சிலியில் இழப்பீட்டு நிர்வாகத்தில் போக்குகள்

சுருக்கம்

நிறுவன இலக்குகளுடன் மக்களை ஈர்க்கவும் சீரமைக்கவும் மிகவும் பயனுள்ள கருவிகளில் ஒன்றாக இழப்பீடுகள் விவரிக்கப்படுகின்றன. பல்வேறு சிலி நிறுவனங்களுக்கு பயன்படுத்தப்படும் இழப்பீடு தொடர்பான பணிகளின் அனுபவம் மற்றும் பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில் இந்த கட்டுரை, சிலி சந்தையில் காணப்பட்ட முக்கிய போக்குகளையும், நம் நாட்டில் உருவாக்கப்பட்டு வரும் சிறந்த நடைமுறைகள் குறித்த கருத்துகளையும் சுருக்கமாகக் கூறுகிறது.

ஒவ்வொரு போக்கும் தனித்தனியாக விவரிக்கப்படுகிறது, இது வாசகருக்கு மிகவும் ஆர்வமாக இருக்கும் அந்த அம்சங்களின் குறிப்பிட்ட வாசிப்பை அணுகுவதை சாத்தியமாக்குகிறது. கவனிக்கப்பட்ட போக்குகள் பின்வருமாறு:

1. ஒரு பாரம்பரிய நிர்வாகத்திலிருந்து ஒரு பகிரப்பட்ட இடர் நிர்வாகத்திற்கு பரிணாமம். இந்த விஷயத்தை சிறந்த தொழில்முறை கையாளுதல். உள் சமபங்கு அடிப்படையில், நிரூபிக்கப்பட்ட வேலை மதிப்பீட்டு முறைகளின் பயன்பாடு. சந்தை ஊதியம் கணக்கெடுப்புகளை மேம்படுத்துதல், வெளிப்புற போட்டித்தன்மையின் அச்சாக. வேலை கட்டமைப்புகளின் வடிவமைப்பு மற்றும் உகந்த ஊதிய கட்டமைப்புகளை கணக்கிடுவதற்கான புள்ளிவிவர முறைகளை அதிகரித்தல். மாறுபட்ட வருமான அமைப்புகளின் முற்போக்கான அறிமுகம். படிநிலை நிலைக்கு ஏற்ப வெவ்வேறு ஊதியம் பொருத்துதல் கொள்கைகள். நிர்வாகிகள் மற்றும் முக்கிய நபர்களுக்கான தக்கவைப்பு உத்திகளை அதிகரித்தல். கூட்டு பேரம் குறைத்தல் மற்றும் வரலாற்று ரீதியாக உத்தரவாதம் அளிக்கப்பட்ட ஊதியம் மற்றும் சலுகைகளை குறைத்தல்.

சூழ்நிலைப்படுத்தல்

மூலதனம், தொழில்நுட்பம், தகவல் மற்றும் உற்பத்தி பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளுக்கான அணுகல் படிப்படியாக வேறுபடுத்தும் காரணிகளாக நிறுத்தப்படும் பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் தற்போதைய வளர்ச்சியின் நிலை, வெளிப்படையாக கருத்தியல் செய்யப்படாத ஒன்றைக் காட்டுகிறது. ஆனால் சமீபத்திய ஆண்டுகளில்: மக்கள் ஒரு நிறுவனத்தின் மிகவும் பொருத்தமான சொத்து, அவர்கள் முடிவுகளை அல்லது இழப்புகளை உருவாக்குகிறார்கள், ஒரு நிறுவனத்தின் நிலைத்தன்மை யாரைப் பொறுத்தது. திறமை தற்போது மூலதனத்தை நகர்த்துகிறது (ரிடெர்ஸ்ட்ரேல் மற்றும் நார்ட்ஸ்ட்ரோம், 2000).

இந்த கண்டுபிடிப்பு வணிகத்தின் உலகமயமாக்கல் மற்றும் போட்டித்திறன் அதிகரிப்பதில் அதன் தாக்கம் ஆகியவற்றின் விளைவாக, நியாயமான அளவிலான இலாபத்தை பராமரிக்க செலவு மாற்றங்களைச் செய்ய வேண்டிய அவசியத்தை ஏற்படுத்தியுள்ளது, மேலும் இந்த மாற்றங்களை மக்களின் பராமரிப்போடு இணக்கமாக்குகிறது அவை ஒரு அமைப்பின் அறிவுசார் மூலதனத்தை குவிக்கின்றன.

குறுகிய கால தேவைகள் மற்றும் காலப்போக்கில் வணிகத்தை பராமரிப்பது ஆகியவற்றுக்கு இடையே சமநிலையை கோருவதன் மூலம், திறமை தக்கவைப்பு உத்திகளுடன் செலவுக் கட்டுப்பாட்டு உத்திகளை ஒப்புக்கொள்வது அவசியம்.

இழப்பீட்டு உத்திகள் செலவுக் கட்டுப்பாட்டு உத்திகளில் ஒன்றாகும், அவை லாபம், செலவுக் குறைப்பு, முக்கிய பணியாளர்களின் பராமரிப்பு மற்றும் திறமையான செயல்திறன் ஆகியவற்றை இணக்கமாக்குகின்றன.

வரலாற்று ரீதியாக, இழப்பீடு என்பது ஊதியம் செலுத்துவதற்கான நிர்வாகச் செயல்பாடாக மட்டுமே காணப்பட்டது, கணக்காளர்களின் பொதுவானது மற்றும் தொழிலாளர் மற்றும் வரிச் சட்டங்களுக்கு இணங்குவதற்கான ஒரே தேவை.

தொழில்முறை இழப்பீட்டுப் பயிற்சியை அணுகுவதில் சிரமங்கள் இருப்பதை இன்றும் காண்கிறோம், அதனால்தான் இது நடைமுறையில் அல்லது முதுகலை படிப்பில் அடையப்படுகிறது.

மனிதவளப் பகுதிகளில் உள்ள தொழில் வல்லுநர்கள் வழக்கமாக முடிவுகளை எடுக்க வேண்டும், எவ்வாறு செலுத்த வேண்டும், எந்த மட்டத்தில், எந்த சம்பளத்துடன் பணியமர்த்த வேண்டும், சம்பள உயர்வை எவ்வாறு வழங்கலாம், சிறந்த செயல்திறனை எவ்வாறு வழங்குவது மற்றும் ஒரு ஊக்க அமைப்பை எவ்வாறு உருவாக்குவது.

மேற்சொன்னவற்றால் உருவாக்கப்பட்ட அறிவின் பற்றாக்குறை இருந்தபோதிலும், நிறுவன யதார்த்தம் தினசரி எதிர்கொள்ளும் தவிர்க்க முடியாத தேவைகளை விதிக்கிறது: இழப்பீட்டு கட்டமைப்பை வணிகத்தின் மதிப்புகள் மற்றும் குறிக்கோள்களுடன் எவ்வாறு இணைப்பது? சரியான ஊழியர்களை எவ்வாறு ஈர்ப்பது மற்றும் பராமரிப்பது? எப்படி? சமமாகவும் போட்டித்தன்மையுடனும் செலுத்துங்கள்? ஊதியம் மற்றும் வெற்றிகரமான செயல்திறனை எவ்வாறு தெளிவாக இணைப்பது? புதிய திறன்களை வளர்ப்பதற்கு ஊழியர்களை எவ்வாறு தூண்டுவது? கூடுதல் மதிப்பை வழங்கும் செயல்பாடுகளுடன் ஊதியத்தை எவ்வாறு இணைப்பது? (ஃபிளனரி மற்றும் பலர், 1997).

இந்த கேள்விகளுக்கு அடிப்படையானது இழப்பீடுகள் பூர்த்தி செய்யும் 4 நோக்கங்களாகும், மேலும் இது ஒரு தொழில்முறை செயல்பாடாக புரிந்து கொள்ள அனுமதிக்கிறது, மேலும் இது மற்றொரு கட்டுரையில் விவரிக்கிறது (ஃபெர்னாண்டஸ் மற்றும் பெய்சா, 2002). இந்த நோக்கங்கள்:

• மூலோபாய சீரமைப்பு உள் சமபங்கு வெளிப்புற போட்டித்திறன் செயல்திறன் மேலாண்மை

மேற்கூறிய குறிக்கோள்களை அடைய நிறுவனங்கள் தொழில்முறை இழப்பீட்டு நிர்வாகத்தை மேற்கொள்ளலாம் அல்லது செய்யக்கூடாது, இது தொழிலாளர்கள் மீது ஏற்படுத்தும் விளைவுகளை அகற்றாது.

ஊதியம் எவ்வாறு நிர்வகிக்கப்படுகிறது என்பதோடு தொடர்புடைய விளைவுகள் உள்ளன, அவை வணிக இலக்குகளின் அடிப்படையில் நிர்வகிக்கப்படலாம் அல்லது வாய்ப்பை விடலாம். பிந்தையது ஏற்பட்டால், வருத்தப்பட்ட ஊழியர்களின் வருவாயின் நிகழ்தகவு, சமமற்ற ஊதியம் காரணமாக தொழிற்சங்க மோதல்கள், அதிகரித்த ஊழியர்களின் செலவுகள், மற்றும் அமைப்பு தேவைப்படுவதற்கும் தொழிலாளர்களின் நிரூபிக்கப்பட்ட செயல்திறன் ஆகியவற்றுக்கும் இடையில் தவறாக வடிவமைத்தல் ஆகியவை கணிசமாக அதிகரிக்கின்றன.

சிலியில், 1990 க்கு முன்னர், இழப்பீடுகள் முக்கியமாக சந்தை ஊதியம் கணக்கெடுப்புகளின் வளர்ச்சியுடன் தொடர்புடையது, அவை சம்பளங்களை நிர்வகிப்பதற்கான ஒரே அளவுகோலாகப் பயன்படுத்தப்பட்டன, சில சந்தர்ப்பங்களில், வேலை நிலைகளுக்கு ஏற்ப சம்பளக் குழுக்களின் வளர்ச்சியுடன், கவனம் செலுத்துகின்றன இழப்பீட்டின் வெளிப்புற போட்டித்திறன். இந்த நுட்பங்கள் அடிப்படை என்றாலும், சில நிறுவனங்கள் அவற்றைப் பயன்படுத்தின.

1990 முதல் இன்றுவரை, இழப்பீட்டு மேலாண்மை பெருகிய முறையில் முக்கியமானது. அதன் அறிமுகம் சர்வதேச நிறுவனங்களின் தலைமையகத்திலிருந்து இறக்குமதி செய்யப்பட்டது, பின்னர் அது பெரிய தேசிய நிறுவனங்களில் இணைக்கப்பட்டது. சில நடுத்தர நிறுவனங்கள் தங்கள் இழப்பீட்டு நிர்வாகத்தை தொழில்மயமாக்குகின்றன மற்றும் SME களில், பெரும்பாலும் மனித வளங்களை வேண்டுமென்றே நிர்வகிக்கவில்லை, சட்டப்பூர்வ இணக்கம் மற்றும் ஊதியம் மற்றும் பணம் செலுத்துதல் ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடைய நிர்வாகப் பணிகள் மட்டுமே உள்ளன.

இழப்பீட்டு போக்குகள்

இந்த சூழலில், தொடர்ச்சியான இழப்பீட்டு போக்குகள் அடையாளம் காணப்பட்டு வகைப்படுத்தப்படலாம், அவை தற்போதைய யதார்த்தத்தை விவரிக்கின்றன, மேலும் இந்த செயல்பாடு எவ்வாறு தொடர்ந்து வளர்ச்சியடையும் என்பதை முன்னறிவிக்க அனுமதிக்கிறது.

சமீபத்திய ஆண்டுகளில் எங்கள் இழப்பீட்டுப் பணியில் நாங்கள் கவனித்த ஒன்பது போக்குகள் பின்வருமாறு:

1. ஒரு பாரம்பரிய நிர்வாகத்திலிருந்து ஒரு பகிரப்பட்ட இடர் நிர்வாகத்திற்கு பரிணாமம். இந்த விஷயத்தை சிறந்த தொழில்முறை கையாளுதல். உள் சமபங்கு அடிப்படையில், நிரூபிக்கப்பட்ட வேலை மதிப்பீட்டு முறைகளின் பயன்பாடு. சந்தை ஊதியம் கணக்கெடுப்புகளை மேம்படுத்துதல், வெளிப்புற போட்டித்தன்மையின் அச்சாக. வேலை கட்டமைப்புகளின் வடிவமைப்பு மற்றும் உகந்த ஊதிய கட்டமைப்புகளைக் கணக்கிடுவதற்கான வளர்ந்து வரும் புள்ளிவிவர முறைகள். மாறுபட்ட வருமான முறைகளின் முற்போக்கான அறிமுகம். படிநிலை மட்டத்திற்கு ஏற்ப வெவ்வேறு ஊதியம் பொருத்துதல் கொள்கைகள். நிர்வாகிகள் மற்றும் முக்கிய நபர்களுக்கான தக்கவைப்பு உத்திகளை அதிகரித்தல். கூட்டுப் பேரம் பேசுவது மற்றும் வரலாற்று ரீதியாக உத்தரவாதம் அளிக்கப்பட்ட ஊதியங்கள் மற்றும் சலுகைகளை குறைத்தல்.

