இழப்பீட்டு நிர்வாகம் மற்றும் நிறுவன உளவியல்

இழப்பீடு என்பது மனித வள நிர்வாகத்தின் முக்கிய உத்திகளில் ஒன்றாக உலகளவில் கருதப்படுகிறது. சிலியில், மனித வளங்களின் நிர்வாக உளவியலாளர்கள் இந்த பகுதியில் உள்ள அமைப்புகளிடமிருந்து பல கோரிக்கைகளை எதிர்கொண்டுள்ளனர், மேலும் எங்கள் பயிற்சி எங்களுக்கு திருப்திகரமான பதில்களை வழங்குவதற்கான கருத்துகள் அல்லது நுட்பங்களை வழங்கவில்லை.

இந்த கட்டுரை இழப்பீட்டின் செயல்பாடுகளை விவரிக்கிறது, நடைமுறையில் இருந்து உருவாக்கப்பட்ட இழப்பீட்டு மேலாண்மை மாதிரியை முன்வைக்கிறது, இழப்பீட்டு மேலாளர்களாக நிறுவன உளவியலாளர்களின் பங்களிப்பை பிரதிபலிக்கிறது மற்றும் இழப்பீட்டின் முக்கியமான பிரச்சினையில் பணிபுரியும் நம்மவர்களுக்கு தற்போதைய சவால்களை மதிப்பாய்வு செய்கிறது.

எந்தவொரு நிறுவன அமைப்பினதும் அடிப்படை அடிப்படை நபருக்கும் நிறுவனத்திற்கும் இடையிலான உறவு. பதிலுக்கு பெற மதிப்புமிக்க ஒன்றை ஈடாக நபர் தனது பணியை பங்களிக்கும் அளவிற்கு இந்த உறவு நிறுவப்பட்டுள்ளது என்று நாம் கருதினால், இழப்பீடு என்ற கருத்து, வெறும் கருவியாகப் பங்கு வகிப்பதைத் தவிர்த்து, தீர்மானிக்கும் காரணியாக அமைகிறது என்பதைக் காண்கிறோம் அமைப்பின் இருப்பு.

ஆகையால், நடைமுறையில் இந்த தலைப்பு வழக்கமாக ஊதியம் மற்றும் சலுகைகளின் பண அளவீட்டுக்கான ஒரு கருவியாக மட்டுமே கருதப்படுகிறது, அதன் மூலோபாய இடத்திலிருந்து இழப்பீட்டை வரையறுக்கவும், நிலைநிறுத்தவும், நிர்வகிக்கவும் நிர்வகிக்கவும் வாய்ப்பைக் காணவில்லை..

நிறுவன நடைமுறை என்பது மனிதவள நிர்வாகிகள்தான் ஊதியம் மற்றும் சலுகைகள் தொடர்பான நிபுணர்களாக இருக்க வேண்டும் என்பதைக் குறிக்கிறது. மேலாளர்கள், தலைமையகம் மற்றும் தொழிலாளர்கள் இந்த வல்லுநர்கள் எந்த அளவிலான சம்பளத்தை பணியமர்த்த வேண்டும், நிலையான ஊதியத்தை அதிகரிப்பதற்கான அளவுகோல்கள், மாறி செலுத்துதலின் மூலம் எவ்வாறு ஊக்குவிப்பது, செயல்திறனை ஊதியத்துடன் எவ்வாறு இணைப்பது மற்றும் கணக்கியல் மற்றும் வரி செலுத்துதல் தொடர்பான தொடர்ச்சியான செயல்பாட்டு சிக்கல்களை அறிந்து கொள்ள வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கிறார்கள். வருமானம்.

நிர்வாகப் பொறுப்புகளை ஏற்றுக்கொண்ட உளவியலாளர்கள் இந்த வகையான ஊதியம் மற்றும் நன்மை ஒதுக்கீடு முடிவுகளை எதிர்கொண்டுள்ளனர். நீங்கள் செல்லும்போது, ​​சோதனை மற்றும் பிழை மூலம், நீங்கள் ஒரு எரிச்சலூட்டும், தேவையற்ற செயல்பாட்டு செயல்பாடு என்ற பொதுவான உணர்வோடு, சம்பளத்தை செலுத்தவும், விஷயத்தைப் புரிந்து கொள்ளவும் கற்றுக்கொள்கிறீர்கள், மேலும் இது இப்பகுதியில் மிகவும் பொதுவான வேலையை குறைத்து மதிப்பிடுகிறது.

சில நேரங்களில் நீங்கள் "இதற்காக நான் படிக்கவில்லை" அல்லது "இது செய்யப்பட வேண்டும், பின்னர் முக்கியமான மனிதவள பிரச்சினைகளில் வேலை செய்ய வேண்டும்" என்ற கருத்துகளை நீங்கள் கேட்கிறீர்கள். இந்த வழியில், "ஊதியம்" என்ற தலைப்பில் ஒரு குறிப்பிட்ட அவமதிப்பு கட்டமைக்கப்படுகிறது, இது அதிகப்படியான செயல்பாட்டு தலைப்பு, கணக்காளர்கள் மற்றும் நிர்வாகிகளின் பொதுவானது அல்லது ஊதியத்திற்கான வேலை பரிமாற்றத்தின் அடிப்படையில் அதிகப்படியான வணிக தலைப்பு. தரிசனங்கள் கூட எழுப்பப்பட்டுள்ளன, அதில் நபர்-அமைப்பு உறவு இணைப்பின் ஒரு பண்டமாக்கலாக தீர்மானிக்கப்படுகிறது (ரோட்ரிகஸ், 2001), இழப்பீட்டுப் பிரச்சினையை பெசோக்களின் அதிக சிக்கலுக்கு அல்லது பெசோக்கள் குறைவாகக் குறைக்கிறது. இந்த முன்னோக்குகள் பகுதியளவு மற்றும் நிறுவனம் மற்றும் தொழிலாளிக்கு இழப்பீடு அளிக்கும் குறிப்பிடத்தக்க நேர்மறையான நிறுவன விளைவுகளை கருத்தில் கொள்ள வேண்டாம்.

இந்த பொதுவான சூழ்நிலையில், இழப்பீடு பற்றி தெரியாத உளவியலாளர்களைக் காண்கிறோம், அவர்கள் இந்த விஷயத்தில் வெறுப்புணர்வைக் கொண்ட ஒரு தப்பெண்ணத்தை அல்லது அதன் வணிகத் தொனிக்கு தகுதியற்றவர்களாக இருக்கிறார்கள், மேலும் தினசரி பணியமர்த்தல் பிரச்சினைகளுக்கு உறுதியான பதில்களை அளிக்க பெரும் நிறுவன அழுத்தத்தை எதிர்கொள்கின்றனர்., சம்பள உயர்வு, கூட்டு பேரம் பேசல், முடிந்தவரை குறைந்த கட்டணத்தை செலுத்தும் வடிவங்கள், பணிநீக்கங்கள் அல்லது ஊழியர்களை எவ்வாறு ஊக்குவிப்பது.

கல்விசார் இழப்பீட்டுக் கல்வியின் பற்றாக்குறை, நிறுவன தர்க்கத்தில் உளவியலை இணைப்பது மூலோபாய அளவுகோல்களைக் காட்டிலும் நடைமுறை மற்றும் கருவியாக இருப்பதைக் கருத்தில் கொண்டால் நம்மை ஆச்சரியப்படுத்தக்கூடாது. நிறுவன நடத்தை கண்ணோட்டத்தில் தான் உளவியலாளர்கள் நிறுவனங்களுக்குள் ஒரு இடத்தைக் கண்டுபிடிக்கத் தொடங்குகிறார்கள். இந்த அணுகுமுறையை உந்துதல் என்னவென்றால், சரியான சுயவிவரத்துடன் நாங்கள் ஊழியர்களை உள்ளிடுவதை எவ்வாறு உறுதிப்படுத்துவது போன்ற கேள்விகளுக்கு நிர்வாகிகள் பதில்களைப் பெற வேண்டும். மக்கள் தங்கள் வேலையைச் சிறப்பாகச் செய்வதற்கான திறன்களை எவ்வாறு மேம்படுத்துவது? ஊழியர்களை மேலும் ஊக்குவிப்பது எப்படி? உள் தொடர்புகளை எவ்வாறு மேம்படுத்துவது? எங்கள் மேற்பார்வையாளர்களின் தலைமையை எவ்வாறு மேம்படுத்துவது?

நிறுவன வளர்ச்சியின் தர்க்கத்தில் மிகவும் உலகளாவிய மற்றும் மூலோபாயக் கண்ணோட்டத்தில் தலையிட இடம் உருவாக்கப்பட்டிருந்தாலும் கூட, நிர்வாகிகளின் எதிர்பார்ப்பு என்னவென்றால், உளவியலாளரின் பங்கு, வரக்கூடிய எதிர்மறை தாக்கங்களைக் குறைக்க முயற்சிப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது. செயல்படுத்தப்பட்ட மாற்றங்களை உருவாக்கி, இந்த முழு செயல்முறையின் மாற்றத்தையும் மேலும் தாங்கக்கூடியதாக மாற்ற உதவுகிறது.

இந்த தலைப்புகள் அனைத்திலும் உதவி தேவைப்படுவது அவற்றை உரையாற்றுவதற்கான அவசரத்தைக் காட்சிப்படுத்துவதை எளிதாக்குகிறது. எனவே, இந்த தேவைகளுக்கு பொருத்தமான கருவிகளைச் சமாளிக்க நிறுவன உளவியலாளரைத் தயாரிப்பதில் பல்கலைக்கழகங்கள் அக்கறை காட்டவில்லை. இழப்பீட்டு கருப்பொருளின் மூலோபாய முக்கியத்துவம் பொதுவாக காட்சிப்படுத்தப்படாததால், கொள்கைகள், மேலாண்மை மற்றும் நிர்வாகம் குறித்த அதன் வரையறையில் ஒரு உளவியல் பார்வையை வழங்க வேண்டிய அவசியம் இருப்பதால், அது நிச்சயமாக பயிற்சித் திட்டங்களில் ஆய்வுப் பொருளாக இணைக்கப்படவில்லை.

