பணியாளர் மேலாண்மை மற்றும் பணி உந்துதல் கோட்பாடுகள்

ஒரு நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் ஒரு நபர் அல்லது பங்குதாரர்களுக்கு சொந்தமானது அல்லது அதன் அளவு, சிறிய, நடுத்தர அல்லது பெரியது என்ற பொறுப்பை மாற்றாமல், அது தொடரும் நோக்கத்தை அடைய அதை வழிநடத்துவதற்கு பொறுப்பாகும்.

அதன் செயல்பாடு, சொற்களின் பொருளை மீறாமல், மேலாளர்கள் செயல்படக்கூடாது என்று கூறலாம், வரையறுக்கப்பட்ட மற்றும் உறுதியான பணியில் கவனம் செலுத்துவதற்கும் செயல்படுவதற்கும் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் புரிந்துகொண்டால், ஒரு முழுமையான மற்றும் அறிவுறுத்தல்களுக்கு கீழ்ப்படியுங்கள்.

நிர்வாகத்தின் பொறுப்புகள் அனைத்தும் அல்லது முக்கியத்துவம் வாய்ந்ததாக இல்லாமல், பின்வருமாறு:

சுற்றுச்சூழல் திட்டமிடலில் நாம் கண்ட அனைத்து முனைகளையும் அவதானிக்கவும், அவர்கள் அறிவுறுத்தும் மாற்றங்களை எதிர்பார்க்கவும் விழிப்புடன் இருங்கள்;

• பாடத்திட்டத்துடன் சேருங்கள் குறிக்கோள்கள் செல்லுபடியாகுமா என்பதைக் கவனியுங்கள்; அவர்களின் உடனடி சார்புடையவர்களை மேற்பார்வையிடுங்கள்; மூலதன உரிமையாளர்களுடனான உறவை உயிருடன் வைத்திருங்கள்; நிறுவனத்தில் என்ன நடக்கிறது என்பதை "அறிந்து கொள்ளுங்கள்", மற்றவர்களுக்கு கூடுதலாக, அனைவரையும், ஊழியர்களையும் மேற்பார்வையாளர்களையும் வேலை செய்யுங்கள், மாற்றவும் ஒரு அழுத்தும் கருவி, உத்தரவுகள் மற்றும் ஒழுக்கக் கட்டுப்பாடு என உந்துதல்

1. வரையறைகள்

ஆளுமை நிர்வாகத்தின் செயல்பாடுகளை அவர்களின் பொறுப்பின் மற்ற பகுதிகளுடன் ஒருங்கிணைத்து, குறைந்தபட்ச நேரடி மேற்பார்வையுடன் பணியாளர்களை பணியாற்றுவதை நிர்வாகத்திற்கு எளிதாக்குவதற்கான ஒரு முறையான தீர்வு.

நடுத்தர மற்றும் குடும்பத்திற்கு சொந்தமான மற்றும் வடிவமைக்கப்பட்ட நிறுவனங்களுக்கு இந்த வேலையின் நோக்கங்களுக்காக பெரிய நிறுவனங்கள் பயன்படுத்தும் அதே கருவிகளை அணுக அனுமதிக்கும் எளிய மற்றும் நடைமுறை வழிகளை உருவாக்க யோசனைகள் வழங்கப்படுகின்றன.

இலாபத்தைப் பெறுவதற்காக ஏற்பாடு செய்யப்பட்ட வளங்களின் கூட்டு முயற்சி.

இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்கள் அதே சிக்கல்களைப் பகிர்ந்து கொண்டாலும், இலாபத்தை நிர்ணயிக்கும் காரணியாக வைக்க விரும்பப்படுகிறது, இல்லையெனில் இந்த செயல்களில் சில மற்றொரு கோணத்தில் தவறாகப் புரிந்து கொள்ளப்படலாம்

மக்களின் கூட்டு மேலாண்மை, பொதுவாக "மேற்பார்வை" என்றும் அழைக்கப்படுகிறது, மற்றவர்களின் ஒத்துழைப்பு இல்லாமல் அவர்களால் அடைய முடியாத முடிவைப் பெறுவதற்கான பொறுப்பு.

வழிமுறைகளை நிறைவேற்ற அழைக்கப்பட்டவர்களின் உயர்ந்த ஆய்வு அல்லது கண்காணிப்புக்கு அவர்கள் பொறுப்பாவார்கள்.

ஒரு வேலையில் சந்திக்கும் நபர்களின் மக்கள் தொகுப்பு-

அமைப்பிலிருந்து பெறப்பட்ட அமைப்பு: ஒருவருக்கொருவர் தொடர்புடைய வரிசையில், ஒரு குறிப்பிட்ட பொருளுக்கு பங்களிக்கும் விதிகள் அல்லது கொள்கைகளின் தொகுப்பு.

சுற்றுச்சூழலிலிருந்து பெறப்பட்ட சுற்றுச்சூழல்: மனித குழுக்களுக்கும் அவற்றின் சுற்றுச்சூழலுக்கும் இடையிலான உறவுகளை ஆய்வு செய்யும் சமூகவியலின் ஒரு பகுதி, உடல் மற்றும் சமூக.

முன்னறிவிப்பிலிருந்து பெறப்பட்ட பட்ஜெட்: ஒரு குறிப்பிட்ட வழியில் செயல்பட ஏதாவது ஒரு யதார்த்தத்தை அனுமானித்தல்.

பயணங்களில் விமானிகளின் அரசாங்கத்திற்காக மயக்கம் தரும் விளக்கப்படத்தில் வரையறுக்கப்பட்ட கோட்டை நான் வரையறுக்கிறேன்.

ஒரு நிகழ்வு நிகழும் அல்லது உருவாகும் காட்சி.

பதிலளிக்க வேண்டிய விஷயத்தின் பொறுப்பு தரம்.

ஒரு பொறுப்பை சந்திக்க தேவையான தகுதி திறன்.

ஒரு பணி அலகுக்கு ஒப்படைக்கப்பட்ட பொறுப்பின் பின் பகுதி.

ஒரு நபருக்கு, ஒரு நிலையை ஒருங்கிணைக்கும் சதுர அளவு வேலை.

சந்தை மதிப்பு என்பது புவியியல் பகுதியில் ஒரு பதவிக்கு நீங்கள் செலுத்தப்படுவதாக மதிப்பிடப்பட்டுள்ளது, இதன் மூலம் நீங்கள் ஆட்சேர்ப்பு செய்யலாம் மற்றும் அதன் விளைவாக பணியாளர்களை இழக்கலாம்.

1. மேலாண்மை செயல்பாடுகள்

நிர்வாக செயல்பாடுகளின் மூலம் ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்கும் யோசனை கடந்து செல்லும் மூன்று தொடர்ச்சியான கட்டங்கள் உள்ளன.

இவை:

திட்டமிட

முதல் படி எடுக்க, நிறுவனர்கள் அடைய வேண்டிய குறிக்கோளை நிறுவனர்கள் குறிப்பிட வேண்டும், ஏனெனில் அது நிறுவனம் இருக்கும் காலம் முழுவதும் முக்கியமாக தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும், அது இருக்க வேண்டும்

• கான்கிரீட், விளக்க சந்தேகங்களுக்கு வழிவகுக்காமல், சந்தை விவரங்களுக்கு ஏற்ப, அதை மாற்றியமைக்க வேண்டும், அது அடையப்பட்டதா என்பதை அறிய அல்லது அதை நோக்கிய முன்னேற்றத்தை அளவிட வேண்டும். பெறக்கூடியது, அதனால் அடையமுடியாததாக இருந்தால் ஊக்கத்தை ஏற்படுத்தக்கூடாது.

எதிர்கால நிறுவனத்தின் இருப்பை சாத்தியமாக்கும் வளங்கள் எவை என்பதைத் தீர்மானிக்கவும்.

எல்லா நிறுவனங்களுக்கும் பொதுவானவை என்று தோன்றும் மூன்று மட்டுமே பகுப்பாய்வு செய்யப்படும்: பணம், நேரம் மற்றும் மக்கள்.