போக்கு 1: ஒரு பாரம்பரிய நிர்வாகத்திலிருந்து பகிரப்பட்ட இடர் நிர்வாகத்திற்கு பரிணாமம்.

தற்போதைய வணிக சூழ்நிலை கட்டுப்பாடற்ற இயக்கவியலால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, நிறுவனங்களின் கையகப்படுத்துதல் மற்றும் இணைப்புகள் சந்தை பங்கை அதிகரிப்பதற்கான உத்திகள் மற்றும் அதன் விளைவாக சிறிய வீரர்கள் காணாமல் போதல், தங்களால் தொடர்ச்சியான முயற்சிகள் மற்றும் அதிக வருமானத்தை அடைவதற்கான போட்டி ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் விலைகள் மற்றும் விற்பனை ஓரங்களை குறைப்பதன் இயல்பான விளைவை அடைவது கடினம், செலவுகளைக் குறைப்பதற்கான முறையான முயற்சிகள் மற்றும் பெருகிய முறையில் ஆக்கிரமிப்பு போட்டி ஆகியவற்றால்.

மேற்கூறியவை அனைத்தும் பொருளாதாரத்தால் எதிர்பார்க்கப்பட்டதை விடக் குறைவானவை மற்றும் நிறுவனங்களால் வரவுசெலவு செய்யப்பட்டவை, இது 1998 முதல் இன்றுவரை நெருக்கடியைப் பற்றிய ஒரு கருத்தாகவும், வேலையின்மை நிலை 10% க்கு நெருக்கமானதாகவும் உள்ளது. உண்மையில், இந்த வேலையின்மையின் அமைப்பு 1982 மற்றும் நெருக்கடியை விட தொழில்முறை மற்றும் நிர்வாக பிரிவை மிகவும் வலுவாக தாக்கியுள்ளது, இது நிறுவனங்களை நடத்துபவர்களிடையே சிரமங்களின் உணர்வை வலியுறுத்துகிறது.

இது குறுகிய கால முடிவுகளில் அதிக வணிக ஆபத்து மற்றும் நிச்சயமற்ற தன்மையைக் கருதுகிறது, நடுத்தர கால வணிக மற்றும் நிதி முடிவுகளை கணிப்பதைத் தடுக்கிறது, இது நீண்ட காலத்திற்கு நிறுவனங்கள் மற்றும் வேலைகளின் ஸ்திரத்தன்மை மற்றும் நிலைத்தன்மையை உறுதிப்படுத்த முடியாது.

இந்த பாதகமான சூழ்நிலையை எதிர்கொள்ள நிறுவனங்கள் கருதுகின்ற உத்திகளில் நிலையான செலவுகளைக் குறைத்தல் மற்றும் கட்டுப்படுத்துதல் மற்றும் பணியாளர்களின் செலவுகள் செயல்பாட்டு செலவினங்களின் பொருத்தமான பகுதியாகும். பணியாளர்களின் செலவுகளைக் குறைப்பதன் அவசியத்தை சரிபார்க்க, அவ்வாறு செய்ய பின்பற்ற வேண்டிய மூலோபாயத்தை தீர்மானிக்க முடியாது. உண்மையில், பல நிறுவனங்களால் செயல்படுத்தப்பட்ட எளிய மற்றும் குறுகிய கால மூலோபாயம், பணியாளர்களை பணிநீக்கம் செய்வதாகும், ஏனெனில் அவை முடிவுகளில் உடனடி தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன.

இருப்பினும், பிற நிறுவனங்கள் தங்கள் கற்றல் விளைவுகளுடன் பணியாளர்களை ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் பயிற்சி செய்வதில் அவர்கள் செய்த முதலீட்டைப் பாதுகாக்க வேண்டியதன் அவசியத்தை கற்பனை செய்துள்ளன, மேலும் அறிவுசார் மூலதனத்தை வளர்த்துக் கொண்டன, அதே நேரத்தில் ஊழியர்களைத் திறமையாக வைத்திருக்கின்றன. இது ஒரு நீண்டகால பார்வையை கருதுகிறது, ஏனெனில் இது முடிவுகளில் முன்னேற்றத்தைக் காண்பிப்பதில் தாமதம் ஏற்படுகிறது, ஆனால் காலப்போக்கில் வணிகத்திற்கு நீடித்த தன்மையைக் கொடுக்க உள் பலங்களை பராமரிக்க அனுமதிக்கிறது. செலவு அழுத்தம் தொடர்ந்தால், உருவாக்கப்பட்ட மூலோபாயம் ஊதியத்தை வேறுபடுத்துவதாகும், இது நன்றாகவோ அல்லது மோசமாகவோ கருதப்படலாம்.

தொழிலாளர்கள் மற்றும் அவர்களின் தொழிற்சங்க குழுக்கள் தங்கள் லாபத்தை பணியாளர்களின் இழப்பில் பராமரிக்க ஒரு நிறுவனத்தின் மூலோபாயமாக விளக்குவதால், ஊதியத்தை மாறுபடுத்துவது கடினமான பணியாகும். சில நிறுவனங்கள் "ஒரு கட்சி வெற்றி பெறுகிறது, மற்றொன்று இழக்கிறது" என்ற தர்க்கத்துடன் மாறக்கூடிய வருமானத்தை நிறுவ முயற்சிக்கும்போது, ​​வெற்றியின் நிகழ்தகவு மிகக் குறைவு மற்றும் உள் மோதலுக்கான சாத்தியம் அதிகரிக்கும். இது மாறி வருமானத்தின் தவறான கருத்தாகும், அதன் நிர்வாகிகள் தொழிலாளர்களின் பங்களிப்பின் பாரம்பரிய பார்வை மற்றும் நிர்வாகத்தைக் கொண்ட நிறுவனங்களில், "தொழிலாளர்கள்" என்ற பொருளில், மூலோபாயமற்ற அல்லது சிந்தனை பகுதியாக மட்டுமே இருக்க வேண்டும். வேலைக்கு.

மற்றொரு பார்வை, நிறுவனங்களின் லாபத்தையும் நிலைத்தன்மையையும் மக்களின் வேலையைச் சார்ந்தது என்று கருதுகிறது. இது நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கு மக்களின் பங்களிப்பு பற்றிய விரிவான பார்வையை குறிக்கிறது, இதன் பொருள் ஒரு நிறுவன நோக்கம் மற்றும் ஆழத்தை வழங்குவதன் மூலம் முடிவுகளை நிர்வகிக்கும் உத்திகளில் ஒன்றாக மக்களின் நிர்வாகத்தை நிறுவனமயமாக்குகிறது.

சீரான ஸ்கோர்கார்டின் இறங்கு தர்க்கம் முன்மொழிகையில், ஒரு நிறுவனத்தின் பொருளாதார முடிவுகள் வாடிக்கையாளர்களுடன் நல்ல நிர்வாகத்தில் தொகுக்கப்பட்டுள்ளன, இது திறமையான உள் வேலை செயல்முறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டால் வெற்றிகரமாக இருக்கும், இது திறமையான மற்றும் போதுமான தொழில்நுட்பம். கீழ்நிலை வார்த்தைகளில், வணிக நிர்வாகத்தை அனுமதிக்கும் திறமையான செயல்முறைகளை உருவாக்குபவர்கள்தான் நல்ல நிதி முடிவுகளை உறுதி செய்கிறார்கள் (கபிலன் மற்றும் நார்டன், 2000).

ஆகையால், ஊதியத்தின் மாறுபாடு முதல் சந்தர்ப்பத்தில் வணிக மூலோபாயத்தின் விஷயமல்ல, மாறாக நிறுவனங்களுக்கு மக்களின் தனித்துவமான மற்றும் ஈடுசெய்ய முடியாத பங்களிப்பு பற்றிய மானுடவியல் கருத்தாக்கத்திற்கு பதிலளிக்கிறது. மக்களை உழைப்பாகக் கருதுவதிலிருந்து நிறுவன சாதனைக்கு கணிசமான பங்களிப்பாக இவற்றின் கருத்துக்கு இடம்பெயர வேண்டியது அவசியம், இது மக்களை நிர்வகிப்பதற்கு தகுதியானது (ஃபெர்னாண்டஸ், 2001). இது அமைப்பின் யதார்த்தமான முன்னேற்றத்தின் அடிப்படையிலும், வெற்றிகளையும் முடிவுகளின் இழப்பையும் பகிர்ந்து கொள்ள வேண்டியதன் அடிப்படையிலும் வெற்றி-வெற்றி உத்திகளை உருவாக்குவதை குறிக்கிறது. கருத்தியல் ரீதியாக, ஒரு கூட்டு-பங்கேற்பாளர் மேலாண்மை அணுகுமுறையில், ஒரு நிறுவன-தொழிலாளர் கூட்டணி அவர்களின் சொந்த வேலையின் பங்களிப்பிலிருந்து தேவைப்படுகிறது (எஸ்டேவெஸ், 2001).

இதையொட்டி, ஊதியம் நடத்தைகளை தீர்மானிக்கிறது என்பதையும், தொழில்சார் இழப்பீட்டு நிர்வாகம் என்பது மக்களின் செயல்திறனை நிறுவன இலக்குகளுடன் (ஃபெர்னாண்டஸ் மற்றும் பெய்சா) இணைக்க மிகவும் சக்திவாய்ந்த கருவிகளில் ஒன்றாகும் என்பதையும் புரிந்துகொள்வதில் வளர்ந்து வரும் நிர்வாக விழிப்புணர்வை வளர்ப்பது அவசியம்., 2002).

இன்று வளர்ந்து வரும் இடர்-பகிர்வு மேலாண்மை உள்ளது, அங்கு நிறுவனங்கள் அனுபவிக்கும் நிச்சயமற்ற தன்மை அவர்கள் மற்றும் அவர்களது ஊழியர்களால் கருதப்படுகிறது. அதன் முடிவுகளைப் பொருட்படுத்தாமல் வேலை மற்றும் ஊதியத்தை உறுதி செய்யும் ஒரு நிறுவனத்தின் கருத்து, நிறுவனத்தின் முன்னேற்றத்துடன் தனிப்பட்ட இழப்பீடு தொடர்புடைய ஒரு சூழ்நிலைக்கு வழிவகுக்கிறது (மெக் ஆடம்ஸ், 1996). இது இரண்டு வழிகளில் பகிரப்பட்ட அபாயத்தைக் குறிக்கிறது: இலாபங்களைப் பகிர்வது, நிறுவனத்திற்கு லாபகரமான தளத்துடன், மற்றும் இழப்புகளைப் பகிர்வது, ஊழியர்களுக்கு ஒரு நிலையான வருமான தளத்துடன்.

இடர் பகிர்வு மேலாண்மை நிறுவனங்கள், அவற்றின் தொழிலாளர்கள் மற்றும் தொழிலாளர் உறவுகளுக்கான நிர்வாகிகளுக்கு வலுவான சவால்களைக் குறிக்கிறது, ஏனெனில் இது கட்டிட ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் வருமான சூத்திரங்கள் மற்றும் நிலையான மற்றும் தெளிவான மாறி ஊக்கத்தொகைகளை குறிக்கிறது, இதன் பயன்பாடு மற்றும் கணக்கீட்டு நடைமுறைகள் ஊழியர்களுக்கு எளிமையானவை, மற்றும் நிறுவனங்களுக்கு எளிதில் நிர்வகிக்கப்படும். இந்த ஒப்பந்தங்கள் வெற்றி-வெற்றி உத்திகளின் நம்பிக்கை மற்றும் நம்பகத்தன்மையின் அடிப்படையில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளன, குறுகிய கால வசதி ஒப்பந்தங்களின் பேய்களை அழிக்கின்றன மற்றும் நிர்வாக விருப்பத்தின் அளவுகோல்களை மாற்றுவதற்கான சவாலை சுமத்துகின்றன.