எனவே, இழப்பீட்டில் இளங்கலை பயிற்சி இல்லாமல், உளவியலாளர்கள் இழப்பீட்டின் கருத்தியல் மற்றும் நுட்பங்களை நடைமுறையில் கற்றுக் கொள்ள வேண்டியிருக்கிறது, எந்த அமைப்புகளும் எங்கள் முதலாளிகளும் எங்களிடம் கோருகிறார்கள் என்பதை பூர்த்தி செய்ய. நாங்கள் ஆச்சரியங்களைக் கண்டறிந்துள்ளோம்.

இழப்பீட்டு செயல்பாடுகள்

இழப்பீடுகளின் 4 செயல்பாடுகள் பின்வருமாறு:

1. மூலோபாய சீரமைப்பு.

ஊதியம் மற்றும் சலுகைகள் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களையும் மதிப்புகளையும் தொழிலாளர்களின் உந்துதல் மற்றும் செயல்திறனுடன் நேரடியாக இணைப்பதற்கான ஒரு சலுகை பெற்ற வழிமுறையாகும். தொழிலாளர்கள் தங்கள் வேலையின் மூலம் ஊதியம் பெறுவதையும் அவர்களிடமிருந்து எதிர்பார்க்கப்படுவதையும் "மொழிபெயர்ப்பது" எப்படி என்று அவர்களுக்குத் தெரியும். இழப்பீடு என்பது கேள்விக்குரிய தகவல்தொடர்பு வழிமுறையாகும், ஏனெனில் நிறுவன சொற்பொழிவுக்கும் பணி நடைமுறைக்கும் இடையில் ஒரு நபர் உணரும் முரண்பாடுகள் என்ன இழப்பீடு குறிக்கிறது என்பதற்கான விளக்கத்தின் மூலம் தீர்க்கப்படும்: உண்மையில் என்ன செலுத்தப்படுகிறது (லாலர், 1990).

பல நிறுவனங்களில் குழுப்பணியை மைய மதிப்பு அச்சாகக் கருதும் நிறுவன பணிகள் இருப்பதைக் கண்டோம். இருப்பினும், ஊதியம் தனிப்பட்டது, இது அணி இலக்குகளுடன் தொடர்புடையது அல்ல, குழு முயற்சிகளுக்கு ஏற்ப வருமானமும் மாறுபடாது. இந்த வெளிப்படையான முரண்பாட்டைக் கருத்தில் கொண்டு, தொழிலாளி கான்கிரீட்டின் பின்னால் உள்ள கருத்துக்களை "நம்புகிறார்": அவரது சம்பளத்தை செலுத்துதல்.

மதிப்புகள் அறிவிப்பதில் முயற்சி அவ்வளவாக இருக்கக்கூடாது, ஆனால் எந்தவொரு தொழிலாளர் கேள்வியும் இல்லாத சில நிறுவன வழிமுறைகள் மூலம் அவற்றை நடைமுறையில் கடத்துவதில். இழப்பீடு அவர்கள் மத்தியில் ஒரு சலுகை பெற்ற இடத்தைப் பிடித்துள்ளது.

இந்த வழியில், இழப்பீடு என்பது நுட்பமான பிரதிபலிப்பு, திட்டமிடல் மற்றும் திசையின் ஒரு விஷயமாக இருக்க வேண்டும், ஒரு மூலோபாய உணர்வைப் பெறுவது, அந்த அமைப்பு தனது ஊழியர்களுக்கு எதை அடைய விரும்புகிறது மற்றும் உலகளாவிய இலக்குகளை அடைய அவர்கள் எவ்வாறு பங்களிப்பு செய்ய வேண்டும் என்பதைக் காட்ட வேண்டும். இந்த அணுகுமுறை பணத்தின் உள்ளார்ந்த ஊக்க சக்தியைப் பற்றிய சிலரின் நம்பிக்கையையும், ஹெர்ஸ்பெர்க்கால் பரவலாகப் பரப்பப்பட்ட யோசனையையும் முரண்படுகிறது, அவர் ஊதியத்தை ஒரு சுகாதாரமான காரணியாகவும், வேலை செயல்திறனை ஊக்குவிக்காத தளமாகவும் நிலைநிறுத்தினார் (ரோட்ரிக்ஸ், 2001).

இழப்பீடு இரண்டு குணாதிசயங்களையும் கொண்டுள்ளது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்வது சுவாரஸ்யமானது: அடிப்படைத் தேவைகளின் திருப்தியுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது, அது ஊக்கமளிப்பதில்லை, மேலும் அந்த தனிப்பட்ட வெட்டுப்புள்ளியில், சாதனை மற்றும் அங்கீகாரத்தைத் தேடும் உயர் செயல்திறன்களுக்கு இது உந்துதலைத் திரட்டுகிறது. இழப்பீட்டில் மிகவும் ஊக்கமளிக்கும் ஒரு பகுதி உள்ளது, அதை நிறுவுவது பொருத்தமானது, ஏனென்றால், உழைக்கும் மக்கள் என்ன நினைக்கிறார்களோ அதோடு ஒத்துப்போவதோடு மட்டுமல்லாமல், பணம் ஊக்கமளிக்காது என்ற பரவலாக பொதுமைப்படுத்தப்பட்ட கருத்தை இது மதிப்பிடுகிறது (மொத்தம், 1995).

அமைப்பின் குறிக்கோள்களுக்கும் மக்களின் உந்துதலுக்கும் செயல்திறனுக்கும் இடையிலான இந்த உறவு, இழப்பீடுகளின் மூலம் ஒன்றுபட்டு, மூலோபாய சீரமைப்பின் செயல்பாடாகும். அதிகரித்த உற்பத்தி, செலவு சேமிப்பு, விற்பனை இலக்குகள், பட்ஜெட்டுகள் அல்லது காலக்கெடுவுக்கு இணங்க மக்கள் பணம் செலுத்தினால், அவர்கள் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை எவ்வாறு நிறுவனத்தின் எதிர்பார்ப்புகளுடன் சரிசெய்ய வேண்டும் என்பதை அவர்கள் தெளிவாக புரிந்துகொள்வார்கள், மேலும் சொற்பொழிவுக்கும் நடைமுறைக்கும் இடையிலான முரண்பாடுகள் குறைக்கப்படும். வேலை. அவர் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை தொழிலாளி அறிவார், மேலும் மக்களின் திறன்களை நிர்வகிப்பதற்காக இழப்பீடுகளை ஒரு தொழில்முறை நிர்வாகத்தை மேற்கொள்வது நிறுவனங்களின் பணியாக இருக்கும், அவற்றை நடைமுறை அடிப்படையில் காண்பிக்கும், எந்த இலக்குகள் மதிப்பிடப்படுகின்றன.

மேற்கூறியவற்றின் அடிப்பகுதியில், தொழிலாளர்களின் செயல்திறன் தொடர்பான நிறுவன இலக்குகளை அடைவதற்கான சார்பு உள்ளது. இறுதியில், அவர்கள் தான் விரும்பிய முடிவுகளைச் செய்கிறார்கள் அல்லது அடையவில்லை, இது நிறுவனங்களின் மீது மிகப்பெரிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் மக்களை சொத்தாக அமைக்கிறது. ரிடெர்ஸ்ட்ரேல் மற்றும் நார்ட்ஸ்ட்ரோம் (2000) முன்மொழிகின்றபடி, இது மூலதனத்தை நகர்த்தும் திறமை, எனவே முந்தைய நிறுவனங்கள் இந்த யோசனையை இழப்பீட்டு முறைகளாக மொழிபெயர்க்கின்றன, அவை மக்களின் செயல்திறன் மற்றும் திறன்களை அமைப்பின் குறிக்கோள்களுடன் சீரமைக்கின்றன, அவை சிறந்த முடிவுகளை எட்டும்..

1. உள் சமபங்கு.

இழப்பீட்டின் மற்றொரு செயல்பாடு, வணிக முடிவுகளில் ஒவ்வொரு கட்டணத்தின் தாக்கத்தின் அடிப்படையில் பணம் செலுத்துவதாகும். இதற்காக, நிறுவனத்தில் உள்ள அனைத்து நிலைகளையும் நியாயமான மற்றும் முறையான பார்வைக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கும் வேலை மதிப்பீட்டு நுட்பங்கள் மூலம் கூறப்பட்ட தாக்கத்தை மதிப்பீடு செய்வது அவசியம். சமமான விஷயம் என்னவென்றால், அனைத்து நிலைகளின் ஒப்பீட்டு முக்கியத்துவத்தை எடைபோட ஒரே மாதிரியான மாறிகள் மற்றும் ஒரே அளவீட்டு அலகுகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. சமன்பாடு அதில் உள்ளது, சிலர் நம்புவது போல், மதிப்பீட்டு முடிவுகள் ஒரே மாதிரியானவை அல்ல.

ஒவ்வொரு பதவியின் பொறுப்புகள், நிறுவன இலக்குகளில் அவற்றின் விளைவு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில், மிகப் பெரிய குறிக்கோளுடன் மதிப்பீடு செய்வதே இதன் நோக்கம். இதற்காக, பல்வேறு வேலை மதிப்பீட்டு முறைகள் உள்ளன, எங்கள் கருத்துப்படி பொதுவாக அளவு முறைகள் மற்றும் எட்வர்ட் ஹே மற்றும் டேல் பர்வ்ஸ் ஆகியோரால் உருவாக்கப்பட்ட அமைப்பு (குறிப்பாக ஹெண்டர்சன், 1985), இது உள் சமபங்கு நம்பகமான அளவிற்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது.

