேன், ஈ. (1985): மூலோபாய மேலாண்மை: ஒரு பங்குதாரர் அணுகுமுறை. பாஸ்டன், எம்.ஏ: பிட்மேன்.ஜெர்ஹார்ட், பி., ட்ரெவர், கோ (1996): "வெவ்வேறு நிர்வாக இழப்பீட்டு முறைகளின் கீழ் வேலைவாய்ப்பு மாறுபாடு" அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் ஜர்னல், தொகுதி. 39, 6, பக். 1692-1712. கோல்டன், கே.டபிள்யூ, ராமானுஜம், வி. (1985): a ஒரு கனவுக்கும் கனவுக்கும் இடையில்: மனித வள மேலாண்மை மற்றும் மூலோபாய திட்டமிடல் செயல்முறைகளின் ஒருங்கிணைப்பு குறித்து ». மனித வள மேலாண்மை, தொகுதி. 24, பக். 429-452.கோமஸ்-மெஜியா, எல்ஆர் (1992): d பல்வகைப்படுத்தல், இழப்பீட்டு மூலோபாயம் மற்றும் உறுதியான செயல்திறன் ஆகியவற்றின் கட்டமைப்பு மற்றும் செயல்முறை »மூலோபாய மேலாண்மை இதழ், தொகுதி. 13, 5, பக். 381-397.கேமஸ்-மெஜியா, எல்ஆர், பால்கின், டி.பி., கார்டி, ஆர்.எல் (1997): மனித வள மேலாண்மை. ப்ரெண்டிஸ் ஹால். மாட்ரிட் கிராண்ட், ஆர்.எம் (1991):"போட்டி நன்மைக்கான ஆதார அடிப்படையிலான கோட்பாடு: மூலோபாய வடிவமைப்பிற்கான தாக்கங்கள்" கலிபோர்னியா மேலாண்மை விமர்சனம், தொகுதி. 33, 3, பக். 114-135.ஹால், ஆர். (1993): ang அருவமான வளங்கள் மற்றும் திறன்கள் »மூலோபாய மேலாண்மை இதழ், தொகுதி. 14, பக். 607-618.ஹன்னன், ஜே.எம்., மில்கோவிச், ஜி.டி (1994): share பங்கு விலைகளில் மனித வள நற்பெயர் சமிக்ஞைகளின் விளைவு: ஒரு நிகழ்வு ஆய்வு »மனித வள மேலாண்மை, தொகுதி. 35, பக். 405-424.ஹார்ட்நெட், எம். (1996): «ஆண்கள் உடைகள் தையல்காரர் பணியாளர் ஆதரவு திட்டங்கள்» கடைகள், பக் 47.ஹெபினியாக், எல்ஜி, ஜாய்ஸ், டபிள்யூ.எஃப் (1985): «நிறுவன தழுவல்: மூலோபாய தேர்வு மற்றும் சுற்றுச்சூழல் நிர்ணயம்» நிர்வாக அறிவியல் காலாண்டு, தொகுதி. 30, பக். 336-346. ஹுசெலிட், எம்.ஏ (1995): turn வருவாய், உற்பத்தித்திறன் மற்றும் கார்ப்பரேட் நிதி செயல்திறன் ஆகியவற்றில் மனித வள மேலாண்மை நடைமுறைகளின் தாக்கம் »அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் ஜர்னல், தொகுதி. 38,3, பக். 635-672. ஜென்சன், எம்.சி, மெக்லிங், டபிள்யூ.எச் (1976): "நிறுவனத்தின் கோட்பாடு: நிர்வாக நடத்தை, நிறுவன செலவு மற்றும் உரிமையாளர் அமைப்பு" ஜர்னல் ஆஃப் ஃபைனான்சியல் எகனாமிக்ஸ், தொகுதி. 3, 14, பக். 305-360.ஜென்சன், ஏ.ஆர் (1980): மன பரிசோதனையில் சார்பு. நியூயார்க்: தி ஃப்ரீ பிரஸ். ஜான்சன், டபிள்யூ.எச் (1998): intellect அறிவுசார் மூலதனத்தின் ஒருங்கிணைந்த வகைபிரித்தல்: நிறுவனத்தில் அறிவுசார் மூலதனக் கூறுகளின் பங்கு மற்றும் ஓட்டத்தை அளவிடுதல் »காகிதம் 2 இல் வழங்கப்பட்டதுநிறுவனத்தில் அறிவுசார் மூலதனக் கூறுகளின் பங்கு மற்றும் ஓட்டத்தை அளவிடுதல் »காகிதம் 2 இல் வழங்கப்பட்டதுநிறுவனத்தில் அறிவுசார் மூலதனக் கூறுகளின் பங்கு மற்றும் ஓட்டத்தை அளவிடுதல் »காகிதம் 2 இல் வழங்கப்பட்டது^நாஅறிவுசார் மூலதனத்தின் மேலாண்மை குறித்த உலக காங்கிரஸ், ஹாமில்டன், ஒன்டாரியோ.