மனிதவளத்தின் புதிய பங்கு மற்றும் அன்றாட மேலாண்மை நடைமுறைகள் (ஃபெர்னாண்டஸ், 2002), நீண்டகால நம்பகத்தன்மை மற்றும் ஒரு திடமான பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தை உருவாக்குதல் பற்றிய நிறுவன சொற்பொழிவுகளுக்கு இடையிலான ஒத்திசைவானது ஆபத்தில் உள்ளது. நல்ல நிறுவனங்களுக்கும் நிலுவையில் உள்ள நிறுவனங்களுக்கும் இடையிலான நீண்டகால முடிவுகளில் அடிப்படை வேறுபடுத்தும் காரணிகளில் ஒன்றாக ஆராய்ச்சி விவரிக்கப்பட்டுள்ளது (கொலின்ஸ், 2001).

போக்கு 2: பாடத்தின் சிறந்த தொழில்முறை கையாளுதல்

சிலியில் மனிதவள நிகழ்ச்சி நிரல் இன்னும் செயல்படவில்லை என்றாலும், குறிப்பாக சிறிய மற்றும் நடுத்தர நிறுவனங்களில், பல்வேறு அமைப்புகளின் மனித வளங்களை நிர்வகிப்பதில் தொழில்மயமாக்கலின் போக்கு அதிகரித்து வருகிறது, பெரிய மற்றும் நடுத்தர தனியார் நிறுவனங்களில் அவர்களின் நடவடிக்கைகளை மையமாகக் கொண்டுள்ளது, மற்றும் சிலவற்றில் அரசு நிறுவனங்கள் (அக்குனா, 2002; ரெய்னேரி, 2002).

இழப்பீட்டு நிர்வாகத்திலும் இந்த போக்கு பிரதிபலிக்கிறது, மக்கள் பணியை வணிக இலக்குகளுடன் இணைப்பதற்கான முக்கிய உத்திகளில் ஒன்றாக இழப்பீட்டின் முக்கியத்துவம் குறித்த விழிப்புணர்வு பல்வேறு நிறுவனங்களில் வளர்ந்துள்ளது என்பதைக் கண்டறிந்துள்ளது.

பொதுவாக அவை 300 க்கும் மேற்பட்ட தொழிலாளர்களைக் கொண்ட ஒருங்கிணைந்த நிறுவன கட்டமைப்புகளைக் கொண்ட நிறுவனங்கள் (எடுத்துக்காட்டாக, செயல்பாட்டு கட்டமைப்புகள் மற்றும் பணியாளர்கள் பகுதிகள்; செயல்பாட்டு பகுதிகள், வணிகம், தயாரிப்பு அல்லது விநியோக சேனல் மற்றும் வைத்திருத்தல்; செயல்பாட்டு ஊழியர்கள் மற்றும் செயல்முறைகளால் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட பகுதிகள், மற்றவற்றுடன்) மற்றும் அதிக எண்ணிக்கையிலான வெவ்வேறு நிலைகள், ஆரம்பத்தில் உருவாக்கப்பட்ட சிக்கல்களைக் குறைப்பதற்கான ஒரு வழியாக சிக்கலைத் தீர்க்கின்றன:

சம்பள உயர்வுகளின் அழுத்தம் மற்றும் சம்பள உயர்வுகளின் அழுத்தம் மற்றும் சம்பள ஏற்றத்தாழ்வுகளின் உள் கருத்து ஆகியவற்றிலிருந்து மிகவும் மாறுபட்ட ஊதியம், மற்றும் பணியமர்த்தல் சம்பளங்கள், கட்டமைப்பு அமைப்புகள், செயல்திறன் மதிப்பீட்டை வருமான அதிகரிப்புடன் தொடர்புபடுத்துதல் மற்றும் பகுத்தறிவுடன் நிர்வகித்தல் சம்பள உயர்வு.

இந்த நிறுவனங்கள் பாரம்பரிய கொடுப்பனவுகளிலிருந்து உருவாகியுள்ளன, இது பொதுவாக தொழிலாளர் சட்டம், சந்தை, செலவு அமைப்பு அல்லது "முடிந்தவரை சிறியது" ஆகியவற்றின் அளவுகோல்களைப் பின்பற்றுகிறது. படிப்படியாக முன்னேற்றம் என்பது "செலுத்தும் செயல்" என்பதிலிருந்து "நீங்கள் செலுத்த விரும்புவது" என்பதிலிருந்து செய்யப்படுகிறது, இழப்பீட்டின் பாரம்பரிய கருவித் தன்மையை ஒரு மூலோபாய அர்த்தத்திற்கு மாற்றுகிறது.

இந்த பரிணாமம் பலதரப்பட்ட மனிதவளப் பகுதிகளின் இணக்கத்தன்மையிலும், உயர் மட்ட தொழில்மயமாக்கலுடனும், கருத்தியல் மற்றும் கருவி இழப்பீட்டுப் பயிற்சியையும் அதிகரிக்கும். ஏற்கனவே நிறுவப்பட்ட சிக்கல்கள் உள் சமபங்கு மற்றும் வெளிப்புற போட்டித்தன்மையை சரிசெய்யும் கட்டணத்தின் தேவை மற்றும் தொழில்முறை இழப்பீட்டு கருவிகளின் பயன்பாடு ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடையவை, அவை பின்னர் விவரிப்போம்.

ஒரு சில நிறுவனங்கள் ஏற்கனவே நிறுவன வடிவமைப்புகளைக் கொண்டுள்ளன, அதில் மேலாண்மை, துணை மேலாண்மை அல்லது இழப்பீட்டுத் துறைகள் உள்ளன, இது இந்த விஷயத்தை ஒருங்கிணைத்தல் மற்றும் சட்டபூர்வமாக்குதல் ஆகியவற்றின் போக்கை பிரதிபலிக்கிறது.

இழப்பீட்டின் தார்மீக உணர்வின் பார்வையை முன்னிலைப்படுத்துவதும் சுவாரஸ்யமானது, இழப்பீட்டு நிறுவன மதிப்பீடுகளின் தொழில்முறை நிர்வாகத்தின் மூலம் மக்களின் உறுதியான வேலைகளுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது என்று கருதுகின்றனர் (பர், 1993). எனவே, இழப்பீட்டு முறையின் வடிவமைப்பு இந்த மதிப்புகளுடன் சரிசெய்யப்பட வேண்டும், அவை பொதுவாக ஒத்த ஆரம்ப பொறுப்புகளுக்கு சமமான மற்றும் நியாயமான கட்டணம் செலுத்துதல், பொறுப்பான முடிவுகளுக்கான கட்டணம், சிறந்த மற்றும் தரமான செயல்திறனுக்கான கட்டணம் மற்றும் குழு இலக்குகளுக்கான கட்டணம், தொகுத்தல் நிறுவன மதிப்புகளாக ஒத்துழைப்பு மற்றும் குழுப்பணி.

போக்கு 3: உள் சமபங்குக்கான அடிப்படையாக நிரூபிக்கப்பட்ட வேலை மதிப்பீட்டு முறைகளின் பயன்பாடு.

ஒரு நிறுவனத்தின் முடிவுகளுக்கு ஒவ்வொரு பதவியின் பங்களிப்புடன் ஊதியத்தை இணைப்பது குறித்த விழிப்புணர்வில் குறிப்பிடத்தக்க போக்கு உள்ளது. பல சம்பள முடிவுகள் சந்தை ஊதியத்துடன் ஒப்பிடுவதை மட்டுமே அடிப்படையாகக் கொண்டவை என்பதைக் கண்டுபிடிப்பதில் இது அதன் எதிரணியைக் கொண்டுள்ளது, இது வெளிப்புற போட்டித்தன்மையைப் பேணுகையில், பருவகால காரணிகளால் ஊதிய ஏற்றத்தாழ்வுகளையும் நிறுவ முடியும்.

எடுத்துக்காட்டாக, 1996 இல் ஒரு பொது கணக்காளர் பணியமர்த்தப்பட்டால், முழு வேலைவாய்ப்பு நிலைமைகள் மற்றும் அதன் விளைவாக அதிக ஊதியம் காரணமாக சந்தை சம்பளம் தற்போதைய சம்பளத்தை விட அதிகமாக இருந்தது. அதே கணக்காளர் 2002 இல் பணியமர்த்தப்பட்டால், சம்பளம் குறைவாக இருக்கும் மற்றும் உள் சமத்துவமின்மை மற்றும் ஒரே நிலையில் வெவ்வேறு பணியமர்த்தல் சம்பளங்களைக் கொண்டிருப்பதன் மூலம் சாத்தியமான சிக்கல்கள் நிறுவப்படும். சந்தை அளவுகோல்களை மட்டுமே கருத்தில் கொண்டு பணம் செலுத்துவதற்கான ஆபத்து இதுவாகும்.

நிறுவன முடிவுகள் (உள் சமபங்கு) மற்றும் ஒப்பீட்டு சந்தையில் (வெளிப்புற போட்டித்திறன்) ஊதியத்தின் அளவுகள் தொடர்பாக ஒவ்வொரு பதவியின் ஒப்பீட்டு முக்கியத்துவத்திற்கும் உகந்த ஊதியம் ஒரு தொடர்பு என்பதை இது பின்வருமாறு கூறுகிறது.

வேலை மதிப்பீட்டு முறைகள் பலவகைப்பட்டவை, தரமான (தரவரிசை, ஜோடிவரிசை ஒப்பீடு) முதல் அளவு (காரணி ஒப்பீடு, புள்ளி அமைப்பு), 1952 இல் எட்வர்ட் ஹே உருவாக்கிய புள்ளி அமைப்பின் பெருக்கத்தைக் கவனித்தல் (ராக், 1972). ஒவ்வொரு அமைப்பிலும் தொடர்புடைய ஒரு எண் மதிப்பைக் கொடுக்கும் புள்ளி மெட்ரிக்ஸைப் பயன்படுத்தி பொதுவான காரணிகள் (பொறுப்பு, சிக்கல் தீர்க்கும் திறன், திறன்கள் மற்றும் பணி நிலைமைகள்) மூலம் அனைத்து நிலைகளையும் மதிப்பீடு செய்ய இந்த அமைப்பு அனுமதிக்கிறது மற்றும் இது நிறுவன கட்டமைப்பில் தொடர்புடைய இடத்தை விவரிக்கிறது.

ஹே அமைப்பின் தகுதி என்பது உலகெங்கிலும் உள்ள பல மற்றும் மாறுபட்ட நிறுவனங்களில் அதன் நிரூபிக்கப்பட்ட மற்றும் வெற்றிகரமான பயன்பாடாகும், மேலும் 50 வருட பயன்பாட்டிற்குப் பிறகு அதன் உயிர்வாழ்வு, இது அதன் செயல்திறனையும் நிறுவன யதார்த்தத்திற்கு சரிசெய்தலையும் நிரூபிக்கிறது.

வேலை மதிப்பீட்டு முறைகள் சிக்கலானவை மற்றும் அவற்றின் சொந்த அமைப்புகளை வடிவமைக்க முயற்சித்த நிறுவனங்கள் இதை நன்கு அறிவார்கள். எனவே, சில நிறுவனங்களில் இந்த வேலையை மேற்கொள்ள ஒரு குறிப்பிட்ட எதிர்ப்பு உள்ளது, ஏனெனில் இது சமபங்கு, வெளிப்படைத்தன்மை, குறைந்த வருந்திய வருவாய், சாதகமான பணிச்சூழல் மற்றும் ஊதிய செலவைக் கட்டுப்படுத்துதல் ஆகியவற்றின் நன்மைகளை கவனிக்காமல், கடினமானதாகவும் ஆரம்பத்தில் விலை உயர்ந்ததாகவும் கருதப்படுகிறது. கட்டணங்களின் மதிப்பீட்டின் பயன்பாட்டிலிருந்து கழிக்கப்படுகிறது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், தொழில்முறை இழப்பீட்டு நிர்வாகத்தின் தூண்களில் ஒன்றாக உள் சமபங்கு அளவுகோலை நியாயப்படுத்த உயர் நிர்வாகத்தின் அரசியல் விருப்பம் தேவைப்படுகிறது.