ஊதியத்தின் அளவு பல குறிக்கோள்களை பூர்த்தி செய்கிறது, அவற்றில் ஒன்று ஆரம்பத்தில் ஒரு நபர் ஒரு குறிப்பிட்ட பதவியில் இருந்து பங்களிப்பார் என்று எதிர்பார்க்கப்படுவதற்கு ஊதியம் விகிதத்தில் செலுத்த வேண்டும்.

மொத்த ஊதியம் என்பது பதவிக்கான கட்டணம் மற்றும் முடிவுகளுக்கான கட்டணம் ஆகியவற்றின் தொகை என்பதால், ஒரு நபரை பணியமர்த்தும்போது அந்த நிலையுடன் தொடர்புடைய உள் சமபங்கு ஒரு முக்கிய அளவுகோலாகும், ஏனெனில், அவர்களின் உண்மையான செயல்திறன் தெரியவில்லை என்பதால், அவர்களுக்கு ஏற்ப பணம் செலுத்தப்படுகிறது பதவிக்கு ஒதுக்கப்பட்ட சம்பளத்தின் மதிப்பு. எனவே, ஒரு நபரின் வருமானத்தில் பங்கு என்பது தீர்க்கமானது. ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் அடையக்கூடிய மிகச் சிறந்த அல்லது மோசமான முடிவுக்கு ஏற்ப வருமானங்கள் இயல்பாகவே வேறுபடுவதால், பல ஆண்டுகளாக "சம ஊதியங்களுக்கு சமமான ஊதியங்களை" பார்க்க முடியாது. ஊதியத்தின் வளர்ச்சி சொந்த தகுதிகளுடன் தொடர்புடையது.

1. வெளிப்புற போட்டித்திறன்.

இழப்பீடு நிறுவனம் தேவைப்படும் பணியாளர்களை பணியமர்த்தவும் பராமரிக்கவும் அனுமதிக்க வேண்டும். இதற்காக, சந்தையைப் பார்த்து, தன்னை நிலைநிறுத்திக் கொள்ள எந்த அளவிலான ஊதியம் கோரப்படுகிறது என்பதை நிறுவ வேண்டியது அவசியம். ஒப்பீட்டு சந்தை செலுத்துவதை நீங்கள் செலுத்தவில்லை என்றால் அல்லது தொழிலாளர் சந்தையின் தேவை அதிகரிப்பதை சரிசெய்ய இழப்பீடுகளை நீங்கள் மாறும் வகையில் நிர்வகிக்கவில்லை என்றால், தேவையான திறமைகளைக் கண்டறிவதற்கான நிகழ்தகவு, புலம்பிய சுழற்சி மற்றும் நிறுவன செயல்திறனுக்கு சேதம் ஏற்படுகிறது.

நிறுவனங்கள் ஊதிய சந்தையின் கணக்கெடுப்புகளை வைத்திருப்பது, அவற்றின் உறவினர் நிலையை நிரந்தரமாக சோதிப்பது நிலையான நடைமுறையாகும். இந்த நடைமுறை நேர்மறையானது, ஊதியம் என்பது வெளிப்புற போட்டித்தன்மையின் அளவுகோலை மட்டுமல்ல, அதே நேரத்தில் உள் சமத்துவத்தையும் உறுதிப்படுத்த வேண்டும் என்று புரிந்து கொள்ளப்படும் அளவிற்கு.

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், பருவகால காரணிகளால், சில வகையான தொழில்களின் விரிவாக்கம் காரணமாக அல்லது சில வகை தொழில்முறை அல்லது தொழில்நுட்ப வல்லுநர்களின் வழங்கல் பற்றாக்குறை காரணமாக, சந்தை ஒரு பதவிக்கான ஊதியத்தை அதிகரிக்கிறது. அந்த நேரத்தில் அத்தகைய ஒரு நிபுணரை பணியமர்த்த நிறுவனம் முடிவுசெய்து, போட்டித்திறன் அளவுகோலால் மட்டுமே நிர்வகிக்கப்படுகிறது என்றால், அது பொருத்தமானதாகக் கருதும் சந்தை மதிப்பை அது செலுத்தும். நிறுவனத்திற்குள் அதே நிலையில் ஒரு நபர் இருக்கிறார், ஆனால் சந்தை குறைந்த வாடகை செலுத்திய நேரத்தில் இணைக்கப்பட்டவர் என்றால், உள் சமத்துவமின்மை நிறுவப்பட்டு, நிறுவனத்திற்கு ஒரு மறைந்த சிக்கல் உள்ளது.

இந்த எடுத்துக்காட்டு, ஊதியம் எப்போதுமே உள் சமபங்கு மற்றும் வெளிப்புற போட்டித்தன்மையின் அளவுகோல்களின் கலவையின் விளைவாக இருக்க வேண்டும் என்பதைக் காட்டுகிறது, இது சந்தையால் மட்டுமே செலுத்த வேண்டும் என்று நம்பும் பல நிபுணர்களின் பொதுவான பிழையை எடுத்துக்காட்டுகிறது.

முக்கிய நிர்வாகிகளின் தக்கவைப்பு உத்திகளுக்கு மேலே உள்ள நுணுக்கங்கள் உள்ளன, அவர்கள் ஒப்பீட்டு அளவுகோல் பொதுவாக சந்தை அல்ல என்பதால் வித்தியாசமாக நடந்துகொள்கிறார்கள், ஆனால் நாம் உணர்ச்சி இழப்பீடு என்று அழைக்கிறோம், அதாவது, நான் ஒரு முக்கிய நிர்வாகியாக கருதினால் நிறுவனம், அவர்கள் "எனக்கு தகுதியானவர்கள்" என்று எனக்கு வெகுமதி அளிப்பார்கள் என்று நம்புகிறேன், மேலும் அந்த அமைப்பு என்னை குறிப்பாக முக்கியமான ஒருவராக கருதுகிறது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், இந்த விதிவிலக்கான சூழ்நிலைகளில் இழப்பீட்டை நிர்ணயிப்பதற்கான அளவுகோல்கள் அகநிலை, தனிநபர் மற்றும் ஒவ்வொரு நிர்வாக மதிப்பும் அந்த அம்சங்களுக்கு முக்கியத்துவம் அளிக்கின்றன. இந்த சுவாரஸ்யமான தலைப்பு மற்றொரு கட்டுரையில் உரையாற்றப்படும்.

1. செயல்திறன் மேலாண்மை.

மூலோபாய சீரமைப்பு செயல்பாட்டுடன் தொடர்புடையது, இழப்பீட்டு வடிவமைப்பு மக்களின் செயல்திறன் நிறுவனம் எதிர்பார்ப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது என்பதை உறுதிப்படுத்த வேண்டும். இழப்பீடுகளுக்கு இது ஒரு தனிநபர் மற்றும் குறிப்பிட்ட தன்மையைக் கூறுகிறது, ஏனெனில் அவர்கள் நபரின் வேலை வகை, அவர்களின் நிலைப்பாட்டின் எதிர்பார்க்கப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் நிரூபிக்கப்பட்ட சாதனைகளுக்கு அவர்களுக்கு எவ்வாறு வெகுமதி அளிப்பது, ஊதியம் மற்றும் பணம் அல்லாத வெகுமதிகள் ஆகிய இரண்டையும் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும்..

மக்களின் செயல்திறன் நிர்வாகம் நிர்வகிக்க வேண்டிய மிகவும் பொருத்தமான சொத்தாக கருதப்படுகிறது, மேலும் எதிர்பார்க்கப்படும் செயல்திறனில் இருந்து விலகல்களுக்கு முகங்கொடுக்கும் வகையில் தொடர்ச்சியான ஒப்புதல்களையும் திருத்தங்களையும் நிறுவ வேண்டும். செயல்திறன் மேலாண்மை குறித்த இந்த யோசனை வருடாந்திர செயல்திறன் மதிப்பீட்டின் பொதுவான நடைமுறையுடன் ஒப்பிடும்போது புதுமையானது. இங்கே செயல்திறன் மேலாண்மை தினசரி ஆகும், இது ஊதிய நிலைகளின் வரையறையில் இறுதி தாக்கத்தை ஏற்படுத்தினாலும், செயல்திறன் மேம்பாடுகளை நோக்கிய ஒரு மேலாண்மை மூலோபாயமாகவும், மக்களுக்கு பயிற்சி மற்றும் பயிற்சி (சிங்கோஸ், 1997).

பல நிறுவனங்களுக்கு, தகுதி மெட்ரிக்குகள் மூலம் நிலையான வருமானத்தை அதிகரிப்பதற்கான முக்கிய அளவுகோல்களில் செயல்திறன் ஒன்றாகும், இருப்பினும், ஒவ்வொரு நாளும் இழப்பீட்டுடன் தொடர்புடைய செயல்திறன் இழப்பீட்டின் அளவிடக்கூடிய குறிகாட்டிகளாகவும், மாறுபட்ட ஊக்கத்தொகைகளை செலுத்துவதாகவும் மொழிபெயர்க்கிறது. பெக்கர், ஹுசெலிட் மற்றும் உல்ரிச் (2001) கருத்துப்படி, அளவிடக்கூடிய மனித வள குறிகாட்டிகளை, பாரம்பரியமாக அளவிட கடினமாக இருக்கும் பாடங்களை புறநிலைப்படுத்த முறையான முயற்சிகள் உள்ளன, அவை காலப்போக்கில் அகநிலை செயல்திறன் மதிப்பீடுகளையும், உந்துதலில் அவற்றின் குறைந்த தூண்டுதல் விளைவுகளையும் மாற்றும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. நிறுவன இலக்குகள் மற்றும் தேவைகளை நோக்கி செயல்திறனை இயக்குவதற்கு எதிர் திசையில் செல்லும் மக்கள்.