அவற்றின் மாறுபட்ட தன்மை காரணமாக, அவை பற்றாக்குறை, மாற்றீடு மற்றும் சேமிப்பகத்திற்கும் வித்தியாசமாக பதிலளிக்கின்றன, எனவே இதை திட்டவட்டமாகக் கூறலாம்:

• ஆரம்பப் பணம் நடவடிக்கைகளைத் தொடங்கவும், சந்தையில் ஒரு இடத்தை அடையும் வரை நிறுவனத்தைத் தக்கவைக்கவும் போதுமானதாக இருக்க வேண்டும்.

இதை நிறுவனர்கள் முதலீடு செய்யலாம்; நிறுவனம் உறுதியளித்திருந்தால் அல்லது கடன் மூலம் மாற்றப்படலாம் என்றால் மூலதன சந்தையிலிருந்து பெறப்படும்.

நிதி அவசரநிலைகளுக்காக அல்லது முதலீட்டை அதிகரிக்க இது சேகரிக்கப்படலாம்.

• நேரம் கடினமானது, அது நிற்காது, அது ஓடிவிட்டால் அதை ஈடுசெய்ய முடியாதது மற்றும் குவிக்க முடியாது.

போட்டியிடும் அனைவருக்கும் இது பொதுவானது மற்றும் வெற்றி அதன் சரியான பயன்பாட்டைப் பொறுத்தது.

• மக்கள் பற்றாக்குறை, ஏனென்றால் திறன் மற்றும் செயல்திறனின் எதிர்பார்ப்புகளை பூர்த்தி செய்யும் ஒன்றைக் கண்டுபிடிப்பது எளிதல்ல.

எல்லாவற்றையும் "இயந்திரங்களால்" செய்ய முடியாது என்பதால் இது ஈடுசெய்ய முடியாதது.

அதன் "சேகரிப்பு" கவனமாக பணியாளர்கள் நிர்வாகக் கொள்கையை கோருகிறது.

ஒழுங்கமைக்கவும்

இரண்டாவது படி, வளங்களின் சிறந்த பயன்பாட்டுடன் குறிக்கோளை அடைய நிறுவனத்தின் நிறுவன விளக்கப்படம் அல்லது அமைப்பை வடிவமைப்பது.

நிறுவன விளக்கப்படம் பொது மேலாளரிடமிருந்து தொடங்கி கீழ்நோக்கி வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது என்பது மிகவும் பொதுவானது, இருப்பினும், இந்த படிவத்தை வெவ்வேறு மேற்பார்வையாளர்களின் கீழ் மீண்டும் மீண்டும் மறைக்க முடியும் என்பதால் இந்த படிவத்தைப் பயன்படுத்த வேண்டாம் என்று அறிவுறுத்தப்படுகிறது.

பின்னர் அடித்தளத்திலிருந்து தொடங்கவும், பணிகளை அவற்றின் இயல்புப்படி தொகுக்கவும், இயக்குவதற்கு பொறுப்பானவர்களின் செயல்திறனை உறுதிப்படுத்தும் படிநிலை நிலைகளின் குறைந்தபட்ச அளவை உருவாக்குவதற்கும் இது முன்மொழியப்படுகிறது.

இந்த வழியில், இரண்டு பேர் ஒரே காரியத்தைச் செய்யாமல், எதையும் செயல்தவிர்க்காமல், வேறு எதனையும் செய்யாமல், அமைப்பின் தேவைகளுக்கு வெளிநாட்டு.

தன்னாட்சி மற்றும் இணையான துறைகளை உருவாக்குதல், முழு நிறுவனத்திற்கும் சேவை செய்வதில் நிபுணத்துவம் பெற்றவர்கள் அல்லது மூன்றாம் தரப்பினரிடம் ஒப்படைத்தல் போன்ற பிற சாத்தியக்கூறுகளை மதிப்பீடு செய்ய இது அனுமதிக்கிறது.

• நிறுவனத்தின் வழிகாட்டுதல் சிந்தனையை சுருக்கமாக ஒருங்கிணைக்கும் கொள்கைகள் எழுதப்படும், தேவைப்பட்டால், அதை அடைய அழைக்கப்பட்டவர்களுக்கு வழிகாட்டும் வழிகாட்டுதல்கள் எழுதப்படும்.

கட்டுப்பாடு

நிறுவனம் நிரந்தர மாற்றங்களுக்கு உட்பட்ட ஒரு மாதிரியாகும், அதனால்தான் எப்போதும் எச்சரிக்கையாக இருக்க வேண்டியது அவசியம், பல்வேறு மாற்றங்களைப் பயன்படுத்தி அந்த மாற்றங்களின் விளைவுகளைக் கட்டுப்படுத்தலாம்.

நாங்கள் அழைக்கும் மூன்று செயல் திட்டங்களைத் தேர்ந்தெடுப்போம்:

• நிறுவனத்தின் மற்றும் அதன் சுற்றுச்சூழலின் பரஸ்பர செல்வாக்கை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கான சுற்றுச்சூழல், அதன் முன்னேற்றத்தின் முன்னேற்றத்துடன் கண்காணிக்க மற்றும் நிறுவனத்தின் பல்வேறு துறைகளின் குறுகிய கால செயல்பாடுகளை உன்னிப்பாக கண்காணிக்க 11 + 1.

1. Planning போட்டி »,« தொழிற்சங்க »,« அரசு »,« மூலப்பொருள் », hand கை வேலை "," தொழில்நுட்பம் "," இறக்குமதி "," நிதி "போன்றவை.

ஒழுங்கற்ற பலகோணத்தை உருவாக்குவதன் மூலம், இந்த உதவியைப் பயன்படுத்துவதற்கான ஆரம்ப தருணத்தில் செல்வாக்கு மிக்க முனைகள் இருப்பதால் பல பக்கங்களும் வரையப்படும். ஒவ்வொரு பக்கமும் நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டில் முன்னால் இருக்கும் செல்வாக்கின் அளவைக் குறிக்கும் நீளம் வழங்கப்படும்.

எதிர்காலத்தில் ஒரு தருணத்தைத் தேர்ந்தெடுப்பது, மேலாளர்களின் அனுபவத்தின்படி, ஒரு காட்சி வரையப்படுகிறது, அதாவது, நிர்வாகம் முனைகளில் முன்னறிவிக்கும் மாறுபாடுகளின் விளைவாக ஒரு புதிய பலகோணம்.

சில அப்படியே இருக்கும், மற்றவர்கள் தங்கள் செல்வாக்கை அதிகரிக்கும், சில மறைந்துவிடும், புதியது ஒரு பகுதியாக மாறும், இது இந்த மாற்றங்களை படிப்படியாக மாற்றியமைக்க எடுக்க வேண்டிய நடவடிக்கைகளை ஆய்வு செய்ய அனுமதிக்கும்.

தேவையான பல காட்சிகள் அது இயங்கும் சூழலின் ஸ்திரத்தன்மை அல்லது மாறுபாட்டின் அடிப்படையில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன.

பாடநெறி நிறுவனத்தின் பல்வேறு நடவடிக்கைகளுக்கு நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை நோக்கிய முன்னேற்றத்தைக் கண்காணிக்கும்.

இது மூன்று துறைகளாக பிரிக்கப்படும்:

• முதலாவது, வரவுசெலவுத் திட்டத்தை நாங்கள் அழைப்போம், இது ஒரு குறிப்பிட்ட "நடப்பு" நேரத்திற்கு செல்லுபடியாகும் முதலீடுகள் மற்றும் செயல் திட்டங்களைச் செய்வதால் மாற்றமுடியாததாக இருக்க வேண்டும், அது இணங்கவில்லை என்றால் குழப்பம், கோளாறு, அவநம்பிக்கை மற்றும் பண விரயம் ஆகியவற்றை உருவாக்கும்.

திட்டம் இயக்கப்பட்ட தருணத்தில் தொடங்கி, அனுபவம் மதிப்பிடும் காலத்திற்கு நீடிக்கும் நேரத்தை இது உள்ளடக்குகிறது.

• இரண்டாவது நடக்கும் மற்றும் உடனடியாக நாங்கள் அழைப்போம், அதே நோக்கங்களைக் கொண்டுள்ளது, ஆனால் அது இன்னும் எதிர்பார்ப்புகளுக்குள் இருப்பதால், பட்ஜெட்டைப் போலன்றி, அதை மாற்றியமைக்க முடியும்.