கட்டணங்களை மதிப்பீடு செய்வது தொடர்பான சமீபத்திய யோசனை இது எட்வர்ட் ஹே தீர்மானித்த காரணிகளுக்காக இனி செய்யப்படக்கூடாது என்று அறிவுறுத்துகிறது, ஆனால் நிறுவனத்திற்கு ஒவ்வொரு கட்டணத்திற்கும் மதிப்பு சேர்க்கும் திறனுக்காக. இது ஈ.வி.ஏ (பொருளாதார மதிப்பு கூட்டப்பட்டது) மூலம் நிறுவனங்களின் நிர்வாகத்தை மதிப்பிடும் போக்குக்கு ஏற்ப அமைந்துள்ளது, இது ஒரு சுவாரஸ்யமான யோசனையாக இருந்தாலும், காலப்போக்கில் பொருந்தக்கூடிய மற்றும் பயனுள்ள கான்கிரீட் மதிப்பீட்டு முறைகளில் பிரதிபலிக்கப்பட வேண்டும். சாத்தியமான ஃபேஷன்களை ஹோஸ்ட் செய்வதற்கான சோதனையில்.

தொடர்புடைய விஷயம் என்னவென்றால், சிலியில் நிரூபிக்கப்பட்ட கட்டணங்களை மதிப்பிடுவதற்கான நுட்பங்களின் இருப்பு மற்றும் பயனுள்ள பயன்பாட்டை சரிபார்க்க வேண்டும், இதில் இழப்பீட்டின் உள் சமபங்கு அடிப்படையாகக் கொண்டது.

போக்கு 4: வெளிப்புற போட்டித்தன்மையின் அச்சாக சந்தை ஊதியம் கணக்கெடுப்புகளை மேம்படுத்துதல்.

இழப்பீட்டின் எந்தவொரு பகுப்பாய்விற்கும் ஒவ்வொரு நிறுவனத்தின் ஊதியத்தின் போட்டித்திறன் மற்றும் நிலையை தீர்மானிக்க சந்தை தகவல்கள் தேவை.

சிலியில் கிடைக்கும் ஊதியக் கணக்கெடுப்புகள் சர்வதேச தணிக்கை நிறுவனங்கள் மற்றும் சில உள்ளூர் ஆலோசகர்களால் வழங்கப்படுகின்றன, அவர்கள் தகவலின் நம்பகத்தன்மை, நிறுவனங்கள் மற்றும் பதவிகளின் மாதிரியின் அளவு, மாறுபட்ட வருமானத்தின் விளைவைச் சேர்த்தல் ஆகியவற்றை மேம்படுத்தியுள்ளனர். மொத்த இழப்பீடு, குறிப்பிட்ட சந்தைகளின்படி முடிவுகளை வழங்குதல் மற்றும் இழப்பீட்டு கட்டமைப்பின் சிறந்த பகுப்பாய்வு.

இந்த மேம்பாடுகள் இருந்தபோதிலும், இழப்பீட்டு கணக்கெடுப்புகளின் தரத்திற்கு சவால்கள் உள்ளன. அவை பின்வருமாறு:

தகவலின் நம்பகத்தன்மையை மேம்படுத்துதல்: ஊதியக் கணக்கெடுப்புகளின் நிர்வாக பயனர்களிடையே இது ஒரு பொதுவான கருத்தாகும், இது தகவல் நடுத்தர மற்றும் நிர்வாக நிலைகளில் உண்மையானதாக இருக்கலாம், ஆனால் நிர்வாக மட்டத்தில் அல்ல. துரதிர்ஷ்டவசமாக, சில நிறுவனங்கள் நிர்வாக இழப்பீட்டு நிலை மற்றும் எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, மாறுபட்ட சலுகைகள் மற்றும் சலுகைகள் பற்றிய முழுமையான தகவல்களை வழங்குகின்றன. இது நிர்வாக பிரிவில் அதன் நம்பகமான மற்றும் செல்லுபடியாகும் பயன்பாட்டைத் தடுக்கிறது, அங்கு அவசியமாக பிற இழப்பீட்டு ஒப்பீட்டு உத்திகள் மற்றும் நிர்வாகிகள் மற்றும் முக்கிய நபர்களை தக்கவைத்தல் ஆகியவை உருவாக்கப்பட்டுள்ளன. ஆலோசகர்கள் வழங்கிய தகவல்களை எவ்வளவு ரகசியமாக பயன்படுத்துவது என்பது சாத்தியமான சிக்கலாகத் தொடர்கிறது, எனவே சந்தேகம் வரும்போது, ​​நிறுவனங்கள் பகுதி அல்லது எந்த தகவலையும் அளிக்காது.

வேலை மதிப்பீட்டின் அடிப்படையில் ஊதியம் கணக்கெடுப்புகளை உருவாக்குங்கள், அதற்கான தொழில்முறை ஒப்புதலுக்கு உத்தரவாதம் அளிக்க. தற்போதைய கணக்கெடுப்புகளின் மிகப்பெரிய குறைபாடு என்னவென்றால், அவர்கள் தங்கள் சொந்த நிறுவனத்திற்குள் ஒவ்வொரு பதவியின் தாக்கம் மற்றும் எடைக்கு ஏற்ப ஊதிய தகவல்களை தரப்படுத்துவதில்லை. இந்த காரணத்திற்காக, ஊதியம் குறித்த தகவல்களைச் சேகரிப்பதன் மூலம், கணக்கெடுக்கப்பட்ட பதவிகளை மதிப்பிடுவதற்கான விரைவான வழிமுறைகள் உருவாக்கப்பட வேண்டும், இது சிறந்த ஆரம்ப பணிகள் தேவைப்பட்டாலும், பதவிகளின் தொழில்முறை அங்கீகாரத்தை நிறைவேற்றுவதை சாத்தியமாக்கும், தற்போது செய்யப்படுவதில்லை, இது தோராயமாக, பதவிகளின் பொதுவான பொறுப்புகளின் அடிப்படையில் அதிக அளவு பிழையுடன், மற்றும் நிறுவனங்களின் பொருளாதார முடிவுகளில் ஒவ்வொரு பதவியின் பொறுப்புகளின் தாக்கத்தின் அளவை மதிப்பீடு செய்யாமல்.

மதிப்பீட்டு நன்மைகள்: நன்மைகள் பற்றிய அறிக்கைகள் இருந்தாலும், அவை அவற்றின் இருப்பு அல்லது இல்லாதிருப்பதற்கான புள்ளிவிவர அதிர்வெண்ணின் சுருக்கங்கள், மேலும் அவை தற்போதுள்ள நன்மைகள் அல்லது மொத்த வருடாந்திர மொத்த ஊதியம் தொடர்பான சதவீதத்தை பணத்தில் மதிப்பிடாது. கட்டணங்களின்படி குறிப்பிட்ட மதிப்பீடுகளைச் செய்ய வேண்டியிருப்பதால் அதற்கு வேலை தேவைப்படுகிறது என்றாலும், நன்மைகளின் மொத்த செலவைக் கொண்டிருக்க வேண்டியது அவசியம்.

மொத்த இழப்பீட்டைப் பாருங்கள்: மேற்கூறியவற்றைத் தவிர, ஊதியக் கணக்கெடுப்புகள் ஒவ்வொரு பதவிக்கும் மொத்த இழப்பீட்டு செலவை வழங்க வேண்டும், ஏனெனில் நிறுவனங்கள் தங்கள் வரவு செலவுத் திட்டங்களை உருவாக்க மற்றும் அவர்களின் பணியாளர்களின் செலவுகளை நிர்வகிக்க பயன்படுத்தும் அளவுகோலாகும். உத்தரவாதமளிக்கப்பட்ட நிலையான ஊதியம், மாறி வருமானம் மற்றும் சலுகைகள் மற்றும் சலுகைகளின் மொத்த வருடாந்திர செலவு தெளிவாக தீர்மானிக்கப்பட வேண்டும். பயனுள்ள மொத்த இழப்பீட்டுத் தோற்றத்தைக் கொண்டிருப்பதற்கான ஒரே வழி இதுதான்.

இழப்பீட்டின் கட்டமைப்பு பகுப்பாய்வுகளைச் செம்மைப்படுத்துங்கள்: தற்போதைய கணக்கெடுப்புகள் இழப்பீட்டு செலவில், இழப்பீடுகள் பற்றிய கருத்துக்கள் மற்றும் விநியோகம் (என்ன செலுத்த வேண்டும்) என்பதில் அதிக முக்கியத்துவம் கொடுக்கின்றன. மொத்த இழப்பீட்டு அமைப்பு எவ்வாறு இயற்றப்படுகிறது என்பதைக் குறிப்பிட வேண்டும், நிலையான வருமானம், மாறி வருமானம் மற்றும் நன்மைகளின் சதவீதங்களை விவரிக்கிறது, மேலும் இந்த மாறிகள் ஒவ்வொன்றையும் அவற்றை உருவாக்கும் சொத்துகள் மற்றும் கட்டண பொருட்களில் திறக்கிறது.

போக்கு 5: கட்டண கட்டமைப்புகளின் வடிவமைப்பு மற்றும் உகந்த ஊதிய கட்டமைப்புகளைக் கணக்கிடுவதற்கான புள்ளிவிவர முறைகளின் பயன்பாடு அதிகரித்தல்

கட்டணம் மற்றும் ஊதிய கட்டமைப்புகளுக்கான வடிவமைப்பு கருவியாக முறையான கடுமையான மற்றும் விளக்கமான மற்றும் அனுமான புள்ளிவிவரங்களைப் பயன்படுத்துதல், இழப்பீட்டு நிர்வாகத்தை மிகவும் நம்பகமான உத்திகளில் ஒன்றாக நிலைநிறுத்துதல், அளவு மேலாண்மை மற்றும் நிறுவனங்களின் குறிக்கோள்களுடன் நேரடியாக தொடர்புடையது, நிறுவன சாதனைகளின் வெற்றிக்கு மனிதவளப் பகுதி பங்களிக்கிறது.

இழப்பீட்டுத் துறையில் முறையான பயன்பாடுகள் பின்வருமாறு:

பொது மற்றும் குறிப்பிட்ட சந்தைகளுக்கான ஊதிய ஆய்வுகள்.

ஊதிய நிலைப்படுத்தல் பகுப்பாய்வு. மிகவும் அடிக்கடி பகுப்பாய்வு செய்யப்படுவது, நிறுவனத்தின் மொத்த நிலைப்பாடு, வேலை வகை, வேலை குழுக்கள் (நிர்வாகிகள், மேற்பார்வையாளர்கள், தொழில் வல்லுநர்கள் மற்றும் தொழில்நுட்ப வல்லுநர்கள் மற்றும் நிர்வாக மற்றும் ஆபரேட்டர்கள்), செயல்பாட்டு பகுதிகளால், மற்றும் நடத்தைக்கு இடையேயான தொடர்பு மற்றும் சமபங்கு பகுப்பாய்வு. உள் ஊதியம் மற்றும் ஒப்பீட்டு சந்தையின்.

கட்டண கட்டமைப்பின் வகைகளின் எண்ணிக்கையை தீர்மானித்தல்: கட்டண மதிப்பீடு மேற்கொள்ளப்பட்டவுடன், கட்டண கட்டமைப்பின் வகைகளை உருவாக்குவது அவசியம். இதற்காக, குறைந்தபட்ச புலனுணர்வு அதிகரிப்பு என்ற கருத்து பயன்படுத்தப்படுகிறது, இது ஒரு பொருளுக்கும் மற்றொன்றுக்கும் அடையாளம் காணக்கூடிய புலனுணர்வு வேறுபாடு குறைந்தது 15% ஆக இருக்க வேண்டும் என்பதை நிறுவுகிறது. எனவே, தொழில்நுட்ப மதிப்பீட்டுக் கட்டமைப்பில் கட்டணம் மதிப்பீட்டின் அதிகபட்ச மற்றும் குறைந்தபட்ச மதிப்புக்கு இடையில் 15% இடைவெளிகள் இருப்பதால் பல பிரிவுகள் இருக்கும்.

'வேலை வகை மூலம் பணம் செலுத்துதல்' கருதப்படுகிறது, இதில் ஒரே மாதிரியான பொறுப்புகளைக் கொண்ட பதவிகளின் குழுவுக்கு ஒரே சம்பளக் குழு நிறுவப்படுகிறது. இது பொதுவான நடைமுறை என்றாலும், சில நிறுவனங்கள் 'கட்டணத்திற்கு ஊதியம்' செய்கின்றன, இதில், பின்னடைவு சூத்திரம் மற்றும் கட்டணத்தின் குறிப்பிட்ட மதிப்பீட்டு மதிப்பெண் ஆகியவற்றின் படி, கூறப்பட்ட கட்டணத்திற்கான உகந்த ஊதியம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

உகந்த ஊதியங்களின் உள் கட்டமைப்பைக் கணக்கிடுவதற்கான அடிப்படையாக புள்ளிவிவர பின்னடைவு. 2 எண் இடைவெளி மாறிகள் உள்ளன - கட்டணங்களின் மதிப்பீட்டு புள்ளிகள் மற்றும் சந்தை ஊதியம் - உகந்த ஊதியத்தின் கணக்கீடு இரு மாறிகளையும் தொடர்புபடுத்துவதன் மூலம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. எளிமைக்காக, சில நிறுவனங்கள் தங்கள் நிலைகளை 3 அல்லது 4 குழுக்களாகப் பிரிக்கின்றன, அவை ஒவ்வொன்றும் நேரியல் பின்னடைவுகளைக் கணக்கிடுகின்றன, இருப்பினும் தொழில்நுட்ப ரீதியாக பொருத்தமானது முழு தரவுத் தொகுப்பிற்கும் ஒரு பல்லுறுப்புறுப்பு பின்னடைவைக் கணக்கிடுவது.