காமொச், கே (1996): the நிறுவனத்தின் வள-திறன் பார்வைக்குள் மூலோபாய மனித வள மேலாண்மை »ஜர்னல் ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் ஸ்டடீஸ், தொகுதி. 33. 1, பக். 213-233.காப்லான், ஆர்.எஸ்., நார்டன், டி.பி. (1992): "சீரான ஸ்கோர்கார்டை வேலைக்கு வைப்பது" ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவியூ, தொகுதி. 5, பக். 134-147.கோச், எம்.ஜே., எம்.சி.ஜி.ஆர்.ஏ.டி, ஆர்.ஜி (1996): "தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துதல்: மனித வள மேலாண்மை கொள்கைகள் முக்கியம்" மூலோபாய மேலாண்மை இதழ், தொகுதி. 17, 335-354. லெங்னிக்-ஹால், சி.ஏ, லெங்னிக்-ஹால் எம்.எல் (1988): "மூலோபாய மனித வள மேலாண்மை: இலக்கியத்தின் மறுஆய்வு மற்றும் முன்மொழியப்பட்ட அச்சுக்கலை" அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் ரிவியூ, தொகுதி. 13, 3, பக். 454-470 LEE, PM (1997):"அமெரிக்கா மற்றும் ஜப்பானில் பணிநீக்க அறிவிப்புகள் மற்றும் பங்கு விலை எதிர்வினைகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு" மூலோபாய மேலாண்மை ஜர்னல், தொகுதி. 18, பக். 879-894.லாக், ஆர்.எச் (1995): தொழில்துறை உறவுகளின் மாற்றம்? ஒரு குறுக்கு தேசிய விமர்சனம். கிர்ஸ்டன் எஸ். வெவர் மற்றும் லோவெல் டர்னர் (பதிப்புகள்) தொழில்துறை உறவுகளின் ஒப்பீட்டு அரசியல் பொருளாதாரம் (மேடிசன், WI: தொழில்துறை உறவுகள் ஆராய்ச்சி சங்கம்).மாபோன், எச். (1996): job வேலை பாதுகாப்புடன் ஒரு நிறுவனத்தில் குறைப்பதற்கான செலவு ». மனித வள செலவு மற்றும் கணக்கியல் இதழ், தொகுதி. 1, பக். 35-62.MACDUFFIE, JP (1995): "மனித வள மூட்டைகள் மற்றும் உற்பத்தி செயல்திறன்: உலக வாகனத் தொழிலில் நிறுவன தர்க்கம் மற்றும் நெகிழ்வான உற்பத்தி அமைப்புகள்" தொழில்துறை மற்றும் தொழிலாளர் உறவுகள் விமர்சனம், தொகுதி. 48, பக். 197-221. MAJCHZAK, A. (1988): தொழிற்சாலை ஆட்டோமேஷனின் மனிதப் பக்கம். சான் பிரான்சிஸ்கோ:ஜோஸ்ஸி-பாஸ்.மில்லர், பி. (1991): «மூலோபாய மனித வள மேலாண்மை: முன்னேற்றத்தின் மதிப்பீடு» மனித வள மேலாண்மை இதழ், 1, 4, பக். 23-39.முரே, பி., ஜெர்ஹார்ட், பி. (1998): skills திறன் அடிப்படையிலான திட்டம் மற்றும் தாவர செயல்திறன் விளைவுகளின் அனுபவ பகுப்பாய்வு »அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் ஜர்னல், தொகுதி. 41, 1, பக். 68-78.NKOMO, SM (1987): «மனித வள திட்டமிடல் மற்றும் அமைப்பு செயல்திறன்: ஒரு ஆய்வு பகுப்பாய்வு». மூலோபாய மேலாண்மை இதழ், தொகுதி. 8, 4, பக். 387-392.ORNATOWSKI, GK (1998): "ஜப்பானிய பாணி மனித வள நிர்வாகத்தின் முடிவு?" ஸ்லோன் மேனேஜ்மென்ட் ரிவியூ, தொகுதி. 2, பக். 73-84.ஓஸ்ட்ரோஃப், சி. (1995): «மனித வள மேலாண்மை: பணியாளர்களின் யோசனைகள் மற்றும் போக்குகள்» ஜூன் 21, வெளியீட்டு எண் 356, சி.சி.எச். இன்கார்பரேட்டட். பி.எஃப்.எஃப்.எஃப்., ஜே. (1994): மக்கள் மூலம் போட்டி நன்மை. பாஸ்டன், எம்.ஏ: ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பிரஸ். பிஃபெஃபர், ஜே. (1998):"வெற்றிகரமான அமைப்புகளின் ஏழு நடைமுறைகள்" கலிபோர்னியா மேலாண்மை விமர்சனம், தொகுதி. 