• மூன்றாவது அல்லது மத்தியஸ்தம், முந்தையதை விட நீண்ட கால விதிமுறைகளை உள்ளடக்கும், இது அசல் நோக்கத்தின் செல்லுபடியை பராமரிக்கும் வரை எதிர்காலத்தை சமரசம் செய்யும் ஒரு முன்னறிவிப்பாகும், அதனால்தான் காலப்போக்கில் அது மாறவில்லை என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும் நீங்கள் செல்ல எதிர்பார்க்காத இடத்திற்குச் செல்லுங்கள்.

இந்த மூன்று நிலைகளும் ஒன்றையொன்று "விளம்பர முடிவிலி" பின்பற்றுகின்றன, மேலும் அவை நிர்வாகத்தின் பொறுப்பின் தன்மை கொண்டவை.

இந்த திட்டம் வழக்கமாக "குறுகிய, நடுத்தர மற்றும் நீண்ட கால" என்று அழைக்கப்படுகிறது, ஆனால் அது செய்யும் செயல்பாடுகள் மற்றும் காலங்களுக்கு இடையிலான வேறுபாடுகளின் அதிக பிரதிநிதித்துவ பெயரைப் பயன்படுத்த விரும்பப்பட்டது.

III. 1 + 11. நிறுவனத்திற்குள் வெவ்வேறு பகுதிகளுக்கு மற்றொரு பயனுள்ள கருவி ஒரு நேரத்தை கட்டுப்பாட்டுக்குள் அமைப்பது (எடுத்துக்காட்டாக, பன்னிரண்டு மாதங்கள், ஒரு காலண்டர் ஆண்டு அவசியமில்லை) மற்றும் அந்த நேரத்தை ஒருங்கிணைக்கும்போது அதை பல அலகுகளாகப் பிரித்தல், இதை நாங்கள் 1 + 11 என்று அழைப்போம். மற்றும் அடுத்தடுத்து 2 + 10, 3 + 9, முதலியன.

இது ஒரு உற்பத்தித் திட்டமாக இருந்தால், ஒவ்வொரு யூனிட்டும் உற்பத்தி செய்ய வேண்டிய அளவை பதிவு செய்யும், இதனால் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட காலத்தின் முடிவை எட்டும்போது (எடுத்துக்காட்டில் 12), எதிர்பார்க்கப்படும் மொத்தம் கிடைக்கும்.

முதல் காலகட்டத்தின் முடிவில் அல்லது பின்வருவனவற்றில், உண்மையில் தயாரிக்கப்பட்டவை பட்ஜெட்டில் இருந்தவற்றுடன் ஒத்துப்போகிறது என்றால், அது அடுத்த அலகு 2 + 10 க்குச் செல்லும்.

மறுபுறம், இந்த தொகை மதிப்பிடப்பட்டதிலிருந்து (அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ) வேறுபடுகிறது என்றால், அந்த வேறுபாடு வரவிருக்கும் எல்லா காலங்களையும் பாதிக்கும் என்பதால், 1 + 11 இன் புதிய தொடரைத் தொடங்க வேண்டும், அதில் முன்னறிவிக்கப்பட்ட அனைத்தையும் மறுசீரமைக்க வேண்டும்.

மதிப்பீட்டில் இந்த மாறுபாடுகள் இறுதி நோக்கத்தின் செல்லுபடியாகும் என்பதில் சந்தேகம் ஏற்படுத்தக்கூடும், மேலும் அதைத் திருத்துவதற்கான அறிவுறுத்தல் குறித்து எச்சரிக்கை செய்யலாம், மேலும் செல்லுபடியாகாத அசல் ஒன்றை நோக்கி அணிவகுப்பை கட்டாயப்படுத்துவதற்குப் பதிலாக புதிய ஒன்றை அமைக்கலாம்.

இது முன்னறிவிப்பு, செயல்திறன், இயக்க திறன், சந்தை அறிவு, நிதி திட்டமிடல் போன்றவற்றில் குறைபாடுகளையும் நிரூபிக்க முடியும்.

நீங்கள் பார்க்க முடியும் எனில், கட்டுப்பாடு என்பது திட்டத்திற்கும் அமைப்புக்கும் சமமான முக்கியத்துவத்தைக் கொண்டுள்ளது, இது ஒரு பிழையின் விளிம்பை அனுமதிக்கிறது, ஏனெனில் அது கடுமையானதாக இருந்தால், மாற்றங்கள் வெறும் மாற்றங்களை விட மிகவும் பாதிப்பை ஏற்படுத்தும்.

இந்த செயல்பாடுகள் அடுத்தடுத்த மற்றும் ஊடாடும் மற்றும் முதல் சுழற்சி தொடங்கிய சிறிது நேரத்திலேயே, நீங்கள் எந்த இடத்தில் இருக்கிறீர்கள் என்பதை வேறுபடுத்துவது கடினம்.

1. நீங்கள் ஏன் மக்களை வேலை செய்ய வேண்டும்?

நாற்பது ஆண்டுகளுக்கு முன்னர், டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் (நிறுவனத்தின் மனிதப் பக்கம்) தியரி எக்ஸ் என்று அழைத்தார், அந்த நேரத்தில் நிலவியது மற்றும் மேலாண்மை மற்றும் கட்டுப்பாட்டின் பாரம்பரிய பார்வையால் ஆதரிக்கப்பட்டது, மக்கள் இயற்கையானவர்கள் மற்றும் பெரும்பான்மையானவர்கள் வேலை செய்ய தயக்கம், பின்னர் அவர் தியரி ஒய் என்று அழைத்ததற்கு எதிர் கருத்தை முன்வைத்தார், இது நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை அதன் ஊழியர்களுடன் ஒருங்கிணைப்பதை உள்ளடக்கியது.

தியரி எக்ஸ் படி பயனுள்ளதாகக் கருதப்பட்ட முறை, பரிசுகள், வேலை செய்பவர்களுக்கு மற்றும் அதைச் சிறப்பாகச் செய்பவர்களுக்கு மற்றும் வேலை செய்யாத அல்லது மோசமாகச் செய்யாதவர்களுக்கு "கேரட் அல்லது சவுக்கை"

முதல் பார்வையில், இது விரும்பிய முடிவை அடைவதற்கான வழியாக இருக்கலாம் என்று தோன்றுகிறது, ஆனால் அபத்தத்தை குறைப்பதன் மூலம் அவை தீவிர வரம்புகளுக்கு கொண்டு செல்லப்பட்டால், வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகள் எனில், சாராம்சத்தில் இந்த முறை செல்லுபடியாகாது என்று விரைவாக சரிபார்க்கப்படுகிறது எல்லோரும் சமமாக.

இந்த விருது, சம்பளத்தை செலுத்துவது பணியிடத்தில் மட்டுமே இருப்பதாகவும், அது ஒரு வேலைக்குச் செலுத்தும் போனஸ் தான் என்றும் தெரிகிறது.

வேலை உள்ளடக்கம் என விவரிக்கப்பட்டுள்ள பொறுப்புகளின் செயல்திறனில் செயல்திறன், இது எதிர்பார்க்கப்படுவது, சம்பள உயர்வுக்கு தகுதியான காரணத்தைக் கொடுத்தால், இது ஒரு உயர் படிநிலை நிலைக்கு ஒத்ததாக இருக்கும், எந்தவொரு சம்பள அளவையும் சீர்குலைக்கும்.

அதிகரித்துவரும் ஒழுங்கு தடைகளுடன் தண்டிக்கப்பட்டால், பணிநீக்கம் செய்யப்படலாம், மேற்பார்வையில் எதிர்மறையான ஈடுபாடு தேவைப்படலாம், ஓட்டுநர் மற்றும் வழிகாட்டுதல் செயல்பாடுகளிலிருந்து அதைத் திசைதிருப்பலாம்.