மனிதவளக் கொள்கைகளின்படி சம்பள வரம்பு அகலம்: சம்பளக் குழுவின் அகலத்தின் வரையறை நிர்வாக அளவுகோல்களைப் பொறுத்தது என்றாலும், அனுபவம் 75 முதல் 80% வரை தொடக்க அல்லது பணியமர்த்தல் வருமானத்தை நிறுவுவதே மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்பதைக் குறிக்கிறது. இசைக்குழுவின் நடுப்பகுதி, மற்றும் வகையின் ஒரு பதவிக்கு வழங்கப்படும் மிக உயர்ந்த உண்மையான வருமானத்தை விட 15 முதல் 25% வரை அதிகமாக இருக்கும் அதிகபட்ச வருமானத்தை தீர்மானிக்கவும், ஏனெனில் இது ஊதிய கட்டமைப்பிற்கு நெகிழ்வுத்தன்மையை உறுதி செய்கிறது மற்றும் அவர்களுக்கு ஊதியத்தை அதிகரிக்க அனுமதிக்கிறது அவர்கள் குழுவிற்குள் அதிகம் சம்பாதிக்கிறார்கள்.

நிலையான வருமானத்தை அதிகரிப்பதற்கான ஒரு கருவியாக தகுதி மெட்ரிக்ஸைப் பயன்படுத்துதல்: தகுதி மேட்ரிக்ஸ் சம்பள உயர்வின் சதவீதங்களைத் தீர்மானிக்க அனுமதிக்கிறது, இரண்டு மாறிகளை இணைக்கிறது: சராசரி ஊதியம் தொடர்பாக ஒரு நபரின் வருமானத்தின் செயல்திறன் மற்றும் நிலையை மதிப்பீடு செய்ததன் விளைவாக உங்கள் சம்பளக் குழு (ஆகவே உகந்த உள் ஊதியம் தொடர்பாக நீங்கள் குறைவான அல்லது அதிக ஊதியம் பெறுகிறீர்களா என்பதை இது குறிக்கிறது). இந்த வழியில், நிறுவனத்தின் மொத்த செலவினங்களின்படி ஊதிய உயர்வின் சதவீதங்கள் நிறுவப்பட்டுள்ளன, அவை சிறந்த செயல்திறனைக் காண்பிப்பவர்களுக்கு மிக உயர்ந்த அதிகரிப்புகளையும், அவர்களின் சம்பளக் குழுவின் சராசரியைப் பொறுத்து மிக உயர்ந்த ஊதியத்தையும் வழங்குவதன் மூலம் விநியோகிக்கப்படுகின்றன, இதனால் குறைந்து வருகிறது. இது செயல்திறன், வெளிப்புற போட்டித்திறன் மற்றும் ஊதிய ஏற்றத்தாழ்வுகளை மீட்பது ஆகியவற்றை சரிசெய்ய அனுமதிக்கிறது.

சம்பள சரிசெய்தல் திட்டங்கள்: உகந்த ஊதியத்தின் உள் கட்டமைப்பு தீர்மானிக்கப்பட்டதும், செயல்திறன் அளவுகோல்கள், ஊதிய இடைவெளி மற்றும் விற்றுமுதல் திறனை ஒருங்கிணைக்கும் ஒரு தொடர்ச்சியான சம்பள சரிசெய்தல் திட்டத்தை செயல்படுத்த, குறைந்த ஊதியம் மற்றும் அதிக ஊதியம் யார் என்பதை நிறுவனங்கள் தீர்மானிக்க வேண்டும். மன்னிக்கவும்

போக்கு 6: மாறி வருமான முறைகளின் முற்போக்கான அறிமுகம்.

கட்டுரையின் ஆரம்பத்தில், தற்போதைய வணிகச் சூழல் மற்றும் ஊதியங்களின் மாறுபாடு, நிலையான பணியாளர்களின் செலவுகள் குறைதல் மற்றும் நிறுவனத்தின் முடிவுகளுடன் தொடர்புடைய இழப்பீடு ஆகியவை பொருளாதார காலத்தின் கட்டாயமாக மாறுவதற்கான காரணங்கள் மற்றும் நாம் வாழும் வேலை.

வணிகத்தின் உலகமயமாக்கல் காரணமாக, மாறி வருமான முறைகளை அறிமுகப்படுத்துவது ஒரு உலகப் போக்காகும், ஏனெனில் மெக்சிகோவில் மே 2002 இல் நடைபெற்ற 9 வது உலக மனிதவள மாநாட்டில் நாங்கள் உறுதிப்படுத்தினோம்.

தொழில்நுட்ப ரீதியாக, மாறி வருமானம் இவ்வாறு கருதப்படுகிறது:

• மக்களின் செயல்திறனை ஊக்குவிக்கும் மற்றும் வழிநடத்தும் உறுப்பு. அபாயங்கள் மற்றும் இலாபங்களைப் பகிர்ந்து கொள்வதற்கான ஒரு வழி. செலவுக் கட்டுப்பாட்டு உத்தி. வணிக முடிவுகளுடன் மக்களை ஈடுபடுத்துவதற்கான ஒரு சிறந்த வழி. நிர்வாக சொற்பொழிவு மற்றும் நிறுவன ஒத்துழைப்புக்கான ஒரு காரணி வேலை பயிற்சி.

மாறுபட்ட வருமான முறைகளை அறிமுகப்படுத்துவதற்கு தற்போதைய செலவு மாற்று வழிமுறைகள் மூலம் போதுமான நிதி தேவைப்படுகிறது. பொதுவாக, மாறி வருமானம் இதனுடன் நிதியளிக்கப்படுகிறது:

அதிகரித்த உற்பத்தித்திறன் மற்றும் / அல்லது விற்பனை: உற்பத்தித்திறன் அல்லது விற்பனையின் மகசூல் மற்றும் வரலாற்று விகிதங்களை நிர்ணயிக்கும் ஒரு சில நிறுவனங்களுக்கு மேல் உள்ளன, வரலாற்றுத் தரத்திற்கு மேலே இந்த மாறிகள் அதிகரிப்பதற்கான மாறுபட்ட ஊக்கத்தை தங்கள் தொழிலாளர்களுடன் ஏற்றுக்கொள்கின்றன. அதிகரிப்பு என்பது மக்கள் மற்றும் அவர்களின் செயல்திறனைப் பொறுத்தது என்று கருதப்படுகிறது, மேலும் இது தொழில்நுட்ப மேம்பாடுகள் அல்லது ஊழியர்களுக்கான நிர்வகிக்க முடியாத சந்தை நிலைமைகளுடன் தொடர்புடையதாக இருக்கக்கூடாது.

செயல்பாட்டு செலவில் குறைப்புக்கள்: எல்லா நிறுவனங்களிலும், ஆனால் பொருட்களுடன் பணிபுரியும் பொருட்களில் அதிக பொருத்தத்துடன், அதிக தேவையை உருவாக்குவதில் விலை தவிர்க்கமுடியாததாக இருப்பதால், செயல்பாட்டு செலவினங்களைக் குறைப்பதே கவனம் செலுத்துகிறது. இதற்காக, தயாரிப்புகள் அல்லது செயல்முறைகளின் உற்பத்தி செலவு சில காலங்களில் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, மேலும் உபகரணங்கள், மூலப்பொருட்கள், உள்ளீடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் சிறந்த செயல்பாட்டின் மூலம் உருவாக்கப்படும் சேமிப்பு எவ்வாறு பகிரப்படும் என்பதை ஊழியர்களுடன் ஒப்புக் கொள்ளப்படுகிறது. முந்தையதைப் போலவே இந்த வகை மாறி ஊக்க நிதி, மாறுபட்ட வருமானத்தால் பாதிக்கப்பட்ட மக்களின் நம்பகத்தன்மையை அனுபவிக்கும் திறமையான, தெளிவான தகவல் அமைப்புகளைக் கொண்டிருப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது.

நிலையான வருமானத்தில் குறைவு: தொழிலாளர்கள் தங்களது நிலையான ஊதியத்தில் ஒரு சிறிய சதவீதத்தின் குறைவை ஏற்றுக் கொள்ளும் ஒப்பந்தங்களை அடைவது மிகவும் கடினமான வழியாகும், ஏனெனில் அவர்களின் பணி இலக்குகளை அடைவதன் மூலம் அதிக அளவு ஊதியத்தை அடைய அனுமதிக்கும் என்ற நம்பிக்கையின் காரணமாக மாறி ஊக்கத்தொகை தொடர்புடையது. மீண்டும், ஊக்க சூத்திரங்களின் எளிமை, நம்பகமான மேலாண்மை தகவலுக்கான அணுகல் மற்றும் மேம்பாடுகள் மக்கள் மற்றும் அணிகளின் செயல்திறனைப் பொறுத்தது என்ற கருத்து ஆகியவை இந்த மூலோபாயத்தின் வெற்றியை எளிதாக்கும் காரணிகளாகும்.

நன்மைகளை மாற்றுதல்: கூட்டுப் பேரம் பேசலில் பொதுவாகப் பயன்படுத்தப்படும் ஒரு நடைமுறை, தொழிலாளர்களிடையே சிறிய பயன்பாடு மற்றும் பாதுகாப்பு ஆகியவற்றின் நன்மைகளை மாற்றுவது, அல்லது செயல்திறனுடன் தொடர்புடைய நன்மைகள் (எடுத்துக்காட்டாக, மூப்பு மற்றும் தலைப்பு பணிகள்), மாறுபட்ட ஊக்க முறைகளால். செலவுக் குறைப்பு அடிப்படையில் இந்த மூலோபாயம் பொருந்தாது என்றாலும், கார்ப்பரேட் கலாச்சாரத்தைப் பொறுத்தவரை இது பொருந்தக்கூடியது, ஏனெனில் செயல்திறன், இழப்பீட்டின் மாறுபாடு, தகுதி, மற்றும் வேலைவாய்ப்பு.

நிலையான வருமான அதிகரிப்பு முடக்கம் மற்றும் மாறி ஊக்க முறைக்கு ஊதியத்தில் உண்மையான வருடாந்திர அதிகரிப்புக்கான பட்ஜெட்டை ஒதுக்குதல்.

அதைக் கழிக்க முடியும் என்பதால், மாறி ஊக்க முறையின் தர்க்கம் என்னவென்றால், வரலாற்று சராசரிக்கு மேலான செயல்திறன் மற்றும் முடிவுகள் கணிசமாக அதிக ஊதியத்தை அடைய அனுமதிக்கின்றன (“நான் சிறப்பாகச் செயல்பட்டால், நான் அதிகம் சம்பாதிக்கிறேன்”), ஏற்கனவே ஒரு நிறுவனத்தின் லாபத்தன்மை தரையில் உள்ளது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், சில அடிப்படை முடிவுகள் கிடைத்தவுடன், மாறி ஊக்கத்தொகை செலுத்தத் தொடங்குகிறது.

மாறுபட்ட ஊக்க சூத்திரங்களின் ஒரு பகுதியாகக் கருதப்படும் காரணிகள் ஒவ்வொரு நிறுவனத்தின் மதிப்புச் சங்கிலியை அடையாளம் காண்பதன் அடிப்படையில் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன, வணிக வெற்றியின் முக்கியமான காரணிகளில் நல்ல முடிவுகளுக்கு பணம் செலுத்துகின்றன (பெல்ச்சர், 1991). எனவே, முக்கிய பகுதிகள் அல்லது செயல்முறைகள் இருப்பதால் பல ஊக்க அமைப்புகள் இருக்கலாம்.