செயல்திறன் வெவ்வேறு மற்றும் நிரப்பு நோக்கங்களுடன் இரண்டு உத்திகளை உருவாக்குகிறது என்பது தெளிவாகிறது: ஒருபுறம், முடிவுகளுடன் தொடர்புடைய மாறுபட்ட ஊக்க அமைப்புகளை வரையறுக்க அளவிடக்கூடிய குறிகாட்டிகளில் செயல்திறனை குறிக்க முயல்கிறது, மறுபுறம், அது ஒரு மேற்பார்வை உறவு முறையை நிறுவ முயல்கிறது தொழிலாளியின் தனிப்பட்ட திறன்களை மேம்படுத்துவதில் தொகுக்கப்பட்ட மேற்பார்வை. நிறுவனங்களை நடத்துபவர்கள், பொதுவாக, மற்றும் மனிதவள வல்லுநர்கள், குறிப்பாக, இந்த வேறுபாட்டைச் செய்வது அவசியம், ஏனெனில் இது முடிவுகளை கருத்தில் கொள்வது, திறன்களை மேம்படுத்துதல் மற்றும் மக்களின் வேலைவாய்ப்பு ஆகியவற்றை உள்ளடக்கிய ஒரு நிறுவன முடிவை அனுமதிக்கிறது.

இழப்பீடுகளின் செயல்பாடுகளைச் சுருக்கமாகக் கொண்டு, ஒவ்வொரு நிறுவனமும் சிக்கலை எவ்வளவு திறமையாகக் கையாளுகிறது என்பதை அறிய முக்கிய கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க வேண்டும், அதாவது:

• இழப்பீட்டு அமைப்பு மதிப்புகள் மற்றும் வணிக மூலோபாயத்துடன் எவ்வாறு இணைகிறது? இது சரியான ஊழியர்களை எவ்வாறு ஈர்க்கிறது மற்றும் பராமரிக்கிறது? இழப்பீடு உள் சமபங்கு, வெளிப்புற போட்டித்திறன் அல்லது இரண்டையும் நோக்கியதா? இடையே ஒரு தெளிவான தொடர்பு இருக்கிறதா? முடிவுகளின் ஊதியம் மற்றும் அளவீட்டு? புதிய திறன்களை வளர்ப்பதற்கு ஊழியர்களை எவ்வாறு தூண்டுவது? மதிப்பு சேர்க்கும் செயல்பாடுகளுடன் ஊதியம் எவ்வாறு தொடர்புடையது?

இழப்பீட்டு மேலாண்மை மாதிரி

இழப்பீடுகளை வடிவமைத்து இயக்குவதற்கான வழி மூலோபாய சீரமைப்பு, உள் சமபங்கு, வெளிப்புற போட்டித்திறன் மற்றும் செயல்திறன் மேலாண்மை ஆகியவற்றின் நோக்கங்களை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும் என்பது தெளிவாகிறது. இது, மனிதவள நிர்வாகத்தின் பொதுவான செயல்பாடுகளுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது, அதாவது மக்களைப் பெறுதல், பராமரித்தல், அபிவிருத்தி செய்தல் மற்றும் துண்டித்தல், நடைமுறையில் இந்த யோசனைகளுக்குக் காரணமான குறிப்பிட்ட நுட்பங்களையும் கருவிகளையும் உருவாக்குகிறது.

எங்கள் ஆலோசனைகளில் நாங்கள் உருவாக்கிய இழப்பீட்டு மேலாண்மை மாதிரியை நிறுவனங்களுக்கு நாங்கள் முன்வைக்கிறோம், மேலும் அவை மனிதவள வல்லுநர்களுக்கு நிறுவனங்களின் உண்மையான தேவைகள் மற்றும் அவற்றை எவ்வாறு தீர்ப்பது என்பதற்கான நல்ல கணக்கைக் கொடுக்கும்.

இழப்பீட்டு மேலாண்மை மாதிரி.

இழப்பீட்டு மேலாண்மை மாதிரி

மேற்கூறிய இழப்பீட்டு நுட்பங்களின் கருத்துருவாக்கம், வழிமுறை மற்றும் நடைமுறை விளைவுகளை விரிவாக ஆராய்வது இந்த கட்டுரையின் பொருள் அல்ல, ஆனால் மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க தலைப்பின் அகலத்தையும் சிக்கலையும் வாசகருக்குக் காண்பிப்பதற்காக மட்டுமே.

மற்ற மனிதவள வல்லுநர்களுடன் ஒப்பிடும்போது, ​​நிறுவன உளவியலாளர்கள் இழப்பீட்டு மேலாளர்களாக வழங்கக்கூடிய வேறுபட்ட நன்மைகள் என்ன என்பதை இப்போது நாம் நாமே கேட்டுக்கொள்ள வேண்டும். அல்லது ஒரு உளவியலாளராக இருப்பது இழப்பீட்டு நிர்வாகத்தில் அலட்சியமாக இருக்கிறதா?.

இழப்பீட்டு மேலாளராக நிறுவன உளவியலாளரின் பங்களிப்புகள்.

உளவியல் மற்றும் இழப்பீடு ஆகியவற்றுக்கு இடையே ஒரு நெருக்கமான உறவு உள்ளது, ஏனெனில் பிந்தையது நிறுவனங்கள் தங்கள் தொழிலாளர்களின் பங்களிப்பை மதிப்பிடுவதற்குப் பயன்படுத்தும் அல்லது பயன்படுத்த வேண்டிய பிடித்த வழிகளில் ஒன்றாகும்: அவர்களின் பணிக்கான ஊதியம். நிறுவன இலக்குகள் மற்றும் மக்களின் திருப்தியுடன் இணைந்திருக்கும் வேலை செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான ஒரு முன்னோடி என இழப்பீடுகள் மற்றும் மக்கள் மீதான அவர்களின் உணர்ச்சி மற்றும் ஊக்க விளைவுகளை புரிந்துகொள்வது அவசியம்.

இது சம்பந்தமாக, மாஸ்லோ, ஹெர்ஸ்பெர்க், மெக் கிரிகோர் மற்றும் வ்ரூம் ஆகியோரின் ஊக்கக் கோட்பாடுகளின் வளர்ச்சியை இழப்பீடுகளின் விளைவுகளுடன் தொடர்புபடுத்த ஒரு பிரதிபலிப்பை அழைப்பது சுவாரஸ்யமானது. சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி, ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் ஊக்கக் கோட்பாடு, உந்துதலின் நிறுவன பயன்பாடுகளை சிறப்பாக விளக்குகிறது, மேலும் பணியின் சுகாதாரமான மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் காரணிகளைக் காட்சிப்படுத்த அனுமதிக்கிறது, அந்த இழப்பீடு தொடர்பாக நாம் முன்னர் கருத்து தெரிவித்த கருத்தியல் விதிவிலக்கு இரட்டை அர்த்தத்தைக் கொண்டுள்ளது: சுகாதாரமான அடிப்படை தேவைகளை பூர்த்திசெய்தல் மற்றும் இலக்குகளை அடைவது மற்றும் அதனுடன் தொடர்புடைய அங்கீகாரம் தொடர்பாக ஊக்குவித்தல்.

இந்த சூழலில், உளவியலாளர்களின் பங்களிப்புகள் பின்வருமாறு:

1. வேலைக்கு அர்த்தத்தை ஒதுக்குவதற்கான முக்கிய கருவிகளில் ஒன்றாக இழப்பீட்டை நிர்வகிக்கவும். ஹோபன்ஹெய்ன் (2001) கூறுவது போல், ஒருவரின் படைப்புக்கு ஒரு தனிப்பட்ட அர்த்தத்தை ஒதுக்குவது தனிப்பட்ட அடையாளத்திற்கு அடிப்படையானது, இது உலகத்துடனான உறவின் முக்கிய வடிவமாக வேலை செய்யும் ஒரு சமூகத்தில் குறிப்பாக முக்கியமானது.

ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாய உணர்விற்கும் நோக்கத்திற்கும் தனிப்பட்ட இழப்பீடு தொடர்பானது, மக்கள் அதன் ஒரு பகுதியை உணரவும், நிறுவனம் அவர்களின் பங்களிப்புக்கு என்ன மதிப்பு அளிக்கிறது என்பதைப் புரிந்துகொள்ளவும், பங்களிக்கும் ஒரு நபராக மதிப்புமிக்கதாகவும் முக்கியமாகவும் உணரவும், தனிப்பட்ட உந்துதலை மறுபரிசீலனை செய்யவும் அனுமதிக்கிறது. அமைப்பு தொடர்பான.

இந்த வழியில், உள்ளார்ந்த தனிப்பட்ட உந்துதல்களின் வளர்ச்சி அனுமதிக்கப்படுகிறது, அவை சிறந்த மற்றும் நீடித்த செயல்திறன்களுக்குக் காரணமாகின்றன. இந்த யோசனை பணத்தை ஒரு வெளிப்புற உந்துசக்தியாக நம்புவதில் இருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது அல்லது இது பேச்சுவார்த்தைப்படி, மக்கள் வேலை செய்ய "அவர்களுக்கு ஒரு கேரட் வைத்திருப்பது" அவசியம். வெளிப்புற உத்திகள் குறுகிய கால முடிவுகளை அடைகின்றன மற்றும் "கேரட்" இனி தூண்டப்படாதவுடன் அவற்றின் விளைவுகள் அணைக்கப்படும்.