தியரி ஒய் உடன் பணியாளர்களுடனான உறவின் நவீனமயமாக்கல் தொடங்குகிறது மற்றும் அதன் அனைத்து நடைமுறைகளும் இன்று ஆளுமை நிர்வாகம் செய்வது போலவே உருவாக்கப்பட்டுள்ளது, பின்னர் பார்ப்போம்.

மெக்ரிகெரோருடன் இணைந்து சமகால மற்றும் மேற்கோள் காட்டப்பட்ட ஹெர்ஸ்பெர்க், மனிதவள மேலாண்மையின் அனைத்து கோட்பாடுகளிலும் இருந்த ஒரு பொதுவான அர்த்தத்தில் உந்துதலை வேறுபடுத்தி, குறிப்பாக வேலையைக் குறிக்கும் ஒன்றை வேறுபடுத்தினார்.

அதிகாரத்துவ நிர்வாகங்கள் போன்ற எக்ஸ்-நபர்களும் பணியிடங்களும் அவர்களுக்கு ஆதரவளிக்கும் இடத்தில் எப்போதும் இருக்கும், ஆனால் திறன்கள் மற்றும் செலவுகள் குறித்த கோரிக்கைகள் மக்களை தங்கள் மூலதனத்தின் ஒரு பகுதியாகவே பார்க்கும்படி கட்டாயப்படுத்தியுள்ளன, வளமாக அல்ல.

வேலையில் உந்துதல்

வேலை தொடர்பான உந்துதலைப் பற்றி பேசும்போது, ​​முக்கிய மற்றும் சமூகத் தேவைகளின் பிரமிட்டின் படைப்பாளரான மாஸ்லோவுக்கு (உந்துதல் மற்றும் ஆளுமை) குறிப்பு வழங்கப்படுவது பொதுவானது, இவை மனிதனை திருப்தி செய்வதற்காக உழைக்க வழிவகுத்தது போல.

மாறாக, இந்த தேவைகளை வேறு வழிகளில் திருப்திப்படுத்தியவர்கள், வேலை செய்ய வேண்டிய அவசியத்தை உணர வேண்டியதில்லை என்று கூறலாம், ஆனால், அதே பிரமிடு சொல்வது போல், இது சுய-உணர்தலில் முடிவடைகிறது, அதாவது ஆளுமையின் முழு வளர்ச்சியும், இது இங்கே எங்களுக்கு ஆர்வமாக இருக்கும் உந்துதலுக்கான தொடக்க புள்ளியாகும்.

யார் இல்லாதது என்பது மாஸ்லோ சொல்வது உண்மைதான்

• வீடு மற்றும் உணவு, பாதுகாப்பு, சொந்தமானது மற்றும் அங்கீகாரம்

இது சுய-உணர்தலை அடைய முடியாது, ஆனால் அந்த தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதில் குறைந்து, தனிப்பட்ட முன்னேற்றத்தைக் கருத்தில் கொண்டு, சிறப்பாகச் செயல்பட வழிவகுக்கும் எந்த லட்சியங்களும் இல்லை, அதனால்தான் "மக்களை வேலை செய்ய வைப்பதற்கு" பொறுப்பானவர்கள் உள்ளனர் ஒன்றை மற்றொன்றிலிருந்து வேறுபடுத்துவதற்கு விழிப்புடன் இருப்பதை விட.

சரியான கோட்பாடு Y நபருக்கு "உள்ளே" தீர்வைத் தேடியது, உந்துதலை நம்பி, நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை ஊழியர்களின் நோக்கங்களுடன் ஒருங்கிணைத்து, சிறந்த முடிவுகளுக்கான மேற்பார்வையிலிருந்து குறைந்த முயற்சியைக் கோரியது.

ஹெஸ்பெர்க் (வேலை மற்றும் மனிதனின் இயல்பு) ஒரு கணக்கெடுப்பு மூலம் சரிபார்க்கப்பட்டது, வேலை செய்யும் போது நபர் என்ன உணருகிறார் என்பதில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் மக்கள் வேலையைப் பற்றி ஒரு உயிரோட்டமான அணுகுமுறையைக் கொண்டிருக்க முடியும், இதனால் எவ்வாறு தூண்டுவது என்பது குறித்த புதிய கருத்தை அளிக்கிறது வேலையின் பலனை மேம்படுத்த உந்துதல்.

ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் அசல் கணக்கெடுப்பு, மற்றவர்களுடன் வெவ்வேறு சிறப்புகள் மற்றும் படிநிலை மட்டங்களில் உறுதிப்படுத்தப்பட்டது, அந்த நபரின் உள் எதிர்வினைகளை வெளிப்படுத்தியது, அந்த நபர் தங்கள் வேலையின் உள்ளடக்கத்துடன் இணங்க வழிவகுக்கிறது, கவனமாகவும் மற்றும் அவர்களின் மேற்பார்வையாளரின் தேவை இல்லாமல் கட்டுப்படுத்தவும் அவர் "அவரது தோள்பட்டை பார்த்து" மற்றும் அவர் குறைபாடு இருக்கும்போது அவர் பணிபுரியும் சூழலுடன் தொடர்புடைய அவரை பாதிக்கும்.

அவரது யோசனையின் சாராம்சத்தைப் புரிந்து கொள்ள, அவரது கண்காட்சியை ஒருங்கிணைக்கும் கிராஃபிக் மூலம் பயன்படுத்தப்படலாம், இது அவரது கடந்தகால வாழ்க்கையிலிருந்து பணியில் இருந்ததை நினைவில் வைத்திருப்பதைக் கேட்டவர்களின் எதிர்வினைகளை பதிவு செய்கிறது.

அதை கோடிட்டுக் காட்டுவது (படம் 1) மற்றும் கோட்பாட்டின் பகுப்பாய்வை காரணிகளின் அளவிற்குக் குறைத்தல், பதிலளித்தவர்கள் தங்கள் உழைக்கும் வாழ்க்கையை பாதித்ததை நினைவு கூர்ந்தனர். இந்த காரணிகள் இருந்தன என்று கூறலாம்

• உந்துதல் அல்லது உள்ளடக்கம், இது ஒரு உயிரோட்டமான அணுகுமுறையைத் தூண்டும் மற்றும் திருப்தியைத் தருகிறது. அவையாவன: இரண்டு வாரங்கள் வரை விளைவைக் கொண்டிருக்கும் வேலையின் சாதனை, அங்கீகாரம் மற்றும் உள்ளடக்கம், மற்றும் பொறுப்பு மற்றும் முன்னேற்றம், இது பல ஆண்டுகளாக நீடிக்கும். (படம் 2) கீழ்த்தரமான அல்லது சுற்றுச்சூழல், சுகாதாரம் என்றும் அழைக்கப்படுகிறது, (படம் 3) அவை ஊக்கமளிக்கும் அணுகுமுறையைத் தூண்டுகின்றன மற்றும் அதிருப்தியைத் தருகின்றன. இவை: வணிக நடத்தை (கொள்கைகள்), மேற்பார்வையின் தரம், சம்பளம், ஒருவருக்கொருவர் உறவுகள் மற்றும் பணி நிலைமைகள் மற்றும் அவை திருத்தப்படாத எல்லா நேரங்களிலும் எதிர்மறையான விளைவைக் கொண்டிருக்கின்றன.

இந்த காரணிகளின் விளையாட்டை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​ஊக்கமளிக்கும் காரணிகள் இல்லாதிருப்பது கீழிறக்கம் மற்றும் பரஸ்பர அல்ல, ஒரு நல்ல சூழலில் இருந்து பெறப்பட்ட திருப்தி ஊக்கமளிக்காது என்பதை புரிந்துகொள்வது கடினம்.

அண்ணம் தொடர்பான ஒரு உருவகத்துடன் புரிந்துகொள்வதில் உள்ள சிரமத்தை நீங்கள் தவிர்க்கலாம்: உப்பு இல்லாமை இனிமையாக இருக்காது மற்றும் பரஸ்பரம், சர்க்கரை இல்லாதது உப்பு இல்லை, அந்த வகையில் இரண்டு உச்சநிலைகளுக்கிடையேயான மையம் சுவைகளைப் பற்றியதாக இருந்தால் அல்லது வேலையைப் பற்றிய அணுகுமுறைகளைத் தூண்டும் காரணிகளுடன் தொடர்புடையதாக இருந்தால் அலட்சியமாக இருக்கும்.