வணிக மற்றும் உற்பத்திப் பகுதிகளில் மாறி வருமானத்தைப் பயன்படுத்துவது பரவலாக உள்ளது, அங்கு எளிதில் பெறக்கூடிய முடிவுகளின் அளவிடக்கூடிய குறிகாட்டிகள் உள்ளன, மேலும் விற்பனை கமிஷன் அல்லது உற்பத்தி போனஸ் முறைகளை படிப்படியாக மாற்றுவதை நாங்கள் கவனிக்கிறோம், பயனுள்ள சேகரிப்பை உள்ளடக்கிய விரிவான அமைப்புகளுக்கு, தயாரிப்பு கலவைகளின் விகிதாசார விற்பனை, தயாரிப்பு தரம், உற்பத்தி வரி செயல்திறன், நிராகரிப்பு அல்லது வருவாய் விகிதங்கள், அலகு செலவுகள் மற்றும் விபத்து விகிதங்கள் போன்றவை.

நிறுவனத்தின் பிற பகுதிகளுக்கு அதன் பயன்பாடு சாத்தியமான அளவிற்கு தகவல் அமைப்புகள் கிடைக்கக்கூடிய அளவிற்கு அளவிடக்கூடிய மேலாண்மை குறிகாட்டிகளை வழங்குகின்றன, அவை செலுத்த வேண்டிய ஊக்கத்தின் அளவைக் கணக்கிடுவதற்கான அடிப்படையாகும், ஏனெனில் எந்த மாறிகள் என்பதை தீர்மானிப்பதில் மிகப்பெரிய தடையாக இல்லை ஊக்கத்தொகை, ஆனால் அவற்றை எவ்வாறு அளவிடுவது (பெக்கர் மற்றும் பலர், 2001).

பொதுவாக, மாறி ஊக்கத்தொகை நிர்வாக குழுக்களுக்குப் பயன்படுத்தப்படுகிறது (சன்ஹுவேஸா, 2002), இருப்பினும், அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களையும் உள்ளடக்கிய சில வடிவமைப்புகள் காணப்படுகின்றன. இது சம்பந்தமாக, ஊடகங்களில் விவாதிக்கப்பட்ட சில மாறுபட்ட வருமானக் கட்டண செயல்முறைகள் எதிர்மறையாக தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியுள்ளன, அங்கு நிலைகள் அதிகரிக்கின்றன மற்றும் முன்னுரிமை நன்மைகளின் நிர்வாக நன்மையாக சமபங்கு குறிக்கப்படுகிறது. இது எதிர்மறையான சாயலுடன் கூட்டு மயக்கத்தில் விடப்படுகிறது, இது நிறுவனங்களுக்குள் இழப்பீட்டு மாறுபாடு ஒப்பந்தங்களை கடினமாக்குகிறது.

ஊக்குவிக்கப்பட வேண்டிய முக்கியமான வெற்றி காரணிகள் 4 நிலைகளில் உள்ளன: கார்ப்பரேட், வணிக பிரிவு, குழு மற்றும் தனிநபர். தற்போதைய அமைப்புகள் பெரும்பாலும் தனிப்பட்டவை என்றாலும், தனிப்பட்ட மற்றும் குழு செயல்திறன் மற்றும் நிறுவனத்தின் இலக்குகளுடன் பங்களிப்பை ஒருங்கிணைக்கும் ஒரு வழியாக, அனைத்து நிறுவன மட்டங்களிலும் ஊக்க அமைப்புகளுக்காக பணியாற்றுவதற்கான சவால் உள்ளது (சிங்கோஸ், 1997).

மாறி ஊக்க அமைப்புகளின் பயன்பாட்டில், பெருநிறுவன காரணிகள் மற்றும் வணிக அலகுகளின் நடத்தை காரணமாக ஊக்குவிப்பதற்கான எதிர்ப்பை நாங்கள் கவனிக்கிறோம், படிநிலை அதிகாரம் இல்லாத நபர்களிடமும், அவர்களின் வேலைகளில் கூறப்பட்ட முடிவுகளை பாதிக்கும் சாத்தியமும் இல்லை. இந்த காரணத்திற்காக, முடிவெடுக்கும் மற்றும் நிர்வாக பதவிகளை ஆக்கிரமிக்காத நபர்களுக்காக நாங்கள் வடிவமைத்த அமைப்புகள் தனிப்பட்ட மற்றும் குழு காரணிகளின் கலவையாகும். 'அணி இழப்பீடு' முறை சிலியில் இன்னும் ஆரம்பமாக உள்ளது, இது புதிய வடிவிலான இழப்பீடுகளை மட்டுமல்லாமல், அரை-தன்னியக்க குழுக்கள் (மொத்த, 1995) போன்ற புதிய அமைப்புகளையும் குறிக்கிறது.

மாறி ஊக்கத்தொகையின் வடிவமைப்பில் கருத்தில் கொள்ள வேண்டிய மற்றொரு அம்சம், அதன் கட்டணத்தின் கால அளவு. வழக்கமானவற்றுக்கு கூடுதல் உந்துதலை உருவாக்குவதே இதன் நோக்கம் என்பதால், அதை மாதந்தோறும் செலுத்துவது நல்லதல்ல, ஏனெனில் ஒரு குறுகிய நடைப்பயணத்தில் இது மாத ஊதியத்தின் ஒரு பகுதியாகக் கருதப்படும் மற்றும் அதன் ஊக்க விளைவை இழக்கும். நல்ல முடிவுகளுக்கும் இழப்பீட்டிற்கும் இடையில் ஒரு தற்காலிக தற்செயல் இருக்க வேண்டும் என்பதால், அவற்றின் கொடுப்பனவு வெகு தொலைவில் இருக்கக்கூடாது, அதனால்தான், வரிவிதிப்பை மேம்படுத்த முந்தைய 2 மாதங்களின் ஊதியம் மறு குடியேற்றங்களுடன் ஊக்கத்தொகையின் காலாண்டு செலுத்துதல் சரிபார்க்கப்படுகிறது. நிறுவனங்களால் மிகவும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட மாற்று.

போக்கு 7: படிநிலை நிலைக்கு ஏற்ப வெவ்வேறு ஊதியம் பொருத்துதல் கொள்கைகள்.

புதியதல்ல, ஆனால் பொதுவான போக்கைக் கொண்ட ஒரு கண்டுபிடிப்பு என்பது பதவியின் பொறுப்புகளுக்கு ஏற்ப ஊதியத்தை நிலைநிறுத்துவதற்கு வெவ்வேறு கொள்கைகளைப் பயன்படுத்துவதாகும். நடைமுறையில், நிர்வாக மட்டத்தில் பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் ஒப்பீட்டு சந்தையின் 75 வது சதவிகிதம் அல்லது அதற்கு மேற்பட்டதை செலுத்துகின்றன, அதே நேரத்தில் தொழில்முறை, தொழில்நுட்ப மற்றும் நிர்வாக மட்டங்களில், சந்தை சராசரி செலுத்தப்படுகிறது அல்லது குறைவாக உள்ளது. நடைமுறையில் உள்ள இழப்பீட்டுக் கொள்கை படிநிலை நிலைக்கு ஏற்ப வேறுபடுகிறது.

இந்த வேறுபடுத்தப்பட்ட கொள்கையின் விளைவுகளில் ஒன்று, அதிகபட்ச மற்றும் குறைந்தபட்ச வருமானங்களுக்கிடையேயான பெரிய தூரம், 80: 1 என்ற விகிதங்களை எட்டுகிறது, இது எங்கள் யதார்த்தத்தின் ஒரு பகுதியாக இருந்தாலும், சிலி ஊதியத்தை பகுப்பாய்வு செய்யும் அமெரிக்க மற்றும் ஐரோப்பிய நிர்வாகிகளுக்கு இது அவதூறானது. கனடா, இங்கிலாந்து அல்லது பிரான்ஸ் போன்ற நாடுகளில் காணப்பட்ட 10: 1 விகிதங்களிலிருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது.

ஊதியம் பொருத்துதல் ஆய்வுகளில் இருந்து கருத்துத் தெரிவிக்க மற்றொரு சுவாரஸ்யமான நிகழ்வு, நிறுவனமானது உலகளாவிய அளவில் சந்தை சராசரியை செலுத்தும்போது, ​​படிநிலை பகுதிகள் அல்லது நிலைகளுக்கு ஏற்ப சம்பளத்தின் நடத்தை பற்றிய பகுப்பாய்வை ஆழப்படுத்தாமல், நிர்வாக அமைதி.

கார்ப்பரேட் நிலைப்பாடு சந்தை சராசரியாக இருந்தாலும், குறைந்த தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் பதவிகளின் வருமானங்கள் குறைவாகவே செலுத்தப்படுகின்றன, சராசரி நிலைகள் சந்தை சராசரியாக இருக்கின்றன, இழப்பீட்டுக் கொள்கையைப் பொறுத்தவரை நிர்வாக பதவிகள் அதிக ஊதியம் பெறுகின்றன. மேற்கூறியவற்றின் விளைவாக சாத்தியமான சுய-பிரமைகளைத் தடுப்பது முக்கியம், சில நிறுவனங்களில் இருக்கும் ஏற்றத்தாழ்வுகளையும் அவற்றின் சாத்தியமான விளைவுகளையும் கண்டறிய திறந்து விடுங்கள்.

போக்கு 8: நிர்வாகிகள் மற்றும் முக்கிய நபர்களுக்கான தக்கவைப்பு உத்திகளை அதிகரித்தல்

நிறுவனங்களின் மதிப்பு சில மேலாளர்கள் மற்றும் முக்கிய நபர்களின் நிர்வாகத்தைப் பொறுத்தது என்பதை ஒவ்வொரு நாளும், நிறுவனங்களும் அவற்றின் நிர்வாகிகளும் அதிகம் அறிந்துகொள்கிறார்கள் (மைக்கேல்ஸ் மற்றும் பலர், 2001). எனவே, இந்த நபர்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதற்கான உத்திகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, இது ஊதியக் கட்டமைப்பின் அளவுகோல்களால் அல்லது வெளிப்புற போட்டித்தன்மையின் காரணிகளால் வழிநடத்தப்படுவதில்லை.

இந்த நிகழ்வு நிறுவனங்களுக்குள் திறமை நிர்வாகத்துடன் தொடர்புடையது, ஏனெனில் நிர்வாகிகளும் முக்கிய நபர்களும் ஒரு நிறுவனத்தின் அறிவுசார் மூலதனத்தை குவிப்பதாக கருதப்படுகிறது (ப்ரூக்கிங், 1997). திறமை தக்கவைப்பு உத்திகள் அவற்றின் வெற்றிகரமான செயல்திறன், நிறுவனத்தில் அவற்றின் பராமரிப்பு மற்றும் ஒரு நிறுவனத்திற்கான மிகப்பெரிய தலைமுறை மதிப்பிற்கு யார் பொறுப்பு என்பதை உறுதிப்படுத்த முயல்கின்றன.

இந்த நபர்களுக்கான அங்கீகார அளவுகோல்கள் நாம் உணர்ச்சிபூர்வமான இழப்பீடு என்று அழைக்கிறோம், அதாவது ஒவ்வொரு நிர்வாகியும் அவரது தனிப்பட்ட மதிப்பீட்டு கட்டமைப்பிலிருந்து, அவருக்கு மிகவும் உளவியல் திருப்தியை ஏற்படுத்துவதற்கு வெகுமதி அளிக்க வேண்டும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், பகுப்பாய்வு பொருளாதார மற்றும் சம்பளத்திற்கு அப்பாற்பட்டது, மேலும் இது தனிப்பட்ட திருப்தி, மதிப்புமிக்க மற்றும் மரியாதைக்குரிய உணர்வு மற்றும் வாழ்க்கைத் தரம் ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடைய உயர் கட்டத்தில் உள்ளது. இது தக்கவைத்தல் மற்றும் மேம்பாட்டு உத்திகள் முக்கிய நிர்வாகிகளுக்கும் மக்களுக்கும் ஏற்றவாறு வடிவமைக்கப்படுகின்றன, வேறு வழியில்லை.