ஆகையால், இழப்பீடுகளுக்கிடையேயான ஆழமான உறவை அமைப்பின் உணர்வு மற்றும் மதிப்புகள் மற்றும் தனிப்பட்ட வேலையின் உணர்வு ஆகியவற்றின் வெளிப்பாடாக ஒருங்கிணைப்பது, உள்ளார்ந்த தனிப்பட்ட உந்துதல்களின் வளர்ச்சியை அனுமதிக்கும், திடமான மற்றும் வெளிப்புற நிலைமைகளுக்கு மிகவும் ஊடுருவக்கூடியதாக இருக்காது. வேலை செயல்திறனைப் பராமரிப்பவராக தனிப்பட்ட முக்கிய உணர்வின் நிலப்பரப்பை உரமாக்குவதே இது (ஃபெர்னாண்டஸ், 2001).

ஒருவரின் சொந்த படைப்புக்கு பொருளைக் கற்பிக்கும் செயல்முறை தனிப்பட்ட உள்ளடக்கம் மற்றும் கருப்பொருள்களுக்கு பதிலளிக்கிறது, எனவே நிறுவன முயற்சி என்பது தனிப்பட்ட உந்துதலின் உள்ளடக்கங்களை வழிநடத்துவதல்ல, மாறாக ஒவ்வொரு நபரின் பங்களிப்பின் நிறுவனத்திற்கும் முக்கியத்துவத்தை நிறுவுவதாகும். அமைப்பின் நோக்கம், அவரது பதவியின் பொறுப்புகளிலிருந்து.

இயற்கையாகவே, இது சில அமைப்புகளின் குறிக்கோள்கள் எவ்வளவு தெளிவான, வளர்ந்த மற்றும் நெறிமுறை மதிப்புமிக்கவை என்பதையும் வலியுறுத்துகிறது, மேலும் நிர்வாகிகள் தங்கள் ஒத்துழைப்பாளர்களின் பணிக்கு நோக்கத்தின் உணர்வை வழங்குவதற்கான அவர்களின் பொறுப்பு பற்றிய விழிப்புணர்வையும் இது வலியுறுத்துகிறது. பணிபுரியும் நாம் அனைவரும் வேலை செய்வதற்கு ஒரு இருத்தலியல் பொருளை ஒதுக்க முற்படுகிறோம், இது இருக்கும் அளவிற்கு, எனது அர்ப்பணிப்பு, பணியின் தரம் மற்றும் செயல்திறனின் நிலைத்தன்மை ஆகியவை சிறப்பாக இருக்கும், நான் ஒரு பணியை நிறைவேற்றுகிறேன் என்று மட்டுமே உணர்ந்தால், அதற்கு என்ன முக்கியத்துவம் மற்றும் அர்த்தம் உள்ளது என்பதைப் புரிந்துகொள்வது கடினம். வணிக.

பீட்டர்ஸ் மற்றும் வாட்டர்மேன் (1984) முன்மொழிகின்றபடி, நாம் அனைவரும் முக்கியமானவர்களாகவும் சிறந்தவர்களாக அங்கீகரிக்கப்படவும் விரும்புகிறோம், மேலும் உணர்ச்சி தேவை என்பது வேலைக்கான உள்ளார்ந்த உந்துதலாகும், இருப்பினும் பகுத்தறிவு சிறந்ததாக இருப்பது எப்போதும் சாத்தியமில்லை என்பதை நமக்குக் காட்டுகிறது. இந்த உச்சரிப்பு ஒரு உளவியல் தேவையாக மக்களின் கருத்தாய்வு மற்றும் இருத்தலியல் உணர்வின் முக்கியத்துவத்தின் அடிப்படையில் வைக்கப்படுகிறது, இது நிறுவனங்களால் பரிசீலிக்கப்பட வேண்டும், இயக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் நிர்வகிக்கப்பட வேண்டும், இதன் பரோபகார விளைவுகளுக்கு மட்டுமல்ல, ஆனால் அதன் சாதனைக்கான நேரடி உறவிற்கும் தனிப்பட்ட செயல்திறன் மட்டத்தில் நிறுவன முடிவுகள். திறமைதான் மூலதனத்தை நகர்த்துகிறது என்பதை மறந்து விடக்கூடாது, வேறு வழியில்லை.

1. தேவையான நிறுவன வடிவமைப்புகள் மற்றும் இருக்கும் பணி கலாச்சாரங்களுக்கு இழப்பீட்டு உத்திகளை சரிசெய்யவும்.

ஃபிளனெரி, ஹோஃப்ரிக்டர் மற்றும் பிளாட்டன் (1997) டைனமிக் இழப்பீடு என்ற கருத்தை எழுப்புகின்றன, இழப்பீட்டு உத்திகள் ஒரு நிறுவனத்தில் நிலவும் பல்வேறு வகையான உழைக்கும் கலாச்சாரத்துடன் மாறும் வகையில் இருக்க வேண்டும் என்பதை நிறுவுகிறது. அவை நான்கு வகையான பணி கலாச்சாரங்களை வேறுபடுத்துகின்றன - செயல்பாட்டு கலாச்சாரம், செயல்முறை கலாச்சாரம், நேர அடிப்படையிலான கலாச்சாரம் மற்றும் நெட்வொர்க் கலாச்சாரம் - இவை ஒவ்வொன்றும் பணி பண்புகளை வேறுபடுத்துவதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. தொழில்கள் மற்றும் சுரங்கங்களில் பொதுவாகக் காணப்படுவது போல் உயர் நிபுணத்துவம் மற்றும் தொழிலாளர் பிரிவைக் கொண்ட ஒரு நிலையான செயல்பாட்டு கட்டமைப்பில் பணிபுரிவது வாடிக்கையாளர் திருப்தியை அதிகரிப்பதில் கவனம் செலுத்தும் விளம்பர நிறுவனத்தில் வேலை செய்வதை விட வேறுபட்டது.அல்லது புதிய மருந்துகளை ஆராய்ச்சி செய்வதில் கவனம் செலுத்தும் ஆய்வகத்தில் விஞ்ஞானியாக அல்லது மென்பொருள் மேம்பாட்டு பொறியாளராக பணியாற்றவும். குறிப்பிட்டுள்ளதைப் போல வேறுபட்ட வேலை சூழ்நிலைகள் மற்றும் கலாச்சாரங்களைப் பற்றி சிந்திப்பது, வெவ்வேறு இழப்பீட்டு உத்திகள் ஒவ்வொன்றோடு தொடர்புடையதாக இருக்க வேண்டும் என்பதை தெளிவுபடுத்துகிறது.

உளவியலாளரின் பங்கு, நிறுவனத்தில் இருக்கும் பணி கலாச்சாரத்தின் வகைகளை அடையாளம் காண்பது மற்றும் சீரமைக்கப்பட்ட செயல்திறனை சிறப்பாக ஊக்குவிக்கும் குறிப்பிட்ட ஊதிய உத்திகளை வடிவமைப்பது. இதன் அடிப்பகுதியில் லாரீன் மற்றும் லோர்ஷ் (ரோட்ரிகஸ், 2001) உருவாக்கிய நிறுவன சரிசெய்தல் மற்றும் நிலைத்தன்மையின் கருத்து உள்ளது: நடைமுறையில் உள்ள ஒவ்வொரு பணி கலாச்சாரத்திற்கும் சில இழப்பீட்டு உத்திகள் ஒத்திருக்கின்றன. அல்லது வேறுவிதமாகக் கூறினால்: ஒரு நிறுவனத்தில் குறிப்பிட்ட பணி கலாச்சாரங்கள் இருப்பதால் பல இழப்பீட்டு முறைகள் இருக்கும்.

நிறுவன மாற்றத்தின் முகவர்களாக (உல்ரிச், 1997) உளவியலாளர்கள் தெளிவாக இருக்க வேண்டும், ஒவ்வொரு முறையும் நிறுவன வடிவமைப்பில் மாற்றங்கள் செய்யப்படுகின்றன, எவ்வளவு சிறியதாக இருந்தாலும் சிறியதாக இருந்தாலும் சரி, உருவாக்கப்பட்ட மாற்றங்கள் தகுதியை பாதிக்குமா என்பதை ஆராய வேண்டிய பொறுப்பு எங்களுக்கு உள்ளது இழப்பீட்டு முறைமைக்கான மாற்றங்களாக மொழிபெயர்க்கும் பணி கலாச்சாரம். இது செய்யப்படாவிட்டால், சுய நிர்வகிக்கும் நிறுவன கலங்களின் தர்க்கத்தில் தரமான வட்டங்கள் அல்லது உயர் செயல்திறன் குழுக்கள் நிறுவப்பட்ட சில நிறுவனங்களில் நாம் கவனித்ததைப் போன்ற முரண்பாடுகள் ஏற்படுகின்றன, மேலும் இழப்பீட்டு அமைப்பு மாற்றப்படவில்லை. முடிவுகளுக்கான கட்டணம் செலுத்துவதற்கு கவனம் தெளிவாக மாற்றப்பட்டபோது, ​​ஒரு செயல்பாட்டுக்கான தர்க்கம் பராமரிக்கப்பட்டது.

இதன் மூலம், இழப்பீட்டு படிவங்கள் மற்றும் கட்டமைப்புகள் ஒரு முறை மட்டுமே உருவாக்கப்பட்டு பின்னர் பராமரிக்கப்படுகின்றன என்ற கருத்து மதிப்பிடப்படுகிறது. நிறுவனங்களின் வளர்ச்சித் தேவைகளுக்கும், நடைமுறையில் உள்ள பணி கலாச்சாரங்களின் மாற்றத்திற்கும் ஏற்ப அவற்றை மாறும் வகையில் அமைப்பது ஒரு நிறுவனத் தேவை.

1. ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட உந்துதலையும், அவர்கள் நல்ல வேலை செயல்திறனுக்கான இடமாற்றத்தையும் தூண்டுவதை நோக்கமாகக் கொண்ட புதிய இழப்பீட்டுத் திட்டங்களை ஆராயுங்கள்.

டைனமிக் இழப்பீட்டு உத்திகளைச் செயல்படுத்தும் அதே வழிகளில், மக்களின் மதிப்பீட்டின் உந்துதல்கள் மற்றும் ஆதாரங்கள் என்ன என்பதை அடையாளம் காண நிறுவனங்களில் ஒரு முற்போக்கான தேவையை நாங்கள் காண்கிறோம், ஏனெனில் உளவியல் ரீதியாக அவர்கள் தனிப்பட்ட மட்டத்தில் மிகவும் மதிப்புமிக்க வழிமுறைகளுடன் வெகுமதி பெறுவார்கள் என்று எதிர்பார்க்கிறார்கள்.

இந்த நிலைமை அனைத்து தொழிலாளர்களுக்கும் பயன்படுத்தப்பட்டால் அதை நிர்வகிப்பது கடினம் என்றாலும், அதன் முற்போக்கான செயலாக்கம் ஒரு நிறுவனத்திற்குள் முக்கியமாக கருதப்படும் நபர்களுடன் மேற்கொள்ளப்படுகிறது, இவை காரணிகளின் நீடித்த தன்மைக்கு சிறந்த உத்தரவாதம் அளிக்கும் திறன்களை நிரூபிப்பவர்களால் புரிந்து கொள்ளப்படுகின்றன நீண்ட காலத்திற்கு ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றி. இது நிர்வாக நிலை நிலைகளுடன் தொடர்புடையதாக இருக்கிறது, அங்கு மிகவும் மாறிவரும் சூழ்நிலையில் நிச்சயமற்ற தன்மை மற்றும் சிறந்த வணிக முடிவுகளை நிர்வகிப்பது அத்தியாவசிய சொத்துக்கள்.

இது அபார்சியா (1994) கவனித்த வேலை அடையாளத்தின் மாற்றத்துடன் தொடர்புடையது, மேலும் மக்களின் அர்ப்பணிப்பு இனி ஒரு நிறுவனம், ஒரு தொழில் அல்லது ஒரு வயதினருடன் இல்லை என்பதைக் காட்டுகிறது: இது அவர்களுடன்தான். உழைக்கும் சுயத்தின் இலட்சியத்தின் அடிப்படையில் தங்களது தனிப்பட்ட வாழ்க்கைத் திசையைப் பொருத்துவதற்கான ஒரு வழியாக அவர்கள் இருக்க வேண்டும் என்று மக்கள் நினைக்கும் இடத்தில் அவர்கள் இருப்பார்கள்.

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், நிறுவனங்கள் தனிப்பட்ட தொழில் வளர்ச்சிக்கான நிலைமைகளை அடையாளம் கண்டு வழங்க வேண்டும், மேலும் மிகவும் திறமையானவர்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதில் திறமையானவர்களாக இருக்க வேண்டும். நிறுவனங்களின் கண்ணோட்டத்தில் இந்த நிகழ்வுக்கான வேலைவாய்ப்பு கணக்குகள்: வேலை உறுதிப்பாட்டை உறுதிப்படுத்துவது இனி சாத்தியமில்லை, எனவே பயிற்சி மற்றும் தொழில்முறை மேம்பாட்டுத் திட்டங்கள் மூலம் மக்களின் வேலைவாய்ப்பு திறனை அதிகரிக்க இது வழங்குகிறது.

மைய கேள்வி என்னவென்றால்: மக்களைத் தூண்டுவது எது, இழப்பீடு மூலம், அவர்களின் பங்களிப்பையும் செயல்திறனையும் நிறுவனத்திற்குத் தேவையானதை நோக்கி எவ்வாறு வழிநடத்த முடியும்? இந்த கேள்விகளுக்கு கலாச்சார ரீதியாக தொடர்ச்சியான மற்றும் அர்த்தமுள்ள பதில்களை வழங்குவதற்காக அவர்களின் நிறுவனங்களில் ஆராய்ச்சி செய்வது உளவியலாளர்களின் வேலை.

1. இழப்பீட்டு முடிவுகளில் நியாயத்தை உறுதி செய்யுங்கள். வேலை மதிப்பீட்டு நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதும், உகந்த ஊதியக் கட்டமைப்புகளின் வடிவமைப்பும் உள் சமபங்கு மற்றும் வெளிப்புற போட்டித்தன்மையின் அடிப்படையில் இழப்பீடு வழங்குவதை உறுதிசெய்கின்றன என்றாலும், நாம் சோதனையை எதிர்கொண்ட சில சந்தர்ப்பங்கள் உள்ளன சில நிர்வாகிகள் ஒரு குறிப்பிட்ட நபருக்கு சிறந்த இழப்பீடு வழங்குவதற்கான நிலைப்பாட்டின் வகைப்படுத்தலை தன்னிச்சையாக மாற்றுகிறார்கள்.

இத்தகைய மாற்றங்களைச் செய்பவர் பொதுவாக மனிதவள நிர்வாகியை விட அதிக நிறுவன சக்தியைக் கொண்டிருப்பதால், ஒருவர் அதைக் கடந்து செல்ல அனுமதிப்பது மற்றும் சிக்கல்களைத் தவிர்ப்பது என்ற குழப்பத்தில் இருக்கிறார், அல்லது நீண்ட காலமாக இது அடைகாக்கும் ஏற்றத்தாழ்வு காரணமாக அதிக நிர்வாக சிக்கல்களை உருவாக்கும் என்பதைக் காட்டுகிறது.

இது சம்பந்தமாக, உளவியலாளர்களின் ஒரு முக்கிய பங்களிப்பு, ஊதிய ஏற்றத்தாழ்வின் விளைவுகளையும், தொழிற்சங்க உறவுகளுடனான அதன் உறவையும் காண்பிப்பதும், ஊதிய கட்டமைப்பின் சமமான அடிப்படையை மாற்றாமல் சம்பளத்தை உயர்த்த முடியும் என்ற வேறுபாட்டை உருவாக்குவதும் ஆகும். இழப்பீடு கட்டணம் செலுத்துதல் மற்றும் முடிவுகளுக்கான கட்டணம் ஆகியவற்றால் ஆனது என்று நாங்கள் ஏற்கனவே கருத்துத் தெரிவித்திருக்கிறோம், இதனால் நிலுவையில் உள்ள பங்களிப்புகளுக்கான வருமானத்தின் அதிகரிப்பு, தொழில்நுட்ப ரீதியாக கட்டணங்களின் கட்டமைப்பை மாற்றாமல், பதவியின் சம்பளக் குழுவிற்குள் ஊதிய வளர்ச்சியின் கொள்கைகளை நிறுவ வேண்டும். உள் சமபங்கு உத்தரவாதம்.

தொழிலாளர்கள் தொடர்ந்து தங்கள் சம்பளத்தை ஒப்பிட்டு, எப்படி, எதை வழங்குகிறார்கள் என்பதை பகுப்பாய்வு செய்வதில் நேரத்தை செலவிடுகிறார்கள் என்பதை நிறுவனங்களில் பணிபுரியும் நாம் அனைவரும் அறிவோம். பொதுவான மொழியில் அடிக்கடி அநீதிகள் பற்றிய பேச்சு, ஊதியத்தை நிர்வகிப்பதற்கான மறைக்கப்பட்ட அளவுகோல்கள், மக்களின் பணிகளைக் குறைவாகக் கருதுவது மற்றும் ஒரு தொழிற்சங்க அகராதியில், தனிப்பட்ட க ity ரவத்தின் குறைபாடு ஆகியவை உள்ளன.

இதைப் போலவே அல்லது இல்லாவிட்டாலும், இது தொழிலாளர் யதார்த்தத்தின் ஒரு பகுதியாகும், எனவே பொறுப்பான நிறுவனம் இந்த உண்மைகளை எடுத்துக்கொண்டு தெளிவான மற்றும் சமமான நிர்வாக அமைப்புகளை நிறுவ வேண்டும். விவரிக்கப்பட்ட தொழில்முறை இழப்பீட்டு மேலாண்மை வெளிப்படைத்தன்மை, நேர்மை ஆகியவற்றை உறுதிசெய்கிறது மற்றும் தொழிலாளர் உறவுகளுக்கு ஒரு தெளிவான தளத்தை நிறுவுகிறது.

1. இழப்பீட்டு வடிவமைப்பு மற்றும் முடிவு அளவுகோல்களை வெளிப்படையாக தொடர்பு கொள்ளுங்கள்: இது எவ்வாறு செலுத்தப்படுகிறது என்பதைத் தொடர்புகொள்வது இல்லையா என்பது நிறுவனங்களில் ஒரு நிரந்தர கேள்வி. இழப்பீட்டு முறை எவ்வாறு கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது என்பதை பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் தொடர்பு கொள்ளவில்லை என்பதை எங்கள் அனுபவம் சுட்டிக்காட்டுகிறது, ஏனெனில் அவர்கள் ஊதியம் நிர்வகிக்கப்படும் பிழைகள், ஏற்றத்தாழ்வுகள் மற்றும் விருப்பப்படி அதிகாரங்களை அறிந்திருக்கிறார்கள். மறுபுறம், இந்த விழிப்புணர்வு இருந்தபோதிலும், தொழில்நுட்ப ரீதியாக திறமையான மற்றும் தெளிவான அமைப்புகளை நிறுவுவதற்கான விருப்பம் இல்லை, இது வழக்கமான கற்பனையின் காரணமாக அதிக பணியாளர்களின் செலவுகளை உருவாக்கும் அல்லது ஊதியத்தில் அதிக தொழிற்சங்க அழுத்தத்தை உருவாக்கும். ஒரு தொழில்முறை இழப்பீட்டு முறை ஊதியங்களின் இயல்பான வளர்ச்சியை நிர்வகிக்க அனுமதிக்கிறது என்பதும், ஊழியர்களின் செயல்திறனின் மூலோபாய சீரமைப்பு மற்றும் திசைக்கான வாய்ப்புகள் இழக்கப்படுவதும் கண்டறியப்படவில்லை.