பணியாளர்கள் நிர்வாகம்

இந்த பணியின் நோக்கம், நிறுவனத்தின் மனித மூலதனத்திற்கு பொறுப்பான பணியாளர் நிர்வாகத்தின் (பிஏ) ஆதரவுடன் நிர்வாகம் கலந்து கொள்ள வேண்டிய செயல்பாடுகள் மற்றும் அவற்றின் உந்துதலை அடைய முனைகின்றன.

ஒரு நிறுவனத்தின் மூன்று அத்தியாவசிய வளங்களில் ஒன்று மக்கள் என்றால், இந்த வார்த்தையில் அனைத்து நிலைகளும் அனைவரையும் சமமாக உள்ளடக்குகிறது என்று சொல்லாமல் போகிறது.

பொதுஜன முன்னணியிடமிருந்து எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவுகளைப் பெறுவதற்கு, உங்கள் கவனத்திற்கு ஒப்படைக்கப்பட்ட வெவ்வேறு பணிகள் தனித்தனியாக விவரிக்கப்பட்டு பின்னர் ஒரு அமைப்பில் ஒருங்கிணைக்கப்பட வேண்டும்.

எனவே பதிவுகள் குறித்து பார்ப்போம்:

• ஒவ்வொரு வேலையையும் வரையறுக்கும் பொறுப்புகள் மற்றும் அதை ஆக்கிரமித்துள்ள நபருக்குத் தேவையான தகுதிகள் பற்றிய விளக்கம். வேலைகள் திட்டமிடல் வேலைகள்

மற்றும் மக்கள்

• ஆட்சேர்ப்பு செயல்திறன் மதிப்பீடு ஒவ்வொரு நபரின் தொழில் திட்டமிடல்

பணியாளர் நிர்வாகத்திடம் ஒப்படைக்கப்பட்ட நிர்வாக செயல்பாடுகளின் பகுப்பாய்வில் நுழைந்தால், முதலில் பதவிகளைக் குறிப்பிடுவதைப் பார்ப்போம்

சிறிய நிறுவனங்களில், மேற்கொள்ளப்பட வேண்டிய பணிகளின் மூலம் வேலைகளை வரையறுக்கும் போக்கு உள்ளது, இதன் விளைவாக, ஊழியரிடமிருந்து அதிக திறனைக் கோராததன் விளைவாக, வேறு எந்த உறுதிப்பாடும் இல்லாமல்.

எங்கள் விஷயத்தில் மற்றும் நிறுவன விளக்கப்படத்தைக் குறிப்பிடும்போது வெளிப்படுத்தப்பட்ட யோசனைக்கு இணங்க, வணிக பிரமிட்டின் அடித்தளமானது குறிக்கோளை அடைவது தொடர்பான அனைத்து நடவடிக்கைகளையும் கொண்டிருக்க வேண்டும், இது வேலைகளுக்கு ஒப்படைக்கப்பட்ட பொறுப்புகள் மூலம் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது.

ஒவ்வொரு பதவியையும் நிரப்ப வேண்டிய இடங்களின் எண்ணிக்கை கலந்துகொள்ள வேண்டிய பணிச்சுமையைப் பொறுத்தது.

பொறுப்புகள்

பணிகளைக் குறிப்பிடும் பழக்கத்திற்கு முரணாக பொறுப்புகளை வரையறுப்பது தெளிவுபடுத்துவதற்கான ஒரு வழியாக ஒரு எடுத்துக்காட்டுக்கு தகுதியானது:

"கேரேஜ் டோர்மேன்" நிலையை விவரிக்க "அது ஒரு டிரக் கிளம்பும் ஒவ்வொரு முறையும் ஒரு சிவப்புக் கொடியை வெளியேற்றுங்கள்" என்று கூறுகிறது, நடைபாதையில் அதைச் செய்ய முடியும், அங்கு நடந்து செல்லும் மக்கள் மட்டுமே அதைப் பார்க்கிறார்கள், ஆனால் அது "கார்களுடன் மோதல்களைத் தவிர்க்கவும்" சாலையில் இருப்பவர்கள் »நீங்கள் சாலையில் வெளியே செல்ல வேண்டும், தெரு வழியாக கொடியுடன் செல்லும் ஓட்டுநர்களுக்கு டிரக் புறப்படுவதை அறிவிக்கவும், போக்குவரத்து நிறுத்தப்படும்போது டிரக் டிரைவருக்கு இலவச வழியைக் கொடுக்கவும்.

ஒட்டுமொத்தமாக நிர்வாகத்தின் பொறுப்பு குறிக்கோளில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் மேற்பார்வையின் பணி அதை அவிழ்த்து, ஒரு நிலையில் எதிர்கொள்ளக்கூடிய மிகச்சிறிய அலகுக்கு குறைக்கப்படும் வரை அதை சிறப்புடன் பிரிப்பதாகும்.

தகுதிகள்

ஒவ்வொரு பதவிக்கும் பொருத்தமான சுயவிவரத்தை வரைய, விண்ணப்பதாரர் குறிக்கோள், கொள்கைகள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் தனித்துவத்தை நிர்ணயிக்கும் எதிர்பார்ப்புகளை பூர்த்தி செய்ய பூர்த்தி செய்ய வேண்டிய நிபந்தனைகளை வரையறுப்பது அவசியம்: வேறுபடுத்துகிறது:

• இந்த விஷயத்தில் அறிவு மற்றும் அனுபவத்தை அவர்களிடம் ஒப்படைக்க வேண்டிய புத்திஜீவிகள் குறிப்பிடுகிறார்கள். நிலையை இணைக்கும் சூழலுடன் நிரந்தர முரண்பாட்டில் வாழாமல் தங்கள் கடமைகளை எதிர்கொள்ள அனுமதிக்கும் மனோபாவங்கள். முன்னேற்றத்திற்கான அவர்களின் விருப்பத்தை அவர்களின் திறனுடன் ஒத்துப்போகும் தொழில் ஒரு குழுவாக பணியாற்ற உங்களை அனுமதிக்கும் உறவுகள் மற்றும் கீழ்ப்படிதலை ஏற்றுக்கொள்வதை ஒழுங்குபடுத்துதல் மற்றும் உங்கள் முதலாளிக்கு விசுவாசமாக இருப்பது குறிப்பாக உங்களுக்கு ரகசிய தகவல்களை அணுகினால்

ஊதியம்

ஷெய்ன் குறிப்பிடும் மறைமுக உளவியல் ஒப்பந்தத்தின் விதத்தில் "ஒரு நேர்மையான நாள் வேலைக்கு நேர்மையான ஊதியம்" என்ற பழமொழியை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஊதியக் கொள்கைகள் இருந்த ஒரு காலம் இருந்தது. (அமைப்பின் உளவியல்) ஒவ்வொரு பகுதியிலும் மற்றவர் எடுக்கும் அணுகுமுறையை "முன்வைக்கிறது".

வேலைவாய்ப்பு உறவில் நுழைவதற்கு முன்பு ஒரு மறைமுக ஒப்பந்தத்திற்கு தீர்வு காண்பது தேவையற்ற ஆபத்து என்று தோன்றுகிறது, ஏனெனில் ஏமாற்றங்கள் உருவாக்கப்படலாம், அது முழு வேலைவாய்ப்பு உறவையும் பாதிக்கும்.

நிர்வாகத்தை அறிந்து கொள்வதிலிருந்து எதுவும் தடுக்கவில்லை

• வேலை சந்தையில் உள்ள வேலைகளின் மதிப்பு என்ன, விண்ணப்பதாரர் சந்திக்க வேண்டிய நிபந்தனைகள் என்ன,

விண்ணப்பதாரர் தெரிந்து கொள்ள விரும்புவதில் ஆச்சரியப்படக்கூடாது

• நிறுவனத்தின் கொள்கைகள் என்ன, பணியின் நிலைமைகள் என்ன, எவ்வளவு ஊதியம் வழங்கப்படுகிறது

வேலைகளின் சந்தை மதிப்பு என்ன என்பதைக் கண்டுபிடிக்க, வழங்கப்படும் ஆய்வுகள் விலை உயர்ந்தவை மற்றும் சிறிய மற்றும் நடுத்தர நிறுவனங்களுக்கு தேவையானதை விட அதிகமான பகுதிகளை உள்ளடக்கும்.