பாட்டம் லைன் பிசினஸ் சர்வே 2000 (ஆஷ்பி அண்ட் பெல், 2001) குறித்து கருத்து தெரிவிப்பது சுவாரஸ்யமானது, அங்கு மக்கள் தங்கள் வேலைகளில் இருக்கும் காரணிகளுக்கு முன்னுரிமை அளிக்குமாறு ஒரு மாதிரி கேட்கப்பட்டது. முதல் 10 காரணங்கள்:

• தொழில் வளர்ச்சி மற்றும் கற்றல் வாய்ப்புகள் சவாலான மற்றும் உற்சாகமான வேலை அர்த்தமுள்ள வேலை மற்றும் 'ஒரு வித்தியாசத்தை' ஏற்படுத்தும் வாய்ப்பு சிறந்த சகாக்கள் ஒரு அணியின் ஒரு பகுதியாக இருப்பது ஒரு நல்ல முதலாளி ஒரு வேலைக்கு அங்கீகரிக்கப்படுவது சிறப்பாக செய்யப்படுகிறது பொழுதுபோக்கு வேலை. தன்னியக்கவியல் மற்றும் ஒருவரின் வேலையின் மீதான கட்டுப்பாட்டு உணர்வு. வேலை நேரம் மற்றும் ஆடைகளில் வளைந்து கொடுக்கும் தன்மை.

மேற்கூறியவை 2002 இல் 7 சிலி பல்கலைக்கழகங்களைச் சேர்ந்த 461 பட்டதாரி மற்றும் முதுகலை மாணவர்களுக்கு (ஒரு பணியிடத்தைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது முன்னுரிமை அளிக்கும் காரணிகள், 2002, ஆகஸ்ட் 18) அக்ஸியோன் எம்ப்ரேசரியல் நடத்திய ஒரு கணக்கெடுப்புடன் ஒத்துப்போகின்றன. புதிய நிபுணர்களை ஈர்க்கும் ஒரு நிறுவனம்:

• நல்ல வேலை சூழல். வாழ்க்கைத் தரம். நிறுவனத்தின் படம்.

ஒரு நிறுவனத்தின் சலுகையின் மிகவும் மதிப்பு வாய்ந்ததைப் பற்றி கேட்டபோது, ​​போட்டி மாத ஊதியம் மிகவும் குறிப்பிடப்பட்ட காரணியாக இருந்தது.

கவனத்தில் கொள்ள வேண்டியது என்னவென்றால், ஒரு வேலையில் ஈர்க்கப்பட வேண்டிய மற்றும் மதிப்புமிக்க காரணிகளில், இழப்பீட்டு உத்திகள் குறிப்பிடப்படவில்லை, இது இந்த மட்டத்தில் அவை சுகாதாரமான காரணிகளாக செயல்படுகின்றன என்பதைக் குறிக்கும், அதே நேரத்தில் மக்களைத் தக்கவைத்தல் மற்றும் திருப்தி செய்வதற்கான காரணிகள் கார்ப்பரேட் மனித வள மேலாண்மை உத்திகளுடன் விசைகள் செய்யப்பட வேண்டும், அங்கு ஒரு சீரான இழப்பீட்டுத் தொகுப்பு ஒரு பணியமர்த்தல் காரணியாகவும், ஒரு பகுதியாக, ஒரு பராமரிப்பு காரணியாகவும், ஆனால் ஒரு வளர்ச்சிக் காரணியாகவும் பொருந்தாது.

இவ்வாறு வரையறுக்கப்பட்ட, முக்கிய நபர்களை வைத்திருத்தல் உத்திகள் இழப்பீட்டு உத்திகளை வடிவமைப்பதை விட அதிக வேலை தேவைப்படுகிறது, மேலும் 3 அம்சங்களில் சவால்களை ஏற்படுத்துகின்றன:

உங்களை நீங்களே கேட்டு, எனது நிறுவனத்தில் முக்கிய நபர்களை பராமரிப்பது மற்றும் வளர்ப்பது எது என்பதை தீர்மானிக்கவா?

முந்தைய கேள்விக்கான பதிலுக்கு இணங்க, அறிவுசார் மூலதனத்தின் பராமரிப்பாளர்கள் மற்றும் ஊக்குவிப்பாளர்களாக நல்ல மக்கள் மேலாண்மை அமைப்புகளை செயல்படுத்தவும்.

திறமையான நபர்கள் இருப்பதால் பல தனிப்பட்ட வளர்ச்சி மற்றும் தக்கவைப்பு திட்டங்களை வடிவமைத்தல், ஒவ்வொரு நபரும் உளவியல் திருப்தி என மதிப்பிடுவதைப் பற்றிய மனித புரிதலில் கவனம் செலுத்துதல். இது தனிநபர் மேம்பாடு மற்றும் இழப்பீட்டுத் திட்டங்களிலிருந்து பெறப்பட்ட நிறுவன விளைவுகளின் வடிவமைப்பு, நிர்வாகம் மற்றும் மேலாண்மை ஆகியவற்றின் சவால்களை முன்வைக்கிறது, இது ஒரே அளவிலான அலுவலகங்களில் இதேபோன்ற நன்மைகளின் கூட்டு யோசனைக்கு முரணானது.

திருப்தி காரணிகள் தனிப்பட்டவை என்றாலும், நிர்வாகச் சலுகைகள் மற்றும் முக்கிய நபர்களின் மிகவும் பொதுவான நடைமுறைகள் என்ன என்பதைக் குறிப்பிடுவது சுவாரஸ்யமானது, ஏனெனில் அவை சிலி சந்தையில் நிறுவனங்கள் என்ன செய்கின்றன என்பதற்கான கட்டமைப்பை வழங்குகின்றன. மிகவும் பொதுவான அருவமான நன்மைகள்:

• நிறுவனத்தின் கார். சமூக மற்றும் விளையாட்டுக் கழகங்களில் உறுப்பினர். தொழில்முறை நிறுவனங்களில் உறுப்பினர். எம்பிஏ மற்றும் முதுகலை படிப்புகள், ஆயுள் காப்பீடு, சுகாதார காப்பீடு, பங்கு விருப்பங்கள், பெற்றோர் நிறுவனத்தின் கட்டணம். பிரதிநிதித்துவ செலவினங்கள். தனிப்பட்ட பயன்பாட்டிற்கான கார்ப்பரேட் கிரெடிட் கார்டு. பள்ளி உதவித்தொகை, ஓய்வூதிய திட்டங்கள். யுஎஃப் மற்றும் வட்டி இல்லாமல் இலவச கடன் கிடைக்கும். குடும்பத்துடன் பயணம் செய்யுங்கள். இலவச செல்போன். செய்தித்தாள்கள் மற்றும் பத்திரிகைகளுக்கான சந்தாக்கள். நெகிழ்வான வேலை நேரம்.

மிக முக்கியமான நன்மைகள் வழங்கப்படும் விதம், நிறுவனத்தில் நிரந்தரத்துடன் தொடர்புடையதை அவர்களுக்கு வழங்குவதற்கான போக்கை நிரூபிக்கிறது, எனவே அவை வழக்கமாக சராசரி காலத்திற்குள் வந்து சேரும், மேலும் அந்த நபர் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறினால், அவர்கள் மீதமுள்ள தொகையை செலுத்த வேண்டும் ஒதுக்கப்பட்ட நன்மை நிலுவையில் உள்ளது (பெல்ச்சர், 1991).

இந்த தலைப்பை மூடுவதில், இந்த முக்கிய நபர்கள் மீது மனிதவள உத்திகள் கவனம் செலுத்துவது, திறமையான அல்லது சிறந்தவர்களாக கருதப்படாதவர்கள் நிறுவன சாதனைக்கு அவர்களின் பங்களிப்பை போதுமான அளவு எடைபோடாமல், படிப்படியாக சிந்திக்க முடியாத அபாயத்தை முன்வைக்கிறது.

போக்கு 9: கூட்டுப் பேரம் பேசுவது மற்றும் வரலாற்று ரீதியாக உத்தரவாதம் அளிக்கப்பட்ட ஊதியங்கள் மற்றும் சலுகைகளை குறைத்தல்

தொழிலாளர் சட்டம், வணிக நடைமுறை, அவுட்சோர்சிங்கின் இரண்டாம் விளைவுகள், சமீபத்திய ஆண்டுகளில் வேலையின்மை விகிதங்கள் மற்றும் வேலை இழக்க நேரிடும் என்ற அச்சம் ஆகியவை தொழிற்சங்க உறுப்பினர்களை ஊக்கப்படுத்தியுள்ளன, இது தொழிற்சங்கமயமாக்கலின் குறைவில் பிரதிபலிக்கிறது, இது குறைந்தது 1998 இல் 14% முதல் 2000 இல் 10% வரை.

எவ்வாறாயினும், இடர் பகிர்வுத் திட்டத்தைப் புரிந்துகொள்ள தொழிற்சங்கத் தலைவர்களிடமிருந்து அதிக அறிவுறுத்தல்கள் உள்ளன, அதன் ஒப்பந்தங்களும் விளைவுகளும் தொழிற்சங்கப்படுத்தப்பட்ட மக்களால் அவசியமாக புரிந்து கொள்ளப்படவில்லை, கூட்டுப் பேரம் பேசும் முடிவுகள் தொழிலாளர்களுக்கு விவேகமானவை, மிகக் குறைந்த அதிகரிப்பில் பிரதிபலிக்கின்றன. சிலியில் ஊதியங்களின் உண்மையான வளர்ச்சி தொடர்பாக கூட்டுப் பேரம் பேசுவதன் விளைவாக ஊதியங்கள், சிறிய ஆனால் நீடித்த நன்மைகளில் குறைவு, மாறி வருமானத்தால் மாற்றப்படுவது மற்றும் வேலைநிறுத்தம் இல்லாமல் பேச்சுவார்த்தைகளின் அதிகரிப்பு ஆகியவற்றில்.

முடிவுகள் மற்றும் செயல்திறனின் முதன்மையுடன் ஒரு நலன்புரி கண்ணோட்டத்தில் ஒரு மாற்றம் காணப்படுகிறது, அங்கு நிறுவனத்தின் பங்கு வேலை உறுதிப்பாட்டை உறுதிப்படுத்துவதில்லை, ஆனால் எதிர்கால வேலைகளுக்கான தொழிலாளியின் சம்பாதிக்கும் திறனை அதிகரிக்க, தற்போதைய வேலையில் திறன்களின் வளர்ச்சியைப் பொறுத்து. வேலைவாய்ப்பு, வணிகத்தின் நிச்சயமற்ற தன்மையை மக்களுக்கு மாற்றுவது மற்றும் அவர்கள் ஒவ்வொருவரும் தங்கள் வாழ்க்கைக்கு பொறுப்பேற்க ஊக்குவிப்பதன் மூலம் நிலைத்தன்மை மாற்றப்பட்டது.

2001 தொழிலாளர் சீர்திருத்தத்தின் விளைவுகள், தற்போதைய தற்காலிக வேலைகள், துணை ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் பகுதிநேர நடைமுறைகளைத் தழுவுகின்ற அத்தியாவசிய தொழிலாளர் நெகிழ்வுத்தன்மை தொடர்பான புதிய சட்டங்கள் மற்றும் எதிர்பார்க்கப்படும் முன்னேற்றத்திற்கு நிறுவனங்கள் மற்றும் தொழிற்சங்கங்களின் பிரதிபலிப்பு ஆகியவை மதிப்பீடு செய்யப்பட உள்ளன. பொருளாதார சூழ்நிலையில், பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் ஓரங்கள் மற்றும் லாபத்தின் குறைவு இருந்தபோதிலும், குறைந்த தொழிற்சங்கமயமாக்கலுக்கான போக்கு மற்றும் தொழிலாளர் அமைதியின்மை குறைதல் ஆகியவை தொடரும் என்பதைக் குறிக்கிறது.

இந்த 9 இழப்பீட்டு போக்குகள் 2002 ஆம் ஆண்டு நிலவரப்படி சிலியின் நிறுவன மற்றும் இழப்பீட்டு யதார்த்தத்தின் ஒரு முக்கிய பகுதியை பிரதிபலிக்கின்றன, மேலும் அவற்றின் இழப்பீடுகளின் தொழில்முறை நிர்வாகத்தை மேற்கொள்ள வேண்டியதன் அவசியத்தை தெளிவுபடுத்தும் அனைத்து நிறுவனங்களுக்கும் ஒப்பீடு மற்றும் மதிப்பீட்டு காரணிகளாக செயல்படுகின்றன. அவர்கள் ஏற்கனவே அதை செயல்படுத்தியுள்ளனர், இது அவர்களின் உத்திகள் மற்றும் நடைமுறைகள் சரியான பாதையில் உள்ளனவா அல்லது சரியானவை என்பதை சரிபார்க்க அனுமதிக்கிறது.