தொழில்முறை இழப்பீட்டு முறைகளை அமல்படுத்திய அந்த நிறுவனங்கள் ஊதியம் மற்றும் மாறி ஊக்க முறைகள் எவ்வாறு வடிவமைக்கப்பட்டன, இழப்பீட்டுக் கொள்கைகள் என்ன என்பதை வெளிப்படையாகத் தெரிவிப்பதன் நேர்மறையான விளைவுகளை அறிவார்கள்.

இந்த விளைவுகள் நிறுவனத்தால் அறிவிக்கப்பட்டவற்றுக்கும் நடைமுறையில் நடைமுறைப்படுத்தப்படுவதற்கும் இடையிலான முரண்பாடுகளால் உருவாகும் முரண்பாடுகளைக் குறைப்பது, சாதகமான தொழிலாளர் உறவுகளின் காலநிலைக்கு தேவையான நிபந்தனையாக இழப்பீட்டு முறையின் வெளிப்படைத்தன்மை மூலம் தொழிலாளர்களுக்கு மரியாதை காட்டுவது, இழப்பீடு தெளிவாக நிர்வகிக்கப்படுவதை அறிந்து தலைமை மற்றும் நிறுவன நம்பகத்தன்மையை வலுப்படுத்துதல். அமைப்பால் நிறுவப்பட்ட அளவுகோல்கள் மற்றும் கொள்கைகளுடன் தொழிலாளர்கள் உடன்படவில்லை, ஆனால் அவர்கள் ஒரு நிர்வாக மோதலின் தர்க்கத்தில் எப்போதும் மறைக்கப்பட வேண்டும், தெளிவற்றவர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்களுக்கு தீங்கு விளைவிக்கும் நோக்கம் கொண்டவர்கள் என்று கருதப்படும் நிர்வாகிகளின் நோக்கங்களை அவர்கள் கேள்வி கேட்க மாட்டார்கள்.

தற்போதைய சவால்கள்.

விவரிக்கப்பட்டுள்ளவை சிலி நிறுவன உளவியலாளர்களுக்கு கவர்ச்சிகரமான சவால்களைக் குறிக்கின்றன, அவர்கள் உங்கள் நிறுவனங்களுக்கு ஒரு பங்களிப்பாக ஆற்றலுடன் ஈடுபட உங்களை அழைக்கிறோம், தொழிலாளர்களுக்கு ஒரு ஒத்திசைவான பதிலை அளிக்க வேண்டும் மற்றும் உங்கள் சொந்த வேலையின் பங்களிப்பு குறித்து உங்கள் தனிப்பட்ட இருத்தலியல் உணர்வை வலுப்படுத்துகிறோம்.

1. இழப்பீடு என்ற கருத்தாக்கத்தையும் மக்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் மீதான அதன் விளைவுகளையும் விரிவாக்குங்கள்: சொல்லப்பட்டபின்னர், சக ஊழியர்களிடையே இழப்பீட்டின் முன்னோக்கு மற்றும் கருத்தியல் ஆகியவற்றை சரிசெய்வது இயற்கையானது, அதன் முந்தைய கருத்து தகுதி நீக்கம் அல்லது பொருளைக் குறைவாகக் கருத்தில் கொண்டது. நிறுவனங்களின் குறிக்கோள்களுக்கும் மக்களின் செயல்திறனுக்கும் இடையில் சீரமைப்பின் முகவராக நிறுவன உளவியலாளரின் பங்களிப்பு குறித்த பிரதிபலிப்பைத் தூண்டுவதாக நாங்கள் நம்புகிறோம். நிறுவன இலக்குகளுடன் சொந்த வேலையை இணைக்கவும்: இளங்கலை பயிற்சி மற்ற பகுதிகளைச் சேர்ந்த நிர்வாகிகள் “மென்மையான” என்று விவரிக்கும் உத்திகள் நிறைந்துள்ளது. நிறுவனங்களில் உளவியலாளர்களின் பங்களிப்பு குறித்த ஒரு கருத்தை இது பிரதிபலிக்கிறது: அவர்கள் இரண்டாவது வரிசையின் விஷயங்களைப் பற்றி கவலைப்படுகிறார்கள், மிக முக்கியமான விஷயம் அல்ல. பிற தொழில் வல்லுநர்களில் மனித வளங்களின் பங்களிப்பைக் கருத்தில் கொள்வதில் உள்ள பிழைகளை நாங்கள் பகுப்பாய்வு செய்ய மாட்டோம், ஏனெனில் இந்த யோசனைகளின் மாற்றம் எங்கள் செயல்பாட்டு எல்லைக்கு அப்பாற்பட்டது. எங்கள் கைகளில் இருப்பது என்னவென்றால், எங்கள் சொந்த வேலையை நிறுவன இலக்குகளுடன் தொடர்புபடுத்துவது, நிறுவன சாதனைக்கு நிரூபிக்கக்கூடிய முடிவுகளின் அடிப்படையில் அது எவ்வாறு பங்களிக்க முடியும் என்பதை அடையாளம் காண்பது.

வணிக மற்றும் சந்தையின் அனைத்து மாறுபாடுகளிலும் ஈடுபட்டுள்ள வணிக ஆண்கள் மற்றும் பெண்களாக மாறுவதற்கு மனிதவள சதித்திட்டத்தை விட்டு வெளியேறுவது கட்டாயமாகும். இழப்பீட்டுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பொருளாதார வளங்கள் செலவிடப்பட வேண்டும் மற்றும் கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டும். வணிகத்தின் முன்னேற்றத்துடன் இணைக்கப்பட்ட "கடினமான தரவை" கையாளும் நிபுணர்களாக உங்களை நிலைநிறுத்த இங்கே ஒரு சிறந்த வாய்ப்பு உள்ளது.

இது சம்பந்தமாக, இழப்பீட்டை ஒரு மனிதவள நிர்வாகியாக முதல் ஒருங்கிணைப்பு மூலோபாயமாக நிலைநிறுத்துவது அவசியம் என்று தோன்றுகிறது, ஏனெனில் இது நிறுவனத்தின் இயக்குநர்கள் மற்றும் மேலாளர்களுக்கு சரிபார்க்கப்பட்ட மற்றும் சட்டபூர்வமான பிரச்சினை. இத்தகைய சட்டபூர்வமாக்கல் நிபுணர் தீர்ப்பில் நம்பகத்தன்மையை அனுமதிக்கும் மற்றும் பிற மனித வள மேம்பாட்டு உத்திகளை செயல்படுத்த விருப்பங்கள் திறக்கப்படும்.