ஒப்பிடக்கூடிய ஐந்து அல்லது ஆறு நிறுவனங்கள், நண்பர்கள் மற்றும் அயலவர்கள், நுழைவு நிலைக்கு அவர்கள் எவ்வளவு பணம் செலுத்துகிறார்கள், எவ்வளவு உயர்ந்தவர்கள் மற்றும் ஏதேனும் இருந்தால், இடைநிலை பொறுப்பின் ஒரு நிலை, விசாரிக்கப்படும் தொழில் அல்லது செயல்பாட்டைக் கேட்டு நீங்கள் ஒரு கணக்கெடுப்பை செய்யலாம்.

• இந்தத் தரவைக் கொண்டு, அவை மூன்று நெடுவரிசைகளில் மதிப்பால் வரிசைப்படுத்தப்படுகின்றன, ஒவ்வொன்றும் ஒவ்வொரு படிநிலை மட்டத்திற்கும் ஒன்று, அவை எந்த நிறுவனத்திலிருந்து வருகின்றன என்பதில் இருந்து ஆர்வம் இல்லாமல், உச்சநிலைகள் விலக்கப்படுகின்றன மற்றும் வழிமுறைகள் சராசரியாக பூஜ்ஜியத்திலிருந்து ஒரு ஒருங்கிணைப்பு அமைப்பைக் கொண்டுள்ளன, பணத்தில் உள்ள மதிப்புகள் மற்றும் அப்சிஸ்ஸா, பூஜ்ஜியத்திலிருந்து தொடங்கி, நுழைவு நிலைக்கும் துறைக்கு பொறுப்பான நபருக்கும் இடையிலான நிறுவனங்களின் நிலைகளின் எண்ணிக்கை, வளைவில் உள்ள கோடுகள் வெட்டும் இடத்தில், ஒவ்வொரு நிலை நிலைக்கும் மதிப்பு படிக்கப்படும். (படம் 4)

முழு நிறுவனத்திற்கும் ஒரு ஊதிய அளவு இருக்கக்கூடாது, ஆனால் ஒவ்வொரு தொழில் அல்லது சிறப்புக்கும் ஒன்று.

தனித்துவமான செதில்கள் ஒரு தொழில்முறை சந்தை இருப்பதைப் போல மதிப்புகளை ஒப்பிடுவதில் குறைபாட்டைக் கொண்டுள்ளன, மேலும் இது குறைந்த உறவினர் முக்கியத்துவம் வாய்ந்த ஒரு தொழில், ஆனால் குறைந்த சப்ளை (முத்தொகுப்பு செயலாளர்கள்-க்கு ஒரு உயர் படிநிலை மட்டத்தை விட அதிகமாக செலுத்தப்பட வேண்டும், ஆனால் அதிக சலுகையுடன் (வழக்கறிஞர்கள்)

இழப்பீடு தடுமாற வேண்டும், இதனால் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் வருமானத் தேவைகளைப் பூர்த்திசெய்தால் குறைந்தபட்ச ஊதியம் வழங்கப்படும், பின்னர் அவரது செயல்திறன், சந்தை மதிப்பு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில், மற்றும் முன்னேற எந்த ஆற்றலும் இல்லாவிட்டால் அதிகபட்ச இழப்பீடு வழங்கப்படும்.

எடுத்துக்காட்டாக, நீங்கள் குறைந்தபட்சத்திற்கும் அதிகபட்சத்திற்கும் இடையில் 50% வீச்சு மற்றும் சந்தை மதிப்பு 100 அலகுகளாக இருந்தால், 20% குறைவாக (80) வருமானத்தில் செலுத்தப்படும் மற்றும் அதிகபட்சம் 20% அதிகமாக (120) ஒரு நல்ல ஊதியம் பெற செயல்திறன் ஆனால் உயர் தரத்திற்கு முன்னேறும் திறன் இல்லாமல். (படம் 5)

இது

• நுழைவுக்கான குறைந்தபட்ச தேவைகளை செலுத்தும் ஒரு ஆரம்பத் தொகை, உங்கள் பதவிக்கான உகந்த தன்மை உறுதிப்படுத்தப்பட்டு சந்தை மதிப்பை அடையும் வரை. சந்தை மதிப்பு பதவி உயர்வுக்கான சாத்தியம் இல்லாத வரை மற்றும் அதிகபட்சம் ஊக்குவிக்கவும், ஆனால் நல்ல செயல்திறன் அல்லது நிலையில் எதிர்பார்க்கப்படுவதை விட அதிகரிப்பு ஆனால் அதிக படிநிலை நிலைக்கு நிபந்தனைகள் இல்லாமல் இருந்தால் (படம் 6)

அதே அளவுகோல்களுடன், உடனடி அதிக கட்டணம் குறைந்தபட்சமாக, குறைந்த ஒன்றின் சராசரி மதிப்பு மற்றும் பலவற்றைக் கொண்டிருக்கும்.

வேலை திட்டமிடல்

நிறுவன விளக்கப்படம் வடிவமைப்பில் முக்கோணமானது, ஏனென்றால் ஒவ்வொரு அடியிலும் கீழ் நிலைகளை விட குறைவான நிலைகள் உள்ளன, மேலும் நிறுவனத்தை பிரதிநிதித்துவப்படுத்த மற்றொரு வடிவியல் நபரை நாடினால், ஒவ்வொரு உயர் மட்டமும் அதை ஆதரிக்கும் வெவ்வேறு பொறுப்புகளால் ஆதரிக்கப்பட வேண்டும் என்பதைக் காண்போம்.

திட்டமிடல் ஒவ்வொரு மட்டத்திலும் முற்றிலும் செயல்பாட்டு ஆதரவுக்கு கூடுதலாக, எதிர்கால மாற்றீடு தயாரிக்கப்படுவதை உறுதி செய்ய வேண்டும்

இந்த திட்டத்தின் விளக்கக்காட்சி அமைப்பு விளக்கப்படத்தின் அதே வடிவமைப்பை ஏற்றுக்கொள்கிறது, ஆனால், பதவிகளின் காட்சி இணைப்பிற்கு கூடுதலாக, அது சுட்டிக்காட்டப்பட வேண்டும்

• அதை ஆக்கிரமித்த நபரின் பெயர், அவர் பெறும் ஊதியம் என்ன, பதவியில் மற்றும் நிறுவனத்தில் அவரது மூப்பு, அவரது கடைசி இரண்டு செயல்திறன் தகுதிகள் மற்றும் அவர் இருந்தால். வெவ்வேறு மேற்பார்வையாளர்களின் சார்பு நிலைகள், அதில் ஒருவர் முதன்முதலில் தொழில் அல்லது சிறப்பு, ஆட்சேர்ப்புக்குத் தேவையான தரவு மற்றும் படிநிலை சங்கிலியில் ஒரு இடைநிலை இடத்தை ஆக்கிரமித்திருந்தால், அது எங்கிருந்து வருகிறது மற்றும் ஊக்குவிக்க முடியும்

நீங்கள் பார்க்கிறபடி, மக்கள் என்று நாம் அழைக்கும் வளத்தை மேம்படுத்துவதற்கு அதன் அத்தியாவசிய ஆலோசனை செயல்பாட்டை நிறைவேற்ற AP க்கு உதவும் அனைத்து தகவல்களும் கடக்கப்படுகின்றன.

இப்போது மக்கள் தொடர்பான செயல்பாடுகளுக்குத் திரும்புவோம்

ஆட்சேர்ப்பு

ஒருவர் ஆட்சேர்ப்புக்கான முக்கிய ஆதாரமாக இருக்க வேண்டும், இது செயலில் உள்ள நபர்களிடமிருந்து எடுக்கப்பட்ட வேட்பாளர்களை வழங்குகிறது, ஆனால் இந்த வளத்தை எப்போதும் பயன்படுத்த முடியாது.