தற்போதைய நிறுவனங்களில் மனித வள முகாமைத்துவத்தின் புதிய பங்கு, பலதரப்பட்ட அணுகுமுறையால் வகைப்படுத்தப்பட வேண்டும், இது பல்வேறு மனித வள செயல்முறைகளை நிறுவனங்களின் முக்கிய குறிக்கோள்கள் மற்றும் உத்திகளுக்குத் தழுவுவதைப் பற்றி சிந்திக்கிறது, இழப்பீட்டு மேலாண்மை முன்னுரிமை மற்றும் அடித்தள இடத்தைப் பிடித்துள்ளது., மக்களின் உந்துதல்கள், திறமைகள், நடத்தைகள் மற்றும் செயல்திறனை நிறுவன இலக்குகளுடன் இணைப்பதில் மிகவும் வழிகாட்டும், பயனுள்ள மற்றும் தொடர்ச்சியான தாக்க உத்திகளில் ஒன்றாகும்.

சாண்டியாகோ, ஆகஸ்ட் 2002

நூலியல் மற்றும் குறிப்புகள்

• அச்சிடப்பட்டது. ஈ. (2002). ஒரு தொழில்முறை நிகழ்ச்சி நிரலின் பரிணாமம். மனித வளத்தில் மேலாண்மை Nº 1, 6-7. எல் டியாரியோ.ஆஷ்பி, எஃப். & பெல், ஏ. (2001). சிறப்பைத் தழுவுதல். பாரமஸ், என்.ஜே: ப்ரெண்டிஸ் ஹால் பிரஸ் பப்ளிஷர்ஸ்.பெக்கர், பி., ஹுசலிட், எம்., & உல்ரிச், டி. (2001). மனித வள ஸ்கோர்கார்டு. பாஸ்டன், எம்.ஏ: ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பிரஸ். பெல்ச்சர், ஜே. (1991). இலாப பகிர்வு. புவெனஸ் அயர்ஸ்: க்ரூனிகா வெர்கரா.பிரூக்கிங், ஏ. (1997). அறிவுசார் மூலதன. பியூனஸ் அயர்ஸ்: பைடஸ்.புர், எஸ். (1993). XXI நூற்றாண்டுக்கு முன்னர் அப்பல்லோ மற்றும் டியோனிசோஸ். சாண்டியாகோ: எடிட்டோரியல் லார்ட் கோக்ரேன்.கோலின்ஸ், ஜிம் (2001). பெரியது நல்லது. நியூயார்க், NY.: ஹார்பர் பிசினஸ். சிங்கோஸ், பி. (1997). செயல்திறனுக்காக செலுத்துதல்: இழப்பீட்டு நிர்வாகத்திற்கான வழிகாட்டி. நியூயார்க், NY: ஜான் விலே & சன்ஸ், எஸ்டீவ்ஸ், ஆர். (2001, ஜூலை). மூலோபாய கூட்டணி மற்றும் பங்கேற்பு மேலாண்மை.சிலி, சாண்டியாகோ, உளவியலின் XXVIII இன்டர்-அமெரிக்கன் காங்கிரஸில் வழங்கப்பட்ட காகிதம். ஒரு பணியிடத்தைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது முன்னுரிமை அளிக்கும் காரணிகள் (2002, ஆகஸ்ட் 18). மெர்குரி, ப. டி 29. ஃபெர்னாண்டஸ், எஃப். (2002). நிலைத்தன்மை: இருக்க வேண்டும் அல்லது இருக்கக்கூடாது. மனிதவள விருப்பத்தேர்வு இதழ், எண் 56, 12-16. ஃபெர்னாண்டஸ், ஐ. (2001, ஜூலை). சிலி சந்தையில் இழப்பீட்டு போக்குகள். XXVIII இன்டர்-அமெரிக்கன் காங்கிரஸ் ஆஃப் சைக்காலஜி, சாண்டியாகோ, சிலி. ஃபெர்னாண்டஸ், ஐ. & பேஸா, ஆர். (2002) இழப்பீட்டு மேலாளராக நிறுவன உளவியலாளர். தற்கால உளவியல், ப்ளூ சீரிஸ், எண் 1, ஸ்கூல் ஆஃப் சைக்காலஜி, யுனிவர்சிடாட் அடோல்போ இபீஸ்..ஃப்ளனெரி, டி., ஹோஃப்ரிச்ச்டர், டி. & பிளாட்டன், பி. (1997). மக்கள், ஊதியம் மற்றும் செயல்திறன். பியூனஸ் அயர்ஸ்: பைடஸ் கிராஸ், எஸ். (1995). அணிகளுக்கு இழப்பீடு. நியூயார்க், NY: அமகோம்.காப்லான், ஆர். & நார்டன், டி. (2000).சமப்படுத்தப்பட்ட ஸ்கோர்கார்டு. பார்சிலோனா: எடிசியோனஸ் கெஸ்டியன் 2000. எம்.சி ஆடம்ஸ், ஜே. (1996). வெகுமதி திட்ட நன்மை. சான் பிரான்சிஸ்கோ, கலிபோர்னியா: ஜோஸ்ஸி-பாஸ். மைக்கேல்ஸ், ஈ., ஹேண்ட்ஃபீல்ட்-ஜோன்ஸ், எச். & ஆக்செல்ரோட், பி. (2001). திறமைக்கான போர். பாஸ்டன், எம்.ஏ: ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பிரஸ்.ரைனேரி. ஏ. (2002). அமைப்புக்குள் மனிதவள அலகு நிலைப்படுத்தல். மனித வளத்தில் மேலாண்மை Nº 11, 7-13. தி ஜர்னல்.ரிடெர்ஸ்ட்ரேல், ஜே. & நோர்ட்ஸ்ட்ரோம், கே. (2000). வேடிக்கையான வணிகம். ஸ்பெயின்: ப்ரெண்டிஸ் ஹால்.ராக், எம். (1972). ஊதிய மற்றும் சம்பள நிர்வாகத்தின் கையேடு. நியூயார்க், NY.: மெக்ரா ஹில், சன்ஹுவேஸா, ஆர். (2002). மூத்த நிர்வாகத்திற்கான வருடாந்திர போனஸ் மற்றும் சலுகைகள். பொருளாதாரம் மற்றும் நிர்வாக இதழ் Nº 143, 17-20. பொருளாதார மற்றும் நிர்வாக அறிவியல் பீடம், யுனிவர்சிடாட் டி சிலி.ஜே. (1996). வெகுமதி திட்ட நன்மை. சான் பிரான்சிஸ்கோ, கலிபோர்னியா: ஜோஸ்ஸி-பாஸ் மைக்கேல்ஸ், ஈ., ஹேண்ட்ஃபீல்ட்-ஜோன்ஸ், எச். & ஆக்செல்ரோட், பி. (2001). திறமைக்கான போர். பாஸ்டன், எம்.ஏ: ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பிரஸ்.ரைனேரி. ஏ. (2002). அமைப்புக்குள் மனிதவள அலகு நிலைப்படுத்தல். மனித வளத்தில் மேலாண்மை Nº 11, 7-13. தி ஜர்னல்.ரிடெர்ஸ்ட்ரேல், ஜே. & நோர்ட்ஸ்ட்ரோம், கே. (2000). வேடிக்கையான வணிகம். ஸ்பெயின்: ப்ரெண்டிஸ் ஹால்.ராக், எம். (1972). ஊதிய மற்றும் சம்பள நிர்வாகத்தின் கையேடு. நியூயார்க், NY.: மெக்ரா ஹில், சன்ஹுவேஸா, ஆர். (2002). மூத்த நிர்வாகத்திற்கான வருடாந்திர போனஸ் மற்றும் சலுகைகள். பொருளாதாரம் மற்றும் நிர்வாக இதழ் Nº 143, 17-20. பொருளாதார மற்றும் நிர்வாக அறிவியல் பீடம், யுனிவர்சிடாட் டி சிலி.ஜே. (1996). வெகுமதி திட்ட நன்மை. சான் பிரான்சிஸ்கோ, கலிபோர்னியா: ஜோஸ்ஸி-பாஸ் மைக்கேல்ஸ், ஈ., ஹேண்ட்ஃபீல்ட்-ஜோன்ஸ், எச். & ஆக்செல்ரோட், பி. (2001). திறமைக்கான போர். பாஸ்டன், எம்.ஏ: ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பிரஸ்.ரைனேரி. ஏ. (2002). அமைப்புக்குள் மனிதவள அலகு நிலைப்படுத்தல். மனித வளத்தில் மேலாண்மை Nº 11, 7-13. தி ஜர்னல்.ரிடெர்ஸ்ட்ரேல், ஜே. & நோர்ட்ஸ்ட்ரோம், கே. (2000). வேடிக்கையான வணிகம். ஸ்பெயின்: ப்ரெண்டிஸ் ஹால்.ராக், எம். (1972). ஊதிய மற்றும் சம்பள நிர்வாகத்தின் கையேடு. நியூயார்க், NY.: மெக்ரா ஹில், சன்ஹுவேஸா, ஆர். (2002). மூத்த நிர்வாகத்திற்கான வருடாந்திர போனஸ் மற்றும் சலுகைகள். பொருளாதாரம் மற்றும் நிர்வாக இதழ் Nº 143, 17-20. பொருளாதார மற்றும் நிர்வாக அறிவியல் பீடம், யுனிவர்சிடாட் டி சிலி.திறமைக்கான போர். பாஸ்டன், எம்.ஏ: ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பிரஸ்.ரைனேரி. ஏ. (2002). அமைப்புக்குள் மனிதவள அலகு நிலைப்படுத்தல். மனித வளத்தில் மேலாண்மை Nº 11, 7-13. தி ஜர்னல்.ரிடெர்ஸ்ட்ரேல், ஜே. & நோர்ட்ஸ்ட்ரோம், கே. (2000). வேடிக்கையான வணிகம். ஸ்பெயின்: ப்ரெண்டிஸ் ஹால்.ராக், எம். (1972). ஊதிய மற்றும் சம்பள நிர்வாகத்தின் கையேடு. நியூயார்க், NY.: மெக்ரா ஹில், சன்ஹுவேஸா, ஆர். (2002). மூத்த நிர்வாகத்திற்கான வருடாந்திர போனஸ் மற்றும் சலுகைகள். பொருளாதாரம் மற்றும் நிர்வாக இதழ் Nº 143, 17-20. பொருளாதார மற்றும் நிர்வாக அறிவியல் பீடம், யுனிவர்சிடாட் டி சிலி.திறமைக்கான போர். பாஸ்டன், எம்.ஏ: ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் பிரஸ்.ரைனேரி. ஏ. (2002). அமைப்புக்குள் மனிதவள அலகு நிலைப்படுத்தல். மனித வளத்தில் மேலாண்மை Nº 11, 7-13. தி ஜர்னல்.ரிடெர்ஸ்ட்ரேல், ஜே. & நோர்ட்ஸ்ட்ரோம், கே. (2000). வேடிக்கையான வணிகம். ஸ்பெயின்: ப்ரெண்டிஸ் ஹால்.ராக், எம். (1972). ஊதிய மற்றும் சம்பள நிர்வாகத்தின் கையேடு. நியூயார்க், NY.: மெக்ரா ஹில், சன்ஹுவேஸா, ஆர். (2002). மூத்த நிர்வாகத்திற்கான வருடாந்திர போனஸ் மற்றும் சலுகைகள். பொருளாதாரம் மற்றும் நிர்வாக இதழ் Nº 143, 17-20. பொருளாதார மற்றும் நிர்வாக அறிவியல் பீடம், யுனிவர்சிடாட் டி சிலி.ப்ரெண்டிஸ் ஹால். ராக், எம். (1972). ஊதிய மற்றும் சம்பள நிர்வாகத்தின் கையேடு. நியூயார்க், NY.: மெக்ரா ஹில், சன்ஹுவேஸா, ஆர். (2002). மூத்த நிர்வாகத்திற்கான வருடாந்திர போனஸ் மற்றும் சலுகைகள். பொருளாதாரம் மற்றும் நிர்வாக இதழ் Nº 143, 17-20. பொருளாதார மற்றும் நிர்வாக அறிவியல் பீடம், யுனிவர்சிடாட் டி சிலி.ப்ரெண்டிஸ் ஹால். ராக், எம். (1972). ஊதிய மற்றும் சம்பள நிர்வாகத்தின் கையேடு. நியூயார்க், NY.: மெக்ரா ஹில், சன்ஹுவேஸா, ஆர். (2002). மூத்த நிர்வாகத்திற்கான வருடாந்திர போனஸ் மற்றும் சலுகைகள். பொருளாதாரம் மற்றும் நிர்வாக இதழ் Nº 143, 17-20. பொருளாதார மற்றும் நிர்வாக அறிவியல் பீடம், யுனிவர்சிடாட் டி சிலி.

அசல் கோப்பைப் பதிவிறக்கவும்