1. இந்த விஷயத்தில் அவர்களின் சொந்த தொழில்முறை பயிற்சியைக் கொள்ளுங்கள்: 2002 ஆம் ஆண்டு நிலவரப்படி, பல்கலைக்கழகங்கள் தங்கள் இளங்கலை பாடத்திட்டத்தில் இழப்பீட்டுப் பயிற்சியைச் சேர்க்க வேண்டியதன் அவசியம் குறித்து அறிந்திருக்கவில்லை என்பதால், இந்த விஷயத்தில் பயிற்சியளிக்கும் பொறுப்பு அவர்களுடையது. இது சம்பந்தமாக, பல்கலைக்கழகங்களின் இளங்கலை மற்றும் முதுகலை படிப்புகள் ஒரு உறுதியான கருத்தியல் மற்றும் நடைமுறை இழப்பீட்டு பயிற்சியை வழங்க வேண்டும் என்பதைக் காண்பிப்பது முக்கியம். தற்போது, ​​சில மனிதவள டிப்ளோமாக்களில், ஒரு பொதுவான இழப்பீட்டு பயிற்சி வழங்கப்படுகிறது, ஆனால் அது இழப்பீட்டு நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதை ஆராயவில்லை. என்ன செய்ய வேண்டும் என்று கற்பிக்கிறது, ஆனால் அதை எப்படி செய்வது என்று அல்ல. அதாவது, உளவியலாளர் எதிர்கொள்ளும் போது, ​​உதாரணமாக, ஒரு ஊதியக் கட்டமைப்பைக் கணக்கிட வேண்டிய பணி, நடைமுறையில் அவருக்கு அதை எப்படி செய்வது என்று தெரியாது, மேலும் மேம்படுத்த வேண்டும்.நிறுவன உளவியலாளர் பங்கேற்கும் நிர்வாக குழுக்களுக்கு பயிற்சியளிக்கவும்: அதே வழியில், இழப்பீடு குறித்த அவர்களின் அறிவை மற்ற நிபுணர்களுடன் சமூகமயமாக்குவது மனித வளங்களின் நிர்வாக உளவியலாளரின் பொறுப்பாகும், ஏனெனில் இது நிரந்தர முடிவு, அதிக தாக்கம் மற்றும் ஒரு அறிவின் மிகக் குறைந்த அடிப்படை நிலை. தொழில்நுட்ப மற்றும் முறையான கடுமையை வெளிப்படுத்துங்கள்: உளவியலாளர்கள் பெறும் பொதுவாக மதிப்பிடப்படாத புள்ளிவிவரப் பயிற்சி, இழப்பீட்டுப் பணிக்கான அடிப்படை அறிவாக மாறும். ஒரு நிறுவனத்தின் சம்பளம் மற்றும் சந்தையின் நடத்தை ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான தொடர்பு கணக்கீடுகள், உகந்த ஊதியக் கட்டமைப்பை நிர்ணயிக்கும் பல்லுறுப்புறுப்பு பின்னடைவுகள் மற்றும் விளக்க புள்ளிவிவர குறிகாட்டிகளின் கணித மேலாண்மை ஆகியவை தொழில்நுட்ப மற்றும் முறையான கடுமையின் அடிப்படையாகும் இந்த சிக்கலை எதிர்கொள்ளுங்கள். உண்மையில், பல சக ஊழியர்களுடனான எங்கள் ஆலோசனை அனுபவத்தில், சிலருக்கு இது ஒரு நடைமுறை பயன்பாட்டைப் பார்க்கும்போது அவர்கள் தங்கள் புள்ளிவிவரப் பயிற்சியைப் பற்றி சிந்திப்பது முதல் முறையாகும் என்பதைக் கவனத்தில் கொள்வது சுவாரஸ்யமானது. தனிப்பட்ட செயல்திறன் மற்றும் இழப்பீடு இடையே நேரடி உறவை நிறுவுங்கள்: மற்றொரு சவால் என்னவென்றால், முடிவுகளுக்கு பணம் செலுத்துவதில் விடாமுயற்சியுடன் இருப்பது, இது மனித உந்துதலின் உளவியலில் ஆழமான வேர்களைக் கொண்டிருப்பதால், தங்கள் திறமைகளை சிறப்பாகப் பயன்படுத்திக்கொண்டு சிறப்பாகச் செயல்படுபவர்கள் அதிக சம்பாதிப்பது நெறிமுறையாக நியாயமானதாகும். ஈக்விட்டி உத்தரவாதம் பணியமர்த்தல் சம்பளத்தில் இருக்க வேண்டும், ஏனெனில் சிறந்த செயல்திறன் மற்றும் பங்களிப்புகளின் மூலம் சம்பள வளர்ச்சி தனிப்பட்ட பொறுப்பு. இழப்பீடுகளின் நிர்வாகத்திற்கு வெளிப்படைத்தன்மையைக் கொடுங்கள், இழப்பீடுகளை நிர்ணயிப்பதற்கான கொள்கைகள் மற்றும் அளவுகோல்கள் பற்றிய தகவல்களுக்கும், ஊதியங்கள் மற்றும் சலுகைகளின் பேச்சுவார்த்தை பாடங்களில் தொழிற்சங்க உத்தரவுகளுடனான உறவுக்கும் தொழிலாளர்களுக்கு தகவல் கொடுங்கள்.

இழப்பீடு என்பது நிறுவன நடைமுறையில் மதிப்புகளை உருவாக்குவதற்கான ஒரு சலுகை பெற்ற வழிமுறையாகும், இது நபருக்கும் நிறுவனத்திற்கும் இடையிலான மிக முக்கியமான இணைப்புகளில் ஒன்றாகும்.

இழப்பீடுகளின் ஒரு நனவான தொழில்முறை நிர்வாகத்தின் மூலம், அது ஈக்விட்டியுடன் செலுத்தப்படும், இது ஊதியத்தில் ஒற்றுமை மற்றும் சமத்துவத்தை நிரூபிக்க ஒரு மைக்ரோசெனாரியோ வேலை; இது முடிவுகளுக்காக செலுத்தப்படும், வேலைக்கான தனிப்பட்ட பொறுப்பின் மதிப்பை நிறுவுதல் மற்றும் ஒருவரின் விதி; சிறந்த செயல்திறன் மாறுபட்ட ஊக்க அமைப்புகளுடன் தொடர்புடையதாக இருக்கும், இது நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களுக்கு ஏற்ப தொழிலாளர்களின் பங்களிப்பை மதிப்பிடுகிறது; இழப்பீட்டு முடிவு அளவுகோல்கள் நிர்வகிக்கப்பட்டு தெளிவாகவும் வெளிப்படையாகவும் தொடர்பு கொள்ளப்படும், இது மக்களுக்கும் தொழிலாளர்களுக்கும் இடையிலான தனிப்பட்ட மற்றும் கூட்டு உறவை மதிக்கும்.

நிறுவன உளவியலாளர்கள் இழப்பீட்டு நிர்வாகிகளாக எங்கள் பங்கை மறுபரிசீலனை செய்ய வேண்டிய நேரம் இது, பெரும்பாலும், மக்களின் திருப்தி மற்றும் நிறுவன இலக்குகளை அடைவதற்கு எங்கள் பணியின் மூலதன பங்களிப்பு.

எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க முயற்சிப்பதற்கும், நிறுவன நடைமுறையில் அதிக தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் கொள்கைகள் மற்றும் நிர்வாக முடிவுகளின் விளைவாக எழும் சிரமங்களைத் தீர்ப்பதற்கும் எங்கள் உளவியல் பார்வையை பங்களிக்க அழைக்கப்படுவது மட்டுமல்லாமல், நமது அறிவை எவ்வாறு பங்களிக்க முடியும் என்பதையும் நாங்கள் அழைக்கிறோம். அத்தகைய கொள்கைகள் மற்றும் அதிக தாக்க முடிவுகளை வரையறுக்கும் சந்தர்ப்பத்தில்.

நிறுவன நடவடிக்கைகளின் அச்சை மாற்றுவதற்கான நேரம் இது, முக்கியமாக சிக்கல்களைத் தீர்ப்பது மற்றும் விளைவுகளை நிர்வகிப்பது, நிறுவன உத்திகள் மற்றும் அவற்றின் காரணிகளை வரையறுப்பதில் ஒரு முக்கிய பங்கைக் கருதி, வகிப்பதை நோக்கி, இதனால் அந்த சிக்கல்கள் பல உருவாக்கப்பட்டு வருவதைத் தவிர்க்கின்றன. உண்மையான நிறுவன மேலாளர்களில். உல்ரிச் (1997) முடிவுக்கு வருவது போல, நாங்கள் எங்கள் நிறுவனங்களின் மூலோபாய பங்காளிகளாகவும் அவர்களின் உள் வாடிக்கையாளர்களாகவும் இருக்க வேண்டும்.

குறிப்புகள்

• அபார்சியா, ஈ. (1994). சிலியில் பணிபுரியும் புதிய அடையாளங்களின் அச்சுக்கலை. பொருளாதாரம் மற்றும் வேலை இதழ், ஆண்டு II, எண் 4. சாண்டியாகோ, சிலி.பெக்கர், பி., ஹுசலிட், எம்., & உல்ரிச், டி. (2001). மனித வள ஸ்கோர்கார்டு. பாஸ்டன்: ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பிரஸ்.சிங்கோஸ், பி. (1997). செயல்திறனுக்காக செலுத்துதல். நியூயார்க், NY: ஜான் விலே & சன்ஸ், இன்க். பெர்னாண்டஸ், ஐ. (2001, ஜூலியோ). சிலி சந்தையில் இழப்பீட்டு போக்குகள். XXVIII இன்டர்-அமெரிக்கன் காங்கிரஸ் ஆஃப் சைக்காலஜி, சாண்டியாகோ, சிலி, ஃபிளனெரி, டி., ஹோஃப்ரிச்ச்டர், டி. & பிளாட்டன், பி. (1997) மக்கள், செயல்திறன் மற்றும் கட்டணம். ப்யூனோஸ் அயர்ஸ்: எடிட்டோரியல் பைடஸ் கிராஸ், எஸ். (1995). அணிகளுக்கு இழப்பீடு. நியூயார்க், NY: அமகோம். ஹெண்டர்சன், ஆர். (1985). இழப்பீட்டு மேலாண்மை. ரெஸ்டன், வர்ஜீனியா: ரெஸ்டன் பப்ளிஷிங் கம்பெனி, இன்க். ஹோபன்ஹெய்ன், எம். (2001). மறுபரிசீலனை வேலை. புவெனஸ் அயர்ஸ்:நார்மா.லாலர் ஆசிரியர் குழு, ஈ. (1990). மூலோபாய ஊதியம். சான் பிரான்சிஸ்கோ, கலிபோர்னியா: ஜோஸ்ஸி-பாஸ் இன்க்., பப்ளிஷர்ஸ்.பீட்டர்ஸ், டி. & வாட்டர்மேன், ஆர். (1984). சிறப்பான தேடலில். கொலம்பியா: எடிட்டோரியல் நார்மா.ரிடெர்ஸ்ட்ரேல், ஜே. & நோர்ட்ஸ்ட்ரோம், கே. (2000). வேடிக்கையான வணிகம். நியூ ஜெர்சி: ப்ரெண்டிஸ்-ஹால் இன்க். ரோட்ரிக்ஸ், டி. (2001). நிறுவன மேலாண்மை. சாண்டியாகோ: பதிப்புகள் யுனிவர்சிடாட் கேடலிகா டி சிலி.உல்ரிச், டி. (1997). சாம்பியன்ஸ் மனித வளம். புவெனஸ் அயர்ஸ்: எடிசியன்ஸ் கிரானிகா.(1997). சாம்பியன்ஸ் மனித வளம். புவெனஸ் அயர்ஸ்: எடிசியன்ஸ் கிரானிகா.(1997). சாம்பியன்ஸ் மனித வளம். புவெனஸ் அயர்ஸ்: எடிசியன்ஸ் கிரானிகா.

ஒரு

இழப்பீட்டு மேலாளராக நிறுவன மனோதத்துவ நிபுணர் பங்களிப்பு: இக்னாசியோ பெர்னாண்டஸ் - ரிக்கார்டோ பெய்சா வெய்ன்மேன்

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்