• ஏனெனில் இது திட்டங்களில் முன்னறிவிக்கப்படாத ஒரு புதிய நிலைப்பாடு, ஏனெனில் அனைவரும் ராஜினாமா, ராஜினாமா, மரணம் அல்லது வேறு எந்த எதிர்பாராத காரணத்திற்காகவும் சரியான இடத்தில் இருக்கிறார்கள்

இரண்டு முக்கிய புள்ளிகள், பொறுப்புகள் மற்றும் தகுதிகள் குறித்து விவரிக்கப்பட்டுள்ள நிபந்தனைகளை நிறைவேற்றுவதாகத் தோன்றும் பல நபர்களை சாத்தியமான வேட்பாளர்களாக முன்வைத்தால், ஆட்சேர்ப்பு என்பது இந்த வழிகாட்டுதல்களுடன் மிக நெருக்கமாக பொருந்தக்கூடிய நபரைத் தேர்ந்தெடுப்பதைக் கொண்டுள்ளது.

எவ்வாறாயினும், ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் அதன் சொந்த குணாதிசயங்கள் இருப்பதால், ஒரு நபருக்கு தொழில்முறை தகுதிகள் இருந்தாலும், அவர் தனது புதிய முதலாளியின் தனித்தன்மைக்கு ஏற்றவாறு மாற்றியமைக்க வேண்டும் என்பதால், அவற்றை முழுமையாகவும் முழுமையாகவும் திருப்திப்படுத்தும் ஒருவரைக் கண்டுபிடிக்க முயற்சிப்பது மாயையானது.

சேவை செயல்திறனில் ஏற்றத் தாழ்வுகள் இல்லாமல் செயல்பாடுகளின் தொடர்ச்சியை உறுதிசெய்ய, வருங்கால அல்லது எதிர்பாராத காலியிடத்திற்கு மாற்றீடு கிடைப்பது விரும்பத்தக்கது.

முன்னறிவிப்பு ஒரு வேட்பாளரையும், இரண்டு உயர் பதவிகளுக்கு கோரலாம், ஆனால் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டவர்கள் இந்த நிலையை புறக்கணிக்க வேண்டும், இல்லையெனில் அவர்கள் காலியிடத்தை நிரப்ப வேண்டிய அவசியமின்றி அவர்கள் வகிக்கும் பதவியில் ஆர்வத்தை இழக்க நேரிடும்.

செயல்திறன் மதிப்பீடு

இந்த கருவி முதல் வாசிப்பிலிருந்து எழும் விடயங்களை விட அதிக முடிவுகளைத் தரக்கூடும், மேலும் இது வெகுமதிகளையும் தண்டனைகளையும் தரும் ஒரு வகையான வாக்கியமாக இருந்து, நிறுவனத்தின் சரியான இயக்கத்திற்கு ஒரு முக்கிய அங்கமாக மாறுகிறது.

உங்கள் செயல்பாட்டுத் துறையின் விவரங்களுக்குச் செல்வதற்கு முன், அந்த வாய்ப்பைக் குறிப்பிடுவது நல்லது, அல்லது மாறாக, நீங்கள் பணியாளருடன் பேச வேண்டிய வாய்ப்புகள்:

• முதலாவது சேர்க்கைக்கு ஆறு மாதங்கள் ஆகும். அந்த தேதிக்குப் பிறகு இரண்டாவது பன்னிரண்டு மாதங்கள் ஒவ்வொரு ஆண்டுவிழாவிற்கும் பின் வரும் விடுமுறைகள் முந்தைய விடயங்களில் இருந்து சுயாதீனமானவை, விடுமுறையின் தொடக்கத்திலும், அதன்பிறகு, வேலைக்குத் திரும்பியதும் கடைசியாக மற்றும் என்ன காரணம், இறுதியில் வேலைவாய்ப்பு உறவு

நேர்காணல்கள் ஒரு சொற்பொழிவாக இருக்கக்கூடாது, இதன் போது ஊழியர் ஒரு உயர்ந்தவரால் பயன்படுத்தப்பட்ட பூதக்கண்ணாடியின் கீழ் இருப்பதைப் போல உணர்கிறார், ஆனால் சமமானவர்களுக்கிடையில் ஒரு உரையாடலின் எளிமையுடன், இரு உரையாசிரியர்களுக்கும் எவ்வளவு செலவாகும்.

முதல் இரண்டு "புதியதை" அறிந்துகொள்வதையும், நிறுவனத்தைப் பற்றி அவர்கள் எப்படி உணருகிறார்கள் என்பதையும் தெரிந்துகொள்வதை அனுமதிக்கிறார்கள். முதல் படிகளில் இருந்து உங்களை உறுதிப்படுத்த இது உதவுகிறது.

ஆண்டுவிழாக்கள் கொத்துக்களில் ஒன்றாக இல்லாததன் நன்மையைக் கொண்டுள்ளன. எல்லோரும் ஆண்டின் இறுதியில் மதிப்பிடப்படும் போது சுமை மிகவும் கனமாக இருக்கும், ஆரம்பத்தில் ஒருவர் ஒவ்வொருவரையும் நினைத்துப் பார்க்கிறார், இறுதியில் மற்றவர்களுடன் ஒப்பிடுவதன் மூலம் இது செய்யப்படுகிறது "A ஐ B ஐ விட சிறந்தது".

மற்றொரு நன்மை என்னவென்றால், ஒரே ஒரு நபர் மட்டுமே இருப்பதால், அவர்கள் அதைப் பற்றி விவாதிக்கிறார்கள், தோல்விகளுக்கான காரணத்தைக் கண்டுபிடித்து, நேர்முகத் தேர்வாளருக்கு என்ன பயிற்சி தேவை என்று கேட்கிறார்கள்.

விடுமுறைக்கு முந்தையவர்கள் ஒரு வருட வேலையின் அழுத்தங்களால் பாதிக்கப்பட்டுள்ள விமர்சனங்களையும் மதிப்பீடுகளையும் சேகரிப்பார்கள் மற்றும் மேற்பார்வையாளர் அடையும் முடிவுகளை திரும்பக் காத்திருக்கும்போது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளக்கூடாது.

நிதானமான மனநிலையின் அந்த தருணத்தில், அவர் வெளியேறும்போது அவர் கூறிய கூற்றுகளைப் படித்து, அவற்றை வைத்திருந்தால் ஆச்சரியப்படுகிறார்.

வெளியேறும் நேர்காணல், இனி நிறுவனத்துடன் தொடர்புடையது அல்ல, பிற சூழ்நிலைகளில் ஒருபோதும் செய்யப்படாத தகவல்களை வழங்க முடியும்.

தொழில் திட்டம்

இது மேலே விவரிக்கப்பட்ட அனைத்து செயல்களின் தொகுப்பு மற்றும் அதன் இயல்பு, இது பாடங்களால் அறியப்படக்கூடாது.

மேலே குறிப்பிட்டுள்ளபடி மேம்பாடுகள் குறித்த எதிர்பார்க்கப்பட்ட அறிவு, கையில் உள்ளவற்றில் ஆர்வத்தை இழக்கிறது, செயல்திறனை சேதப்படுத்துகிறது மற்றும் பணியாளரைத் தவிர வேறு எந்த காரணத்திற்காகவும் அது இணங்கவில்லை என்றால், அது அவரை ஏமாற்றி அவரது மன உறுதியைக் கெடுக்கும்.

ஆட்சேர்ப்பு தேவைகளை எதிர்பார்க்கலாம், பயிற்சி திட்டங்களை ஒழுங்கமைக்கவும், ஊதியத்தை பாதிக்கவும்.

செயலில் உந்துதல்

ஆரம்ப திட்டத்தில் வெளிப்படுத்தப்பட்டதை உறுதிப்படுத்துதல் மற்றும் சிறந்த புரிதலுக்கான கருத்துக்களை எளிமைப்படுத்துதல், காரணிகள், அவற்றின் வரையறைகள் மற்றும் செயல் பாதைகளுக்கு பொறுப்பானவர்கள் ஆகியவற்றுக்கு இடையிலான உறவு பின்வருமாறு என்று கூறுவோம்

உந்துசக்திகள்

• சாதனை என்பது ஒரு வேலையை வெற்றிகரமாக முடிப்பது அல்லது ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பது, அதை நீங்களே உரிமை கோருவது மற்றும் முடிவுகளைப் பார்ப்பது.