40, 2, பக். 96-123. செயின்ட்-ஒன்ஜ், எச். (1996): ac ம ac ன அறிவு: அறிவுசார் மூலதனத்தின் மூலோபாய சீரமைப்புக்கான திறவுகோல் »வியூகம் மற்றும் தலைமைத்துவம், தொகுதி. 2, பக். 10-14.SCHMIDT, R., HUNTER, J., PEARLMAN, K. (1979): work தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனில் பணியாளர் திட்டங்களின் பொருளாதார தாக்கத்தை மதிப்பீடு செய்தல் »பணியாளர் உளவியல், தொகுதி. 35, பக். 333-347. ஸ்க்னீடர், பி., போவன், டி. (1985): "வங்கிகளில் சேவையின் பணியாளர் மற்றும் வாடிக்கையாளர் உணர்வுகள்: பிரதி மற்றும் நீட்டிப்பு" ஜர்னல் ஆஃப் அப்ளைடு சைக்காலஜி, தொகுதி. 70, பக். 423-433. செர்ரானோ, எல். (1996): human மனித மூலதனம் மற்றும் உற்பத்தித்திறன் குறிகாட்டிகள் »ஜர்னல் ஆஃப் அப்ளைடு எகனாமிக்ஸ், தொகுதி. 4, 10, பக். 177-190. ஷெரிடன், ஜே.இ (1992): «நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் பணியாளர்களை வைத்திருத்தல்» அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் ஜர்னல், தொகுதி. 35, பக். SNOW, C., SNELL, S. (1992):ஷ்மிட், என். மற்றும் போர்மன், டபிள்யூ. (எட்.) பணியாளர்கள் தேர்வு, தொகுதி. 4. சான் பிரான்சிஸ்கோ: ஜோஸ்ஸி-பாஸ். ஸ்பென்ஸ், ஏஎம் (1974): சந்தைப்படுத்தல் சமிக்ஞை: பணியமர்த்தல் மற்றும் தொடர்புடைய ஸ்கிரீனிங் செயல்முறைகளில் தகவல் பரிமாற்றம். கேம்பிரிட்ஜ், எம்.ஏ: ஹார்வர்ட் யுனிவர்சிட்டி பிரஸ். டோர்னோ, டபிள்யூ., வில்லி, ஜே. (1991): "சேவையின் தரம் மற்றும் நிர்வாக நடைமுறைகள் நிறுவன அளவிலான செயல்திறன் செயல்திறன்" பணியாளர் உளவியல், தொகுதி. 36, பக். 27-48.ULRICH, D. (1997): human மனித வளங்களை அளவிடுதல்: நடைமுறையின் கண்ணோட்டம் மற்றும் முடிவுகளுக்கான பரிந்துரை »மனித வள மேலாண்மை, தொகுதி. 36, 3, பக். 303-320.ULRICH, D., HALBROOK, R., MEDER, D., STUCHLIK, M., THORP, S. (1991): «பணியாளர் மற்றும் வாடிக்கையாளர் இணைப்பு: போட்டி நன்மைக்கான சினெர்ஜிஸ்» மனித வள திட்டமிடல், தொகுதி. 14, பக். 89-104.WINTERMANTEL, RE, MATTIMORE, KL (1997): human மனித வளங்களின் மாறிவரும் உலகில்:பணிக்கான பொருந்தக்கூடிய நடவடிக்கைகள் »மனித வள மேலாண்மை, தொகுதி. 36, 3, பக். 337-342. WRIGHT, PM, MCMAHAN, GC, MCCORMICK, B., SHERMAN, WS (1998): H மனிதவள செயல்திறன் மற்றும் சுத்திகரிப்பு செயல்திறனை நிர்ணயிப்பவர்களாக மூலோபாயம், முக்கிய திறன் மற்றும் மனிதவள ஈடுபாடு »மனித வள மேலாண்மை, தொகுதி. 37, 1, பக். 17-29.YEUNG, AK (1997): ro அறிமுகம்: மனித வள செயல்திறன் மற்றும் தாக்கத்தை அளவிடுதல் »மனித வள மேலாண்மை, தொகுதி. 36, 3, பக். 299-301.மனித வள செயல்திறன் மற்றும் தாக்கத்தை அளவிடுதல் »மனித வள மேலாண்மை, தொகுதி. 36, 3, பக். 299-301.மனித வள செயல்திறன் மற்றும் தாக்கத்தை அளவிடுதல் »மனித வள மேலாண்மை, தொகுதி. 36, 3, பக். 299-301.

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்