நடவடிக்கை AP இலிருந்து பொறுப்புகள் வழியாகும்

• அங்கீகாரம் என்பது யாரோ நிரூபிக்கும் ஒரு செயல்

சாதனை, சிந்தித்தல் அல்லது குற்றம் சாட்டுதல், செயல்திறன் மற்றும் ஊதியம் மூலம் நடவடிக்கை AP ஆகும்

• வேலையின் உள்ளடக்கம் மற்றும் குறிப்பாக நீங்கள் பணிகளை இன்னொருவருடன் பகிர்ந்து கொள்ளாவிட்டால்.

நடவடிக்கை AP இலிருந்து பொறுப்புகள் வழியாகும்

• முன்னேற்றம் என்பது நிறுவனத்தின் நிலை அல்லது நிலையை மாற்றுவதாகும்

அதிரடி AP இலிருந்து ரன் வழியாகும்

உந்துசக்திகள்

• மேற்பார்வை என்பது ஒரு குழுவை ஒப்படைப்பதற்கும், கற்பிப்பதற்கும், இணக்கமாக வைத்திருப்பதற்கும் மேற்பார்வையாளர்களின் திறன்.

செயல்திறனை ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் மதிப்பீடு செய்யும் போது நடவடிக்கை AP இலிருந்து

• கொள்கைகள் என்பது நிறுவனத்தை நிர்வகிக்கும் கொள்கைகள் மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தை வழிநடத்தும் தந்திரம்.

நிறுவனம் ஒழுங்கமைக்கும் நேரத்தில் இந்த நடவடிக்கை நிர்வாகத்திற்கு சொந்தமானது.

• ஊதியக் கொள்கைகளுடன் சம்பள முரண்பாடு

அதன் கொள்கைகளை வரையறுப்பதில் நிர்வாகத்தின் நடவடிக்கை

• மேலதிகாரிகளுடனான தனிப்பட்ட உறவுகள் மற்றும் வேலை காரணமாக சமம்

நடவடிக்கை AP மற்றும் மேற்பார்வையிலிருந்து.

• உபகரணங்கள், ஆறுதல் மற்றும் சுகாதார வேலை நிலைமைகள்.

நடவடிக்கை AP மற்றும் நிர்வாகத்திலிருந்து.

சம்பளம் ஊக்கமளிக்கும் காரணிகளில் இல்லை என்பதும், அது ஊக்கமளிப்பவர்களில் ஒருவராக இருப்பதும் பெரும்பாலும் வியக்க வைக்கிறது, ஆனால் விளக்கம் என்னவென்றால், வழங்கப்படும் சம்பளம் சந்தை மதிப்புகளுக்கு பதிலளிக்கவில்லை என்றால், அந்த நிலை பொதுவாக ஏற்றுக்கொள்ளப்படாது, ஆனால் நிச்சயமாக இருந்தால் வேலைவாய்ப்பு உறவின் அந்த மதிப்பை இழந்து அச.கரியத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

இறுதி பரிந்துரை

தலைப்பில் கூறப்பட்டுள்ளபடி, விவரிக்கப்பட்டுள்ள அனைத்து நுட்பங்களும் நடைமுறைகளும் சிறப்பு தொழில்நுட்ப வல்லுநர்களைக் கொண்ட பெரிய நிறுவனங்களில் மட்டுமே பயன்படுத்த முடியும் என்ற கருத்தை மதிப்பிடுவதே இதன் நோக்கம்.

ஒரு சிறிய நிறுவனத்திற்கு விரிவான முறைகள் மற்றும் நடைமுறைகளை உருவாக்குவது கடினம் என்பது உண்மைதான், அவை கிட்டத்தட்ட பிரத்யேக அர்ப்பணிப்புடன் கலந்து கொள்ளப்பட வேண்டும், மேலும் அவை சிறிய பள்ளிகளுக்கும் சமமற்றவை.

ஆனால் நோக்கம் வேறு. காட்டப்பட்ட கோட்பாடுகள் அறியப்படாவிட்டால், நிறுவனம் சிறியதாகவோ அல்லது நடுத்தரமாகவோ இருக்கும்போது வெளிப்படையான சிறிய முக்கியத்துவத்தின் ஆரம்ப பிழைகள் செய்யப்படலாம், ஆனால் பின்னர், காலப்போக்கில் மற்றும் அதன் அளவு அதிகரிக்கும் போது, ​​திருத்தம் மிக அதிக செலவு ஆகும், சாத்தியமற்றது என்றால்..

தங்களால் இயன்றதைச் செய்ய யாரும் கடமைப்பட்டிருக்க மாட்டார்கள், ஆனால் தங்களைத் தெரிவிக்க வேண்டும், ஆகவே, குறைந்த பட்சம், ஏற்கனவே பயனுள்ளதாக நிரூபிக்கப்பட்டவற்றிற்கு எதிராக அவர்கள் வளர்ச்சியைத் தொடங்கும்போது அவர்கள் செயல்பட மாட்டார்கள்.

இல்லையெனில், சில கருத்துக்கள் நிறுவனத்தின் அளவைப் பொறுத்து இல்லை, மேலும் அவை என்ன விளைவை ஏற்படுத்தக்கூடும் என்பதைத் தவிர வேறு எந்த நிபந்தனையும் இல்லாமல் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளலாம்.

ஆதாரங்கள் மற்றும் நூலியல்

இந்த பணியில் முன்வைக்கப்பட்ட யோசனைகள், அமெரிக்க மேலாண்மை சங்கம் மற்றும் ஐடிஇஏ ஆகியவற்றில் பல்கலைக்கழக கற்பித்தலில் சம நேரத்துடன் நாடுகடந்த நிறுவனங்களில் அனைத்து மட்டங்களிலும் இருபது ஆண்டுகால நிர்வாக அனுபவத்தின் விளைவாகும்.

படிப்புகள் மற்றும் பட்டறைகளில் கலந்துகொள்பவர்களின் கேள்விகளிலிருந்தும், நடுத்தர மற்றும் பெரிய குடும்ப வணிகங்களில் கலந்தாலோசிப்பதிலிருந்தும் அவை சேகரிக்கப்பட்டுள்ளன.

லா எம்பிரெசா ஃபாமிலியர், பப்ளிண்டர் எஸ்.ஏ புத்தகத்தில் ஆசிரியர் கூறியவற்றின் தொகுப்பு அவை; ஐ.எஸ்.பி.என் 950.613.000.0 மற்றும் எடிட்டோரியல் காங்கல்லோவின் பத்திரிகைகளில் வெளியிடப்பட்ட எட்டு கட்டுரைகளில்: லா இன்பர்மேசியன் ஒய் கான்டபிலிடாட்-அட்மினிஸ்ட்ராசியன்.

பின்வரும் புத்தகங்களைப் படிப்பதில் இருந்து உருவாக்கப்பட்ட யோசனைகளும் இதில் உள்ளன:

• பெர்டாலன்ஃபி: சிஸ்டங்களின் பொதுக் கோட்பாடு ஹெர்மன் / கொரேனிச்: உண்மையான மேலாண்மை ஹெர்ஸ்பெர்க், ம aus ஸ்னர் & ஸ்னைடர்மேன்: வேலை செய்வதற்கான உந்துதல் மெக் கிரிகோர்: எண்டர்பிரைஸின் மனிதப் பக்கம் ஓக்லியாஸ்ட்ரி: ஜப்பானிய மேலாண்மை மற்றும் பங்கேற்பு வட்டங்கள் கிழக்கு: குறிக்கோள்களின் மேலாண்மை சிவப்பு: மேலாண்மை உளவியல் திட்டமிடல்: நிறுவன உளவியல்: அமைப்பு டூரஞ்சோ: வியூகம் மேலாண்மைவெபர்: நேர மேலாண்மை

தலைப்பு: பணியாளர்களை எவ்வாறு ஊக்குவிப்பது?

ஆசிரியர்: ஜுவான் மானுவல் டி லா கொலினா [email protected]

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்